▲ 대우건설 로고대우건설(대표이사 백정완)은 2024년 상반기 경영실적(연결기준, 잠정집계)이 매출 5조 3088억 원으로 전년 동기 5조 8795억 원 대비 9.7% 감소했다고 밝혔다.상반기 영업이익 2196억 원, 당기순이익 1880억 원을 기록했다. 2분기 매출액은 2조 8215억 원, 영업이익은 1048억 원, 당기순이익은 965억 원을 기록했다.매출액을 사업부문별로 살펴보면 △주택건축사업 부문 3조 4754억 원 △토목사업 부문 1조 883억 원 △플랜트사업 부문 5684억 원 △기타연결종속 부문 1767억 원의 매출을 기록했다.영업이익은 전년 동기 3944억 원 대비 44.3% 감소한 2196억 원을 기록했다. 지속되는 고금리 및 원가율 상승과 현장 수의 감소 영향으로 매출액 감소 및 수익성이 악화되어 상반기 영업이익이 줄어들었다.상반기 신규 수주는 4조 4008억 원을 기록했다. 1분기에 성남 수진1구역 재개발(7793억원), 인천 초저온 물류센터(4482억 원) 등 대형 프로젝트 수주를 비롯해 2분기에 여의도 공작아파트재건축(5704억 원), 대장~홍대 광역철도(2896억 원), 동탄2 A76-2BL(2226억 원) 민간참여 공공주택사업 등을 수주했다.2024년 상반기 말 기준 44조 9888억 원의 수주잔고를 보유하고 있다. 이는 연간 매출액과 비교하면 3.9년 치 일감에 해당된다.대우건설 관계자는 “최근 대우건설이 팀코리아로 참여한 체코 원전 사업에 우선협상대상자로 선정되며 대규모 해외 수주의 신호탄을 쐈다. 하반기에는 투르크메니스탄 비료 플랜트를 비롯해 베트남 타이빈성(Thai Binh) 끼엔장(Kien Giang) 신도시 개발사업, 리비아 재건사업, 이라크 Al Faw 항만 해군기지 등 준비된 대형 프로젝트들의 수주가 가시화 될 것으로 보여 연말까지 실적 개선이 기대된다”고 말했다. 

삼성물산은 삼성그룹의 모기업으로 창업자 이병철 회장이 1938년 대구에서 설립한 삼성상회가 그 효시다. 설립 당시에는 국내 청과류와 건어물을 중국과 일본 등지에 수출하는 단순 중개상에 불과했지만 그 뒤 삼성물산공사로 개칭해 국제무역의 범위를 미국과 유럽에까지 넓혔다.1952년 1월 현재의 삼성물산주식회사로 개칭해 오늘에 이르고 있으며 주요 사업은 자원개발·철강·화학·전자재료·섬유 등을 중심으로 한 상사 부문과 건축·토목·플랜트 등을 중심으로 한 건설 부문으로 구성돼 있다.건설 부문의 경우 현대건설, 대림산업, 대우건설, GS건설 등과 치열하게 경쟁하고 있으며 2014년 글로벌 포춘 500대 기업 중 460위, 한국기업 중 15위를 차지했다. 삼성물산의 기업개요는 표 1과 같다.▲ 삼성물산의 개요 [출처=iNIS]◇ 작년과 비교해 상사 부문과 건설 부문 모두 크게 실적 호전2013년 최악의 실적을 기록한 삼성물산은 올해는 작년과 비교해 매출과 영업이익이 각각 25.4%, 63.8% 증가했다.상사 부문에서도 철강과 화학품목에서 수익성이 개선됐으며 오스트레일리아 등 해외 건설프로젝트에서 본격적으로 공사가 진행돼 건설 부문 실적도 호전된 것으로 드러났다.올 하반기에도 수주 가능한 해외 프로젝트가 집중돼 있어 기대감을 드러내고 있는 삼성물산의 경영 현황을 파악하기 위해 부문별 특징, 경쟁력, 매출, 영업이익, 순이익 등을 살펴봤다.첫째, 삼성물산의 주요사업 내용을 살펴보면 삼성물산의 사업부문은 크게 건설 부문과 상사 부문으로 나눌 수 있다. 건설 부문은 국내외의 건축, 플랜트, 주택 분야의 사업을 하고 있고, 마이닝, 헬스케어, Aviation 등 신사업을 육성하고 있다.상사 부문은 그동안 자원개발, 철강, 화학, 산업소재 등 다양한 방면에서 국제무역을 추진하면서 트레이딩과 오거나이징 모델에서 경쟁력 강화에 주력하고 있다.삼성물산은 복합화력발전소, 문화시설, 광산개발, 각종 플랜트구축 등으로 사업영역이 확장되면서 매출도 호조를 보이고 있다. 현재 계열회사는 74개로 그 중 상장사는 17개이고 비상장사는 57개에 이른다.둘째, 삼성물산의 2013년 실적은 2012년에 비해 영업이익과 순이익이 크게 감소한 것이 특징이다. 매출은 표2에서와 같이 2013년 약 18조8446억원을 기록해, 전년 대비 약 9.3% 증가했다.영업이익은 2013년 약 2657억원으로, 전년 대비 35.8% 크게 감소했다. 순이익도 2012년에 비해 2013년에 크게 감소해 약 1401억원으로, 전년 대비 약 66.3% 감소했다. 이러한 실적은 경기침체의 영향뿐만 아니라 특히 해외시장 수주에 있어 저가수주 여파로 인한 결과다.하지만 최근 발표된 올해 상반기 실적발표에선 삼성물산뿐만 아니라 현대건설, 대림산업, 대우건설, GS건설 등 상장 5대 건설회사 모두 양호한 실적을 달성했다.특히 삼성물산은 상반기 매출 7조2342억원, 영업이익 2403억원의 성과를 기록했다. 지난해 같은 기간과 비교해 각각 25.4%, 63.8% 증가한 실적이다. 오스트레일리아 로이힐프로젝트, 캐나다 온타리오 신재생에너지 발전사업 등 해외 프로젝트가 본격화되면서 매출과 영업이익이 크게 증가했다.전문가들은 현재 좋은 실적을 보이고 있는 것은 해외시장 수주 덕분인데 작년과는 달리 올해에는 수익성 높은 수주에 집중한 결과로 앞으로도 당분간은 이러한 실적을 이어갈 것으로 전망하고 있다.▲ 삼성물산의 주요지표 [출처=iNIS]셋째, 삼성물산의 경쟁력으로 적극적인 시장개척과 프로젝트 오거나이징 능력을 들 수 있다. 우선 삼성물산 건설부문은 프런티어 시장을 개척해 지속 가능한 성장에 박차를 가하고 있다.초고층 건물 및 발전플랜트 등 삼성물산이 강점을 갖추고 있는 사업에서 더 강도 높게 진행 중이다. 시장 다각화 역시 지속 가능한 성장을 위한 삼성물산의 핵심 전략인데 최근 서북아프리카와 북아시아 등 고성장 중인 프런티어 시장 진출에 성공해 새로운 성장동력을 얻었다는 평가를 받고 있다.지난 2월 북아프리카 시장에도 성공적으로 진출했는데 이번에 수주한 알제리 복합화력발전 플랜트 건설은 공사금액이 1조 원을 넘어 시장의 높은 관심을 받았다.삼성물산의 상사 부문은 산업소재 트레이딩 사업과 함께 발전 및 플랜트 분야의 프로젝트 오거나이징(Project Organizing) 사업을 추진 중이다.프로젝트 오거나이징 사업이란 상사의 핵심 경쟁력인 글로벌 네트워크와 마케팅, 금융 등을 총동원해 사업을 발굴하고, 발굴한 사업에 대해 고객에게 종합 솔루션을 제공함으로써 새로운 수익을 창출하는 모델이다.그 대표적인 예로는 캐나다 온타리오 신재생에너지 발전사업을 들 수 있다. 이 사업은 캐나다 온타리오 주에 1369MW 급의 풍력과 태양광 발전단지를 조성하는 것으로 총 사업 규모가 US$ 50억달러(약 5조1800억원)에 달한다.이 사업은 지난 2008년 삼성물산이 온타리오 주 정부가 화석연료를 대체할 수 있는 청정에너지원 확보와 일자리 창출 등에 높은 관심을 두고 있다는 사실을 알아내면서 시작됐다.삼성물산은 신재생에너지 클러스터 조성안을 제안해 온타리오 주 정부로부터 예정에도 없던 사업을 수주 받을 수 있었다. 이처럼 삼성물산은 끊임없는 해외 활동으로 글로벌 경영 환경 변화에 적극 대응하고 경쟁력 극대화에 노력하고 있다. ◇ 발전·광산·헬스케어 등으로 미래성장 동력 확보 위해 노력삼성물산이 최근 몇 년간 달라진 점 가운데 하나가 수주분야가 다양해진 것을 들 수 있다. 삼성물산은 민자발전사업(IPP)을 중심으로 광산 개발 연계 인프라 사업, 헬스케어 사업 등으로 수주영역을 확대하고 있다.삼성물산은 2010년 국내 건설사 최초로 US$ 28억달러(약 2조9400억원) 규모의 사우디아라비아 쿠라야 민자발전소 건설공사를 수주했다. 작년에는 사우디아라비아에서 총 US$ 12억달러(약 1조3000억원) 규모의 라빅2 민자발전 프로젝트를 수주했다.IPP는 민간업체가 투자자를 모집해 발전소를 짓고 일정 기간 발전소를 소유와 운영을 하면서 전력을 판매해 수익을 올리는 방식이다. 삼성물산은 시공능력뿐만 아니라 금융조달 등 디벨로퍼 역량까지 확보하고 있다.작년 광산개발 연계 인프라 수주물량이 늘어났는데 삼성물산은 지난 5월 US$ 58억달러(약 6조4113억원) 규모의 오스트레일리아 로이힐 철광석 처리플랜트와 340km의 철도 및 항만 인프라건설 프로젝트를 수주했다.또 작년 5월에는 세계 최대 석탄 광산이 있는 몽골 타반톨고이에서도 철도 공사를 US$ 4억8000만달러(약 5000억원)에 수주했다.헬스케어 분야도 계속 추진 중인데 삼성물산은 터키 정부가 발주한 병원 건립 민간 투자사업 우선협상 대상자로 선정돼 추진 중에 있는데 이는 터키 수도 앙카라 동남부 가지안테프 지역에 연면적 54만㎡ 규모의 초대형 병원을 건립하는 프로젝트다.최근 삼성물산은 동종업계 라이벌인 현대건설과 국내 1등 건설회사 자리를 두고 치열한 경쟁을 펼치고 있다. 두 기업 모두 나란히 전년 실적을 훌쩍 뛰어넘는 상반기 실적을 발표했는데 삼성물산 건설 부문(이하 삼성물산)은 7조2342억원을 기록해 전년보다 25.4% 오른 매출을 기록했다.현대건설도 상반기 7조9천934억원의 매출을 기록해 작년 같은 기간 대비 26.2% 상승했다. 상반기 영업이익은 현대건설이 조금 앞선 상황인데 현대건설의 상반기 영업이익은 4천672억원으로 전년대비 23.2% 증가했으며 삼성물산의 상반기 영업이익은 2천403억원이었지만 전년 동기보다 63.8%나 증가했다.삼성물산이 국내외에서 다양한 사업을 펼치면서 미래성장 동력을 확보하고 있는 것이다. 사업 분야뿐만 아니라 사업 국가도 적극적으로 확대하고 있다.2012년 카타르·홍콩·몽골에 진출한 데 이어 작년엔 아프리카 모로코·호주·캐나다·영국 등으로 진출 지역을 늘리고 있다. 올해에는 미국 등 선진시장 진출에도 적극적으로 나서고 있는데 선진 건설시장의 엄격한 공사관리와 글로벌 건설사 등과의 협업 등을 통해 경쟁력이 강화될 것으로 전망된다.하지만 국내 건설시장은 이미 성숙기를 지나 쇠퇴기에 진입했고, 상사 사업도 글로벌 기업들과의 충분하게 경쟁할 정도의 역량은 아직 확보하지 못했다는 평가를 받고 있다.

 금호아시아나그룹(이하 금호)는 박인천 회장이 1946년에 시작한 택시사업에서 출발한다. 금호고속, 금호타이어, 금호석유화학, 아시아나항공 등 운송관련 분야로 특화시켜 성장했지만, 무리한 M&A로 그룹이 위기에 직면해 있다.두산그룹과 마찬가지로 형제가 순번제로 회장을 맡는 등 돈독한 형제애를 강조했지만 형제간의 분쟁으로 분리되는 수순을 밟고 있다. 뒤늦게 시작한 항공업을 책임지고 있는 아시아나항공의 좋은 이미지 덕분에 경영부실과 관계없이 구직자의 높은 관심을 끌어내고 있다. ◇ 금호의 주요 계열사와 평가대상 기업금호의 계열사를 표1와 같이 화학/타이어, 운송/물류/서비스, 건설 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 금호의 주요 계열사와 평가대상]화학/타이어 부문계열사는 금호타이어, 금호석유화학, 금호피앤비화학, 금호미쓰이화학, 금호폴리켐 등이다. 금호타이어는 그룹의 간판기업이고 한국타이어, 넥센타이어와 더불어 타이어업계 대표기업이다. 타이어 업계는 미쉐린, 브릿지스톤, 굿이어 Big3업체가 전세계 시장의 절반을 점유하고 있어 글로벌 경쟁력을 확보하기 어려운 산업이다.금호석유화학은 타이어제조에 사용되는 합성고무와 산업재로 활용되는 합성수지를 제조/판매하는 회사다. 화학/타이어 부문에서 산업의 중요도와 성장성을 감안해 금호타이어와 금호석유화학을 평가대상으로 선정했다. 금호석화는 금호에서 계열분리를 추진 중이지만 아직 완료되지 않아 포함시켰다.운송/물류/서비스 부문계열사는 아시아나항공, 금호고속, 금호리조트, 아시아나IDT, 아시아나애바카스, 금호개발상사, 금호터미널, 아스공항, 에어부산 등이 있다. 아시아나항공은 대한항공에 이어 운송허가를 받은 항공사로 서비스를 무기로 단기간에 급성장했다.금호고속은 고속버스 운송업을 하고, 금호터미널은 고속버스터미널을 운영한다. 아시아나항공의 종속회사인 아이아나 IDT는 IT개발 업무, 아스공항은 지상운항보조 업무, 에어부산은 저가항공사이다. 운송/물류/서비스 부문에서는 주요 지배회사인 아시아나항공이 평가됐다.건설 부문계열사는 금호산업이 있다. 금호산업은 건설업을 하고 있으며 어울림이라는 아파트브랜드로 분양사업도 하고 있다. 건설업 자체가 부동산 경기침체로 불황에 직면해 있으며, 금호산업이 도급 순위 16위 정도에 불과해 주요 건설사에 포함되지 않는다. 하지만 주요 계열사로 자리매김하고 있어 평가대상으로 삼았다. ◇ 집념을 가지고 낙관을 극복해 목표를 달성하겠다는 의지 피력금호의 미션(mission)은 ‘금호아시아나그룹 이해관계자의 삶의 질 향상’이고, 이해관계자란 직원, 고객, 주주, 협력사, 사회를 말한다.  금호의 정신은 집념(執念)으로 그룹의 역사 속에 면면히 내려오는 창업정신이라고 한다.집념은 어떤 일을 추진함에 있어서 여러 개의 대안 중 최적의 방안을 찾아내어 어려운 난관과 역경에도 굴하지 않고 목표를 달성하는 것을 의미한다. 한번 세운 목표는 기필코 달성하고자 하는 열정과 끈기를 요구한다.금호의 인재경영관은 기업의 주체는 바로 사람이고‘기업은 곧 인격체’다. 가장 합리적이고 공정한 인사관리체제를 구축하고자 노력하고 있다. 인재상은 ‘Right People, 성실하고 부지런한 사람, 연구하고 공부하는 사람, 진지하고 적극적인 사람’이다.성실하고 부지런한 사람은 정직하고 근면하며, 조직과 자신의 발전을 위해 매사에 꾸준히 노력하고 행동이 빠르다. 연구하고 공부하는 사람은 조직과 자신의 발전을 위해 매사 깊이 생각하고 연구하며 공부함으로써 개선과 변화를 추진한다. 진지하고 적극적인 사람은 책임감과 진지한 자세로 조직과 자신의 발전을 위해 매사에 솔선수범하며 열정적으로 목적한 바를 끝까지 추진한다.인사제도는 성과주의 인사, 발탁승격제도로 구성돼 있다. 성과주의 인사는 기존의 평등성 개념을 탈피해 업적과 능력, 직무의 난이도에 따른 차별보상 제도를 말한다. 모든 제도를 역량과 업적을 중심으로 체계화하고 있다.발탁승격 제도는 연공(seniority)에서 탈피해 역할(role) 중심의 신 직급체계를 도입해 우수인재를 조기에 발탁하는 것을 말한다. 기존에 사원에서 부장까지 승진하려면 15년이 소요되었지만 발탁승격 제도로 인해 최단 10년으로 단축되었다.인재를 양성하기 위해 자기계발을 독려하고 있다. 업무 개시 전 1시간 동안 자율학습을 하도록 권장하고, 다양한 내부강의 프로그램도 개설해 운용한다. 다른 그룹과 마찬가지로 전문가 양성, 사내공모제도, 지역전문가 제도도 있다.직원의 역량개발이 기업의 성패와 직결된다는 인식하고 있다. 이렇게 양성된 직원은 직업에 대한 윤리의식이 투철하고, 맡은 바 임무에 책임의식을 갖춘 프로가 된다. 팀워크를 강화하기 위해 해병대 캠프도 진행하고 있다.금호는 기업이 임직원에게 또 하나의 가정이라는 인식될 수 있도록 사람을 중시하고 편안한 조직생활을 할 수 있도록 배려하고 있다. 미국에서 ‘위대한 직장(GWP)’의 개념이 도입될 때 즐거운 직장생활을 전제조건으로 삼았는데 금호가 일부 이해하고 노력하고 있는 것으로 보인다. 운송업도 고객에 대한 서비스가 중요하고, 서비스는 임직원의 마음에서 우러나온 태도(attitude)에서 출발한다는 것을 파악한 것으로 판단된다. ◇ 캐빈서비스, 운항, 정비 등의 직무희망자에게 아시아나항공은 매력적▲ [표 2. 평가대상 기업의 점수 비교] 금호는 운송업으로 착실하게 성장하다가 대우건설, 대한통운 등 덩치가 큰 기업을 무리하게 M&A하다가 위기를 경험했다. 경영실패에 대한 책임을 누가 질 것인지에 대한 논란은 형제간의 분란을 초래했다.뒤늦게 시작한 항공운송업이 효자 노릇을 하면서 그룹명칭도 금호그룹에서 금호아시아나그룹으로 바꾸게 만들었다. 최근 대주주가 경영권을 회복하면서 반전의 기회를 노리고 있지만 대내외적 여건이 좋지 않아 전망은 불투명하다.평가대상으로 선정된 금호타이어, 금호석화, 아시아나항공, 금호산업 등 4개 계열사 중 구직자의 관점에서 가장 우량한 기업은 금호석유화학이다. 금호석유화학의 사업이 금호타이어와 밀접하게 연관돼 있어 제약사항이 있지만 개별적으로 평가하면 급여/복지/승진, 수익성, 자기계발/교육, 성장성 등의 차원에서 금호타이어보다 더 높은 점수를 획득했다.브랜드 이미지 차원만 금호타이어보다 낮았다. 금호석유화학이 계열분리를 완료하면 금호타이어와 우호적인 관계가 유지되는지 여부에 따라 수익성, 성장성 등의 차원이 영향을 받고, 결국 급여부문도 조정될 가능성이 높다.2번째 높은 점수를 획득한 아시아나항공은 급여, 수익성, 브랜드 이미지 차원에서 좋은 점수를 획득했다. 후발사업자로 출발했지만 과감한 혁신과 서비스마인드로 선발업체인 대한항공을 추격했고, 참신한 이미지를 확보했다.금호타이어는 한국타이어에 이어 국내 시장점유율 2위 기업이지만, 세계적인 경쟁력을 확보하지는 못했다. 금호타이어는 자기계발/교육, 성장성 차원의 점수가 낮았다. 타이어산업 자체가 전문기술보다는 대규모 설비투자로 인한 장치산업이라는 점이 감안됐다. 금호산업은 도급순위 16위의 건설업체로 성장성, 수익성, 경쟁력, 브랜드 이미지 등 대부분의 영역에서 낮은 평가를 받았다.금호는 호남의 대표기업으로 DJ정부, 노무현 정부 들어 급격한 확장을 했지만 2008년 글로벌 금융위기로 타격을 받았다. 금호타이어가 중국, 베트남 등지에서 실적이 호전되고 있지만 경영정상화까지는 가야 할 길이 멀다.항공업계에서 캐빈서비스, 운항, 정비 등의 직무를 선택하고자 하는 구직자라면 아시아나항공이 매력적이다. 금호타이어와 금호석유화학은 일반관리보다는 연구개발직무를 선호하는 구직자에게 자기계발 가능성이 열려 있다. 결론적으로 금호는 좋은 그룹 이미지에 비해 구직자의 입장에서 초우량기업은 없었다.- 계속 - 

 LG그룹과 아름다운 동거를 50여 년 동안 하다가 2005년 분리 독립한 GS그룹(이하 GS)는 공기업을 제외한 재계 서열 7위다. LG그룹과 분가하면서 국내사업 위주의 에너지, 유통, 건설사업을 선택했다. 경영이념은‘고객과 함께 내일을 꿈꾸며 새로운 삶의 가치를 창조한다’로 유통관련 기업답게 고객의 가치를 가장 우선시 한다.2013년 2월 GS의 허창수 회장은 전경련 회장을 연임하기로 결정했다. GS의 사업이 박근혜 정부가 추진하는 경제민주화나 민생경제와 밀접하게 연관돼 있어 전경련 회장을 맡고 있는 허창수 회장의 그룹 경영전략이 주목을 받고 있다. ◇ GS의 주요 계열사와 평가대상 기업GS의 40여 개 달하는 계열사를 표1와 같이 지주회사, 에너지/발전, 유통/무역, 건설/기타로 구분할 수 있다.▲ [표1. GS그룹의 주요 계열사와 평가대상]에너지/발전부문 계열사는 GS에너지, GS파워, 해양도시가스, 서라벌도시가스, 경남에너지, GS플라텍, GS나노텍, GS퓨얼셀, 삼일폴리머, PCT, 대정EM, 살테비다코리아, 클린벤처21, JD홀딩스, GS칼텍스, GS엠비즈, AMCO, GS그린텍, GS파크24, GS 에코메탈, GS EPS 등이 있다.GS는 SK그룹의 에너지 사업부문과 유사하게 정제, 판매, 도시가스, 발전까지 확장한 구조를 갖고 있다. 평가대상으로 선정한 GS칼텍스는 그룹의 핵심이고 원유를 도입해 정제한 후 주유소에 판매하는 단순한 사업을 한다.유통/무역부문 계열사는 GS리테일, GS왓슨스, 후레쉬서브, GS넷비젼, GS홈쇼핑, GS 텔레서비스, GS샵티앤엠, GS글로벌, GS PLS, GS바이오, 디케이티 등이다. GS리테일은 GS 25, GS 슈퍼마켓 등 편의점과 슈퍼마켓 체인을 운영한다.GS왓슨스는 CJ의 올리브영과 같은 화장품, 편의용품 등을 판매하는 체인점이다. GS홈쇼핑은 국내 최초의 홈쇼핑업체로 출발했으나 인터넷, 모바일, 카달로그까지 사업영역을 확장했다. GS홈쇼핑은 TV, 인터넷, 카탈로그, T커머스 통합브랜드로서 GS SHOP(지에스샵)이라는 브랜드를 만들었다.무역부문의 계열사들은 두드러진 사업영역이 없다. GS의 유통부문은 롯데그룹, CJ그룹과 유사한 구조를 갖고 있고 치열하게 선두다툼을 벌이고 있다. 유통/무역부문에서는 GS리테일과 GS홈쇼핑을 평가대상 기업으로 선정했다.건설/기타부문 계열사는 GS건설, 파르나스호텔, 이지빌, 자이서비스, 지에스텍, GLS서비스, GCS플러스, BSM, GS ONM, GS스포츠, FC서울, GS칼텍스 서울 KIXX배구단 등이 있다. GS건설은 현대건설, 대우건설 등과 같이 주택, 공공인프라, 플랜트 등의 사업영역을 갖고 있으나 특별한 전문적인 영역은 없다. 파르나스호텔은 GS건설의 종속회사로서 그랜드 인터컨티넨탈, 코엑스 인터컨티넨탈을 운영하고 있는 기업이다. 배구단 등 스포츠팀은 사업적이라기보다는 홍보목적에서 운영하고 있어 기업이라고 보기는 어렵다. 건설/기타부문에서는 GS건설이 대표성을 띄고 있어 평가대상이 됐다. ◇ 회장의 인재 중시경영을 토대로 계열사별 필요한 인재상 제시GS는 그룹공채를 하지 않고, 계열사별로 필요한 인재를 채용하는 시스템을 갖고 있다. GS는 허창수 회장의 인재 중시경영을 토대로 계열사별로 필요한 인재상을 제시하고 있다.그룹의 간판기업인 GS칼텍스는 인재상으로 에너지리더십 모델을 강조한다. 에너지리더십 모델은 문화적 측면과 전략적 측면으로 구성돼 있다. 문화적 측면은 신뢰, 도전, 유연, 탁월의 조직가치를 강화시키는 것이고, 전략적 측면은 변화와 혁신, 실행을 주도하는 것이다.인사제도는 구성원의 능력이 최대한 발휘될 수 있도록 공정한 인사관리의 실행에 초점을 맞추고 있다. 인사고과에 따라 매년 점수를 부여하며 승진에 필요한 점수를 획득하면 승진한다. 인사고과에 따라 연봉상승폭이 차등 적용되며 성과가 높은 직원이 더 많은 보상을 받는다. 부서배치는 개인의 적성이 최우선적으로 고려되며 직원 스스로 경력개발을 할 수 있도록 사내공모제도도 시행하고 있다.GS리테일의 인재상은 ‘진심 어린 서비스와 창의적 사고로 고객에게 사랑 받는 최고의 전문가’이다. 채용을 결정할 때 어학성적, 자격증 등 스펙보다는 집단토론, 개별역량 면접 등에 비중을 두고 있다. 직원들의 핵심역량을 제고하기 위해 다양한 교육프로그램을 운영하고 있다. 유통업계의 리더 및 전문인으로 성장하도록 학습조직 구축, 자기주도 학습문화를 정착시키기 위해 노력하고 있다.GS 홈쇼핑은 Value No.1 온라인 커머스 리더를 지향하고 있다. 인재상은 고객의 입장에서 고객 중심으로 업무를 해결하는 인재, 변화를 두려워하지 않고 혁신을 주도하는 인재, 상호협력을 통해 윈윈(win-win) 을 만들어 내는 인재 등이다.직원이 가져야 할 자질은 고객중심, 혁신주도, 파트너십 등이다. 고객중심은 고객 입장에서 생각하고 고객만족을 위해 행동하도록 한다. 혁신주도는 창의적이고 열정적인 자세로 혁신을 리딩하도록 만든다. 파트너십은 존경과 배려로 파트너와의 협력관계를 유지하도록 한다.GS건설의 인재상은 창의적 기업가 정신(Creative Entrepreneurship)이다. 직원의 역량개발을 위해 신(新)인재육성시스템을 운영하고 강의식 교육보다는 체험프로그램을 도입하고 있다. 교육체계는 Best School, First School, G-School로 구성돼 있다. Best School은 직무능력 개발을 목표로 하고, First School은 공통역량 및 경영능력 개발을 목표로 한다. G-School은 글로벌 사업수행 역량을 개발하기 위해 인재를 양성한다. ◇ GS리테일, GS홈쇼핑 모두 MD, 마케팅 등의 직무가 유리▲ [표 2. 평가대상 기업의 점수비교]GS가 2005년 LG에서 분가하면서 재무, 회계 등 관리업무를 주로 하던 허씨들이 경영을 제대로 할 수 있을지 의문을 가진 전문가들이 많았다. 이런 약점을 가진 허씨들은 해외와 연관성이 낮은 내수업종인 정유, 유통, 건설을 선택했다.LG의 전자, 화학 관련 계열사보다 기술개발이나 해외마케팅 등의 위험부담을 안을 필요가 적다. GS의 허창수 회장은 다른 그룹의 회장들이 고사하던 전경련 회장을 맡아 무난하게 임무를 수행하면서 무명의 경영자에서 유명인사로 등극했다. GS의 평가대상 기업은 대표성을 띄고 있는 GS칼텍스, GS리테일, GS홈쇼핑, GS건설인데 이중 GS홈쇼핑이 가장 좋은 평가를 받았다.GS칼텍스는 SK에너지에 비해 규모나 시장점유율이 낮기는 하지만 공동 대주주인 쉐브론(Chevron)의 해외영업망을 활용하면서 해외사업의 취약점을 보완하고 있다. GS칼텍스는 윤리경영, 기업문화에서 낮은 점수를 받았고, 급여/복지/승진, 경쟁력, 브랜드 이미지에서 높은 평가를 받았다.정유업계 자체가 고유가에도 불구하고 실적이 좋아 신입사원의 급여도 다른 기업의 부장급에 준할 정도로 높다. 자기계발/교육, 성장성, 수익성은 보통 수준을 유지했다.유통부문의 GS리테일과 GS홈쇼핑은 윤리경영, 기업문화, 자기계발/교육에서 낮은 평가를 받았다. 반면에 GS리테일은 프라이드, 경쟁력, 브랜드 이미지에서 좋은 점수를 보였고, GS홈쇼핑은 급여/복지/승진, 성장성, 수익성의 차원 점수가 높았다.평가대상 기업 중 GS리테일이 가장 낮은 점수를 받았지만 GS칼텍스, GS건설과 유사한 수준이다. GS건설은 국내 수위의 건설업체답게 모든 영역에서 고르게 점수를 받았지만 국내건설업 자체가 비윤리적인 경영을 하고 시장이 침체되어 있다는 점이 부정적으로 작용했다.종합적으로 GS는 LG에서 분사한 이후 주력계열사와 연관된 사업부문으로 계열사를 확장하고 있지만 특별히 두드러진 기업은 없다. 그렇다고 LG전자와 LG디스플레이 등과 같이 수익성이 악화된 기업도 없다.정유, 유통, 건설 모두 사업적으로 R&D를 해야 할 필요성이 낮아 연구개발직무에게는 그다지 매력적이지 못하다. GS는 홈쇼핑, 유통 등의 산업에서 마케팅, 영업기획의 커리어를 개발하고자 하는 구직자에게는 롯데그룹, CJ그룹과 마찬가지로 매력적인 그룹이라고 볼 수 있다. - 계속 -

 CJ그룹(이하 CJ)은 이병철 전 삼성 창업주의 사망 후 1990년 삼성그룹에서 분가한 제일제당을 모체로 한 기업집단이다. 이병철 회장의 장남이자, 동생인 삼성 이건희 회장과 경영권분쟁에서 밀린 이맹희의 아들 이재현이 회장으로 있다.분사한 후 사업다각화를 하면서 2002년 CJ그룹으로 개명했고, 2007년 지주회사체제를 갖췄다. 제일제당을 기반으로 식품, 유통, 엔터테인먼트, 물류 등으로 사업을 확장하면서 중견그룹으로 성장했다. 최근 삼성과 경합을 벌여 대한통운까지 인수하면서 외형을 키웠고, 나름 재도약의 발판을 마련한 것이라는 평가를 받는다. ◇ CJ의 주요 계열사와 평가대상 기업CJ의 계열사는 표1과 같이 지주회사, 식품 & 식품서비스, 신유통, 엔터테인먼트 & 미디어, 생명공학, 인프라 등 6가지 계열로 구분할 수 있다.▲ 표1. CJ그룹의 주요 계열사와 평가대상먼저 지주회사인 CJ(주)는 CJ제일제당㈜, ㈜CJ오쇼핑 등 총 (국내)자회사를 보유하고 있다. 식품 & 식품서비스 계열은 CJ제일제당(이하 제일제당), CJ푸드빌, CJ프레시웨이, CJ엠디원, CJ엔시티 등이 있다. 제일제당은 CJ의 모기업으로 설탕을 제조/판매한다.삼성 창업주 이병철 회장이 삼성상회를 하다가 제조업에 뛰어들어 만든 기업이 제일제당과 제일모직이다. 초창기 일본에서 제조장비를 들여다 설탕의 국산화에 성공해 삼성그룹의 기틀을 마련할 수 있었던 기업으로 대표성을 띄고 있다. CJ푸드빌은 식자재유통을 한다. 이 중 평가대상 기업은 대표성을 감안해 제일제당을 선택했다.신유통 계열은 CJ오쇼핑(이하 오쇼핑), CJ GLS, CJ대한통운(이하 대한통운), CJ텔레닉스, CJ올리브영 등이다. 오쇼핑은 국내 최초의 39쇼핑을 인수해 사명을 변경했다. GS홈쇼핑에 비해 열세였지만 최근 시장점유율에서 우위를 가릴 수 없을 정도로 성장했다. 중국, 인도, 베트남 등 신흥시장으로 진출을 하고 있으나 성과는 미미한 수준이다.CJ GLS와 대한통운은 물류회사이다. 대한통운은 동아그룹의 부도 이후 법정관리, 금호그룹 등으로 주인이 바뀌었다가 CJ가 인수한 국내 대표적인 물류회사다. CJ올리브영은 잡화유통 체인전문기업이다. 이중 평가대상 기업은 오쇼핑과 대한통운으로 정했다.엔터테인먼트 & 미디어 계열은 CJ E&M, CJ CGV, CJ헬로비젼, CJ파워캐스트, CJ에듀케이션즈 등이다. CJ E&M은 방송, 영화, 공연, 음악, 게임개발/서비스 등 엔터테엔먼트 관련 사업을 하는 복합기업이라고 볼 수 있다.해외영화를 수입/배급하고, 국내에서 영화를 제작/배급한다. 공연이나 음악사업도 활발하게 추진하고 있다. CJ CGV는 롯데시네마와 영화관시장을 양분하고 있는 기업이다. 엔터테인먼트 & 미디어계열에서는 CJ E&M을 평가대상으로 삼았다.생명공학 계열은 CJ제일제당 바이오, CJ제일제당 제약이 있다. 이들 기업은 제일제당의 사업부에서 효소나 제약관련 사업이 분사된 기업으로 아직 걸음마 수준이다. 사업을 특화 시키기 위해 별도의 회사로 만들었지만 평가할 만한 가치는 없다고 판단했다.인프라 계열은 CJ시스템즈, CJ건설이 있다. CJ시스템즈는 그룹의 SI를 담당하는 기업이고, CJ건설은 건설회사다. SI업계는 삼성SDS와 LG CNS, SK C&C, 현대정보, 대우정보기술 등이 시장을 장악하고 있어 CJ 시스템즈가 시장경쟁력을 가지거나 성장할 가능성은 낮다.건설도 현대건설, 대우건설, 삼성물산 건설사업부, LG건설 등이 막강하게 버티고 있어 CJ건설이 도약할 여지가 미약하다. 이런 이유로 CJ 시스템즈와 CJ건설도 평가하지 않았다. ◇ 성과주의를 기반으로 인재육성과 기업문화 창달에 높은 관심CJ는 글로벌 경쟁시대를 헤쳐 나가기 위해 성과주의 문화를 도입했다. ‘제일 좋은 회사 – Winning Company’가 되기 위한 발판으로 성과주의는 채택했다고 한다. 성과주의를 실현하기 위해 직무등급체계, 기본연봉체계, 인센티브제도, 성과관리시스템 등의 제도를 정비했다.직무등급은 조직 내 직무의 상대적 가치를 평가하고 내부형평성을 유지하기 위해 기존의 연공서열 중심의 인사제도를 바꾼 것이다. 인센티브는 회사의 성과, 개인의 성과에 따라 전 직원들에게 적용되는 보상제도다.성과관리시스템은 회사의 비전달성, 전략실행을 위해 직원의 목표를 회사의 사업목표와 연계시키는 경영프로세스다. 전 임직원에게 보상을 확대하고 경력개발의 기회를 제공해 개인의 발전을 도모한다. 인재육성제도는 신입사원과 경력사원으로 구분된다. CJ Identity를 정립하는 그룹 입문교육, 프로젝트를 통한 업무프로세스를 체험하는 Only One Fair, 현업 OJT를 실시하는 각 사 입문교육, 입사 1년 후 CJ Royalty, CJ Pride 제고를 하는 Only One Camp 등으로 구성돼 있다.경력사원의 교육은 CJ History 및 핵심가치 실천 워크샵이 포함된 CJ Way, CJ사업 및 조직문화를 이해하는 CJ그룹 이해, 비즈니스 매너 및 CJ인으로서 기본과 원칙을 준수하는 일반과정이 있다.이 외에도 Leadership Development, Business Knowledge, SDL(Self Directed Learning), Global MBA & GEST, Sales & Marketing, 6 Sigma & Manufactory, Cyber Learning(WBT), Workplace Change(Action Learning) 등이 있다.Leadership Development는 그룹 리더계층의 리더십 역량개발을 위한 프로그램이고, SDL(Self Directed Learning)은 임직원의 역량개발을 위해 제공되는 다양한 학습자원을 이용한 자기학습프로그램이다. Workplace Change(Action Learning)는 조직 Business Issue 해결 및 Change를 위한 Action Learning Process를 말한다.CJ의 인재가 가져야 할 모습을 ‘강유(强柔)인재’로 표현하는데 ‘최선을 다하고 겸허하며, 핵심가치의 실천을 통해 궁극적으로 성과를 창출하는 인재’를 의미한다고 한다. 강유인재가 성과를 창출할 수 있다고 믿으며, 경쟁에서 이길 수 있는 강유문화도 제시하고 있다. 강유문화는 유연함과 팀웍을 기반으로 궁극적으로 경쟁에서 이기는 문화이고, 동시에 강유인재를 육성하는 문화라고 밝히고 있다.경쟁에서 이기는 강유문화는 다음과 같은 3가지 기능을 한다고 주장한다. 첫째, 오픈 커뮤니케이션을 통해 창의와 유연함을 북돋운다. 오픈 커뮤니케이션은 서로에 대한 존중과 상대방의 의견을 경청하는 자세를 기반으로 다양한 의견을 수용하고 인정하는 것을 말한다.둘째, 끈끈한 팀웍을 기반으로 조화로운 조직문화를 만들어 낸다. 셋째, 강유인재를 키운다. CJ는 다른 대기업과는 달리 기업문화에 대한 관심도 높은 편이고 이를 활성화하기 위해 다양한 노력을 기울인다는 점에서 구직자들의 관심을 받고 있다.  ◇ 마케팅은 SK텔레콤, 연구개발 직무는 SK화학, SK케미컬이 구직자에게 유리▲ 표 2. 평가대상 기업의 성취도 비교 CJ는 삼성에서 분가한 이후 세력을 확장하기 위해 다양한 노력을 기울였고, 실제 단기간에 크게 성장했다. 삼성에서 분가한 신세계, 한솔, 새한과 같은 방계그룹이 사세가 위축된 것과는 대비된다. CJ의 계열사 중 제일제당, 오쇼핑, 대한통운, CJ E&M 등 4개 기업을 평가했다.이 중에서 제일제당이 제일 높은 점수를 받았고, 다음으로 대한통운이 우량기업으로 평가됐다. 오쇼핑과 CJ E&M은 시장지배력이나 혁신성에서는 높은 점수를 받았지만, CEO 마인드/이미지, 기업문화, 윤리경영, 자기계발, 성장성, 수익성 등에서 낮은 평가를 받았다.구직자의 입장에서 보면 제일제당은 연구개발직무, 오쇼핑은 마케팅 직무분야가 다른 직무에 비해 유리하다. 대한통운은 국내 최고의 물류기업으로서 물류산업에서 물류기획이나 관리직무로 커리어를 발전시키고자 하는 구직자가 관심을 둬야 한다.CJ E&M은 방송/게임/영화/공연/음악 등의 영역에서 기획이나 마케팅을 경험하고자 하는 구직자에게 훌륭한 직장이 될 것이다. 게임개발이나 영화/공연제작은 CJ E&M과 차별화되는 전문기업이 존재하기 때문에 개발자에게는 매력적이지 못하다는 점도 강조한다. CJ도 외형적인 이미지보다는 기업의 혁신성이나 성장성이 떨어지기 때문에 개별 계열사의 업무와 직무특성을 고려해 선택할 필요가 높다. - 계속 -

기업문화에 대한 연구를 하고 관련 책을 쓰면서 소위 말하는 ‘백년기업’이 되는 지름길은 올바른 기업문화를 창달하는 것이라는 생각에 변함이 없다.최근 한국사회에서 ‘부의 대물림’ 현상이 고착화된다고 지적하는 사람이 많다. 하지만 우리 속담의 ‘부자 3대 없고, 거지 3대 없다’는 말이 틀리지 않았다는 확신이 든다. 창업자의 정신이 자식 대까지는 계승되는 경우가 많지만, 손자까지 전수되는 경우는 매우 드물기 때문이다. 1940~60년대 창업하고 1970~80년대를 거쳐 본격적으로 성장한 국내 대기업은 아직 2세 경영이 대부분으로 정체되어 있기는 하지만 본격적으로 해체는 되지 않았다. 해태그룹, 쌍용, 새한 등 몇몇 대기업이 2세 경영에서 무너졌고, 금호, 한진, 한화 등과 같은 기업도 2세에서 고전을 면치 못하고 있다.삼성, LG, 현대차 등이 2세에서 3세로 경영권 승계가 준비 중이다. 효성도 조석래 회장이 건재하고는 있지만 지난 10여 년 동안 3세들이 경영권 수업을 받고 있어 현실화될 것으로 보인다.◇ 효성도 시련과 도전을 받고 있다효성의 기업문화는 다른 대기업과 크게 다르지 않을 정도로 보수적이고 정체돼 있다. 사업이 시장변화에 민감하지 않아 더욱 그런 경향이 굳어지지 않았나 판단된다.조석래 회장은 아버지 조홍제 회장을 도와 효성의 기반을 닦았다. 조석래 회장은 엔지니어 출신으로 기술을 중시하며 보수적인 경영을 한 것으로 평가 받는다. 효성이 섬유, 타이어코드, 중공업 부문에서 실적을 내고 있는 것도 관련 분야에 기술력을 확보하기 때문이다. 대기업의 성장은 정부의 우호적인 경제정책에 절대적으로 기인했다. 정부주도의 5개년 경제계획은 기업집단을 살찌웠고, 특정산업이 기형적으로 성장하게 만들었다. 효성도 건설회사인 진흥기업을 인수했다가 부실로 홍역을 치르고 있지만 대우건설은 인수했던 금호, 극동건설을 인수했던 웅진 등이 주력사업과 연관성이 낮은 건설업에 뛰어들었다가 그룹 전체가 유동성 위기를 경험하고 있다.국내 일반건설업은 성장기를 한참 지나 쇠퇴기의 막바지로 치닫고 있지만 정부의 잘못된 건설정책, 분양가 자율화와 독과점에 의해 왜곡된 주택시장으로 인해 지난 10여 년 동안 기형적으로 성장했다. 시장의 거품은 국가의 한정된 자원배분의 효율성을 침해한다. 건설업의 경우는 2008년 글로벌 금융위기라는 외부 충격에 의해 진정국면에 접어들었지만 IT산업은 아직도 우왕좌왕하고 있다.효성도 뒤늦게 IT산업에 뛰어들어 하드웨어제조나 소프트웨어개발과 같은 사업을 진행하고 있지만 핵심경쟁력을 확보하기도 전에 시장변화로 어려움을 겪고 있다. 갤럭시아계열의 사업도 회생이 어렵다면 빨리 정리하는 것이 손실을 최소화하는 지름길이다. 시작하는 사업마다 성공을 할 수는 없지만 최소한 교훈은 얻어야 한다. 2세나 3세의 성공체험을 위해 인위적으로 그룹의 자원배분을 왜곡하는 것도 어리석은 행동이다. 작위적인 체험은 약이 아니라 독이 된다는 사실은 동서고금의 역사를 통해 입증되었다.좋은 약은 입에는 쓰나 병에는 이롭고, 충성스러운 말은 귀에는 거슬리나 행동에는 이로운 법이다. 계승자가 정말 기업을 잘 운영하고 싶으면 먼저 자신의 능력을 냉정하게 평가하고 부족한 부문을 채우려는 노력을 해야 한다. 시련을 몸에 좋은 약이라고 받아 들이고, 도전을 실전처럼 대처한다면 경영능력은 자연스럽게 키워진다.◇ 창업자의 정신이 기업문화에 체화돼야효성의 조홍제 회장의 고향은 경남 함안군 군북면이다. 삼성의 이병철 회장은 경남 의령군 정곡면 출신이고, LG의 구인회 회장은 경남 진양군 지수면이다. 군북, 의령, 지수는 지리산 천왕봉에서 발원해 산청, 진주를 거쳐 진양, 의령, 함안을 지나가는 남강 줄기에 위치하고 있다.지역적으로 인접해 있을 뿐만 아니라 지리산 계곡을 지난 남강의 유속이 급격하게 약해지고 드넓은 평야가 펼쳐져 있는 곡창지대다. 산청, 진주(진양), 의령, 함안 등을 서부경남이라고 부른다. 이 지역은 유교전통이 강하게 남아 있고, 사람들은 보수적인 성향을 보인다. 삼성, LG, 효성의 기업문화가 보수적인 것도 서부경남 출신의 창업자 영향도 작다고 보기 어렵다.세계 최대, 최고의 제조기업인 도요타 자동차의 기업문화 저변에는 본사가 위치한 미카와(三河)지역적 특성이 녹아 있다. 미카와지역 출신은 상호연대가 강하고 집단에 대한 로열티가 높은 것으로 유명하다.끊임 없는 개선노력의 표출인 카이젠(改善), 분임조활동, 헌신적인 참여의식, 공(公)을 우선시 하는 조직문화 등은 도요타 성공신화의 핵심요소다. 도요타 경영진들은 지역정서와 특색을 기업문화로 내재화하는 데 많은 공을 들였고 훌륭한 결실을 거뒀다. 효성도 창업주가 중시했던 ‘가족가치’, ‘계수경영’ 등도 현대적 관점에서 재해석해 살려야 하지 않을까 생각된다. 조홍제 회장은 한학을 배워 유교에 대한 깊은 소양을 가지고 있었다. 한국은 한때 서구화가 지상과제였고, 동양적, 고전적 가치를 하루라도 빨리 버려야 하는 낡은 유물로 취급했다. 하지만 이제 서양은 지나친 개인주의, 물질주의의 단점을 해소하기 위해 동양의 가족(집단)주의, 정신 우선주의를 도입하려고 연구하고 있다. 효성도 유교정신을 고리타분한 것이라고 치부하지 말고 효성만의 가치(value)로 살려야 한다. 신사업의 기존의 사업과 별개의 것이 아니듯이 새로운 기업문화도 과거의 것을 모두 버리고 새롭게 만들어야 하는 것은 아니다.해고하지 않고, 직원을 가족처럼 대하는 기업이 망하기는커녕 장수한다. 효성이 위기를 극복하면서 도입한 성과경영시스템도 효성만의 가족가치를 훼손하지 않았을까 우려된다. 2008년 효성그룹 비자금 조성 의혹 수사도 그룹 내부자가 국가청렴위원회(현 국민권익위원회)에 관련 내용을 제보하면서 시작됐다. 기업은 가족가치를 강조했지만 정작 내부 임직원은 가족가치를 모르고 있는 셈이다. 기업의 자산은 오너뿐만 아니라 직원에게도 공평하게 배분돼야 한다.과거처럼 회사자금을 자신의 쌈지 돈처럼 마음대로 사용하는 행위는 범법행위일 뿐만 아니라 선량한 직원들의 공분을 일으켜 조직을 와해시킨다. 가족가치를 소중히 여기든 아니든 기업의 성장에 희생한 다수의 직원을 잊어서는 안된다. 경영자는 직원에게 급여를 준 것으로 충분히 보상한 것이라고 자기과신을 해서도 안된다.◇ 돌다리도 두드려 보고 건너지 않는다관리를 위한 관리가 능한 조직이 효성이다. 삼성그룹과 비교해도 디테일(detail)이 다르다. 최근 효성의 업무처리 방식을 경험할 수 있는 기회가 있었다. 다른 기업의 직원이라면 가볍게 넘어갈 것도 꼼꼼하게 챙기는 모습을 보고 세간의 평이 그냥 생긴 것은 아니라고 생각했다.관리가 무조건 나쁜 것은 아니다. 삼성은 사업을 위한 관리를 하지만, 효성은 관리가 우선이고 사업은 그 다음 순서로 취급한다. 삼성이 다른 기업의 사업이나 제품을 모방하기는 하지만 관리나 운영효율로 성장하는 것과 달리 효성은 사업이 정체되어 있다. 효성의 기업문화는 일본 기업문화의 특성인 ‘돌다리도 두드려 보고 건너지 않는다’는 말로 표현된다. 이런 유형의 기업은 세심한 것은 장점이지만 소위 말하는 좌면우고(左眄右顧)를 너무 오래하면서 타이밍을 놓치는 경우가 빈발하다. 16세기 일본의 전국시대에 유행했던 말을 지나치게 과신하고 있다. 1980년대까지 호황을 누리던 일본기업은 외부 환경변화를 무시하고 내부 혁신에만 몰두하다가 20년 장기불황을 겪고 있다. 효성의 사업이 크게 잘못되었거나 기업의 마이너스 성장을 하고 있는 것은 아니다. 시대변화에 적합하지 않은 업종으로 자연스럽게 축소되었거나 경제규모의 확장과 비교하면 성장세가 더디다는 것이다.소득증가로 자가용에 대한 선호가 높아지고 있음에도 불구하고 오토바이 조립사업을 고집한 것도 시대흐름을 놓친 결과로 보인다. 휴대폰 키패드 업체를 인수해 터치폰 시대를 예측하지 못한 것, 이미 레드오션(red ocean)이 되어 있는 소셜커머스(social commerce) 시장에 뛰어든 것도 사업적 판단이 부족했기 때문이다.창업자와 현재 회장이 너무 보수적으로 경영하면서 시대변화에 유연하게 대처하지 못한 점을 극복하기 위해 자식들이 빠른 의사결정을 통해 의욕적으로 사업을 추진하지만 성과는 신통치 않다. 지난 10여 년 동안 기업문화에 대한 변화실험은 충분히 한 것으로 볼 수 있다. 이제 온고지신(溫故知新)이라는 격언을 곱씹어 신구(新舊)의 조화를 이룰 시점이다. 외부로부터 인재의 수혈도 중요하지만 내부직원의 마인드를 바꿀 수 있는 변화의 출발점을 기업문화 혁신으로 잡아야 한다. 조직은 내∙외부의 갈등을 통해 성장한다. 기업문화 혁신도 조직 내부에 건전한 갈등을 일으키는 것에서 시작된다. 대부분의 조직은 조직내부의 갈등을 두려워한다. 하지만 조직갈등을 덮으려고 노력하기 보다는 드러내 놓고 어떻게 해소할 것인지 먼저 고민해야 한다.기업문화를 진단하고 평가하면서 관련 기업의 직원들을 관찰하고 면담하면서 갈등의 이슈와 깊이를 파악하는 것도 이런 측면에서 중요하다. 앞으로도 현장에 뛰어 다니면서 효성의 기업문화 혁신노력을 지켜볼 예정이다.- 끝 - 

금호의 시스템(system)을 진단하기 위해서는 경영도구(methodology)와 운영(operation)을 평가해야 한다.시스템이라고 하면 단순히 IT 시스템으로 오해하는 경우가 많은데, 기업의 경영노하우가 체화된 경영도구와 그 경영도구를 효율적으로 유지하는 운영까지 포함된 개념이라는 점을 먼저 인식해야 한다.금호의 시스템은 주력사업이 서비스업인 특성에 따라 암묵지 형태의 노하우관리 필요성, 오너의 독단적 경영위험을 최소화할 수 있는 위험관리시스템 구축, 운영혁신의 상시화 체제 구축 등이 주요 현안으로 지적할 수 있다. ◇ 암묵지 형태로 관리되는 노하우를 시스템화해야국내 대기업 중 글로벌 기업 수준의 시스템을 흉내라도 낸 기업은 삼성 정도에 불과하다. 삼성조차도 글로벌 기업의 시스템을 커스트마이징(customizing) 했지만 적용은 매끄럽지 못하다는 평가가 있다.금호도 다른 기업과 마찬가지로 두드러진 경영도구(methodology)를 확보하고 있지 못하다. 대기업의 경영이 혈통에 따라 대물림 되면서 전문성을 확보할 필요성이 낮았던 것도 경영도구에 대한 고민을 방해했다.금호도 업무의 단순성, 인력에 의존하는 사업구조 덕분에 복잡한 시스템을 구비하지 않고 있다. 주력사업인 운송은 서비스업이라 업무 노하우가 형식지(explicit knowledge)가 아니라 암묵지(tacit knowledge) 형태로 존재한다.문제는 롯데와 같이 도/소매업 중심의 유통업이라면 단순히 업무지시나 대화의 형태로 업무효율성을 높일 수 있지만 배차, 정비, 접객 등 복잡한 업무라 개인의 업무노하우를 기업문화의 차원으로 끌어 올려 관리하지 못하면 사장될 위험성이 높다. 글로벌기업 조차도 직원의 유∙무형 지식과 경험을 형식지로 전환하는 방법을 오랫동안 찾았다. 가장 기초적인 방법은 지식관리시스템(KMS, Knowledge Management System)을 구축하는 것이다.서구에서는 1990년대부터 기업혁신(innovation)의 수단으로 인식돼 구성원의 학습과 성장(learning and growth)의 도구로 활용됐다. 국내에서는 2000년대 초반부터 공공부문과 민간부문을 가리지 않고 지식경영(Knowledge Management)의 일환으로 광범위하게 도입됐다. 하지만 국내의 경우 지식경영 혹은 지식관리시스템을 성공적으로 운영하고 있는 조직은 거의 없다.지식경영이 실패한 가장 큰 원인은 시스템적으로만 접근하기 때문이다. 일단 IT시스템을 도입해 각종 자료(data)나 문서(document)를 서버(server)에 저장해 두면 끝나는 줄 안다. 구성원들은 자신의 노하우를 공유하려 하지 않아 시스템에는 활용가치가 낮은‘쓰레기(garbage)’만 쌓인다.중국의 예기(禮記)라는 책은 지식교환의 방법으로 교학상장(敎學相長)을 제시한다. 서로 가르치고 배우면서 성장한다는 의미이다. 개인이 아무리 뛰어나도 조직생활을 하면서 축적할 수 있는 지식의 양은 제한적이다. 합심의 지혜가 지식경영의 핵심이라고 봐야 한다. ◇ 위기를 예방할 수 있는 위험관리시스템 구축은 시급한 과제작금의 금호 위기(crisis)는 위험관리(RM, Risk Management) 시스템의 부재에서 왔다고 볼 수 있다. 독단적인 황제경영이 판치는 국내기업 모두의 문제이기는 하지만 일순간의 잘못된 판단과 전횡은 기업을 위기로 몰아 넣는다.금호도 경영진은 들러리에 불과하고 모든 정책결정은 오너에 의존했다. 기업의 정체성(identity)이나 역량과는 무관하게 추진한 대우건설, 대한통운 인수는 그룹을 위기로 몰아 넣었지만 정작 의사결정을 한 오너의 일가는 수습책을 고민하기 보다는 책임공방을 하면서 조직 내∙외부의 신뢰를 잃었다.조직생활과 컨설팅 업무를 한 경험을 반추(反芻)해보면 공∙사조직을 불문하고 최고책임자의 독단을 막기는 거의 불가능하다. 공조직은 임기제한이라도 있지만 기업의 오너는 죽을 때까지 하고, 자식에게 권력이 이양되기 때문에 의사결정에 이의를 제기하는 것은 매우 위험한 일이다.이사회라는 것이 존재하고, 감사라는 제도가 있지만 오너의 잘못된 경영판단을 번복하거나 제제할 수단이 없는 것이 가장 큰 문제점으로 지적된다.인치(人治)의 위험을 예방할 수 있는 것은 시스템밖에 없다. 위험을 사전에 인지(recognition)하고 대응(response)할 수 있는 위험관리시스템을 구축해야 한다.단순히 업무 프로세스(process)를 정리하고 이를 시스템화하는 것만으로 부족하다. 보이지 않는 위험을 적절하게 탐지(detection)할 수 있는 체계가 필요하다.이를 운용하는 인력의 자질향상도 시스템 구축 못지 않게 중요하다. 국내 몇몇 대기업에서 위험관리시스템을 개발해 운영하고 있지만 형식적이라는 평가를 받는 것도 운영인력에 대한 고려가 부족하기 때문이다.위험관리를 해야 하는 책임자에게 필요한 자질은 다양하다. 정직하고 합리적인 성품을 가져야 하고 의지가 강해야 한다. 시스템이 탐지하고 수집하는 데이터(data)와 첩보(information)를 정책적 판단을 가지고 분석해 정보(intelligence)를 생산할 수 있는 능력도 중요하다.자신이 옳다고 판단한 의견은 어떠한 반대와 위협에도 불구하고 관철시키려는 의지도 가지고 있어야 한다. 보안(security)에 대한 이해도 업무능력의 주요 부문에 해당된다. 금호뿐만 아니라 다른 기업도 이 정도 수준의 위험관리시스템을 구축해 운영하고 있지는 못하다. 특히 사람에 대한 투자는 소홀히 해 위험관리 책임자에게 요구하는 자질과는 무관한 직원이 담당하고 있다.위험관리가 중요하다고 인식하는 경영자조차도 자신의 의중을 가장 잘 파악하고 지시를 따르는 ‘예스맨’을 선호해 배치한다. 아무리 시스템이 잘 만들어져 있다고 해도 이런 성향을 가진 책임자가 본연의 역할을 해 낼 수 없다는 것은 자명하다. ◇ 운영효율화는 인권과 안전을 볼모로 할 위험성 높다시스템에서 경영도구는 특이점을 가지고 있지 않지만 금호는 운영은 상당수준에 올라 있는 것으로 판단된다. 금호의 간판기업인 아시아나항공은 동종업계 지배적 사업자였던 대한항공을 추격했을 뿐만 아니라 오히려 서비스 만족도면에서 더 높은 점수를 받고 있다. 개인적인 경험을 봐도 아시아나항공의 직원이 대한항공의 직원보다 더 친절했다.금호고속도 다른 고속버스 사업자들이 사업을 포기하는 여건에서도 서비스 만족도나 수익성 측면에서 기대 이상의 성과를 내고 있다. 2011년 9월에 출간한 ‘삼성문화 4.0-어떻게 진화할 것인가’라는 책에서 국내 대기업 중 삼성이 운용 효율성 측면에서 평가하면 가장 앞서 있다고 주장했다. 운영효율을 높이기 위해서는 투입인력의 교육과 관리가 중요하다.비용과 효율을 지나치게 중시하면 직원의 인권과 안전이 위협받는다. 삼성의 주력기업인 삼성전자에서 백혈병 논란이 제기되면서 직원의 안전을 무시한 정황이 속속 드러나고 있는 것도 같은 맥락이다.금호의 계열사들도 운영효율을 높이기 위한 정책을 펼치면서 유사한 문제점이 대두되고 있다. 노사분규가 끊이지 않고 직원들의 업무만족도가 낮다. 금호타이어도 생산효율성을 앞세워 작업환경이 열악하고 유해성분이 포함된 물질을 사용하면서 안전을 위협하고 있다.금호고속의 기사들도 무리한 운행스케줄로 인해 안전과 건강이 위협받고 있다. 아시아나항공도 비슷한 문제점을 가지고 있다. 이런 문제점을 해결하기 위해서는 먼저 직원은 기계가 아니라 사람이라는 인식부터 가져야 한다. 직원의 성과를 독려하기 위해 채찍질만 하면 일정수준 효율성이 높아지지만, 임계치(critical mass)를 초과하게 되면 오히려 비효율성이 커진다. 급여가 일정부문 직원에게 동기부여(motivation) 요소가 되지만 모든 직원에게 동일한 가중치로 다가오는 것은 아니다. 최근 경영학에서 주목하고 있는 일과 생활의 균형(work & life balance)도 운영효율성 측면에서 접근한 것인데 이 개념을 이해하고 있는 국내기업의 경영진은 많지 않다.최근 한국은행의 총재가 ‘야근은 축복이다’라는 말을 해 곤욕을 치르고 있다. 직원을 착취하려는 전근대적 발상이라는 논란에서부터 경쟁력을 확보하기 위해 불가피하다는 주장까지 다양하다. 야근은 ‘업무의 집중’이라는 측면에서는 효과적이지만, 장시간 근로에 의한 피로누적은 ‘집중력 저하’로 이어진다는 점에서 비효율적이다.공공기관이나 공기업에서는 업무적 필요보다 ‘수당’을 챙기기 위해 야근을 한다는 비난을 받는다. 어떤 기업은 특정 요일에는 야근을 금지해 가족을 챙기도록 하기도 한다. 직장생활을 해보면 야근은 필요악이라는 생각을 하게 된다. 실제 업무효율성은 낮지만 다른 직원과의 유대형성, 직원간의 단합 등 눈에 보이지 않는 효과가 있다. 삼성이 7∙4제를 도입해 자기계발과 가정생활에 충실하도록 독려했지만 정작 직원들은 상사의 눈치를 보면 직장주변을 맴돌았다는 사실을 기억해야 한다. 기업의 경영진이 진정으로 직원의 배려한 운영효율성을 고민할 때 업무만족도도 높아지고 운영혁신도 가능하다는 점을 잊지 않아야 한다. 한국기업의 장점은 역동성인데, 이 역동성이 운영효율에서 나온다.혁신을 추진한 기업들의 직원들은 한결같이 피로도를 호소한다. 금호의 운영효율이 높기는 하지만 장기간 지속하기 위해서는 제대로 된 기업문화를 창조해야 한다. 여전히 가야 할 길이 멀다.- 계속- 

금호는 2009년 워크아웃에 돌입한 이후 2010년, 2011년 자동차 경기호황과 고군분투 덕분에 어둠의 터널을 절반 정도 통과했지만 아직 끝이 보이지 않는다.계열사 중 금호석화가 나름 좋은 성과를 내고 있지만 계열분리를 추진 중이고 금호산업, 금호타이어, 아시아나항공은 경쟁의 심화, 경기의 부진, 혁신의 부재 등으로 성과(performance)가 미진하다.위험(risk)을 최소화하고 대비하기 위해서는 전구성원의 합심이 필요하지만 경영진이 신뢰를 잃어 해결방안이 보이지 않는다. 금호의 성과를 이익(profit)과 위험 측면에서 평가해 보자.◇ 현재의 경영성과로 재기는 요원한 꿈일 수도금호의 최근 성과는 초라하다 못해 처참하다는 표현이 맞다. 그룹의 지주회사인 금호산업은 2010년 2.2조 매출에 당기 순이익이 1,000억 원 규모였지만, 2011년에는 1.7조 매출에 500억 원의 적자를 냈다. 2011년의 경우 영업이익이 1,100억에 불과한데 금융비용이 2,200억 원이나 된다. 정상적인 사업을 하고 있는 기업이라고 보기 어렵다.부채를 보면 2010년 5.6조, 2011년 3.5조로 줄어들면서 금융비용도 줄어 들겠지만 현재의 이익구조로 정상적 구조로 회복하려면 아직 멀었다. 분리된 금호석화도 부채비율이 줄어들고는 있지만 여전히 가야 할 길이 멀다. 2010년 4.9조원의 매출에 3,100억 원의 순이익이 났지만, 2011년은 6.4조원의 매출에 5,000억 원의 순이익을 냈다. 같은 기간 동안 부채는 3.2조원에서 3.1조원으로 줄었다.2011년 말 약 1조원 규모의 이익잉여금을 보유하고 있으나 차세대 성장동력을 확보하기 위한 투자금 성격이 짙다. 2012년은 전세계의 경기부진으로 인해 매출액과 이익은 줄어들 전망이다. 신규 자동차 판매의 감소와 경기불황으로 타이어 교체수요가 줄어 들어 타이어용 합성고무를 주력으로 하는 금호석화의 매출이 줄어들 수 밖에 없다.아시아나항공은 2010년 5.2조원 매출에 영업이익이 5,500억 원, 2011년 5.6조원 매출에 영업이익이 3,500억 원이었지만 순이익은 861억 이익에서 299억 원의 손실로 전환되었다.부채는 2009년 5.4조원, 2010년 5.3조원에서 2011년 4.8조원으로 지속적으로 감소하고 있지만 여전히 높은 수치다. 여객운송과 화물운송 모두 경쟁이 치열하고 유럽발 경제위기로 인한 물동량의 감소로 2012년도 어려움이 예상된다. 금호타이어도 별도 기준으로 보면 2010년 2.7조원 매출에 영업이익이 1,700억 원, 2011년 3.2조 매출에 영업이익 2,500억 원을 달성했다. 하지만 과도한 금융비용으로 인해 2010년 1억 원, 2011년 1,000억 원의 손이익을 냈다.유동부채와 비유동부채를 합한 총부채는 2010년 2.5조원, 2011년 2.6조원으로 큰 변동이 없었지만 이익규모에 비해서 과다한 수준이다. 금호타이어의 경우 연결기준으로 보면 2010년, 2011년 모두 5,000억 원, 2,600억 원의 순손실을 내고 있어 심각성을 더한다.금호그룹의 성과는 현실적으로 대폭 개선되기 어렵다는 점에서 문제가 있다. 주력인 건설이 침체되었고 여객운송도 마진이 높지 않다. 금호석화가 실적이 양호하기는 하지만 타이어와 자동차 업황과 관련성이 높아 장담하기 어렵다.아시아나항공과 금호타이어의 전망도 낙관적이지 않다. 이런 측면에서 채권단과 약정기간인 2014년까지 워크아웃을 졸업하지 못할 여지가 높다. 대우건설, 금호고속 등의 지분매각으로 자금을 확보했지만 획기적으로 재무구조를 개선하는데 실패했다. ◇ 주력사업의 침체 등 다양한 위험요인을 통제하기 어려워최근 기업경영의 화두는 ‘수직 계열화 구축’이다. 원료생산부터 완제품, 이후 서비스까지 연결하는 사업체계 구축은 내부거래의 효율화, 다양한 마케팅전략의 선택가능성, 위험의 분산 등으로 선호된다.하지만 핵심 기업의 어려울 경우 동반 침체되는 경향이 있다. 금호의 위험은 주력 사업의 침체와 경쟁의 심화, 노동집약적인 사업구조, 경영진에 대한 구성원의 신뢰저하 등이 있다. 먼저 여객 및 화물 운송, 건설, 타이어제조 등 주력사업의 침체와 경쟁의 심화이다. 금호아시아나의 경우 국내∙외 저가항공사가 국내선뿐만 아니라 국제선까지 영역을 확장하고 있어 가격경쟁이 심화되고 수익성이 저하되고 있다.금호산업은 건설업의 부진으로 이미 헤어나오기 어려운 지경에 처했고, 금호타이어도 자동차 업종의 호황의 덕을 봤지만 미국, 유럽 등 주요 시장의 경제가 침체되고 있어 우려를 낳고 있다.금호석화도 금호타이어에 종속된 사업구조를 타파하려고 열병합발전소, 신소재개발 등으로 활로를 찾고 있지만 합성고무의 비중이 너무 크다.다음으로 노동집약적인 사업구조로 인해 노동쟁의, 기술혁신의 제약에 직면해 있다. 금호타이어가 수십 년째 노동쟁의를 이어가고 있지만 열악한 노동환경, 수익성의 악화 등으로 근로조건을 개선해 주기 어렵다. 금호산업, 금호고속, 아시아나항공도 자본보다는 근로자의 생산성에 절대적으로 의존하고 있다.금호석화가 자본집약적인 사업이지만 글로벌 선도기업과 비교해 기술에 대한 의존도가 높다고 보기 어렵다. 서비스산업이라고 해서 기술혁신이 불가능한 것은 아니지만 자본보다 더 장기간이 소요되고 효과측정, 지속성을 확보하기 어렵다는 점이 고민이다.마지막으로 경영진의 위기대응능력 부족이다. 1998년 IMF경제위기도 기업의 부채와 경영실패로 인한 위기에서 출발했지만 기업 오너와 경영진 누구도 슬기롭게 해결하지 못해 국가위기로 발전됐다.금호도 대우건설, 대한통운의 인수실패로 그룹이 워크아웃에 들어갔고 아직 정상화되지 않았지만 슬그머니 경영진은 유상증자라는 편법으로 경영에 복귀했다. 박삼구 회장이나 동생 박찬구 회장이 새로운 경영기업을 배워 현재의 난관을 돌파하겠다는 전략을 세웠다고 보기 어렵다. 채권단마저도 이들 오너에게 책임을 묻지 않으려고 한다. ‘누가 고양이 목에 방울을 달 것인가’라는 말처럼 누구도 껄끄러운 일을 하지 않고 ‘좋은 것이 좋다는 식’의 대응을 하고 있다. 채권단의 모럴 해저드(morale hazard)가 도를 넘은 셈이다.오너라고 하더라도 최소한 경영실패에 대한 책임을 져야 한다. 임기응변(臨機應變)식의 대응은 또 다른 위기를 초래할 뿐이다. 100년 기업이 되는 길은 오너의 혈통에서가 아니라 검증된 경영진의 능력으로부터 시작된다는 평범한 진리를 잊지 않기 바란다.◇ 경영진에 대한 신뢰저하로 시너지 기대 어려워기업을 ‘하나의 목표를 달성하기 위해 다수의 사람이 모인 조직’이라고 볼 수 있다. 결국 이 사람들이 모여서 시너지(synergy)를 내지 못한다면 모여서 일을 할 필요성이 낮다. 즉 다시 말해서 ‘1+1=2’가 아니라 ‘1+1=3’이 돼야 한다는 의미이다.물리적 합이 아니라 화학적 합의 결과를 도출하는 것은 경영진의 능력이다. 리더십이라고 부르는 이 영역은 구성원의 신뢰(reliability)가 없다면 불가능하다. 이 관점에서 보면 금호는 경영진에 대한 신뢰도 저하로 난관을 쉽게 극복하기 어려운 상황에 직면해 있다.2007년 12월 금호산업이 유상증자를 했다. 직원들은 애사심에서 주식을 매입했지만 오너일가들은 오히려 팔았다. 결과적으로 직원들은 막대한 손해를 봤고 금호석화의 박찬구 회장은 내부정보를 활용해 주식매각으로 100억 원 이상의 손실을 면했다는 혐의 등으로 재판을 받고 있다. 재판결과를 예단하기 어렵지만 유죄로 종결될 경우 오너 일가가 입을 상처는 깊을 것이다.직원에게 주식매입을 호소하면서 자신들은 주식을 팔아 이익을 챙긴 기업 오너가 금호만의 문제는 아니지만 워크아웃을 졸업하기 위한 직원의 단결을 해치고 있다.다른 사례는 소위 말하는 ‘형제의 난’에 대한 직원들의 평가다. 2009년 무리한 M&A로 인한 유동성 위기가 발생하자 박삼구, 박찬구 형제는 합심하기보다는 잘못된 의사결정에 대한 책임소재를 공방을 벌였다.형인 박삼구는 동생인 박찬구를 해임하고 자신도 경영일선에서 물러서는 결단을 했지만 이미 볼썽 사나운 일을 벌인 후였다. 직원들은 속으로 ‘자신의 가족도 이해하고 포용하지 못하는 오너가 과연 남이나 다름없는 직원들을 가족처럼 대할까?’하는 의구심을 가질 수 밖에 없다.최근 발생한 금호타이어 상경투쟁도 경영에 복귀한 박삼구 회장이 직접 광주 공장을 방문해 해결을 시도했지만 불발된 후에 발생했다. 회장이 워크아웃 졸업 때까지 합심해 경영정상화부터 하자고 설득했지만 노조는 급여인상, 상여금 지급, 비정규직 철폐, 해고자 복직 등을 주장하며 사측의 요구를 거부했다. 경영실패와 위기에 대한 책임을 노조가 함께 져야 하는지에 대한 합의(consensus)가 부족한 것이 원인이라고 볼 수 있다. 대화를 위한 여건 조성에 실패한 셈이다.금호가 재도약을 원한다면 기업문화에 대한 측정을 하고 금호의 사업에 적합한 기업문화를 형성하는 노력을 먼저 기울여야 한다.기업문화는 비전의 정립에서 출발해 사업의 방향설정을 하고 성과를 내는 과정을 거쳐 형성된다. 금호의 경우 비전의 정립, 사업의 방향설정에서 문제가 생기면서 성과도 의도한 결과를 내기 어렵게 되었다.국내 대기업의 오너들은 아직도 돈을 빌려서라도 기업을 인수하고 덩치만 키우면 문제가 없다는 대마불사(大馬不死)의 환상에 젖어 있다. 기업이 이익을 실현하고, 위험을 대비하는 것은 사업의 방향 설정 못지 않게 중요하다는 점을 금호의 사례가 실증하고 있다.- 계속 -

금호의 조직(organization)은 여객운송과 연관사업으로의 확장 이후 사업다각화 과정에서 핵심(core)을 잃어버리기는 했지만 서비스업으로 특화되었다고 보는 것이 적절하다. 인재경영을 중시하고 인재양성에 주력하기는 하지만 표면적인 성과는 미진하다.사람이 핵심이지만 통합에 애로를 겪고 있으며, 본원적 경쟁력을 확보하려는 노력이 보이지 않아 글로벌 기업으로 성장하는데 한계가 있다. 금호의 조직을 일(job)보다는 사람(people)의 관점에서 진단해 보자◇ 인재경영을 중시하며 성과주의, 인재양성에 주력금호의 인재상을 조사하면서 느낀 점은 미사여구(美辭麗句)로 잘 표현하고 있다는 것이다. 인재상은 ‘성실하고 부지런한 사람’, ‘연구하고 공부하는 사람’, ‘진지하고 적극적인 사람’이다.성실하고 부지런한 사람의 행동실천양식은 정직하고 근면하며 조직과 자신의 발전을 위해 꾸준히 노력하고 행동이 빠른 사람이다. 연구하고 공부하는 사람의 행동실천양식은 조직과 자신의 발전을 위해 매사 깊이 생각하고 연구하며 공부함으로써 개선과 변화를 추진하는 사람이다.적극적이고 진지한 사람의 행동실천양식은 책임감과 진지한 자세로 자신의 발전을 위해 매사에 솔선수범하며 열정적으로 목적한 바를 끝까지 추진하는 사람이다.인재경영관은 ‘기업은 곧 인격체’로 기업의 주체가 사람이라는 의미이다. 기업의 주체는 사람이고 기업은 곧 인격체라는 인식하에 합리적이고 공정한 인사제도를 운영하기 위해 노력하고 있다고 한다.직급은 K4(사원/대리), K3(대리/과장), K2(과장/차장), K1(차장/부장) 등 4가지고, 호칭은 사원, 대리, 과장, 차장, 부장 등으로 다르게 운영된다. SK, CJ와 같은 기업이 팀장과 매니저로 통칭하는 것과 비교하면 여전히 보수적인 체계를 유지하고 있다.기존의 연공서열 중심의 승진에서 탈피해, 역량과 성과를 중심으로 한 성과주의 체제를 정착시키기 위해 노력하고 있다. 금호가 주장하는 성과주의에 대해서는 명확하게 알려진 것은 없다. 다만 과거의 연공서열이나 무원칙 평가와는 다른 체계를 세우기 위해 노력하고 있을 것이라고 본다.금호보다 덩치가 큰 삼성, LG 등이 성과에 따라 파격적인 인사를 하고 있지만 금호는 그런 사례를 찾기 어렵다. 내∙외부 이해관계자와 인터뷰를 해 본 결과 제한적인 성과주의를 채택하고 있는 것으로 결론을 내렸다.글로벌 경영환경에 대처하기 위해 전문 경영지식의 습득기회를 통해 전문가로 성장할 수 있도록 직원들을 자체 MBA과정과 해외 MBA과정을 이수하도록 독려하고 있다. 급변하는 기업환경에 능동적으로 대응할 수 있는 인재양성이 주요 목적이다.그룹 인재개발원의 목표도 ‘집념의 세계인’을 양성하는 것으로 계열사의 니즈(needs)에 적극적으로 대처한다. 국내 다른 대기업과 마찬가지로 금호도 전사적으로 글로벌 경영에 대한 의지를 불태우고 있지만 중국, 동남아 등 일부 국가에 제한적이다.◇ 서비스기업으로 사람에 대한 고민은 크지만 통합에 애로금호의 사업실적은 금호석화를 제외하면 대규모 설비투자에 의한 규모의 확보가 아니라 잘 훈련된 직원의 역량에 의존한다.금호는 아시아나항공의 이미지 광고 덕분이라는 ‘서비스 마인드’로 무장된 직원을 보유하고 있다는 평가를 받는다. 아시아나항공의 승무원이 라이벌 기업인 대한항공에 비교해 우수하지만 사우스웨스트항공(South West Airlines)이나 싱가포르항공(Singapore Airlines)과 같은 글로벌 선도기업과 비교하면 경쟁력을 확보하고 있다고 보기 어렵다.노동집약형 사업을 주력으로 하기 때문이 필연적으로 사람에 대해 깊은 고민을 해야 하지만 말처럼 쉽지 않은 일이다. 사람관리의 실패는 노사분규와 약화된 조직력으로 나타났다. 운수나 제조업의 노조가 강경해 금호타이어, 금호석화의 경우에 노사분규가 연례행사다.2009년 경영진의 경영실패 논란까지 겹치면서 극심한 노사분규를 경험했고 현재 금호타이어는 노조가 임금투쟁을 진행 중이다. 대우건설, 대한통운 인수 등 무리한 M&A로 그룹경영이 어려워지자 경영진이 비용절감을 명목으로 임금삭감, 복지혜택 축소 등을 했기 때문이다. 현재 창업자가 아닌 2세, 3세 경영을 하는 국내 기업에서 발생하는 공통된 문제점이 조직통합의 애로다. 가난과 창업의 고통을 알고 직원들과 애환을 나누던 창업자는 밑바닥부터 시작했기 때문에 직원에 대한 이해도가 높았고, 절대적인 카리스마로 리더십을 발휘해 직원통솔에 애로가 없었다.그러나 2세 경영자들은 현장을 파악하는데 소홀히 하였고 직원에 대한 이해가 부족해 목표에 대한 차이(difference)가 생겼다. 기업이 성장하고 이익을 남기는 것이 직원의 이익과 관련성이 낮다면 조직을 통합하기 어렵다. 조직구성원의 가치(value)분화도 조직통합의 원인이다. 가족의 생계를 책임지기 위해 ‘돈’만을 중시했던 기성세대와 달리, 경제부흥기에 태어난 신세대는 자기만족, 자기계발, 사회가치 존중 등과 같은 다양한 가치를 추구한다.상명하복(上命下服)을 당연시 여기던 간부들과 달리 자신의 생각을 소신 있게 개진해 관철시키려고 노력한다. 이들은 자유로운 의사소통이 조직의 활력소가 된다고 믿는다. 개인적으로 기업의 ‘대물림’을 반대하지 않지만 자질과 능력이 부족한 자식에게 기업을 넘기는 것은 기업과 자식 모두에게 어리석은 짓이라고 생각한다. 직원들의 꿈과 고민을 가슴으로 느끼지 못하면 기업을 경영을 준비기 되지 않은 것이다.대기업이라고 할지라도 관리직 직원이나 경영진과는 달리 공장의 현장 근로자들은 작업환경이나 급여가 열악한 수준이다. ‘세계 최고 기업’이나 ‘매출액 00조 달성’과 같은 목표는 경영진이나 관리자들에게는 중요할 지 모르지만 현장 근로자들에게는 마음에 와 닿지 않는다. ◇ 서비스의 질적인 향상을 고민해야 글로벌 경쟁력 갖출 수 있어항공사의 경우에 모두 발생하는 것이지만 유독 한국의 경우 정도가 지나치다 싶을 정도로 여승무원에 대한 규제가 많다. 외모도 지나치게 보고, 체중도 알아서 관리해야 한다. 유니폼도 바지를 입지 못하고 한다.항공사 승무원이 기내의 분위기 메이커인지, 아니면 승객의 안전과 편의를 위한 서비스 요원인지 판단이 어렵다. 젊고 날씬한 승무원이 주류인 한국항공사는 나이든 여성이나 체중이 어느 정도 나가는 승무원이 즐비한 외국 항공사와는 구분이 된다.항공사 서비스의 질(the quality of service)은 어떻게 평가할 수 있을까? 아름다운 여승무원의 밝은 미소, 꾀꼬리 같은 목소리, 큰 항공기, 깨끗한 기내, 맛있는 기내식 등 다양한 요소로 측정할 수 있다고 본다. 하지만 항공사의 본원적 경쟁력은 ‘여객과 화물을 정해진 시간에 안전하게 운송’하는 것이다. 그럼에도 불구하고 한국의 항공사는 아직도 부가적인 요소만 관리한다. 서비스의 핵심이 뭔지 정확하게 모르는 것이다.정시에 출발/도착하지 못하면 승무원의 미소도 가식으로 비쳐지고, 미성(美聲)도 변명으로 밖에 들리지 않는다. 그리고 여승무원이 기내에 탑승하는 목적은 승객의 안전을 관리하기 위한 것이다. 짓궂은 승객의 말동무나 기분을 관리하기 위한 것이 아니다.예쁘지만 너무 몸매가 가냘퍼 나이든 승객의 무거운 가방을 선반에 올려주지 못하는 여승무원이 무슨 소용이 있을까? 음료수와 기내식 서비스도 중요하지만 비행 중 승객을 편안하게 배려하고 안전하게 모시려는 마음자세를 가져야 한다.개인적으로 세계 서비스 1위 항공사인 싱가포르항공(Singapore Airlines)을 탑승한 기억이 오래 남는다. 당시 음식을 잘못 먹고 탑승을 해서인지 속이 매우 불편했다. 이코노미석에 지급하는 식사는 도저히 먹기 힘들어서 먹지 않겠다고 했더니, 나이 든 승무원이 찾아와 이유를 물었다. 속이 좋이 않아 고기를 못 먹는다고 하니까 1등석에만 서비스되는 야채메뉴를 추천했다. 맛은 별로였지만 승무원의 배려에 기분이 좋았다. 싱가포르항공이 왜 세계 1위의 경쟁력을 가졌는지 파악할 수 있는 경험이었다. 한국인들은 서비스업을 ‘하찮고 비굴한 일’이라는 잘못된 인식을 가지고 있다. 서비스를 하는 사람을 서번트(servant)라고 하는데, ‘하인’이나 ‘종’라고 행각하는 경향이 있지만 ‘봉사하는 사람’, ‘섬기는 사람’이라는 의미로 더 많이 사용된다.최근 경영학에서 서번트 리더십(servant leadership)이라는 용어가 인기를 얻고 있는데 여기서도 후자의 의미가 더 강하다. 리더(leader)가 조직원 위에서 군림하는 것이 아니라 봉사하고 섬겨야 권위(authority)를 인정받을 수 있다. 아시아나항공에만 서비스의 질 문제가 있는 것은 아니지만 좋은 사례라고 판단해 자세히 설명을 한 것이다. 국내 서비스기업의 공통된 문제점이 본원적 경쟁력이 무엇인지, 어떻게 확보할 것인지 고민하기 보다는 외형적인 요소의 개선에만 관심을 가지는 실태를 꼬집은 것이다.외형적인 요소는 시간이나 돈만 조금 들이면 쉽게 갖출 수 있지만 본원적 경쟁력을 키우기 위해서는 오랜 시간과 힘든 고통이 따른다. 그렇지만 기업이 글로벌 무한경쟁에서 살아 남고 내실 있는 성장을 하기 위해서는 외면할 수 없다.- 계속 - 

금호의 사업(business)은 운송/물류에서 시작했고, 연관사업으로 건실하게 성장했지만 다각화 과정에서 핵심경쟁력에 대한 정의를 잘못했다. 인건비 상승 등으로 국내사업이 한계에 직면하자 소비시장에 근접한 중국, 동남아 등지로 글로벌화를 추진하고 있다.금호의 글로벌화는 지역적 한계, 해당 정부의 국제분쟁해결 태도, 지역의 정치적 혼란가능성 등 고민해야 할 요소(element)가 많아 경영진의 주름이 깊어지고 있다. ◇ 운수업으로는 성공했지만 M&A에 대한 준비소홀로 실패설립자 박인천 회장은 1946년 광주택시, 1948년 광주여객자동차를 창업해 기업의 기반을 구축했다. 여객운송을 시작으로 타이어, 합성고무, 건설 등으로 사업을 확장하면서 성장했다.자동차를 많이 운영하다 보니 대표적인 소모품인 타이어에 대한 수요가 보였고, 타이어를 제조하다 보니 원자재인 합성고무의 확보가 필요해 사업을 확장한 셈이다. 육상 여객운송에 한정된 사업은 1988년 제 2 민간항공사인 아시아나를 설립하면서 공중 여객 및 화물운송까지 영역이 넓어 졌다.창업자의 사망 이후 가족애를 중시하면서 장자부터 순차적으로 경영권을 승계하기로 했다. 4대 회장으로 취임한 박삼구 회장은 형들과 달리 여객운송업이 고속철도 보급, 고유가, 자동차보급률 상승 등의 이유로 사양길에 접어들었다는 평가에도 불구하고 2005년 코오롱 TNS를 인수하였을 뿐만 아니라 오히려 더 적극적으로 사업을 확장했다.2007년 베트남 고속버스 사업진출, 2008년 대한통운과 충청기반의 속리산고속 인수, 캄보디아 고속버스사업 진출 등을 하였다. 1995년부터 시작한 중국 고속버스 사업도 성장성이 둔화되기는 했지만 전망이 어둡지는 않다.운송업에 특화된 그룹으로 견실하게 성장하는가 싶더니 재계서열 상승에 대한 열망이 앞서 대우건설과 대한통운을 인수했다. 대우건설은 금호의 건설계열사인 금호건설과는 사업구조가 다르고 대한통운도 금호의 역량의 한계를 넘는 기업이다.사업의 내용을 파악해 통제를 하기도 전에 우려가 현실이 되었다. 금호의 사업이 국내 운수/물류에 특화되었음에도 불구하고 전문성을 가지지 못한 건설, 해외사업에 눈을 돌린 것이 패착(敗着)이다. 금호의 입장에서는 다시 2006년으로 돌아가고 싶은 마음이 간절할 것이다. 대우그룹도(이 하 대우)도 오퍼상으로 돈을 번 김우중 회장이 과감한 M&A를 바탕으로 급속하게 성장시켰던 그룹이다. 영업에 강점을 가졌던 기업이 자동차, 조선, 건설 등으로 사업을 확장하면서 대우의 본연의 강점을 살리지도 못했고, 기업문화 통합(integration)에 실패했다.금호도 오너나 경영진이 대규모 국책사업을 주로 하는 건설업에 대한 이해가 부족했기 때문에 애초부터 관리가 불가능했다.◇ 해외공장 건설로 글로벌 사업확장은 진행 중금호의 타이어, 합성고무 등 제조업은 환경에 민감하고 노동집약적 사업이다. 한국이 후진적인 환경규제, 노동조건으로 인해 노동집약적인 제조업에 강점을 가지고 있었지만, 1990년대 후반부터 경쟁력이 급격하게 약화됐다. 금호도 연례행사처럼 발생하는 노사분규와 인건비 상승을 이유로 해외로 눈을 돌릴 수 밖에 없는 실정이다. 2006년 베트남 진출에 이어 같은 해 중국에 공장을 건설했다. 금호는 중국의 난징(南京), 텐진(天津), 창춘(長春) 등에 승용차 및 트럭∙버스용 타이어 제조공장을 4곳을 가동하고 있다.난징과 창춘에는 대규모 승용차 제조공장이 있고, 텐진은 대규모 소비시장인 베이징과 인접해 있다는 장점이 있다. 중국이 생산기지 및 소비기지화 되고 있다. 베트남 공장도 급성장하고 있는 동남아 시장을 겨냥한 것이다. 금호는 금호타이어와 지금은 계열 분리된 금호석화 등과 동반진출하고 있다. 타이어제조와 타이어 제조용 합성고무는 불가분의 관계를 가지고 있어 지분정리를 가능할 지 몰라도 사업적 분리는 어려울 것으로 전망된다.금호석화는 합성고무생산 세계 1위로 수출을 주로 하고 있으며 금호타이어와 마찬가지로 중국에도 공장을 가동하고 있다. 금호의 글로벌화는 제조공장 위주로 한정되어 있기는 하지만 현재까지 실적은 나쁘지 않다. 문제는 생산비를 절감하기 위한 제조공장 설립으로 글로벌화를 완성하기는 어렵다는 점이다. 언젠가는 중국이나 베트남도 환경과 근로자 인권에 대해 눈을 뜰 것이고 그때는 또 다른 낙후된 지역으로 공장을 이전해야 하는 상황에 처해지게 된다. 서구의 제조기업들은 1980년대 한국과 대만, 1990년대 중국, 2000년대 들어 동남아시아로 노동집약적 공장을 이전했다. 10~20년 주기로 최적의 입지를 찾아 대규모 이동을 하는 셈이다.한국기업은 2000년대 초부터 중국에 대규모 진출을 시작했다. 하지만 2012년 현재 중국 정부의 환경 및 각종 규제, 임금상승 등의 이유로 중국 공장을 동남아시아로 이전하려는 기업이 점차로 늘고 있다. 중국에 대규모 공장을 보유한 기업들의 또 다른 고민은 무역분쟁이다. 중국의 무역흑자가 급증하는 반면 미국, 유럽 등 선진국의 국가재정 적자심화, 경제불황, 실업률 증가 등은 보호무역을 촉발하고 중국산 제품에 대한 관세인상과 같은 무역장벽을 높이는 계기가 되고 있다.더불어 무역분쟁에 대한 중국정부의 도발적인 해결노력은 오히려 상황을 악화시키고 있다. 미국정부가 중국산 제품에 대한 규제를 강화하겠다고 공언하는 것도 비슷한 맥락에서 봐야 한다. 종합적인 관점에서 보면 금호의 글로벌화 수준은 글로벌 선도기업이 1990년대 초반에 추진하던 생산기지 이전과 소비시장개척의 단계에 머물러 있다고 평가할 수 있다. 다국적 직원들이 R&D, 생산, 마케팅에 공동을 참여하는 글로벌화로 진전하기 위해서는 가야 할 길이 멀어 보인다.금호가 지속적인 기술개발과 혁신을 거듭하고는 있지만 관련업계 글로벌 선도기업과는 격차가 여전히 크다는 점도 해결해야 한다. 글로벌화는 인건비 절감이 최우선 목표가 되면 성공하기 어렵다.◇ 주요 투자처가 시장적 편향성, 정치적 혼란 가능성 높아금호는 글로벌 기업들이 위험부담을 이유로 진출을 기피한 중국, 베트남 등 동남아시아 (이하 동남아)시장으로 진출을 가속화했다. 이들 국가는 정치적으로 안정돼 있다고 하지만 불안요소는 여전하다.공산당의 지배가 확고하나 경제개방으로 국민소득이 증가되고, 국민의식의 고양으로 공산당의 부패나 독재에 대한 민주화 열의가 높아지면 정치적 불안이 발생할 가능성이 높다. 따라서 대부분의 글로벌 기업은 대규모 인프라/직접 투자보다는 사업의 철수가 용이한 서비스/간접투자에 집중하고 있다.금호타이어가 미국의 굿이어(Goodyear), 프랑스의 미쉐린(Michelin), 일본의 브릿지스톤(Bridgestone)과 같은 글로벌 기업과 비교해 어떤 핵심 경쟁력을 확보하고 있는지 평가해야 한다. 물류비용이 많이 드는 타이어산업은 속성상 대규모 소비시장과 인접해 공장을 설립한다.최근 일본의 브릿지스톤이 베트남에 현지공장을 설립하기로 결정했다. 글로벌 기업들이 동남아 시장을 포기하고 있는 것이 아니라 정치적 상황을 면밀히 주시하면서 적절한 타이밍을 찾고 있다고 봐야 한다. 중국시장만 봐도 1980년대 중국 동남부 해안에 일본 기업이 선제적으로 투자를 했지만 1990년대 초 자국 내의 거품이 붕괴되면서 철수를 하자 1992년 한중 수교를 기점으로 한국 중소기업들이 물밀 듯 몰려갔다.중소기업들이 수 많은 시행착오(施行錯誤)를 거듭하면서 안정화가 되자 2000년대 초부터 대기업이 투자를 단행했지만 성공사례는 많지 않다. 많은 중소기업은 빈손으로 돌아오고 있고, 대기업들도 현지화에 실패해 사업규모를 축소하고 있는 경우가 더 많다. 금호가 주력하고 있는 시장인 중국, 동남아도 황금지대이기는 하지만 불확실성이 높다는 점을 감안해야 한다. 미국, 일본, 유럽 국가들은 국제외교력이 강해 자국 기업이 이들 지역에서 불이익을 받을 경우 외교적 수습이라도 가능하지만 한국 정부의 위상은 높지 않다는 점에서 기업이 고려해야 한다.대규모 투자를 한다고 하니까 공산당 정부가 환영을 하고 VIP로 대우를 하지만 이해관계가 첨예하게 대립할 경우 태도가 돌변할 것이라는 것은 명약관화(明若觀火)하다. 경제가 정치와 밀접하게 관련되면 비극적 결말이 날 가능성이 높기는 하지만 정치적 영향으로부터 자유로울 수는 없다. 특히 후진국의 경우 국가제도나 계약보다 사람에 의한 인치(人治)가 광범위해 취약성이 높다. 이런 측면에서 소수 집권자나 당 간부에 의존하는 사업결정은 매우 위험하다고 볼 수 있다.글로벌 기업이 정치적 혼란이 초래될 가능성이 높은 국가에 유동성이 낮은 투자를 지양하고 있다는 점을 잊지 않기를 바란다. 경영진이 정치에 너무 무관심해도 너무 밀접해도 기업은 정상적인 운영이 어렵다. 중용(中庸)의 지혜를 얻어 금호의 글로벌 사업을 현명하게 정립해 나가기를 바란다.- 계속 -