대림도 이제 3세 경영으로 넘어가려는 시점에 있다. 한국 대기업의 역사가 60여 년을 넘어서면서 일부 기업은 아직 2세 경영을 유지하고 있지만, 많은 대기업이 3세 경영에 들어갔거나 준비 중이다.창업자가 경영부실로 그룹을 망하게 한 경우도 있지만, 2세, 3세로 넘어 오면서 경영부실은 심화되고 있다. 황제형 오너경영을 한국 대기업의 핵심경쟁력이라고 말하는 전문가들도 있지만, 반드시 그런 것은 아니었다는 것은 이미 입증되었다. 대림만의 문제는 아니지만, 3세 경영에 대한 논의가 활발해져 이 이슈를 다뤄볼 필요가 있다.◇ 오너경영의 장점과 단점은 무엇인가대기업의 경쟁력은 오너경영에서 나온다고 말하는 사람들이 많다. 오너가 황제처럼 모든 의사결정을 주도하고, 신속한 의사결정을 통해 사업속도를 높인 것이 국내 대기업이 단기간에 급성장한 비결이라고 말한다.많은 기업들의 사례를 조사하면서 오너경영이 장점도 있지만 단점도 그에 못지 않게 많다는 것을 발견했다. 국내 대기업이 대부분 3대를 넘기지 못하고 망하는 것도 오너경영의 폐단 때문이다. 몇 년 전부터 들어 대기업 오너들의 수난사가 계속되고 있다. 횡령과 배임 혐의 등으로 재판을 받고 있거나 수감되어 있는 오너가 역대 최고치를 기록하고 있다.검찰이 불구속 기소를 하고, 법원도 국가경제발전에 기여한 공을 감안해 집행유예를 선고하던 관행도 변화되고 있다. 박근혜정부가 경제민주화를 주장하면서 검찰이나 법원도 한국 대기업의 잘못된 경영행태를 바로잡겠다는 의지를 다지고 있다. 국민들도 ‘만인은 법 앞에 평등하다’라는 평범한 진리가 구현되기를 바라고 있다. 누구나 죄를 지으면 공평하게 벌을 받아야 한다. 최근 정부가 대기업 오너들의 비리행위에 대해 단호한 의지를 밝히면서 대기업들이 반발하고 있지만, 이들의 죄질이 나빠 과거처럼 용인하기 어려워졌다는 점도 고민거리다.창업자들은 공사수주를 위해 정치자금제공 등의 혐의로 사법처리를 받았지만, 2세나 3세들은 회사자산을 사적인 이익을 위해 유용하거나 재산승계를 위해 탈세를 하는 등 과거에는 상상하지 못한 수준의 범죄를 저지르고 있다. 정치자금 제공은 정치인들도 연루된 범죄로, 정치보복 운운하면서 버티기라도 할 수 있지만, 배임과 횡령, 사기 등은 변명조차하기 어려운 범죄다. 이들이 이러한 범죄행위를 저지르는 것은 기업을 정상적으로 경영하는 것보다 개인적인 이익을 늘리는 것이 유리하다고 판단했기 때문이다.기업경영에 관심도 작고, 기업을 경영할 능력도 부족한 2세나 3세가 창업자의 자손이라는 이유로 경영권을 승계하는 것은 문제가 있다. 오너가 사법처리를 받은 기업도 부끄럽지만, 정작 본인들은 인생이 불행해 진다. 무리한 가업승계는 기업에 독이 될 수 있다. 대충 몇 개의 부서에서 근무하면서 업무를 파악하는 것을 경영수업이라고 하고 있는데, 이런 방식으로 경영능력을 키우기는 어렵다. 경영능력을 치열하게 검증해야 하는데 검증하지도 않는다.사업실적이 좋은 부서나, 노력하지 않아도 회사의 브랜드 이미지나 인간관계로 인해 쉽게 좋은 실적을 낼 수 있는 부서에 근무하면서 그 성과를 독차지한다. 그렇게 한다고 실력이 늘어나는 것은 아니지만, 무능한 자식에게 기업을 물려주기 위한 핑계거리로 활용한다. 대부분의 기업에서 가업승계를 하는 방식은 동일하다. 유능하다고 소문이 났던 오너의 자식이 하루아침에 범죄자로 전락하거나 멀쩡하던 기업을 망하게 만드는 일이 비일비재하다.무능한 자식에게 기업을 물려주는 것은 기업을 개인 소유물로 생각하기 때문에 가능한 일이다. 상장회사는 개인의 것이 아니고, 오너라고 해도 몇 퍼센트에 불과한 지분만 갖고 있어, 그 기업이 오너 개인만의 소유물이라고 말하기도 어렵다. 이사회나 주주총회가 형식적으로 운영되고, 정부가 감독기관의 감시가 소홀해지면서 오너의 경영전횡이 도를 지나쳤다는 평가를 받는다. 무조건 자녀에게 기업을 물려주기보다는 경영을 잘 할 수 있는 사람에게 맡기는 것이 오히려 더 유리하다. 대림의 3세도 특별한 경영능력을 보여준 것도 아니고, 아직 나이도 어리니 무리한 경영승계는 하지 않는 것이 좋다고 본다.특히 대림은 주력인 건설사업이 부진의 늪에 빠져 있고, 수익을 내는 계열사도 많지 않아 어느 때보다 탁월한 경영전략이 필요하다. 잘 나가던 STX그룹이 공중 분해되고, 멀쩡하다고 하던 동양그룹이 경영위기로 침몰되고 있는 것도 환경변화에 제대로 적응하지 못했기 때문이다. 대림산업의 여수공장 폭발사고도 우연히 일어난 것이 아니다. 비용절감을 이유로 위험한 업무는 하청업체에 맡기고, 설비보수나 관리도 소홀히 했기 때문이다.국내 기업들이 2000년대 이후 극한의 원가경쟁을 하면서 긴급한 정비 외에는 새로운 설비투자를 하지 않아 곳곳에서 산업 안전사고가 끊이지 않고 일어나고 있다. 한국 기업들이 운영혁신 능력이 뛰어난 것은 사실이지만, 이제 임계치(critical mass)에 도달했다는 평가를 받는다. 인위적인 운영혁신은 근본적인 해결책이 아니기 때문에 이제 혁신방향을 바꿀 필요가 있다. 이제 쥐어짜는 식의 인력운용은 중단하고, 오히려 사람에 대한 투자를 늘려야 한다.삼성그룹도 대림과 마찬가지로 중견그룹에 불과했지만, 인재경영의 기치를 내 걸고 사람에 대한 투자를 늘렸기 때문에 글로벌 기업으로 성장할 수 있었다. 사람에 대한 인식전환과 과감한 투자는 노련한 경영자만이 할 수 있다. 차라리 대림도 회장이 전면에 나서서 기업문화 혁신운동을 벌이는 것이 3세를 내세우는 것보다 대외적인 효과는 클 것으로 본다. ◇ 사업보국이라는 창업자의 정신을 살려야 한다대림의 과거 계열사 중 대림비앤코(B & Co)라는 기업이 있다. 이준용 회장의 동생인 이부용 회장이 계열 분리한 기업이다. 욕실용 변기, 타일 등을 위생용 도자기를 생산하는 기업인데, 제 1공장이 경남 창원의 산업단지 내에 있다.이 공장의 정문에 가면 구형 수세식 변기 모형이 서 있다. 지하철 역 공중화장실에 가면 간혹 있는 구형모델인데 요즘 아이들이 보면 어떤 물건인지도 이해하기 어렵다. 깨끗한 공장 건물에 비해 낡은 변기모형을 보고 깜짝 놀랐다. 공장 관계자에게 대림비앤코에 더 좋은 제품도 많이 있는데, 왜 이런 모형을 전시하고 있는지 묻자, 공장 관리동으로 안내했다. 관리동 사무실 한 켠의 서랍장에 박정희 대통령 명의의 주식증서가 있었다.단순히 박정희 대통령이 재임시절 공장을 방문한 것을 기념한 것이라고 생각했지만, 이 공장설립자금을 처음 출연한 사람이 박정희 대통령이라고 한다. 대림요업의 첫 번째 주주가 박정희 대통령인 셈이다. 당시 공장을 설립하면서 당시 주력 생산품인 이 변기 모형을 전시했던 것이다. 1960년대까지 수세식 변기나 타일의 대부분은 일본이나 미국에서 수입했다. 삼성그룹이 연루되었던 사카린밀수사건에서 밀수품목 중에는 사카린도 있었지만 수세식 변기와 같은 다양한 품목이 포함되었다.아파트건설이 늘어나면서 수세식 변기에 대한 수요가 많았지만 국내에서는 생산하지 못해 전량 수입에 의존했었다. 이러한 현실을 타개하기 위해 박정희 대통령이 사재를 털어 회사를 만들었다고 한다. 대림비앤코는 현재 국내 1위 기업이지만 값싼 중국산 위생용 도기들이 밀려들어 오면서 어려움을 겪고 있다. 제조비용이 중국과 비교가 되지 않고, 부동산 시장이 침체되면서 신규 수요도 많지 않기 때문이다.창원공장뿐만 아니라 충북 제천에도 제 2공장을 설립해 운영하고 있지만 가동율은 높지 않다. 국내 위생용 도자기 업체들 모두가 중국산과 경쟁하느라 고전하고 있다.고급브랜드는 유럽과 미국산에 밀리고, 중급브랜드마저 중국산과의 경쟁이 버거워지고 있다. 한국기업들의 샌드위치신세가 위생용 도자기산업에도 적용되고 있는 셈이다. 몇 년 전부터 욕실용 타일의 경우에는 중국산이 국내시장을 거의 장악했다. 대림비앤코도 고급제품을 개발해 시장 점유율을 유지하기 위해 노력하지만 여의치 않다.어려움이 가중되자 창원공장을 매각하려고 하지만 직원들의 반발이 거세다. 창원 공단 한가운데 알짜배기 땅을 매각하면 사업구조를 혁신할 수 있는 자금을 확보할 수 있을 것이라고 판단한 것이다. 부동산 시장이 침체되면서 위생용 도자기의 판매도 어려워졌지만, 공장부지 매각도 난항을 거듭하고 있다. 대림에서 계열 분리되어 아무런 관계도 없는 대림비앤코의 사례를 정리한 것은 기업가 정신이 무엇인지 고민하기 위해서다. 대기업의 창업주들은 한결같이 ‘창업보국’ 혹은 ‘기업보국’이라는 정신을 갖고 있었다. 이들은 기업이 국가와 사회발전에 어떤 역할을 해야 하는지 충분히 알고 있었다. 개인이나 기업의 이익보다는 국가의 이익을 우선하기도 했다.하지만 2세, 3세로 내려 오면서 기업가 정신이 붕괴되고 있다. 최근 빈발하고 있는 기업범죄도 기업가 정신이 사라졌기 때문에 발생하는 것이다.대림비앤코도 기업을 유지하기 위해서는 창원공장 부지를 매각해 자금을 확보해야 할지도 모른다. 하지만 40 여 년 전 변변한 변기나 타일조차 만들지 못하는 국가의 한을 달래기 위해 대통령이 사재를 털어 회사를 만들었어야 했던 처지를 잊어서는 안된다.중국기업들이 값싼 노동력을 무기로 위생용 도기시장을 공략할 것이라는 것을 모르지는 않았을 것이다. 그동안 대비하지 않고 수수방관하면서 대응시기를 놓친 것이다. 대림비앤코의 사례에서 무엇이 창업자의 정신이고, 후계자들이 어떻게 이어가야 할 것인지 고민할 계기를 가질 수 있다.- 끝 - 

대림그룹(이하 대림)은 공기업을 포함할 경우 재계서열 27위로 순위에 비해 인지도가 높은 대기업이다. 대림은 창업자 이재준 회장이 1939년 설립한 부림상회가 모체다.부림상회는 건설자재를 판매하는 상점이었지만, 1947년 상호를 대림산업으로 변경하면서 건설업을 시작했다. 현재는 이재준 창업주의 아들인 이준용 회장이 회장직을 맡고 있지만, 그의 아들 이재욱 대림산업 부회장으로 승계가 마무리된 것으로 평가된다.대림은 주력산업인 건설업의 침체기가 지속되면서 레저, 관광 등으로 사업다각화를 시도하고 있다.◇ 전문건설업체로 성장했지만 건설시장 침체로 한계에 봉착대림은 대림코퍼레이션이 지주회사역할을 수행하고 있지만, 주력업체는 대림산업이다. 대림산업은 1939년에 설립된 부림상회가 모체로, 역사가 무려 74년 된 대기업이다. 기업의 연혁만 살펴보면 국내 최고 기업인 삼성그룹과 유사하지만 다른 점이 있다.대림은 창립초기부터 주로 건설산업에 주력했고, 지난 70여 년 동안 이 원칙을 크게 벗어나지 않았다. 다른 대기업들이 문어발 사업확장을 한 것과는 대조적이다.대림산업은 일제시대에 건축자재업을 하다가 해방 이후 건설업체로 변신했다. 해방이 되면서 미군정이 발주하는 건설사업이 많았고, 주택수요도 늘어났기 때문이다.6∙25전쟁으로 부산으로 피난을 가서도 군 시설공사를 통해 건설업을 유지했다. 휴전 이후 복구공사를 주로 하면서 사세를 키웠다. 1950년대 정부관련 SOC사업을 주로 하면서 매출을 늘렸다. 청계천복구공사, 청계고가도로 등을 건설하면서 건설업체로서 명성을 쌓아 올렸다. 1960년대 베트남에 최초로 진출하면서 해외건설시장에 도전하기 시작했다. 1966년 미군이 발주한 베트남 항만공사를 수주했고, 이후 베트남 특수를 누렸다. 현대건설이 1965년 태국건설시장에 먼저 진출하면서 해외수주 1호는 빼앗겼지만, 송금 1호라는 타이틀은 건졌다.하지만 중동진출은 현대건설보다 앞섰다. 1973년 사우디아라비아에서 정유공장 보일러 설치공사를 수주했다. 동아건설은 1974년, 현대건설은 1975년이 되어서야 중동시장에 진출할 수 있었다.국내 건설시장이 협소하다고 판단해 1960년대부터 해외시장에 진출하기 시작해 나름 좋은 성과를 내고 있다. 현대건설, GS건설, 삼성물산 등 주요 대기업이 수주물량을 늘리기 위해 저가수주도 불사하는데 반해, 대림산업은 내실을 중시하는 전략을 구사하고 있다.사업성을 심의해 적정이익이 보장되지 않는 프로젝트는 입찰에 참여하지 않는다. 정유, 화학, 발전 등 해외플랜트 시장에서 높은 인지도가 없다면 불가능한 일이다. 하지만 해외플랜트 시장도 경쟁이 치열해지고, 발주물량이 지속적으로 감소하고 있어 시장전망이 밝은 것은 아니다.대림산업은 국내 최초로 아파트브랜드인 e편한세상을 개발했다. 아파트의 브랜드바람을 불러 일으키면서 주택시장을 이끌었지만, 앞날이 밝지는 않다.주택시장이 포화상태이고, 거품논쟁이 치열해 브랜드가치가 큰 이슈가 되지 못하고 있다. 국내 건설시장은 도로, 항만, 철도, 공공건축물 등을 포함하는 SOC, 아파트를 위주로 하는 주택, 발전 등을 위주로 하는 플랜트 등으로 구성되어 있지만 모두 어렵기는 마찬가지다. SOC시장은 정부의 부채가 막대하고, 공공인프라도 충분하기 때문에 정부가 새로운 프로젝트를 진행하기 어렵다.주택시장도 고분양가 논란은 차치하고 1천 조원이 넘는 가계부문의 부채로 인해 활성화되기는 쉽지 않을 것으로 보인다. 플랜트 부문도 정유, 화학 등의 영역도 중국 업체의 과다진출로 공급과잉이 심화되면서 국내 업체들이 추가로 투자하기는 어렵다. 국내 건설시장이 단기적으로 회복되기는 어렵다.대림이 물류업을 주로 하는 대림코퍼레이션, 한화그룹과 공동경영하고 있는 여천NCC 등의 계열사를 보유하고 있지만 그룹 매출의 대부분은 대림산업에서 나온다. 대림산업이 건설업의 침체 속에서도 다른 건설업체와 비교해 나름 선전하고 있지만 장기전망이 밝은 것은 아니다.대림자동차도 국내시장 점유율 1위 업체이지만 이륜차 시장이 쪼그라들고, 태국, 중국 등의 저가 이륜차가 몰려오면서 경쟁력이 약화되고 있다. 대림이 IT, 레저, 관광 등의 사업도 펼치고 있지만 주류업체로 성장하기는 어렵다. IT기업인 대림 I&S도 건설부문에 특화되었다고 하지만 뚜렷한 경쟁력을 보유하고 있지 않다. 다른 영역에 눈을 돌리지 않고 전문업체로 성장한 것은 좋았지만, 주력인 건설업 자체가 국내시장이 협소하기 때문에 성장의 한계에 봉착한 것으로 판단된다.대림산업이 해외건설시장에서 활발하게 수주활동을 펼치고 있지만 플랜트나 인프라 관련 프로젝트는 시공능력과는 별개로 국가의 정치적 영향력도 무시할 수 없어 선진국 기업과의 경쟁에서 불리하다. 대림산업이 주력시장으로 보고 있는 중동에서는 유럽과 미국 건설업체가 시장을 장악하고 있다. 정부가 건설업체들의 해외 수주활동을 지원하기 위해 활발한 외교활동을 펼치고 있지만 아직은 걸음마 단계에 불과하다. 그리고 5년 단임제 하의 정권이 대통령의 실적을 외형적으로 부풀리기 위해 무리한 수주활동을 하면서 기업에게 부실을 떠넘기기도 한다.1993년 문민정부 이후 과거의 사례를 보면 정권차원의 수주활동이 도움이 되는 것이 아니라 짊만 되는 경우가 오히려 많았다. 대림산업이 해외사업에 전력을 다하고 있지만 해외사업만으로 돌파구를 확보하기 어렵다고 판단된다.◇ 청렴을 기반으로 사회적 가치를 실현해 모범국내 재벌역사에서 빠지지는 않는 것이 정권유착으로 인한 총수의 사법처리이다. 근대 자본주의 도입의 역사가 짧고, 격변의 현대사에서 기업활동을 원활하게 하기 위해서는 정권과 결탁하지 않을 수 없었던 것도 이유다.대림도 1939년에 창업을 했고, 이 시기는 중일전쟁을 일으킨 일본 제국주의가 조선을 병참기지화 하면서 친일을 강요했던 때이다. 일제시대에 사업을 시작한 기업들은 한결같이 친일논란에서 자유롭지 못하지만 대림의 경우에는 명확한 친일행적이 보이지 않는다.이승만 정부나 이후의 군사정부시절에 관급공사를 주도하는 것은 정권과 연계되지 않으면 어려웠다. 관급공사나 정치적 특혜로 성장한 국내재벌의 역사가 정권유착의 역사인 이유다.대부분의 재벌 창업주들이 일제의 식산재산 불하로 몸집을 키웠고, 자유당정권의 특혜로 성장하면서 1960년 4∙19혁명, 5∙16 군사 쿠테타로 인한 부정축재자 처벌을 피할 수 없었다. 박정희 정권시절에 부정한 방법으로 급성장한 기업들 중 일부도 1979년 12∙12 군사 쿠테타로 집권한 신군부 세력에 의해 시련을 세월을 보내야 했다. 군사정권이 끝나고, 문민정부가 들어선 이후에도 정치권과 밀착한 기업과 기업주들이 처벌되는 사건은 끊이지 않고 있다. 정치자금을 제공하고, 사업적으로 특혜를 받아 성장하고, 정권이 바뀌면 정치적으로 보복을 받는다.정권과의 유착이 기업에게 단기적으로 어려움을 주지만 오히려 이익이라는 생각이 지배적이다. 국내 주요 대기업도 이런 방식으로 성장했다. 그렇기 때문에 국내 대기업의 창업주나 2세 중에서 사법적 처벌을 받지 않은 사람이 오히려 드문 편이다. 핵심계열사인 대림산업은 1947년 이후 국내 건설시장에서 관급공사 위주로 성장했지만 대림의 창업주인 이재준 회장이나 2세 경영인은 이준용 회장도 정치적 이유로 사법처벌을 받지는 않았다. 다른 재벌 창업주가 돈이 많다고 자랑하거나, 자손들이 흥청망청 과소비를 해 사회적 지탄을 받지도 않았다.이재준 회장이 소박하게 살았고, 떳떳한 사업을 지향했기 때문에 가능한 일이다. 그는 근시안적인 수익보다는 장기적인 미래를 보고 사업을 한다는 신념을 갖고 있었다.하지만 대림도 창업한지 70년이 넘어서고, 창업자에서 2세로, 2세에서 3세로 넘어가면서 이 전통이 무너지고 있는 것으로 보인다. 현재 대림은 이준용 회장의 장남인 이재욱 대림산업 부회장이 경영일선을 책임지고 있다.이재욱 부회장이 그룹을 승계하면서 편법논란이 일었다. 2008년 대림의 지주회사역할을 하고 있는 대림코퍼레이션이 이재욱 부회장이 지분의 100%를 보유하고 있는 대림 H&K를 흡수∙합병했다.합병비율이 적정하지 않았다는 것이 논란의 핵심인데, 매출이나 당기 순이익 등 규모를 보면 무리한 주장도 아니다. 일부 계열사도 공정거래법에서 금지하고 있는 내부거래 논란의 중심에 서 있다. 대림이 그룹의 규모에 비해 인지도 높고, 사회적 비난으로부터 자유로울 수 있었던 기반이 무너지고 있는 것이다. 내부거래 논란도 해소하지 못한 상태에서 터진 여천공단 폭발사고는 대림의 신화에 먹칠을 했다.재빠르게 관계자들이 사과를 표명했지만, 그룹차원의 대응은 소홀했다. 다른 대기업도 유사한 안전사고가 발생했지만 대림산업만큼 비난을 받지 않았다. 대림의 입장에서는 억울한 측면도 있지만 그만큼 대림에 대한 기대가 높았다는 증거다.  3세 경영이 본격화되기도 전에 각종 사고가 터지고, 창업자의 정신이 훼손되는 일들이 벌어져 안타깝다. 100년 기업이 되기 위해서는 그룹의 규모를 키우는 것이 우선이겠지만, 그룹의 가치를 보존하는 것도 그에 못지 않게 중요하다.기업의 정신과 가치가 올바르게 유지되어야 존경 받는 기업이 될 수 있다. 존경을 받지 못하는 기업이 오래 살아남은 사례는 전무하다. 대림의 3세가 무엇을 우선적으로 중시해야 하는지 시사하는 대목이다.- 계속 -