국내 여행사 자격증 가진 직원 3명 뿐… 서비스 質 저하경영 능력 강화 내세워 퇴직자 7명 낙하산 ‘취업’12일 문화체육관광부는 제6차 관광기본계획을 발표하며 2027년까지 외국인 관광객 3000만 명·관광수입 300억 달러(약 39조2400억 원)를 달성하겠다는 의지를 내비쳤다. 외국인 관광객은 2019년 1750만 명이었지만 코로나19 대유행으로 지난해 96만 명으로 줄어들었다.문체부는 전 세계적인 인기를 누리고 있는 방탄소년단(BTS)과 같은 아이돌(idol·10~20대를 대상으로 높은 인기를 얻는 연예인)이 선도하는 K-팝·드라마 등 K-컬처를 적극적으로 활용해 외국인 관광객을 유치한다는 구상이다. 한국철도공사(코레일)의 관광상품 개발을 위해 설립된 코레일관광개발(주)는 ‘굴뚝 없는 산업’인 관광산업을 이끌고 있다.코레일관광개발의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영 현황을 진단하기 위해 홈페이지, 스카이데일리·국가정보전략연구소(국정연) 데이터베이스(DB), 국정감사·감사원 자료, 각종 제보 등을 참조했다. 글로벌 스탠다드를 지향하며 개발된 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델을 적용해 코레일관광개발의 ESG 경영 현황을 진단해 봤다. ◇ 사회적 거리두기로 경영실적 악화경영 비전은 ‘철도관광 플랫폼 기업’이며 경영방침은 혁신성장 경영·사회적 가치경영·안전 최우선 경영·소통·화합경영으로 정했다. 4대 전략방향과 12대 전략과제도 공개했다. 구체적으로 ESG 경영을 선언하지 않았지만 다양한 사회공헌 활동을 통해 ESG 경영을 실천하겠다는 구상은 밝히고 있다.홈페이지에 ESG 경영헌장을 공개하지 않았으며 인권경영의 인권경영헌장과 윤리헌장 등은 수립했다. 인권경영 관련 자료는 2021년 4건에 불과했으며 부패행위는 2019년 상반기 1건만 공개했다. 자체 감사부서는 정원 0명에서 현원 5명으로 구성됐다.올해 국회 국정감사에서 코레일이 최근 5년간 코레일관광개발을 포함한 자회사 총 5곳으로부터 ‘코레일’ 브랜드 사용료 315억8980만 원을 받은 것으로 드러났다. 자회사가 높은 부채비율에 적자를 기록해도 협약이라는 명목으로 브랜드 사용료를 받은 것은 전형적인 ‘갑’질 행위라는 지적을 받았다.2016년 국감에서 코레일관광개발이 2014~2015년 무자격 가이드에게 관광객 10만여 명의 안내를 맡긴 것으로 조사됐다. 직원 42명 중 국내 여행사 자격증을 보유한 사람은 3명에 불과했다. 현장체험학습 안전과정을 이수한 직원도 20여 명으로 전체 직원의 절반에 미치지 못했다.지난해 기준 부채총계는 117억 원이며 자본총계는 206억 원으로 부채비율은 56.5%다. 부채는 △2017년 86억 원 △2018년 103억 원 △2019년 93억 원 △2020년 94억 원으로 등락을 반복했다. 반면 자본총계는 △2017년 173억 원 △2018년 187억 원 △2019년 179억 원 △2020년 183억 원으로 집계됐다.지난해 매출액은 648억 원으로 2020년 607억 원 대비 소폭 증가했다. 동년 당기순이익은 1억1000만 원으로 2020년 2억8600만 원 대비 감소했다. 코로나19 사회적 거리두기로 국내외 관광객이 급감한 것이 실적 부진의 주요인으로 분석된다. 지난해 당기순이익을 기준으로 부채를 상환하려면 106.3년이 소요된다.◇ 코레일 퇴직자 재취업해 전관예우 비판지난해 정규직 1인당 평균 보수액은 3996만 원, 비정규직 1인당 평균 보수액은 3011만 원으로 비정규직 평균 연봉이 정규직 평균 연봉 대비 75.3%에 불과하다. 정규직 여성의 연봉은 3897만 원으로 남성의 연봉 4127만 원 대비 94.4%다. 비정규직 여성의 연봉은 2945만 원으로 남성의 3100만 원 대비 95.0%다.지난해 국회 국감에서 최근 7년간 퇴직해 자회사·출자회사로 재취업한 코레일 임직원이 194명으로 밝혀졌다. 기관별로 코레일관광개발에 7명이 재취업해 전관예우라는 비판을 받았다. 모회사의 선진화된 경영기법과 노하우를 전수받는다는 명분을 내세우지만 경영능력과는 무관하기 때문이다.지난 5년간 징계 건수는 △2017년 4건 △2018년 15건 △2019년 8건 △2020년 8건 △2021년 5건 △2022년 9월30일 기준 8건으로 집계됐다. 징계사유는 △무단결근에 의한 근무태만 △업무규정 미준수에 의한 근무태만 △질서유지의무 위반 △업무지시 불이행 △임직원 행동강령 위반 △회사 명령·지시 준수 의무 위반 △품위유지 위반 △근태관리 소홀 등이다.사회공헌활동에서 봉사활동 횟수는 △2017년 33회 △2018년 24회 △2019년 26회 △2020년 4회 △2021년 9회로 2020년 이후 급감했다. 기부 금액은 △2017년 308만 원 △2018년 285만 원 △2019년 1953만 원 △2020년 647만 원 △2021년 536만 원으로 집계됐다.지난 3년간 중증장애인 생산품 구매액은 △2019년 1억9400만 원 △2020년 7400만 원 △2021년 9600만 원이었다. 총구매액 대비 중증장애인 생산품 구매액 비율은 △2019년 1.1% △2020년 0.6% △2021년 2.0%로 등락을 보였다.일·가정 양립 지원제도 중에 육아 휴직 전체 사용자 수는 △2017년 53명 △2018년 87명 △2019년 90명 △2020년 124명 △2021년 171명으로 증가세를 보였다. 여성 사용자와 남성 사용자 모두 늘어났으며 여성 사용자 비중이 높았다. 직장어린이집은 운영하지 않는다.홈페이지에 ESG 교육을 위한 교재는 없다. ESG 경영은 윤리경영이나 인권경영보다 한 단계 업그레이드된 경영기법이므로 임직원 교육이 필수적으로 요구된다. 교육교재는 ESG 경영헌장을 조직 내에서 구현하기 위한 도구라는 인식을 가져야 한다.▲ 코레일관광개발(주)의 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델 평가 결과◇ 지난 3년간 녹색제품 구매 실적 전무올해 1월21일 2050 탄소중립 에너지 절약 실천을 위한 ‘2050 탄소중립 그린경영 선포식’을 개최했다. 3단계 실천과제 목표로 △그린 캠페인 △그린 업무환경 △그린 리모델링을 수립·이행할 계획이다. 10월18일 ESG 사회공헌활동의 일환으로 서울특별시사회복지협의회에 ‘내일(RAIL)의 행복가이드 기차여행’ 후원금 500만 원을 전달했다.사업장 10곳의 에너지 총사용량은 △2016년 12.9TJ(테라줄) △2017년 12.8TJ △2018년 12.9TJ △2019년 2.2TJ △2020년 2.2TJ로 집계됐다. 저공해 자동차 보유 현황은 △2019년 1종 0대·2종 0대·3종 0대·일반차량 12대 △2020년 1종 0대·2종 0대·3종 0대·일반차량 8대 △2021년 1종 1대·2종 0대·3종 0대·일반차량 7대로 집계됐다. 저공해차 의무구매비율은 지난해 달성했다.온실가스 감축률은 △2019년 82.0% △2020년 0% △2021년 28.5%로 크게 낮아졌다. 기준배출량은 39tCO₂eq(이산화탄소 환산톤)에서 2020년부터 7tCO₂eq으로 낮췄다. 온실가스 배출량은 △2019년 7tCO₂eq △2020년 7tCO₂eq △2021년 5tCO₂eq으로 조사됐다.녹색제품 구매 실적 비율은 △2019년 0% △2020년 0% △2021년 0%로 집계됐다. 녹색제품 구매액은 △2019년 0원 △2020년 0원 △2021년 0원으로 구매한 이력이 없는 것으로 조사됐다.폐기물발생 총량은 △2016년 204.5t △2017년 218.2t △2018년 223.5t △2019년 45t △2020년 27t으로 급감했다. 사무실에서 발생하는 플라스틱을 수거해 업사이클링 하는 ‘페트병 뚜껑을 모아주세요’ 캠페인을 진행하고 있다. ◇ 현장 근로자 역량을 높이려면 급여 인상△거버넌스(Governance·지배구조)=ESG 경영을 실천하겠다는 의지는 내비치고 있지만 정작 ESG 경영을 선포하거나 ESG 경영헌장을 제정하지는 않았다. 무자격 관광가이드를 활용해 영업을 하는 행위도 정상적인 경영전략이라고 보기는 어렵다. 코로나19로 경영실적이 악화됐지만 정상 회복을 위한 노력이 필요하다.△사회(Social)=무기계약직의 급여가 정규직의 75%에 달할 정도로 높지만 정규직·무기계약직 모두 급여가 너무 낮아 개선의 여지가 있다. 관광객과 접촉하는 현장 직원의 역량을 높이지 못하면 서비스 질을 관리하기가 어렵다는 점도 감안해야 한다. 사회적 거리두기의 영향이라고 추정되지만 2020년부터 봉사활동이 줄어들어 반전시킬 필요가 있다.△환경(Environment)=2019년부터 에너지 사용량이 급감한 것은 바람직한 현상이며 지난해 저공해차 의무구매비율도 달성해 양호한 평가를 받았다. 하지만 지난 3년간 녹색제품 구매실적이 전혀 없어 아쉽다. 2019년 이후 에너지 사용량과 더불어 폐기물발생량도 대폭 줄여 환경경영에 대한 의지는 높은 것으로 판단된다.▲ 김백건 국가정보전략연구소 선임연구원[출처=iNIS]- 계속 -

LS그룹(이하 LS)은 LG그룹 창업자인 故 구인회 회장의 여섯 형제 중 넷째 구태회, 다섯째 구평회, 여섯째 구두회 삼형제가 2003년 LG그룹으로부터 분가해 만든 그룹이다.LG그룹이 지주회사 체제로 전환하면서 각자의 기여도에 따라 기업을 분할해 줬고, 개별 기업으로서 생존이 불가능하다고 판단해, 하나의 그룹으로 뭉친 것이다.2003년 계열 분리 후 M&A를 통해 덩치를 불렸고, 10년도 되지 않아 자산과 매출이 급격하게 신장되어 재계 서열 13위로 성장했다. 국내 대기업 대부분이 부모와 자식, 형제끼리의 재산싸움이 빈번한 가운데, 현재까지 사촌간에 잡음 없이 공동경영을 하고 있어 모범사례로 꼽히고 있다.◇ 분리 독립한 후 10년 만에 재계서열 10위권 진입했지만 그늘도 커져2003년 LS그룹이 LG그룹에서 분리될 때만 하더라고 기대보다는 우려가 더 컸다. 전선, 산전, 동제련 사업들이 성숙기에 접어 들었고, 개별 기업으로서 생존 가능성이 크다고 보지 않았기 때문이다.하지만 국내시장이 성숙되자 해외시장에 전략적으로 진출했고, 중소규모의 M&A, 즉 스몰 딜(small deal)을 통해 사업의 포트폴리오를 다양화해 덩치를 키우는데 성공했다. 모기업인 LG그룹의 지원이 없었던 것은 아니지만 나름 내실경영을 강화한 덕분이라는 데는 이견이 없다. LS의 핵심계열사는 LS전선, LS산전, LS니꼬동제련, LS엠트론, E1, 예스코 등이다.LS전선은 동케이블을 제조하는 회사로 최근 수요가 급증하고 있는 해저케이블사업까지 영역을 확장해 규모를 키우고 있다. LS산전은 전력기기나 시스템을 제조하며, 현재는 그린에너지에 사업의 초점을 맞추고 있다.LS니꼬동제련은 LS산전의 동제련사업부분을 양도받아 일본계 투자법인인 JKJS가 49.9%의 지분으로 합작하여 1999년 설립했다. LS엠트론은 농기계인 트랙터를 주로 생산하고 있지만 2차 전지까지 넘보고 있다. E1는 가스충전소사업, 예스코는 도시가스 공급업을 하고 있다. LS계열사들을 보면 E1와 예스코를 제외하면 전선제품을 제조하는 사업과 연관되어 있어, 그룹의 실적은 전방산업인 전력산업의 부침에 크게 영향을 받고 있다. 2008년 글로벌 금융위기 이후 선진국과 신흥공업국 모두 전력인프라에 대한 투자를 줄이면서 사업적 위기를 경험했다. 수요부진으로 인한 매출감소문제를 타개하기 위해 품질이 떨어지는 제품을 납품하거나 가격을 담합하는 식으로 경영을 하다가 발각되어 최근 심각한 경영위기에 직면해 있다.1990년대 중반 이후 기업들이 공급과잉과 치열한 경쟁으로 인한 가격하락압력을 극복하기 위해 M&A로 기업의 숫자를 줄이고, 덩치를 키웠다. 국내뿐만 아니라 해외에서도 대부분의 산업에서 독과점현상이 만연하게 된 이유다. LS가 단기간에 재계 서열 10위권으로 진입하게 된 배경에도 독과점사업으로 인한 담합이 큰 역할을 했다는 평가를 받는다. 전선시장도 국내시장의 성장이 정체되면서 소수의 경쟁업체들과 담합이 쉽게 가능했고, 전력기기 시장도 LS산전이 거의 독과점하고 있어 가격경쟁을 할 필요가 없다.전력선을 제조하는 구리를 제조하는 LS니꼬동제련은 국내 유일의 전기동 생산업체다. 농기계인 트랙터를 주로 제조하는 LS엠트론 국내시장에서 독점적 지위를 향유하고 있다.LS가 사업을 영위하는 산업이 성장기를 지나 정체기에 진입했음에도 불구하고, LS가 매출을 늘릴 수 있었던 것은 독과점 지위를 활용한 가격인상 정책 때문이다. 기업의 성장에는 명암(明暗)이 존재하게 마련이다. LS가 단기간에 그룹의 외형을 4배 이상 키울 수 있었던 것은 기술혁신이나 시장확대보다 독과점적 지위를 최대한 활용했기 때문이다.1990년대 이후 미국식 경영기법인 ‘주주이익 극대화’는 기업의 이해관계자 중에서 주주만을 중시했고, 다른 이해관계자인 고객, 임직원, 협력업체, 지역사회, 국가를 홀대하는 결과를 낳았다. 주주이익 극대화를 위한 경영기법에 몰입해 시장질서를 교란한 대가는 가혹했다. 2008년 글로벌 금융위기도 일부 금융기관 경영진의 탐욕이 아니라 모든 기업의 잘못된 경영전략에서 비롯됐다. 기업의 주주이익을 위해 M&A라는 방법으로 시장참여자를 제한해 가격을 인상하는 방법으로 건전한 시장경제 질서를 교란했다. 결국 주주의 포함한 모든 이해관자가 시장경제의 패배자가 됐다.LS도 최근에 터진 각종 사건이 운이 나빠서나 오너와는 무관한 일이라고 치부하겠지만 오너의 잘못된 경영전략에서 출발했다는 것을 인정해야 해결책을 찾을 수 있다. 임기응변(臨機應變)식의 대책만 추진하면 근본적인 문제점을 해결하지 못하고, 유사한 위기가 재발될 가능성이 높다. ◇ 원전비리 수습안도 국민들을 설득하지 못해 2013년 LS는 그룹이 출범한지 10년 맞아, 그룹 회장을 교체했다. 그룹 출범 당시 회장을 맡았던 구자홍 회장이 사촌 동생인 구자열 회장에게 아무런 분란 없이 회장직을 물려 줬다. 많은 사람들이 범LG그룹에서나 가능한 아름다운 승계나 경영이라고 칭찬했다.특히 형제경영으로 유명했던 두산그룹이 전임 회장의 내부고발로 형제간 진흙탕 싸움이 있었기 때문에 LS도 유사한 사태가 발생할 것이라고 예견했던 전문가들이 많았다. 사촌형제 8명이 서로 협의해 주요 경영현안을 토론하고 그룹을 이끌어 나가는 것은 좋은 모습이다. 2013년은 아름다운 승계로 칭송을 받던 LS에게 잔인한 해가 됐다. 그룹의 이미지에 치명적인 타격을 입힌 사건이 연달아 터지고 있기 때문이다.범LG그룹의 LIG그룹이 주가조작과 사기혐의로 풍비박산(風飛雹散) 되고 있던 터라 그동안 윤리경영을 잘하고 있다는 평가를 받던 LS마저 추문에 휩 쌓이자 많은 사람들이 충격을 받았다.LS전선의 자회사인 JS전선이 한국전력기술과 공모해 원자력 발전소인 신고리 1호기와 2호기, 신월성 1호기와 2호기에 납품할 전력선의 시험 성적서를 위조해 2008년부터 2011년까지 납품한 사실이 발각됐기 때문이다. 지난해 여름 신고리 1호기와 2호기, 신월성 1호기가 안전점검을 이유로 가동을 중단했고, 국민들은 최악의 전력부족사태로 고통을 받았다. 원전가동 중지로 국민들이 받은 고통 외에 직접비용도 엄청난 수준이다. 전력난을 해소하기 위해 LNG 등 대체에너지를 사용하면서 2조 5000억 원의 비용이 들었고, 발전소 준공도 지연되고 있다. 전문가들에 따라 피해비용의 추산금액이 다르지만 최소 6조 5000억 원에서 최대 10조원에 이른다.천문학적인 피해에도 불구하고 LS가 내 놓은 대책은 단촐하다. 사건의 주범인 JS전선을 상장폐지하고, 원전기금 1000억 원을 내 놓는다는 것이다.한수원은 불량 전선을 교체하기 위해 사건의 주범의 관계사인 LS전선에 새로운 전선을 발주했다. 지난해 LS의 지주회사인 ㈜LS와 LS전선도 한수원이 발주한 원전 케이블 입찰에서 담합한 혐의가 발각돼 공정거래위원회로부터 과징금을 부과 받았기 때문에 원죄에서 자유롭기 못하다. 구자열 회장은 부정행위가 진행된 2008년부터 LS전선의 대표이사였고 LS전선이 JS전선의 대주주임을 감안하면 책임을 면하기 어렵다. 비록 사건은 2013년에 터졌지만, 부정행위가 2008년부터 시작됐기 때문에 당시의 경영진에게도 책임을 물어야 한다.한국 대기업의 경영구조상 월급쟁이 경영진이 과감한 범죄행위를 주도했다고 보기 어렵다. 책임자인 구자열 회장은 사건과 무관하다며 면책해 주고 월급쟁이 경영진만 구속돼 재판을 받고 있는데 국민들은 납득하지 못하고 있다. 엄청난 범죄수익에 비해 처벌이 미약하기 때문에 실질적인 오너를 처벌하지 않는다면 유사한 기업범죄 행위는 재발할 수 밖에 없다. 시민단체들도 LS의 대책에 대해 분노하고 있다. 오너가 아니라 경영진 몇 명만 구속하고, JS전선을 상장 폐지하는 것은 문제를 해결하는 것이 아니라 ‘꼬리 짜르기’에 불과하다고 혹평한다. 1000억 원의 기금도 한수원이나 국민들이 입은 피해 10조원에 비하면 1%에 불과해 피해복구가 전혀 되지 않는다.시민단체들은 한수원도 피해자임에도 불구하고, JS전선 법인과 대주주들에게 피해보상소송을 해야 함에도 불구하고 관련 조치를 취하지 않는 것은 심각한 직무유기 행위에 해당된다고 목소리를 높인다.LS의 오너들도 책임을 통감한다는 말 잔치만 하지 말고, 사건 피해복구에 최선을 다하고 피해액에 합당하는 책임을 져야 한다. 이대로 악화된 여론이 잠잠해지기를 기다리면서 대충 넘어가면 그룹의 미래도 밝지 않을 것이라는 것을 명확하게 알아야 한다.- 계속 - 

농심이 후진적인 식품산업에 위치하고 있지만, 지속적인 혁신활동을 추진해 왔다. 다른 식품기업들이 시스템도입에 소극적이었지만, 농심은 2000년대 초반부터 ERP(Enterprise Resource Planning, 전사적 자원관리), SCM(Supply Chain Management, 공급망관리), CRM(Customer Relationship Management, 고객관계관리), BPM(Business Process Management, 비즈니스프로세스관리), SNS(Social Network Service)솔루션 등을 단계적으로 도입했다.농심은 시스템이 업무효율성 개선에도 도움이 되지만 직원들의 능력개발 향상효과도 있다고 판단했다. 농심의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 실시간 기업구현을 목표로 다양한 IT시스템 도입1980년대부터 불기 시작한 자유무역기조와 1990년대 초반부터 미국에서 촉발된 IT혁명은 기업들의 경영전반에 충격을 줬다. 농심그룹은 실시간 기업(Real Time Enterprise, RTE)를 목표로 ISP(Information Strategy Planning, 정보화전략계획)를 통한 ERP, e-SCM, DW(Data Warehousing) 등 정보고도화 사업을 2004년부터 추진했다.RTE는 6시그마, JIT(Just in Time, 실시간 조달생산기법), ERP, BPM 등을 다양한 IT기술을 이용해 기업의 업무수행을 실시간으로 추진하는 경영기법을 말한다. RTE가 구축되면 자재조달과 운송, 제조, 보관, 소비자에게 전달 등의 전 과정의 경영정보가 공유되어 전 직원의 협업이 동시에 가능케 된다. 6시그마는 품질관리 운동으로 미국의 GE에서 성공적으로 정착된 경영개선 기법이다. 100만개의 제품 중 불량품이 6개 미만으로 관리한다는 것으로 GE의 잭 웰치 회장이 도입해 GE를 세계적인 기업으로 키웠다.또한 JIT는 일본의 제조기업들이 각종 생산부품이나 자재의 재고를 최대한으로 줄여 비용절감을 이룬 생산기법이다. 1980년대부터 일본의 제조기업들은 JIT를 도입해 극한의 제조원가 절감을 바탕으로 글로벌 기업들과 비용경쟁을 할 수 있었다. 특히 도요타자동차는 JIT를 도입해 자동차 선진국인 미국의 GM, 포드 등을 능가하는 세계 최고의 자동차기업이 됐다. 농심도 기존에 구축된 SCM을 확장한 확장형 공급망관리, 즉 extended-SCM(이하 e-SCM)으로 확장형 실시간 기업 e-RTE구현을 추진했다. 기존의 SCM이 개별 계열사별로 단순한 자재수급현황을 관리하는 것에 그쳤지만, e-SCM은 업무상 연관된 모든 계열사에 동시에 통합적으로 구축되어 전체 생산현황과 재고수준에 따라 원자재 구매전략까지 수립할 수 있도록 한다.스프제조사인 태경농산, 라면봉지 제조회사인 율촌화학, 라면제조를 하는 ㈜농심 등을 연결해 주문, 배송, 보관, 하역 업무 등을 단일화했다. 시뮬레이션 기법을 도입해 창고와 배송업무를 분(分) 단위로 관리하고 있다. 영업현장관리시스템(SFA)도 개선해 영업사원들이 고객과의 접점에서 물류창고의 재고나 제품의 배송 현황까지 파악할 수 있도록 했다. 제조판매기업의 경쟁력을 제품의 품질에서도 나오지만, 영업사원들의 현장 대응력도 제품의 품질 못지 않게 중요하기 때문에 SFA에 대한 투자도 서둘렀던 것으로 보인다.그리고 ERP의 경우 율촌화학에 처음을 도입해 2005년부터 가동하기 시작했다. 율촌화학의 경우 ERP가 정상적으로 가동되면서 SEM(Strategic Enterprise Management, 전략적기업경영), SCM, CRM 등으로 시스템을 확장했다. 특히 SEM의 경우 글로벌 경영현황정보를 바탕으로 기업들이 중장기 경영전략을 수립하는데 도움을 주는 시스템이다. ◇ 제안제도와 소통을 위한 도구 도입과 운영에 적극적으로 노력농심의 기업문화 중 장점으로 꼽히는 것은 도전정신인데, 다양한 창의적인 아이디어도 도전정신으로부터 나온 것이다. 농심은 직원들의 창의적인 아이디어를 기업경영에 반영하기 위해 1992년부터 제안제도를 도입했다.삼성그룹을 포함한 대부분의 국내 대기업들이 2000년대 초반이 되어서야 제안제도의 도입을 고려한 것과 비교하면 10년 정도 빨랐다. 도입 시기도 빨랐지만, 더 큰 차이점은 제도의 정착 수준이다. 대기업들이 글로벌 기업들의 제안제도를 모방해 앞다퉈 도입했지만 몇 년도 지나지 않아 유야무야 됐다. 현재 제안제도가 활성화된 대기업이나 공기업, 공조직은 거의 없다. 제안제도를 시스템화한 것이 KMS(Knowledge Management System, 지식경영시스템)인데, 2000년대 초반에 각종 조직이 도입에 열을 올렸지만 현재는 1일 1건의 제안도 올라오지 않는 기업이 KMS를 도입한 기업의 대부분이다. 일부 공기업이나 정부부처의 경우 도입 초기에 가치가 없는 지식이나 아이디어를 형식적으로 공유하다가 이제는 1년에 1건도 올리지 않고 있는 실정이다. 이런 상황과 비교하면 농심은 제안제도를 도입한 1992년 이후 지난해 말까지 25만 여건의 제안이 등록해 관리하고 있다. 제안 내용은 업무프로세스 개선, 원가절감, 품질개선, 영업활동 개선, 기술개발, 신제품 개발 등 경영활동 전반에 걸쳐 있다.농심의 제안제도가 다른 대기업과 같이 사장되지 않고 활성화될 수 있었던 것은 운영(operation) 노하우 때문이다. 제출된 아이디어는 관련 부서에서 검토해 의견을 제안자에게 피드백하고, 실현가능성이 있다고 판단되면 즉시 현장에 적용한다. 연말에는 각 부서에서 실행한 성과를 종합해 보상을 한다. 2011년부터 농심은 직원들의 소통을 강화하기 위해 기업용 SNS솔루션을 도입했다. 본사 차원에서 제품판매현장에서 일어나는 다양한 이슈를 실시간으로 취합해 경영전략에 반영하기 위한 목적이다.SNS를 단순히 직원간의 커뮤니케이션 도구가 아니라 아이디어 제안, 고객불만사항 해소 등 업무에 적극적으로 활용하고 있다. 현장에서 수집한 경쟁사의 판촉활동 정보, 시장현황 정보 등을 관련 직원들이 공유하고 있다.SNS를 활용할 경우 경영진도 기업의 경영전략이나 임직원 활동 가이드라인을 빠르고 효율적으로 전파할 수 있다. 사내에서 이슈가 되는 안건을 SNS에 올려 집단지성을 활용해 해결 솔루션(solution)을 찾고 있다. 다른 기업들과 마찬가지로 SNS을 도입해도 이를 잘 활용하도록 조직분위기를 만드는 것은 쉽지 않았다고 한다. 1대 1, 1대 다 등의 각종 회의를 SNS에서 하도록 해 직원들이 기본적인 의사소통 외에 업무도 SNS로 해야 한다는 인식을 하게 만들었다.일반 직원뿐만 아니라 모바일 디바이스나 IT기술에 문외한인 임원들이 SNS를 활발하게 사용함으로써 직원들의 동참의지를 고양시켰다. 2008년부터 국내 많은 대기업들이 시스템을 활용한 시스템경영(System Management)을 주창하고 강조했지만 실질적으로 정착시킨 기업이 거의 없지만 농심은 가장 근접한 수준에 도달한 것으로 평가 받고 있다. 시스템경영의 핵심은 시스템의 운영에 있다. 기업의 경영진들이 외형적으로 보이는 시스템도입에는 높은 관심을 표명하지만, 정작 운영에는 무관심해 막대한 예산을 들여 도입한 시스템이 무용지물이 되는 사례가 많다.농심은 경영진들이 솔선수범해 시스템운영노력을 기울인 결과 시스템활용도를 높일 수 있었던 것이다. 특히 2008년 농심의 핵심제품 중 하나인 새우깡에서 ‘쥐머리’가 나온 ‘쥐우깡’사태를 해결하게 위해 도입한 6시그마도 시스템경영을 한 단계 도약시켰다. 일각에서는 손욱 회장을 영입해 과감하게 추진한 6시그마 운동이 엄청난 예산만 투입하고 효과는 미미했다는 평가를 내리고 있지만, 세계적인 식품기업으로 성장하기 위해서는 품질관리가 중요하다는 인식을 전직원의 머리에 각인시킨 것만으로도 투자비를 모두 회수했다고 볼 수 있다.6시그마 운동도 많은 기업이 추진했지만 실질적으로 효과를 본 기업은 많지 않다. 제도보다는 사람이 더 중요하다는 인식이 농심의 기업문화 저변에 깔려 있었기 때문에 시스템의 운영노하우도 축적할 수 있었다고 생각한다.농심이 시스템에 대한 운영노하우를 바탕으로 진정한 시스템경영을 완성할 때 농심은 글로벌 식품기업이 될 수 있다. 한층 더 노력해 시스템경영을 완성하기를 바라는 이유다.- 계속 -

대성은 창업자의 사망 이후 세 부문으로 나눠져 어떤 기업이 정통성을 가졌는지 평가하기 어렵고, 2세 경영이 본격화된 이후 대성의 비전이 무엇인지 파악할 수가 없다. 헐벗은 산림을 보호하기 위해 연탄사업을 시작했다는 김수근 회장은 에너지사업에서의 명확한 사업목표를 갖고 있었지만, 자식들이 원칙 없는 사업다각화를 추진하면서 비전이 사라지고 있다는 평가를 받는다.대성의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 첫 번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 평가해 보자.◇ 프로보노의 경영철학으로 책임경영을 중시대성은 3개의 그룹군으로 나눠졌지만 대성의 경영철학은 ‘프로보노(Pro Bono)’로 표현될 수 있다, 프로보노는 공익을 위한다는 라틴어이다. 이는 창업자의 철학인 기업이 이익을 남기지 못하면 사회에 죄를 짓는 것이고, 국민으로부터 사랑을 받지 못하더라도 지탄을 받는 기업이 되어서는 안된다는 인식과 궤를 같이 한다.경영이념은 ‘새로운 변화의 시대에 새로운 창조를 위한 변화와 도전’이다. 이를 달성하기 위해 과학발전과 신기술 개발의 선두에 서서 인화와 인재육성의 바탕 위에 공정하고 합리적인 기업경영을 통해 고객, 주주, 사원 전체의 복지를 구현하며 전문성, 공익성과 수익성에 있어서 세계적인 초일류 우량기업으로서 우리에게 주어진 기업의 사회적 책임을 완수한다.대성은 1993년 CEO의 경영철학과 의지를 구체화해 책임경영의 종류로 경제적 책임경영, 사회적 책임경영, 국제적 책임경영으로 구분하고 개별 실천방침을 정했다.경제적 책임경영은 수익성 있는 사업의 다양한 전개, 고객의 니즈를 충족하는 제품 및 기술개발, 기업의 경제적 효율성 강화, 주주 권익을 위한 기업가치 향상 등을 실천한다.사회적 책임경영은 사회구성원의 행복을 위한 역량 집중, 조직 내 직원의 팀웍과 협조의 환경제공, 투명경영으로 대외 신인도 확립, 환경 친화적 사업구축으로 환경개선 등으로 구현한다.국제적 책임경영은 기업 환경의 세계화에 대한 적극대응, 국가간 경제협력 신뢰구축, 국제적 전문 인력의 양성으로 달성한다. 대성이 경영철학과 책임경영을 강조하고 있지만 일반론만 있을 뿐이고 구체적으로 어떻게 해 나가겠다는 것인지, 어떤 목표를 갖고 있는지는 파악하기 어렵다.김수근 회장은 대성이라는 사명을 지으면서 무리하지 않고 천천히 정도를 걸어가면서 성장하겠다는 의미를 담았다고 한다. 하지만 2세 경영으로 오면서 창업자가 강조한 자신의 체형에 맞는 사업을 추진하지도 않고, 천천히 가기보다는 서두르고 있다는 평가를 받는다. 기업이 차입을 통해 무리하게 사업을 벌이다 실패하면 사회적으로 엄청난 부담을 떠 안기는 것이다. 현재 대성합동지주의 경우 무리한 차입경영으로 유동성 위기를 경험하고 있다. 그룹 차원에서 자산매각을 통해 자구노력을 하고 있지만 정상적인 방법으로 해결하기는 어려울 것으로 전망된다. 급기야 대성산업이 2012년 12월 한국정책금융공사로부터 4000억 원에 달하는 지급보증을 받아 정치적 특혜 논란을 자초하기도 했다.창업주가 정치권과 거리를 두면서 보복성 세무조사까지 감내하면서 이룬 정치권과 거리 두기가 퇴색했다는 비판을 받고 있다. 기업의 사회적 책임은 말로써 하는 것이 아니라 행동으로 보여줘야 하는 것이다. ◇ 에너지를 넘어 성장동력 다각화를 추진하면서 위기 초래 대성의 2세들이 그룹을 물려 받은 이후 가장 강조한 것은 에너지 외의 성장동력 다각화이다.현재까지 경영성과를 보면 대성합동지주그룹, 대성그룹, 서울도시가스그룹(SCG) 등 어떤 그룹도 성장동력 다각화 목표를 달성하지 못했다고 볼 수 있다. 오히려 무리하게 추진한 성장동력 확보시도가 그룹의 성장잠재력을 훼손하고 있다.일반적으로 2세들은 사업을 물려 받으면 창업주의 사업을 온전하게 보전하려는 노력보다는 자신의 역량을 보여주기 위해 무리하게 신사업을 펼치는 경향이 있다. 대성의 2세들도 똑 같은 전철을 밟고 있다.장남 김영대 회장의 대성합동지주는 가스설비제조, 보일러제조유통, 주유소와 충전소를 운영하는 대성산업을 주력으로 갖고 있었지만, 주택건설과 택지개발이라는 건설업에 뛰어들고, 유통업까지 하는 것은 애초부터 무리였다.대성산업은 2000년부터 아파트 재건축 사업을 위해 아파트 브랜드인 ‘유니드(YOU NEED)’와 주상복합아파트 브랜드인 ‘스카이렉스(SKY REX)’를 만들었지만 존재감은 거의 없다.디큐브씨티의 경우도 무리한 투자로 그룹 전체를 유동성 위기로 내 몰았다. 유통업을 새로운 성장동력으로 삼은 것도 목표를 잘못 설정한 것이다.대성그룹도 대구도시가스를 주력사업을 하고 있으면서 인터넷포탈사이트, 태양광과 태양열 발전사업을 무리하게 벌이고 있다는 지적을 받는다.신재생에너지 사업을 국내외에서 추진하고 있지만, 대성그룹이 보유한 핵심경쟁력이 무엇인지 알 수가 없다. 그룹 차원에서 코이카(KOICA)가 추진하는 ODA개발사업을 하고 있지만, 김영훈 회장이 지적했듯이 신재생에너지 사업의 복병은 정부의 지원이다.정부의 지원 없이 자생적으로 경제성을 확보할 수 있는 신재생에너지는 현재 존재하지 않기 때문에 대성그룹의 신재생에너지 사업도 정부지원이라는 산소호흡기에 의존하는 중병환자에 불과하다고 볼 수 있다. 서울도시가스그룹도 대성에서 분리된 이후 IT, 소재, 인프라 영역에서 신성장동력을 찾고 있다. 친환경 농업, 수처리, 교육 등도 새로운 영역으로 추가했다. 최근에는 유전탐사와 개발과 식량자원화를 대비해 농업분야를 개척하려는 목표도 세웠다고 발표했다.한국가스공사가 도입한 가스를 받아서 가정에 공급하는 소극적인 중간판매상으로서는 사업확장의 한계가 있어 석유탐사와 개발과 같은 원대한 꿈을 꾸는 것은 당연하다. 문제는 실현가능성이 있느냐 여부다.지난 MB정부 5년 동안 정부의 막강한 지원을 등에 업은 한국가스공사, 한국석유공사 등의 공기업이 자원개발에 투입한 수십 조원을 날렸다는 것은 자원탐사와 개발이 쉽지 않다는 것을 입증한다. 기업이 원대한 꿈을 달성하기 위해 비전을 설정해야 하는데, 대성이 에너지기업이라는 목표를 넘어서기 위한 시도는 좋았지만, 기존의 사업과 연관성이 낮은 목표를 설정하면서 위기를 초래했다고 볼 수 있다. 그리고 2세들이 형제간의 갈등으로 인한 경쟁심과 창업주의 성과를 뛰어 넘겠다는 과욕으로 신사업을 잘못 펼치고 있다.신사업은 새로운 사업만을 의미하는 것이 아니라 기존 사업을 개선하는 것까지 포함한다. 전통적 에너지사업이 화석연료에 기반을 두고 있어 성장에 제한이 있어 건설과 유통을 하고, 아직 신사업의 무덤이라고 불리는 신재생에너지사업에 무리하게 투자한다고 말하는 것은 이해하기 어렵다.글로벌 에너지기업들은 아직도 화석연료인 석유와 가스, 석탄개발로 지속성장을 하고 있으며 이들 기업의 미래가 대성보다 더 밝다. ◇ 창업자의 사회가치 존중도 2세로 넘어오면서 사라져창업주인 김수근 회장은 사옥을 살 돈이 있으면 그 돈으로 공장 등 각종 시설을 갖추는데 투자한다는 원칙을 갖고 있었다고 한다. 국내 대기업들이 본업보다는 부동산 투자로 돈을 버는데 공을 들인 것과는 차이가 있다.어떤 대기업의 회장은 한국에서 사업의 본질은 제품을 개발해 판매하는 것이 아니라 미개발지를 매입해 개발을 하면 토지가격상승으로 막대한 이익을 얻는데 있다고 주장했으며, 자신의 경영기법을 언론 인터뷰에서 자랑했다. 망국병인 부동산 투기를 근절하기 위해 앞장서야 하는 대기업들이 이를 조장하는 경우가 많다.창업자의 정신은 2세로 넘어 오면서 변질된다. 대성산업도 디큐브시티를 개발해 막대한 시세차익을 거두려는 욕심을 부리지 않았다면 현재와 같은 어려움을 겪지 않았을 것이다.창업자는 본업이 아니라는 이유로 사옥조차 마련하지 않았지만, 2세는 공장부지를 다른 용도로 개발해 돈을 벌려다 오히려 화를 자초했다.김수근 회장은 문경탄광이 위치한 산도 개발을 하라는 주위의 권고를 물려쳤다. 산림을 보호하기 위해 연탄사업을 했는데, 산림을 훼손하면서 개발하는 것은 내 철학과 맞지 않다고 거절했다는 것이다. 대기업 창업자들은 기업을 세워 돈을 벌려는 목표도 갖고 있었지만, 최소한 지켜야 할 가이드라인, 즉 사회가치를 존중하기 위해서 노력했다. 사회가치를 지키는 것은 단순히 연말에 불우이웃돕기 성금을 내는데 그치지 않는다.2013년 국정감사에서 도시가스사업자들의 가스요금산정체계의 허점을 노리고 부당하게 회계처리를 한 것이 적발되었다. 도시가스 요금을 산정할 때 영업비와 영업외 비용 등을 기반으로 하지만 접대비와 사업과 관련이 없는 기부금까지 공급비용에 포함시켜 비난을 받았다. 지난 5년 동안 전국 41개 도시가스 공급회사들이 접대비와 기부금 617억 원을 비용에 포함시켰다는 것이다. 서울도시가스도 민간연구소 회비를 기부금으로 처리했다는 지적을 받았다. 법적으로 문제가 없다고 하지만 접대비나 기업이 공익성을 확보하기 위한 목적이 아닌 단체에 기부하는 돈까지 소비자에게 전가시키는 것은 문제가 있다.사회적 책임은 법으로 규제하는 것이 아니라 기업 스스로 엄격한 자기윤리규정을 준수하는 방법으로 이행해야 한다. 윤리경영을 하는 기업은 법의 허점을 영리하게 이용하지 않는다.- 계속 -

동부는 1969년 창립한 이해 단기간에 대기업으로 성장했다. 건설에서 시작했지만 다른 대기업처럼 문어발 확장을 거듭하고 있다. 막대한 부채에도 불구하고 거침없는 M&A를 하면서 김준기 회장의 사업판단능력이 약해진 것은 아닌지 의심을 받고 있다.동부의 미래를 판단하기 위해서는 동부가 어떤 목표를 갖고 있는지, 실제 이 목표를 달성할 가능성이 있는지 여부 등을 평가할 필요가 있다. 동부의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 첫 번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 평가해 보자.◇ 동부의 비전과 미션은 사업보국과 연결동부의 비전(Vision)은 ‘An Excellent Global Company’이다. 의미는 우수 글로벌기업인데, 동부가 하는 사업이 세계적이 되어 인류에 기여한다는 의미를 담고 있다고 한다.미션(Mission)은 ‘동부가 기업가정신과 혁신으로 동부가 참여하는 모든 사업에서 글로벌 전문기업이 되어 가장 높은 이익률과 성장률을 만들어내고, 경영의 모든 면에서 지속적으로 최고의 경쟁력을 갖춘 기업이 된다’이다. 미션에 관련된 3대 이니셔티브는 ‘글로벌화, 전문화, 고부가가치화’로서 비전과 미션을 달성하기 위한 전략방향, 선제, 정책을 포함하는 개념이다.글로벌화는 글로벌 역량을 확보해 세계인, 세계시장을 대상으로 사업을 성공적으로 추진하겠다는 것을 의미한다. 국가간의 경계가 사라지고, 치열한 글로벌경쟁환경에서 지속적으로 생존하기 위해서는 글로벌경영이 필수라고 판단한 것이다. 전문화는 어떤 산업영역이던 1위 업체가 시장을 독식하기 때문에 사업을 영위하는 업종에서 세계 최고, 전문기업이 되어야 한다는 것을 말한다. 불확실한 경영환경에서 지속적인 경쟁력을 확보하기 위해서는 차별화를 해야 한다.하나의 제품이나 서비스에서 전문영역을 확보하게 되면 파생 제품이나 서비스로 확대해 사업을 다각화할 수 있다. 전문화의 주체는 사람이기 때문에 우수한 인재의 유치와 육성에 중점을 둬야 한다. 고부가가치화는 새로운 아이디어와 고기술개발, 혁신적인 경영으로 최초(the first), 최고(the best)의 제품을 만들어야 이익을 창출할 수 있고 기업가치를 높일 수 있다는 것을 의미한다. 차별화된 기술은 원가를 최소로 낮춰 최대의 이익을 낼 수 있도록 한다. 고성과 창출을 위해 지속적으로 강화해 나가야 할 기반역량을 최고인재, 앞선 제도, 고객중심, 기술중시 등으로 삼고 있다. 최고 인재는 경영에 가장 핵심적인 요소로 우수인재 및 후계자의 확보∙양성, 적재적소 인사, 구성원들의 창의적∙자율적 성과몰입을 위한 제도 및 조직운영, 철저한 윤리경영 등의 과제를 추진하고 있다. 앞선 제도는 업무처리 절차나 방법을 개선하려는 목표를 갖고 있다. 선진기업의 새롭고 혁신적이며 선진화된 제도를 도입해 경영효율을 높이기 위해 제도를 개선하는 것이다. 고객중심은 고객에게 가치를 제공할 때 회사의 이익이 창출된다는 인식에서 출발한다. 고객의 니즈를 정확히 파악하고, 최고의 질과 최저 가격을 제공할 수 있도록 노력해야 한다. 모든 업무가 고객중심으로 운영될 수 있도록 혁신과 마케팅을 수행한다. 기술중시는 더 좋은 제품과 서비스를 제공하기 위해 필수적인 요건이다. 기술은 제조업뿐만 아니라 건설, 물류, 금융, 디자인, 소프트웨어 등의 영역에도 동일하게 적용된다. 기술을 중시하는 기업문화를 정착시키고, 전문화된 기술인력을 적극적으로 활용해야 한다.◇ 삼성 따라잡기에서 자생적 혁신목표 설정김준기 회장은 2000년대 초부터 현대그룹을 제치고 국내 최고기업으로 부상한 삼성그룹(이하 삼성)을 배우기 위해 삼성맨들을 대거 영입했다. 소위 말하는‘삼성 따라잡기’의 일환이다. 삼성이 삼성전자를 필두로 IT경제에서 두각을 나타내자 삼성만의 기업문화가 혁신의 핵심이라고 판단한 것이다.시스템경영의 전도사로 불리던 삼성 SDS사장이었던 이명환 씨를 영입해 시스템경영을 도입하기 위해 노력했다. 하지만 삼성조차도 시스템경영이 확립되어 있지 않았고, 시스템경영에 대한 용어 정의조차 하지 못하면서 시스템경영은 표류하였다. 삼성으로부터 배우자는 운동은 목표설정은 명확했지만 방법은 적합하지 않았다고 본다. 삼성과 동부의 기업문화가 확연하게 차이가 나고, 사업구조도 다르기 때문이다.삼성이 장기간의 정치권 및 정부와의 긴밀한 협력관계를 유지했기 때문에 사업적인 특혜를 받았던 것인데, 동부는 그런 관계가 전혀 없다. 삼성 출신들이 동부와 와서 삼성에서만큼 성과가 나지 않았다.삼성의 명함을 들고, 과천 정부청사를 방문할 때와 동부의 명함을 들고 갈 때는 확연하게 차이가 있었다. 본인들조차도 자신의 능력 때문에 지원이 잘 되었다고 생각했지만 오판이었던 것이다.또한 기업문화의 차이도 삼성식의 경영기법을 도입하는데 장애물이 되었다. 삼성에서 영입한 직원들이 엘리트의식에 배여 동부의 기존 직원과 괴리된 것도 불협화음을 키웠다. 김준기 회장이 외부의 용병들을 우대하자 기존 직원들의 불평불만이 터져 나온 것이다.기존 직원들은 삼성출신들이 하는 것을 지켜보면서 방관자의 자세로 비협조적이 되면서 성과도 나지 않았다. 용병들이 점령군 행세를 하는 것도 외부영입의 폐해 중 하나다. 선진기업의 기업문화를 벤치마킹해 배우는 것은 기존의 기업문화와의 융화 등의 문제로 쉽지 않다. 삼성을 배워서 제 2의 혁신을 하고자 했지만, 의도한 성과가 나지 않자 2007년부터 현장 실무형 인재를 위주로 조직개편을 했다. 동부가 도약하기 위한 5대 혁신과제를 선정했는데, 초고인재, 앞선 제도, 고객 중심, 기술중시, 글로벌화 등이다.2010년 이 혁신과제를 다시 정돈하면서 기반역량으로 정의했고, 글로벌화만 별도의 아젠다로 분리했다. 글로벌화를 전문화, 고부가가치화와 함께 3대 이니셔티브로 정했다. 기업경영수준을 한 단계 업그레이드해 성장기반을 강화한다.동부가 자생적 혁신목표를 선정한 것은 매우 적절하다고 보인다. 흩어져 있던 사업을 7대 사업분야로 정돈하고 동부경영시스템을 체계화하기 위한 노력을 한 것이다.선진기업을 모방하는 자사의 장점과 단점을 파악해 단점을 개선하려는 노력에서부터 시작해야 한다. 외부에서 유능한 인사 몇 명 영입한다고 곧바로 선진경영이 되는 것은 아니다. ◇ 도전적 목표설정으로 책임경영 주문동부의 각종 자료를 보면서 이해가 되지 않는 것은 명확한 그룹의 목표가 없다는 것이다. 하루하루 열심히 노력하면 자연스럽게 좋은 실적이 이루어질 것이라는 믿음이 강한 것인지, 아니면 체계적인 목표를 세울 정신적 여유가 없는지는 알 수가 없지만 기업의 목표가 명확하지 않는 것은 문제가 있다.김준기 회장은 2007년을 동부가 글로벌기업으로 도약한 해라고 말하지만 명확한 근거가 없다. 기존의 동부와 2007년 이후의 동부의 차이점을 찾을 수 없다. 당시 김준기 회장은 도전적인 경영목표를 세우라고 독려했다. 삼성의 따라잡기 위해서 원대한 목표를 세울 필요성이 컸기 때문이다. 도전적인 목표를 설정하는 것이 달성의지를 높이고, 기업성장을 촉진시킨다고 봤다.이어 2010년 김준기 회장은 그룹 워크숍에서 “계수 위주의 관리자형 경영에서 벗어나 달성 가능한 목표를 높게 설정하고 이를 달성하기 위해 최선을 다하는 사업가형 경영계획을 실천해 달라”고 말했다. 경영목표에 대해 책임감을 가지라는 의미다. 매년 기계적으로 몇 퍼센트 성장목표를 설정하는 것으로 의미가 없고, 혁신적인 목표를 설정하라는 요구다.달성 가능한 목표라는 것도 매우 추상적인 표현이다. 개개인의 능력과 의지에 따라 달성 가능한 목표가 달라지기 때문이다.회장이나 오너는 월급쟁이 경영자에게 더 높은 목표를 설정하라고 요구하고, 경영자는 자신의 성과급이 결정되는 목표를 최대한 보수적으로 낮추기 위해 투쟁한다. 달성 가능한 목표를 잡으라고 요구하는 것 자체가 큰 의미를 갖지 못하는 이유다.이런 문제점을 해소하기 위해 도입한 것이 스탠더드(standard)경영계획이다. 스탠다드경영계획은 사업가형 경영계획을 지향하는 새로운 예산제도로 각 계열사가 자기책임 하에 스스로 성장을 주도해 나갈 수 있도록 한다. 시스템에 의한 자율경영, 책임경영을 가능케 한다. 동부는 2013년 들어서도 계열사별 경영목표를 발표하고 있지만 구체적인 내용을 찾기는 어렵다. 예를 들어 동부익스프레스는 프로세스 혁신을 통해 영업경쟁력 강화, 원가경쟁력 강화라는 목표를 설정하고 있다.프로세스 혁신은 업무 프로세스을 혁신하겠다는 뜻이지만 어떻게 해야 영업경쟁력과 원가경쟁력이 강화되는지는 알 수가 없다. 내부적으로는 세부추진계획을 세웠다고 하지만 특별한 내용이 있을 것이라고 보지는 않는다. 결국 경기불황으로 인해 매출을 늘리는 것은 한계가 있으니 비용이라도 줄여보자는 구상에 불과하다.고객가치창출을 하겠다는 것도 서비스보다는 고객비용을 줄여주는 관점에서 접근해야 한다. 따라서 ‘전사적 프로세스 이노베이션’이라고 부르기 보다는 원가절감운동이라고 부르는 것이 적합하다고 생각한다.- 계속 - 

현대는 꼼꼼한 관리와 계획을 중시한 삼성그룹과는 달리 현장을 중시했기 때문에 경영시스템의 도입에 대한 고민이 크지 않았다.실제 경영선진화와 경영합리화를 위해 다양한 경영시스템을 도입한 삼성그룹, LG그룹 등과 달리 현대는 특별히 눈에 드러난 시스템을 도입하지 않았다. 경영진의 감에 의한 경영이 현대가 위기상황에 처해지게 된 이유가 아닌가 생각된다.현대의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 비전 2020달성을 위해 다양한 경영도구 도입 시도현대는 다른 그룹에 비해 경영도구의 도입에 대한 관심도 낮고 이해도도 낮은 편이다.현대는 현대상선, 현대엘리베이터, 현대아산, 현대증권, 현대로지스틱스 등 계열사가 서비스업과 연관되어 있어 제조/유통 기업에서 업무용으로 사용하는 ERP(전사적자원관리), CRM(고객관계관리), SCM(공급망관리), EIS(임원정보시스템) 등의 시스템의 도입도 늦은 편이다. 업무관리효율성보다는 영업력 강화로 외형성장을 중시한 결과로 보인다. 2011년부터 경영관리시스템의 선진화를 위해 PMS(Performance Management System, 성과관리시스템), RMS(Risk Management System, 위험관리시스템), SMS(Sales Management System, 판매관리시스템) 등의 시스템을 도입하기 시작했다.PMS는 조직에서 개인의 업적이나 역량을 평가하기 위해 구축하는 시스템이다. 업적을 중시할 것인지, 역량에 초점을 맞출 것인지 등을 결정해야 하고, 개인과 조직간의 성과배분에 대한 기준도 정해야 한다. PMS가 제대로 운영되기 위해서는 개인별 업무정의(Job Description), 이에 따른 직무평가(Job Evaluation) 기준을 정립해야 한다. 현대는 2008년 글로벌 금융위기로 주력 계열사인 현대상선, 현대증권, 현대로지스틱스 등의 실적이 악화되고, 금강산관광의 중단으로 현대아산의 사업이 정지되면서 위기관리에 눈을 뜨기 시작했다.처음으로 도입한 것이 RMS다. RMS는 기업이 대내∙외 환경에서 초래되는 다양한 위험을 사전에 대비할 수 있도록 구축하는 시스템이다.RMS를 구축하기 위해서는 위험의 종류, 위험의 심도, 발생가능성, 긴급도 등에 대한 정의와 분류가 필요하다. 발생할 가능성이 높으면서 기업경영에 치명적인 영향을 미치는 위험을 주로 관리한다. RMS는 위기관리시스템인 CMS(Crisis Management System)의 초기단계로 조기경보시스템(Early Warning System)의 역할을 수행한다. RMS가 제대로 운영되기 위해서는 위기대응시나리오, 즉 컨틴전시플랜(contingency plan)도 개발해야 한다. 컨틴전시 플랜이란 경영자가 미래에 발생할 것이라 예측하는 데 어려움이 있거나 혹은 예측했다 하더라도 짧은 기간 동안 회복하는 것이 어려운 우발적인 상황이 닥쳤을 때, 이를 대비하기 위한 방안을 준비하는 위기관리 경영기법을 말한다.현대아산의 경우 북한군에 의한 금강산 관광객 피살이라는 초유의 사태에 대응을 제대로 하지 못해 금강산관광이 파국으로 치닫게 만들었다. 불황을 극복하기 위해서는 공격적인 영업이 우선되어야 하므로 영업을 관리하기 위한 시스템으로 SMS도 구축하고 있다. 또한 임직원이 자신의 실적을 공정하게 평가 받을 수 있도록 SSI(Super Sales Initiative, 영업력향상)와 TCR(Total Cost Reduction, 전사적비용절감) 개념도 도입한다.SSI는 영업최우선주의를 모토로 영업력 강화에 필요한 조치를 실행하는 것을 말한다. 영업실적이 좋은 사람에게 합리적인 성과보상을 하고, 영업전문가를 육성하고 영업력을 향상시킬 수 있는 교육프로그램을 운용한다.TCR은 개발, 제조, 물류, 서비스 등 기업의 가치사슬(value chain)상에서 발생하는 모든 비용을 최대한 절감하기 위해 노력하는 것을 말한다. 종합적으로 보면 현대는 글로벌경영환경이 한치 앞을 내다보기 어려울 정도로 복잡하고 혼란스럽기 때문에 상시적으로 위기를 관리하기 위해 프로세스를 개선하고, 효율적으로 인력을 운용해 성과를 창출하겠다는 구상을 하고 있다고 볼 수 있다.현장을 중시하고, 설정된 목표를 향해 돌진하는 조직의 특성을 잘 반영한 경영도구라고 평가할 수 있다. 문제는 이 도구들의 운영성과가 그다지 좋지 않다는 점이다. 시스템을 구축했지만 본질을 놓치지 않았나 생각된다. 예를 들어 RMS도 시스템 자체의 프로세스를 정의하고 구축하는 것은 쉽지만, 위험을 정의하고, 그에 대비하는 컨틴전시 플랜을 수립하기는 매우 어렵다. 기업내부의 임직원들이 예측하는 위험은 과거의 경험을 기반으로 하지만, 현재와 미래의 위험은 과거의 위험과 전혀 다르다.즉 과거의 경험에 의존한 비상계획이 실제 위험을 예방하거나 해결하는데 아무런 도움이 되지 않는다는 말이다. 따라서 창의적 사고를 하는 외부전문가의 도움을 받아야 한다. ◇ 현대상선도 다양한 경영도구를 도입하지만 운영은 부실현대상선은 경영관리 혁신을 위해 2012년 EIS(Executive Intelligence System, 임원정보시스템)과 MI(Marketing Intelligence, 마케팅분석시스템)을 구축했다. EIS는 최고경영자, 임원, 관리자가 기업의 각종 데이터를 기반으로 중요한 의사결정을 내릴 수 있도록 지원하는 시스템이다.이에 반해 MI는 상품, 서비스의 생산, 소비 등 마케팅 관련 정보를 분석하는 시스템이다. MI가 시장의 정보를 체계적으로 분석해 주는 역할을 하므로 BI(Business Intelligence)가 가능해진 것이다. BI는 기업의 ERP, SCM, CRM 등 각종 업무용시스템에서 통합된 데이터를 기반으로 지능적인 의사결정에 도움을 줄 수 있도록 분석한 시스템의 총칭을 말한다. 현대 U&I는 현대상선의 물류관리를 최적화할 수 있는 스마트워크 솔루션을 개발하고 있다. 컨테이너 관제, 차량관제, 설비관리, 조선소∙항만 야드 관리 등의 기능을 개발해 현장과 자산을 효율적으로 관리하기 위한 목적이다.컨테이너 관제는 화물이 컨테이너에 승선한 이후 하선까지 모든 과정을 모니터링하는 것이다. 컨테이너의 위치를 추적하기 위해서는 GPS(Global Positioning System)나 LBS(Location based Service) 등의 기능이 필요하다.GPS는 인공위성을 이용해 비행기, 선박, 자동차 등의 위치를 정확히 알 수 있는 시스템이다. LBS는 휴대폰이나 PDA와 같은 이동통신망과 IT기술을 종합적으로 활용한 위치정보 기반의 시스템 및 서비스를 말한다.LBS를 활용하기 위해서는 이동통신회사의 기지국과 통신망을 이용해야 한다. 현대 U&I가 국내에서 현대상선의 컨테이너관제를 위해 SK텔레콤과 협력하는 것도 SK텔레콤의 기지국과 통신망을 활용하기 위한 목적이다.현대 U&I가 현대상선의 글로벌 서비스를 지원하려면 해외국가의 이동통신회사의 통신망을 활용하거나 해외 로밍서비스를 이용해야 한다. 국가간 화물이동의 대부분이 컨테이너에 실려 배로 운송되는데 정확한 이동경로, 위치, 보관상태 등을 파악하는 것은 아직까지 힘든 상황이다. 하지만 현대상선은 2013년부터 화물운송경로와 목적지 도착예정일을 홈페이지에서 확인하는 서비스를 제공하고 있다. 일명 GIS(Geographic Information System)로 지도 위에서 자신의 화물의 위치를 확인할 수 있게 된 것이다. 현대상선이 경쟁력을 갖추기 위해 다양한 경영도구를 도입하기 위해 노력하고 있지만 이런 노력이 수렁에 빠진 기업을 구할 수 있을지는 의문이다. 실제 현대상선이 도입한 시스템이 경영혁신에 필요한 시스템이기는 하지만 이 시스템만으로 경영혁신이 되지는 않는다.EIS나 MI와 같은 시스템도 글로벌 기업들은 이미 20여 년 전에, 국내 대기업도 대부분 10 여 년 전에 도입했던 것이다. 현대가 선진 경영도구의 도입에 관심을 갖지 않고 있다가 변화의 바람을 놓친 것이다. 기업문화의 진단도구인 SWEAT Model에서 다섯 번째 DNA가 시스템이고, 시스템에 운영(operation)이라는 요소(element)를 포함시킨 이유가 있다. 기업들이 외형적인 경영도구의 도입에는 관심이 높지만, 운영에는 관심이 낮기 때문이다.시스템이 하드웨어라고 보면 운영은 소프트웨어에 해당된다. 아무리 좋은 시스템을 도입해도 제대로 운영하지 못하면 아무런 소용이 없다. 기업들이 많은 예산을 들여 다양한 BI시스템을 도입하고 있지만 실제 현장에 가보면 활용도가 매우 낮다. 대부분의 시스템이 구축되자마자 사장된다. 왜냐하면 운영을 어떻게 할지 고민하기보다는 외형적으로 어떻게 보일 것 인지만 고민하기 때문이다.시스템의 UI(User Interface)와 같은 디자인만 화려하게 꾸민다. 데이터를 어떻게 분석하고, 의사결정에 활용하기 위해 어떤 분석도구를 선택할 것인지는 관심도 없다. 기존에 하던 단순한 분석프로세스를 시스템에 적용하는 수준에 그친다.당연하게 시스템의 활용도가 낮아져 아무도 사용하지 않는 시스템이 된다. 외국의 글로벌기업들과는 운영실적에서 차이가 크다. 국내 기업들이 경영도구를 도입하면서 어떤 점을 고민해야 하는지 시사하는 바가 크다.- 계속 -

조직문화를 진단할 때 가장 먼저 고려하는 요소가 기업의 사업영역이다. 기업이 어떤 사업을 하느냐에 따라 조직문화가 결정되기 때문이다.현대중공업도 무거운 철판을 용접해 엄청난 규모의 배나 구조물을 만드는 기업이다. 의사결정의 방향에 다라 결과가 전혀 다를 수 있기 때문에 신중한 검토가 필수적이다. 이런 조선업의 특징이 현대중공업의 조직에도 깊게 베어 있는 것으로 보인다.현대중공업의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 4번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 다양한 자체시스템으로 인력양성 노력현대중공업은 조선업의 특수성으로 인해 직원들이 직무에 대한 사전지식이나 기술이 부족하다고 판단해 자체적으로 양성하기 위해 노력하고 있다. 교육은 신입사원, 대리, 관리자, 임원 등으로 구분해 실시한다. 신입사원은 기술장인혼 체험, 꽃동네 봉사활동, 해외배낭연수 등을 체험하면서 도전정신을 기르고 사회적 책임에 대한 각오를 다진다.사무직 신입사원들은 1991년부터 장인혼 교육을 별도로 받는다. 장인혼 교육은 정주영 회장의 현장중심 경영철학을 기반으로 하고 있으며 생산 현장을 직접 체험하고, 품질에 대한 책임의식을 고취시키기 위한 목적에서 실시한다. 대리급에서 일정 인원을 선발한 후 교육을 받도록 하는 주니어보드, 즉 청년중역회의 제도도 운영한다. 우수한 직원들이 경영진으로 성장할 수 있도록 교육을 시키는 것이다. 부서장과 과장 등 관리자급도 국내 3개월, 해외 3개월 동안 글로벌 매니저 및 HHI MBA과정을 이수하도록 한다.임원은 해외 글로벌 기업을 방문하고, 해외 대학 비즈니스 스쿨교육 과정을 통해 전문지식을 배우도록 한다. 연구개발역량을 강화하기 위해 매년 10 여명을 선발해 국내외 대학 및 연구소에 파견해 새로운 기술을 배우도록 한다. 예비 주재원 프로그램은 직원들이 해외업무를 사전에 경험할 수 있도록 해외지사나 법인에 파견하는 방식으로 운영된다.임직원들이 자연스럽게 글로벌 마인드를 기를 수 있도록 해외연수나 출장기회를 부여하고, 직급별로 정해진 회수를 채우도록 요구한다. 해외를 자주 방문함으로써 다양한 경험을 쌓도록 하는 것이다.현대중공업의 주요 고객이 해외 선주나 기업이라는 점도 직원들에게 글로벌 마인드를 가지도록 요구하는 이유다. 임원을 포함한 주요 경영진이 자신의 업무경험과 노하우를 강의하는 현중리더십컨퍼런스도 호평을 받고 있다. 현대중공업은 사내대학으로 현중기술대학을 운영하고 있으며 조선공학과와 기전공학과 등 2개 학과가 있다. 이 대학은 1999년에 개교했지만 학위와 무관했지만 현재는 전문대학과 동등한 학력을 인정받고 있으며 졸업생은 전문학사 학위를 받는다.연 150명이 교육을 받고 있으며 전문지식, 인문교양, 외국어 등의 교육과정을 운영하고 있다. 고등학교 졸업자들이 현장실무와 이론을 배워 핵심적인 기술리더로 성장시키기 위한 목표를 갖고 있다. 현중기술대학에는 임직원을 위해 독서아카데미 프로그램, 마스터보드 등도 운영한다. 독서아카데미 프로그램은 독서를 통해 교양지식과 경영지식을 자연스럽게 터득할 수 있도록 구성되어 있다.마스터보드는 생산직 직원 중에서 감독자를 선발해 경영감각을 기를 수 있도록 교육을 시킨다. 생산직 직원이라도 경영자의 눈으로 현장업무를 할 수 있도록 양성해 작업의 효율을 높이고, 비용절감을 추진하는 것이다. 국내 기업들이 자체 수요에 적합한 인력을 양성하기 위해 사내대학을 많이 개설하고 있는데, 평생교육차원에서도 매우 바람직한 현상이다.다만 우려되는 점은 직원들이 조직지향적 지식에 매몰되면 기업에 종속돼 시장적응능력이 떨어진다는 것이다. 현대중공업이 실적이 좋아 장기근속에 유리하기는 하지만 최근 명예퇴직을 실시해 평생직장에 대한 믿음이 퇴색되고 있다는 점도 부정적인 요인이다. ◇ 내부인력을 중시하지만 혁신에는 걸림돌현대중공업의 인사정책을 보면 외부에서 인재를 채용하기 보다는 내부 직원을 우선적으로 승진시키는 관행을 유지하고 있다. 이 방식은 독과점체제로 유지되고 있는 국내조선업의 특수성으로 업(業)의 경험을 쌓은 인재를 확보하기 어렵다는 점과 현대중공업 자체가 30여 년 이상 괄목할만한 성과를 내어 이미 성공체험을 한 유능한 인사가 내부에 많다는 점 때문이라고 본다. 내부승진은 조직의 안정성을 확보하는 데는 매우 유리하다. 현대중공업은 내부직원을 중용해 세계 1위의 조선사로 성장해 30여 년 동안 확고한 위치를 유지하고 있다. 현대중공업은 새로 인수한 현대삼호중공업 등의 계열사도 현대중공업에서 능력이 검증된 직원을 배치하는 식으로 인사를 한다.현대오일뱅크 등 인수한 기업에는 현대중공업의 DNA를 이식하려는 목적으로 현대중공업 출신들을 배치한다. 현대중공업의 DNA가 무엇인지 명확하지는 않지만 일에 대한 열정이나 성공체험을 통한 자신감 등일 것이라고 추측된다. 이러한 인사관행은 업계 1위 기업이나 선두기업에서 자주 나타나는 현상이지만 문제점도 많다. 수십 년간 한 기업에서 소위 말하는 한 우물만을 판 사람들은 외부 세계와 담을 쌓고 자신만의 영역을 구축한다. 창립 후 불과 10여 년 만에 업계 1위로 올라선 이후 오랫동안 독주를 한 것도 자신감과 자만심을 구분하지 못하게 한다.1등으로서의 과도한 자신감은 자만심으로 변질될 여지가 많다. 현대중공업이 2008년 서브프라임모기지 사태 이후 침체된 조선업으로 인한 사업적 한계를 극복하기 위해 다각도의 노력을 펼쳤지만 새로운 변화를 이루지는 못했다는 평가를 받고 있기 때문에 이런 평가를 하는 것이다. 2013년 들어 수주가 늘어나고 있기는 하지만 현대중공업의 자체혁신 노력보다는 외부환경에 의한 요인이 더 크다고 볼 수 있어 실적호전이 오히려 조직의 문제를 수면 아래로 숨겨 심화시킬 가능성도 높다.내부인사만을 중용하는 인사스타일로 인해 현대중공업에 경력직으로 입사를 하려는 사람도 적고, 입사를 해도 승진이 매우 제한적이라는 평가를 받는다. 아무리 현대중공업의 임직원이 능력이 뛰어나고, 성공체험이 많다고 해도 새로운 사업을 추진하고 변화를 이끌어 내는 데는 한계가 있다. ◇ 혁신은 외부의 새로운 인재 영입에서 출발현대중공업이 조선업 중심에서 정유, 금융, 무역, 자원개발 등으로 사업영역을 확장했지만 사람은 크게 바뀌지 않았다. 새로 인수한 기업들에도 기존의 조선업에서 경력을 쌓고 성공체험을 한 직원들을 임원으로 현대중공업의 DNA를 심는다는 명목으로 파견하고 있다.국내에서 기업경영, 특히 대기업의 경영은 매우 단순하다. 조선사업에서 쌓은 경험이 다른 사업에도 적용될 수 있는지는 의문이다. 사업마다 제각각 특성이 있어 일반적인 경험과 지식만으로 대기업을 경영하는 것은 매우 위험하다. 급변하는 글로벌 환경에서 산업별로 전문적인 지식이 필요하다.조선업에서 성공체험을 했다고 해도, 새로 인수한 정유나 금융 계열사를 잘 운용하기는 쉽지 않다. 조선업과 정유업, 금융업 등이 전혀 다른 사업영역이기 때문이다. 실제 현대중공업이 인수한 이들 기업이 단기간에 정상화되는 것처럼 보이고 있지만 내실이 없는 이유이기도 하다. 현대중공업이 현대그룹의 특유의 현장중시와 밀어 부치기 식 경영이 꼼꼼한 관리가 필요한 금융업에는 전혀 맞지 않을뿐더러 오히려 역 효과를 낸다. 현재 조선과 관련된 기업들은 현대식 경영기법을 적용해도 무리가 없지만 다른 계열사들은 새로운 사업에 적합한 경영기법을 찾아내야 한다.인수기업들이 단기간에 외형적인 성과를 냈지만 내실이 없는 이유도 현대중공업의 DNA가 인수기업과 맞지 않기 때문이다. 백화점식 사업을 하는 국내 대기업과 달리 글로벌 기업들은 특정 사업영역에 전문화되어 있다. 한국에 소위 말하는 100년 기업이 없는 것도 기업들이 본원적 경쟁력을 확보하기 보다는 사업다각화로 위험을 최소화하려는 전략을 선택하기 때문이다.사업다각화가 기업의 위험을 분산시켜 주기도 하지만 오히려 위험이 연쇄적으로 커지기도 한다. 현재까지 국내 대기업들이 선호하는 사업다각화가 단점도 있지만 일부 장점이 있기 때문에 부정하지는 않는다. 사업다각화를 할 때 새로운 사업을 시작하거나 새로운 시장에 진입하기 위해서는 그 사업에 적합한 인재를 확보해야 한다. 기존의 조직에서 능력이 검증된 직원이 새로운 사업에서 역량을 발휘할 수도 있지만 그렇지 않은 경우도 많다.과거와 달리 글로벌시장이 통합되면서 사업환경이 복잡해지고, 기술의 발전속도도 너무 빨라져서 따라잡기가 매우 어렵다. 사업과 제품이 융∙복합화되면서 한 가지 분야 이상에서 기술을 이해해야 하고 무역장벽이 무너지고 자유무역이 활성화되면서 무한경쟁이 일상화되었다.현대중공업이 순혈주의를 강조하고, 내부인재만 중용하는 것은 장점도 있지만 이에 못지않게 분명 단점도 있다. 기존의 사업에는 현재의 인사정책을 적용하더라도 새로운 사업과 인수기업에는 신규 인재를 영입해 배치할 필요가 있다.외부인재에게도 능력에 상응한 대우를 해 주고 승진의 기회를 공평하게 부여해야 한다. 인재를 우대하는 기업에 우수 인재를 몰리므로 인력시장에 좋은 이미지를 심을 수 있도록 인사정책을 바꾸어야 한다.- 계속 -

국내 대기업의 가장 큰 문제점은 오너 1인에 대한 의존도가 너무 높다는 것이다. 오너의 역량이나 능력과 관계없이 오너가 신(神)처럼 모든 의사결정을 주도하고 있다.1심에서 법정 구속된 김승연 회장의 유죄판단 근거도 계열사 임원이 작성한 노트에서 ‘김승연 = 신(神)의 경지’가 결정적인 역할을 했다. 한화는 개인차원의 구상일 뿐 강연에서 언급조차 하지 않았다고 항변했지만 재판부는 받아들이지 않았다.한화의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 5번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 옥중경영과 시스템경영 사이에서 고민 중김승연 회장이 구속집행 정지를 신청하면서 심신상실 등의 이유를 제기하자, 검찰은 임원들이 구치소 면회를 통해 세밀한 지시를 받고 있어 사유가 적절하지 못하다고 반박했다. 검찰의 반대에도 불구하고 재판부는 구속집행 정지를 결정했고, 5월말까지 1차례 연장됐다.항소심에서 1심보다 1년 낮은 징역 3년 형이 선고되었기 때문에 구속집행 정지기간이 종료되면 김승연 회장은 다시 수감돼야 한다. 대통령 특별사면이라는 가능성이 남아 있기는 하지만 상고심이 끝나야만 가능하므로 당분간 경영공백을 피하기 어렵게 됐다. 한화가 비상시국을 대처하기 위해 꺼낸 카드가 ‘옥중경영’과 ‘시스템 경영’이다. 옥중경영은 김승연 회장이 구치소나 교도소에서 주요 경영현안에 대해 보고를 받고 의사결정을 주도하겠다는 것이다.김 회장은 1993년 외화밀반출로 2개월간 구속되었을 때도 주요 현안을 직접 처리했다. 이번에도 1심에서 법정 구속되었을 때 구속기간이 오래가지 않을 것이라고 예측했는지 모든 현안을 직접 보고받았다. 하지만 이것이 자충수였다. 한화 창립 60주년 기념행사나 야구단 운영 등 세세한 부문까지 직접 지시를 내렸던 옥중경영이 유죄를 입증하는데 결정적인 역할을 했다. 검찰이 구치소 면회기록을 무기로 김승연 회장이 신처럼 떠받들어지고 있으며 그룹의 모든 의사결정을 하고 있다고 주장했다. 구치소나 교도소의 면회내용이 기록되기 때문에 구속집행정지나 특별사면, 감형 등의 선처를 받기 위해서라도 앞으로 옥중경영을 하기는 어려울 것으로 전망된다. 그렇다면 시스템경영으로 가야 하는데 과연 한화의 조직이 시스템경영을 할 수 있을 정도로 정비되어 있는지 여부가 관건이다. 2000년대 초반부터 전문경영인 체제가 이미 구축되어 있고, 김승연 회장의 아들인 김동관 실장이 주요 현안회의에 배석하면서 문제가 없다는 주장이다.시스템경영을 정착시키기 위해 시나리오경영도 이미 도입했다는 주장도 한다. 시나리오경영은 삼성그룹이 처음 도입하면서 국내에 알려졌다. 외부환경이 급변하면서 대부분의 국내 대기업이 2000년대 초부터 도입하고 있지만 아직 완전하게 정착되지는 못했다는 평가를 받는다.시나리오경영은 환율변동, 원자재가격변동, 국제정치역할관계 변화 등 외부환경의 변화에 유연하게 대응할 수 있도록 한다. 경영환경의 불확실성을 최소화하고 기업이 위기를 선제적으로 대응하는데 장점이 있지만 형식적으로 운영되는 경향이 있다.시나리오경영의 요체는 발생 가능한 상황을 얼마나 정확하게 예측할 수 있느냐이다. 즉 시나리오를 잘 구성하지 못하면 시나리오경영은 형식적으로 운영될 수 밖에 없다. 외부환경에 대한 정보수집을 바탕으로 미래시장 예측능력을 보유하는 것이 핵심이다. 선진국 글로벌 기업들이 국가정보전략연구소가 보급하고 있는 글로벌정보경영전략(GIMS, Global Intelligence Management Strategy)를 도입하고 있는 것도 정보수집에 대한 중요성을 알고 있기 때문이다.환율을 예로 든다면 2013년 국내대기업은 원 달러환율이 최소 1$ : 1,200원대에서 사업계획을 수립했지만 이미 1,100원대 초반으로 내려가면서 계획에 차질이 발생하고 있다. 달러와의 환율도 고민이지만 한국과 수출품목이 많이 겹치고 있는 일본이 엔화의 평가절하는 더 충격적이다.미국 등 서방국가들이 엔화 약세를 용인하면서 대기업의 수출환경이 급격하게 악화되고 있다. 국제원자재가격도 계속 오를 것이라고 전망했지만 원유, 철강석, 석탄, 곡물 등 대부분의 원자재 가격이 폭락하고 있어 선물투기를 한 기업들의 시름이 깊어지고 있다.시나리오경영이나 시스템경영이 말처럼 쉽지 않다. 한화도 김승연 회장의 부재를 시스템경영으로 커버한다고 강조했지만 정작 이라크 등의 해외사업에서 의사결정을 하지 못해 사업진척이 더디다. 재판결과를 낙관해 미리 준비하지 못하고 갑작스럽게 구속된 점도 시나리오경영이 원활하지 않다는 점을 나타낸다.국민의 법 감정이 사법부에 우호적이지 않아 대기업 총수의 범죄행위에 관대하게 판단하던 재판부의 정책이 바뀌었다는 사실을 파악하지 못한 결과다. 시나리오경영을 하려면 GIMS로 외부환경변화에 대한 정보를 수집, 분석해 정확한 예측을 할 수 있어야 한다.◇ 글로벌 ERP 등 다양한 시스템 정비로 경영혁신 활동한화는 경영도구(methodology) 도입의 일환으로 전사자원관리(ERP, Enterprise Resource Planning), 공생전략시스템 등 시스템을 정비하고 있다. 계열사별 중장기 정보화전략계획(ISP, Information Strategy Planning)에 따라 ERP를 도입하고 있다.ERP는 국산 솔루션보다는 글로벌기업들이 도입하고 있는 SAP 솔루션을 선택했다. 경영의 투명성과 계열사별 통합 등을 염두에 둔 결과다. ERP는 도입하면서 선진경영기법을 체험할 수 있고, BPR(Business Process Reengineering)도 가능해 대기업이 경영혁신을 위한 시스템 도입 시 가장 먼저 선택한다.한화가 정비하고 있다는 공생전략시스템은 매우 생소한 용어인데, 대/중소기업 공생발전을 위한 시스템이라고 한다. 솔루션으로 구축된 시스템이라고 보다는 의사결정체제라고 보여진다. 협력업체를 지원하고 상생을 위한 실천내용을 포함하고 있을 것이다.신사업도 중소기업의 업종을 침해하는지 그룹차원에서 검토한다. 정기적으로 계열사들의 사업포트폴리오를 리뷰(review)해 문제가 없는지 점검한다.MB정부가 대기업 프렌들리 정책을 가속화하면서 대기업이 중소기업과 자영업자의 영역을 과도하게 침해하는 문제가 발생하자 내 놓은 대책이라고 보인다. 실효성만 있다면 박근혜 정부의 경제민주화에도 부합하는 시스템이다. 몇 가지 눈에 띄는 시스템을 제외하면 한화가 다른 기업과 비교해 특화된 경영도구를 도입하지 않고 있다. 한화가 글로벌 기업으로 성장하기 위해서는 합리적인 의사결정이 보장되는 시스템을 구축하고 정비해야 한다.기업은 잘 나가고 이익이 많을 때 시스템을 정비해야 한다. 대부분의 경영자는 ‘그렇게 하지 않아도 잘 되는데’라는 사고를 가지고 투자를 하지 않는다. 시스템은 직원 개개인의 업무가 제대로 돌아가는지 자동적으로 점검하고 위험(risk)을 감지해 알려 준다. 시스템으로 위험을 관리하고 조직을 통제해야 한다.시스템을 도입한다고 시스템경영이 자연스럽게 정착되는 것은 아니다. 시스템의 운영(operation)능력을 갖추는 것이 더 중요하다. 아무리 좋은 경영도구를 도입한다고 해도 이를 운영하는 직원들의 능력, 규정과 프로세스를 지키려는 노력이 부족하다면 막대한 예산을 들여 도입한 시스템이 무용지물(無用之物)이 된다.한화도 M&A로 성장하기는 했지만 체계적인 운영노하우를 축적하고 있지는 못하다. M&A로 체질을 바꾼 두산과 마찬가지로 오히려 인수한 대우나 신동아의 계열사들이 기존의 계열사보다 더 훌륭한 운영능력을 가지고 있을 수 있다.경영혁신활동이 내부의 역량에 의존하기보다는 외부의 충격에 의한 경우가 더 효과적이라는 연구결과가 있다. 한국 속담에 ‘굴러온 돌이 박힌 돌을 밀어낸다’는 말이 있는데, 부정적으로만 해석할 필요가 없다. 기업문화 혁신활동을 할 때 이 말을 많이 사용한다.굴러온 돌인, 인수한 기업들의 운영능력을 연구해 그룹에 확산하는 노력이 필요하다. 내부적으로 아무리 노력해도 바꾸기 어렵기 때문에 외부의 충격을 활용하는 것이다. 운영혁신도 기업문화 혁신에서 가장 바꾸기 어려운 요소(element)들 중 하나다. 기업문화를 혁신하기 위해서는 지속성(sustainability)이 필요한데, 하루 아침에 바꾸기 어렵기 때문에 시간적 여유를 가져야 한다.전(前) IBM 회장인 루 거스너는 “기업문화는 고무줄과 같아서 변화하는 방향으로 계속 당겨야 한다. 어느 순간 손을 놓아 버리면 원래 자리로 되돌아가거나 오히려 악화되기 때문이다.”이라고 말했다. 기존 기업문화에 익숙한 직원들이 저항하는 것은 기존을 것을 버려야 하는 고통이 따르기 때문이다. 저항이 강렬하고 기업문화혁신이 실패하면 관성(inertia)에 의해 조직은 과거로 돌아간다. 한화가 비전 2020을 달성하기 위해서는 시스템을 정비해야 한다. 다른 대기업이 도입한 시스템을 일방적으로 선택하기 보다는 한화의 기업문화를 잘 반영할 수 있는 시스템을 찾는 노력이 선행돼야 한다. 국내 대기업의 기업문화를 진단하면서 놀라는 점은 대부분 동일한 시스템을 아무런 고민 없이 도입하고 있다는 것이다.이렇게 도입한 시스템이 도입비용에 비해 제 가치를 발휘하지 못하고 있지만 놀랄만한 일이 아닌 것이다. 한화는 SK그룹이나 두산그룹과 마찬가지로 성장전략을 M&A로 삼고 있기 때문에 시스템에 대한 고민을 더욱 깊게 할 필요가 있다.- 계속 - 

 군인공제회(MMAA, The Military Mutual Aid Association)는 1984년 군인 및 군무원의 생활 안정과 복지증진을 도모하고, 국군의 전력 향상에 기여하기 위해 설립된 비영리 공익법인이다. 군인들의 정년이 짧고 사회적응이 어려워 퇴직 이후의 안정적인 생활이 보장되지 않는다는 공감대가 형성돼 부사관 이상의 현역 군인과 군무원들이 주축이 됐다. 군인공제회는 현재 회원 17만 명, 자산 8.5조원, 산하사업체 10개를 보유하고 있다.군인공제회가 군인들의 생활안정과 복지의 근본취지는 망각한 채 방만하게 운영된다는 지적을 하는 전문가가 많다. 관리감독기관인 국방부와 감사원 감사 역시 미흡하다고 비판을 듣는다. 군인은 다른 공무원에 비해 퇴직연령이 낮고, 사회와 교류가 적어 퇴직 후 사회적응을 하기 어렵다.이런 문제점을 보완하기 위해 만든 것이 군인공제회고, 군인공제회의 안정적인 수익창출은 전∙현직 군인의 사기진작을 위해 매우 중요하다. 군인공제회의 윤리경영 현황을 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 ‘8-Flag Model’을 적용해 보자. ◇ 회원가치 제고한다고 하지만 각종 임직원 비리는 끊이지 않아◆ Leadership(리더십, 오너/임직원의 의지)군인공제회는 재원을 마련하기 위해 회원급여 저축사업, 내집 마련 주택사업, 복지후생사업 등 수익사업을 한다. 비전(vision)은 ‘군인 및 군무원의 생활안정과 복지증진을 도모하고 국군의 전력향상에 기여’고, 경영목표는 ‘회원에게 믿음과 희망을 주는 공제회 육성’이다.경영방침은 회원복지사업 내실화, 수익창출 역량강호, 책임∙자율경영체제 정착, 윤리∙투명경영 등 4가지다. 회원복지사업 내실화는 회원급여저축 안정화, 회원주택마련 적극추진, 회원편익 증진을 위한 제도개선으로 달성한다. 수익창출 역량강화는 안정적 투자를 위한 시스템 개선, 사업관리체제 강화, 금융∙건설사업 이익극대화를 실천한다. 책임∙자율경영체제 정착은 책임경영 및 성과위주 운영, 사업체 경영합리화, 인사 및 홍보체계 확립 등으로 이룬다. 윤리∙투명경영은 윤리∙행동강령 준수, 사업의 투명성 확보 등으로 지킨다.글로벌 경제위기를 맞아 경기침체에 선제적이고 능동적으로 대처하기 위해 스마트 경영, 스마트 투자, 스마트 회원관리 등의 핵심가치를 제시하고 있다. 선진 경영기법에 의한 조직관리, 포트폴리오 조정, 투명한 투자시스템을 도입하고 있다.‘믿음과 희망을 주는 군인공제회’라는 기치를 내 걸고 높은 수익률과 안정적인 자산 운용을가장 중요한 책무로 삼고 있다. 그러나 경제가치나 기치와는 달리 임직원의 모럴 해저드(morale hazard)에 의한 비리도 끊이지 않고 있다. 부동산개발을 위한 대출편의 제공, 각종 사업의 납품대가 수수, 무리한 주식투자로 인한 손실초래 등 부정부패 소지와 손실가능성은 잠재하고 있다. 벤처기업이나 자원개발과 같은 손실위험이 높은 곳에 투자하는 것은 배임행위라고 볼 수 있다.회원 15만 명이 매월 내는 장기저축격인 '회원급여저축' 납입금을 바탕으로 운영되기 때문에 위험성이 높은 투자를 최대한 지양해야 한다. 회원들은 저축을 하는 것이기 때문에 손실위험성이 없다고 판단한다.  군인공제회의 임직원의 대다수는 전직 군인이나 군무원이다. 특히 경영진은 고위급 장교출신들이 다수를 점하고 있는데, 이들이 막대한 규모의 자금을 운용할 수 있는 전문성을 가졌는지 판단이 되지 않는다. 군인은 조직에 대한 충성심이나 도덕성이 기본 가치임에도 불구하고, 각종 비리행위가 근절되지 않는 것은 회원의 이익이 아니라 자신들의 몫을 챙기려는 이기주의가 조직 내부에 팽배하기 때문일 것이라고 보인다. 최소한의 기본가치를 보여주지 못하면 퇴직자를 우대할 이유가 없다. 조직은 윗물이 맑아야 아랫물도 맑아진다. ◇ 사업준칙은 명쾌하나 윤리경영을 정착시킬 제도는 미비◆ Code(윤리헌장)군인공제회는 윤리강령을 제정해 임직원이 투명하고 윤리적이고 법적인 경영활동을 추구하기 위해 지켜야 할 기본 정신∙근무윤리 등 공제회의 판단과 행동의 기준으로 삼고 있다. 윤리강령은 기본정신, 경영활동, 사회적 책임, 근무윤리 등으로 구성돼 있다.경영활동에서 공제회의 주인은 회원이고, 합리적인 의사결정과 투명한 경영으로 회원에게 도움이 되는 경영활동을 추구해야 한다고 명시돼 있다. 사회적 책임은 상거래 관습과 법규를 준수하고, 사회발전에 기여하며, 정치활동을 하지 않는 것으로 달성한다.임직원 행동강령은 공정한 직무수행, 부당이득의 수수금지, 건전한 공직풍토의 조성, 위반시의 조치 등의 내용을 포함하고 있다. 강령위반 여부가 불확실할 경우 행동강령 책임관이나 감사와 상담을 할 수 있도록 조치하고 있다. 행동강령 책임관은 감사실장이 담당한다. 행동강령을 준수하기 위한 각종 행정서식도 제시하고 있다.공정한 직무수행을 해치는 지시에 대한 소명서, 공정한 직무수행을 해치는 지시에 대한 상담요청서, 정치인 등의 부당요구 보고(상담요청)서, 외부강의∙회의 등 신고서, 금전 거래(부동산 대여) 신고서, 금품 등 반환비용 청구서, 금품 등 접수·처리대장, 상담기록관리부, 행동강령 위반행위 신고서 등이 있다. 윤리헌장과 행동강령이 매우 형식적이라고 판단된다. 다른 공기관과 달리 비윤리적 행위를 신고할 수 있는 다양한 서식을 제시하고 있지만 얼마나 활용되고 있는지 의문이다. ◆ Compliance(제도운영)군인공제회가 각종 사업을 추진하는 과정에서 항상 염두에 두고 일관되게 업무수행에 적용해야 하는 기준이 되는 규칙, 격률(格率), 준규(準規)로서 사업준칙을 제정했다. 윤리의 준칙, 합법성의 준칙, 안전성의 준칙, 수익성의 준칙, 상승성(WIN-WIN)의 준칙 등이 있다. 윤리의 준칙은 사회에서 널리 통용되고 있는 보편적인 윤리개념과 공제회가 추구하는 목적에 부합해야 된다는 의미다. 합법성의 준칙은 법령이나 규범에 저촉되거나 벗어나지 않고, 이치에 맞는 합리성을 기초로 하고 있다.안전성의 준칙은 기금의 잠식이 있어서는 안되고, 회원목돈마련저축에 대해 원금과 약정된 금리의 이자를 보장 해 주는 기본임무를 잘 지켜야 한다는 것이다. 수익성의 준칙은 최대로 가능한 수익의 획득을 추구해야 한다는 의미다. 상승성의 준칙은 회원, 고객, 소비자, 정부(국방부/군), 관 계 회사, 은행, 거래업자, 경쟁기업 등 이해관계자와 상호이익을 도모해야 한다는 원칙이다.자산운용에서 부정행위를 근절하기 위해 리스크관리위원회, 투자전략위원회 등을 별도의 조직으로 운영하고 있다. 이사장의 산하에 법무실과 감사실을 두고 있으나, 감사의 독립성이 명쾌하게 보장되어 있는 것으로 보이지 않는다. 자체적으로 기금을 운용할 능력이 없어 이를 대행해줄 운용사를 선정할 때 부정행위가 발생할 여지가 크다.대부분의 공조직은 내부통제를 위한 제도는 잘 구비돼 있으나 운영이 잘 되지 않아 부패행위가 근절되지 않는다. 사업준칙은 선언적 의미를 지니고 있다고 볼 수 있고, 내부고발제도나 위원회가 효과적으로 작동될 때 윤리경영은 정착되는데 제도가 미비하다. ◇ 윤리교육은 베일에 쌓여 있고, 의사결정검증시스템도 오류◆ Education(윤리교육 프로그램)군인공제회의 각종 자료를 검토하면서 놀랐던 점은 비윤리 행위가 지속적으로 발생하고 있음에도 불구하고 윤리교육을 시행했다는 이력(history)을 찾을 수 없었다는 것이다. 군대가 상대적으로 깨끗한 조직이고, 군인들은 청렴하다는 이미지를 갖고 있지만 최근의 비리행위를 보면 반드시 그렇지만은 않다는 것을 알 수 있다.공제회의 임직원도 대부분 청렴하고 윤리경영을 준수하겠지만, 유혹은 언제든지 발생할 수 있으므로 교육을 강화해야 한다. 유혹의 종류와 방법도 변하고 있다는 점도 교육의 필요성을 높이고 있다. ◆ Communication(의사결정과정)군 조직이 비밀주의를 강조하면서 의사결정 과정이 불투명하다는 평가를 받고 있다. 최고의결기구는 37인으로 구성된 대의원회다. 운영위원회와 이사회가 별도로 있다. 이사회는 이사장 외 3인으로 구성되며 투자기관 선정, 신규사업 승인을 하게 된다. 군인공제회는 자산을 사모투자펀드(PEF), 사회간접자본(SOC) 펀드 등에 투자를 하고 이를 운용할 운용사(GP_를 선정하고 있다. 운용사 선정 기준으로 과거 운용실적, 운용전략, 내부통제시스템, 운용능력, 안정성 등의 평가지표를 갖고 있다.군의 속성상 의사결정은 신속하지만, 결정과정 자체는 베일에 쌓여 있다. 나름대로 투자위험을 탐지해 내기 위한 시스템도 갖추고 있다고 주장한다. 내부투자시스템은 사업제안서 접수, 타당성 검토, 시스템 분석, 외부전문가 집단을 활용한 크로스체킹, 리스크 최소화 및 수익 극대화 방안 논의, 결제 과정, 협상의 순으로 진행된다. 다단계의 의사결정과정을 거치면서 위험이 최소화된다는 논리다.감사실도 의사결정과정에서 발생할 수 있는 비리행위를 적발하기 위해 존재한다. 주장도 일리가 있지만 지난 몇 년 동안 발생한 비리행위가 내부적으로 적발된 경우가 거의 전무하고, 일반직원들이 뇌물을 받고 추진한 일들이 대부분 원안대로 성사됐다는 것을 보더라도 내부투자시스템에 허점이 많다는 것을 알 수 있다. 자체 홍보내용을 보더라도 이사회에서는 특별한 경우를 제외하고는 대부분 투자안을 원안대로 통과시킨다고 한다. 의사결정과정의 검증시스템이 작동하지 않고 있다는 것을 스스로 인정한 셈이다. ◇ 고수익보다는 안정성을 추구하고 투명경영을 하는 것이 회원들에게 유리◆ Stakeholders(이해관계자의 배려)군인공제회 임직원의 양대축이 군대에서 경리와 공병출신이라고 한다. 경리는 회계를 꼼꼼하게 챙기고, 공병은 땅의 가치를 볼 줄 아는 것이 장점이다. 이 양대 인맥을 바탕으로 설립 후 수십 년 동안 흑자를 유지하기도 했다. 군인공제회는 회원들의 이익과 복지를 위해 존재하는 기관이지만 무리한 목표설정은 오히려 부정적인 결과를 낳을 수 있다.일반 시중은행 금리가 계속 낮아지고 있음에도 불구하고 공제회가 회원들에게 지급하는 금리는 소폭 내리는 데 그쳤다. 기존의 8%에서 현재 6%대로 내려 오기는 했지만 여전히 높은 수준이다. 6% 대의 수익률을 회원들에게 지급하려면 최소 8~12%의 이익을 내야 적자를 면할 수 있다.현재 다른 연기금이나 주식시장의 현황을 고려하면 어렵다. 그렇다 보니 위험이 큰 사업에 투자하고, 투자금을 날리거나 손실이 발생하는 악순환의 고리가 형성된다. 현재의 추세로 가면 오래지 않아 전액 자본잠식이 발생할 수 있다고 우려하는 전문가도 많다.국내의 부동산이나 금융투자로 수익을 내기 어렵다 보니 국내 광산 개발에서부터 중국 내몽고 유연탄 개발사업, 필리핀 전자주민카드사업 등 해외 투자사업까지 자산운용 영역을 넓히고 있다. 금융투자도 간접투자방식에서 벗어나 M&A에 직접 참여하기도 한다. 2000년대 초기에 투자한 M&A건에서 막대한 수익을 내기도 했지만 대외 경제여건의 호재가 주요 요인이었다.투자의 귀재라는 찬사를 듣기에는 부족하다는 말이다. 회원들과 수익률 조정에 대한 합의가 필요하고 장기적인 관점에서 자산을 운용하는 것이 회원들의 이익에 더 부합된다는 사실을 잊지 않았으면 한다. ◆ Transparency(경영투명성)군인공제회가 원칙 없는 문어발식 확장을 하면서 정부의 특혜를 받는 것 아니냐는 의혹을 받고 있다. 투자결정도 비밀주의에 묻혀 제대로 검증하지 않는다는 평가도 받는다. 이런 주장에 대해 군인공제회는 내외부의 검증절차가 있다는 것을 강조한다. 그리고 문어발 사업확장이 아니라 투자포트폴리오를 위한 사업다각화라고 한다. 그러나 전문가들은 회원 제일주의라는 대명제를 실천하기 위해서도 경영투명성이 보장돼야 한다고 강조한다.2012년 국정감사에서 부동산 개발 사업 등에 무리하게 투자했다가 약 2조원을 회수하지 못하고 있는 것으로 지적됐다. 이런 지적에 대해 군인공제회는 특별관리 대상으로 정한 사업장 규모는 5,100억 원 정도로 추정하고 있고 인허가 문제만 해결되면 원금 회수에 큰 문제가 없을 것이라고 주장한다. 이 주장은 부동산경기가 빠른 시일 내에 살아난다는 것을 가정한 것이다. 하지만 부동산 전문가들은 건설경기가 침체국면에 접어들어 회복에는 오랜 시간이 필요할 것이라고 진단한다.설립 후 27년 동안 흑자를 내다가 2011년 처음으로 적자를 기록했다. 부동산 호황으로 목표 수익률을 달성했지만 부동산 경기침체로 인해 대규모 손실이 난 것이다. 상당한 금액이 부동산 개발사업에 묶여 있는 것은 사실이고, 부동산 경기가 살아나지 않으면 손실은 불가피하다는 점도 인정할 필요가 있다. 모든 사람들이 아는 사실을 숨기기 급급하고, 변명으로 일관하면 불신만 초래한다. 전면적인 경영진단을 통해 부실규모를 객관적으로 판단해 공개하는 것이 경영투명성을 확보하는 지름길이다. 군의 작전은 비밀유지가 중요하지만, 금융기관은 투명하게 공개하지 않으면 신뢰를 얻을 수 없다. ◇ 사채업체, 국민혈세 먹는 민자사업 투자 등은 자제해야◆ Reputation(사회가치 존중)1997년 IMF외환위기를 극복하는 과정에서 외자유치만 강조하면서 정체가 불분명한 외국계 자금이 많이 유입됐다. 이들은 헐 값으로 나온 각종 공공 및 민간 자산을 사들여 배를 불렸다. 그리고 정부가 추진한 민자사업에 투자해 막대한 이익을 얻었다. 알짜 사업에 투자해 지금도 왕성하게 이익을 내고 있는 펀드가 맥쿼리펀드다. 호주계 은행인 맥쿼리뱅크가 주도한 컨소시엄이지만, 정작 지분투자를 한 기업은 대부분 국개은행이나 연기금이다.군인공제회는 2012년 10월 10일까지 몇 년동안 맥쿼리펀드의 최대 주주였다. 맥쿼리펀드는 한국 내 각종 민자사업에 총 1조 6,600억 원을 투자하고 있다. 맥쿼리펀드는 직접 투자한 회사로부터 후순위채를 발행해 10%가 넘는 이자를 챙기고 있다는 비난을 받는다. 시중은행 금리가 2배가 넘는 수치다. 군인공제회는 올해 국정감사를 며칠 앞두고 갑자기 지분의 일부를 매각해 최대주주의 지위를 포기했다. 국회감사를 염두에 뒀다는 지적을 받기에 충분하다.2004년도에는 일본계 고리대금 사채 업체에 CP(기업어음)를 매입하는 방식으로 수백억 원을 빌려주고 고리의 이자를 받다가 여론이 나빠지자 회수하기도 했다. 산하사업체는 직영사업체와 법인체로 나뉜다. 직영사업체는 제일식품, 대양산업, 대신기업, C&C가 있다. 법인체로는 공우이엔씨, 덕평관광, 대한토지신탁, 한국캐피탈, 고려종합물류, 문학개발이 있다. 이들 기업은 국방부 사업을 위탁 운영하거나 군납을 하고 있다.높은 이익을 내 회원들에게 분배하는 것도 중요하지만 최소한의 사회적 가치도 존중해야 하지 않을까? 사채업체에 돈을 빌려주거나, 국민세금을 축내는 민자사업에 투자하는 것은 적절하지 않다. 민자사업은 잘못된 수익예측과 손실이 발생할 경우 혈세로 보전해 줘야 하는 무리한 계약으로 엄청난 비난에 직면하고 있다. 군인은 명예를 먹고 사는 직업인이다. 돈은 잃어도 다시 벌 수 있지만 명예는 한번 잃으면 회복하기 어렵다. 군인공제회도 군에 관련된 기관이므로 수익에 앞서 회원들의 명예를 훼손하는지 여부를 먼저 판단해야 한다. ◇ 8-Flag Model로 측정한 군인공제회의 윤리경영 성취도▲ 그림 15-1. 8-Flag Model로 측정한 군인공제회의 윤리경영 성취도지금까지 진단한 내용을 바탕으로 ‘8-Flag Model’로 측정한 군인공제회 윤리경영 성취도를 종합하면 [그림 15-1]과 같다. 전반적으로 윤리경영 지수는 매우 낮은 수준이다. 리더십, 윤리헌장, 의사소통은 보통이고, 제도운영, 경영투명성, 사회가치존중은 낙제점이다. 가장 높은 점수를 보인 것은 이해관계자배려다. 회원들에게 일반 시중은행보다 훨씬 높은 금리를 보장하기 위해 고군분투(孤軍奮鬪)하는 모습은 아름답다. 그러나 이런 노력이 자칫 높은 위험을 초래해 장기적으로 부정적인 결과를 낼 가능성이 높아 우려된다.그리고 윤리경영 교육프로그램이나 실천노력이 전혀 보이지 않아 조금 황당하다. 결과적으로 8개의 지표 중에서 가장 낮은 점수를 받았다. 군인공제회는 한국투자공사(KIC)처럼 비윤리적 행위가 한번도 적발되지 않은 조직도 아니다. 청렴도가 높은 조직이라고 보기도 어렵고 직급을 불문하고 비리행위가 끊이지 않고 발생하는데 윤리교육을 하지 않고 있어 우려된다. 국회의 국정감사, 감사원의 감사, 국방부의 업무 감사를 받고 있어 투명경영이 보장되고, 비리행위를 근절할 수 있다고 주장하는 것은 자만심의 극치에 불과하다.군인공제회의 윤리경영을 진단하면서 앞날이 걱정스럽다. 운용하는 자금의 규모에 비해 직원들의 전문성도 떨어지고, 투자한 사업도 위험도가 높은 부동산개발 비중이 높다. 현재 회원들에게 지급하는 이자율도 여전히 높아 과도한 금리를 지급하기 위해 위험이 높은 사업을 펼치지 않을 수 없다. 해외자원개발과 같은 사업은 수십 년 동안 노하우를 축적한 민간기업들도 꺼리는 사업이다. MB정부 들어 많은 공기업들이 해외사업을 벌였지만 성과는 신통찮다.군 관련 사업을 일부 하기는 하지만 기금을 운용해 수익을 내는 것이 목적이라면 군 출신 경영진에 대한 고민도 할 필요가 있다. 외부전문가를 일부 수혈해 전문성을 보강한다고 하지만 미봉책 수준이다. 경영진의 마인드가 바뀌지 않는다면 외부의 전문가도 역량을 발휘하기 어렵다.경영진부터 윤리경영에 대한 인식을 바꿔야 한다. 아무리 군인들이 청렴하다고 해도 돈을 만지기 시작하는 순간 부정행위 유혹이 생긴다. 남북대치와 주변 4개 열강의 각축장이 되고 있는 한반도의 안보상황을 고려해도 군인들의 사기진작에 결정적인 역할을 하는 군인공제회의 윤리경영 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다.- 계속 -

삼성그룹(이하 삼성)은 명실상부한 국내 대표재벌이다. 창업자인 이병철 회장은 자금부족을 극복하기 위해 동업이라는 방법으로 사업을 시작했다. 1945년 해방, 1950년 한국전쟁, 1960년 4∙19 학생의거와 연이은 군사정권을 겪으며 부침을 경험했다.군사정권에 의해 부정 축재자로 몰리고, 사카린 밀수사건으로 정권과 대척점에 서기도 했지만 위기를 슬기롭게 극복했다. 정권이 바뀔 때마다 정치자금 문제로 고초를 겪기도 했지만 명실상부한 국내 1위 기업으로 자리매김했다. 국내 최고기업이기는 하지만 그에 상응하는 사회적 책임을 이행하고 있는지에 대해서는 의견이 갈린다. 그룹의 간판기업인 삼성전자가 사상 최고의 실적과 영업이익을 내고 있지만 그에 따른 고민도 깊다.삼성전자가 그룹 영업이익의 80% 이상을 차지하고 있어 다른 계열사의 존재감은 미미해 삼성그룹이라기 보다는 삼성전자그룹이라는 표현이 더 적절하다. 하지만 삼성전자도 세계 최고 혁신기업인 애플과의 특허소송, 근로자의 백혈병 논란, 무노조 원칙고수 등 해결해야 할 난제도 수두룩하다.삼성전자뿐만 아니라 핵심 계열사의 기업문화를 SWEAT Model로 진단해 혁신방향을 제시하고자 한다.◇ 오너가 인재와 신뢰를 중시했지만 정작 자기관리는 소홀히 해다른 그룹의 창업자와는 달리 삼성의 창업자 이병철 회장은 대지주의 막내 아들로 태어나 어려움을 모르고 자랐다. 암울한 일제 식민지 시대에도 자신이 원하는 것은 무엇이든지 할 수 있었고, 동업으로 시작한 사업도 아이템 선정을 잘 해 큰 어려움 없이 성장했다.효성의 조홍제 회장이나 기타 동업자들과 동업을 청산하면서 불협화음이 있었다. 동업을 정리하면서 양자가 모두 만족하기는 어렵지만 개인적 성향도 영향을 미쳤을 것이라고 본다. 삼성의 역사를 다루면서 오너의 성향을 평가하지 않을 수 없다. 실제 이병철 회장의 아이템 선정능력과 이건희 회장의 비전적 리더십이 삼성의 성장에 가장 중요한 역할을 했다. 이병철 회장이 주창한 삼성의 3대 이념은 사업보국, 인재제일, 합리추구이다.반면 이건희 회장의 삼성경영학은 인간존중, 기술 중시, 자율경영으로 구성된다. 두 사람 모두 인재와 신뢰를 소중히 했다는 점에서 일치하지만, 정작 본인들은 실천이 부족했다. 아버지 이병철 회장도, 아들 이건희 회장도 사회적 물의를 일으켜 경영에서 은퇴했다가 명분도 축적하지 않고 다시 복귀한 전례가 있다. 먼저 이병철 회장은 1966년 소위 말하는 한비사건으로 일선에서 물러났다. 삼성이 일본 차관으로 비료공장을 짓는 과정에서 일본에서 자재를 수입하면서 사카린, 변기 등을 몰래 포함시킨 것이다. 정권이 선거자금을 마련하기 위해 요청한 것이라는 주장을 했지만 이병철 회장이 책임을 지고 경영권을 내려 놓았다.큰아들 이맹희가 경영일선에 배치되었지만, 2년 후 돌연 아버지 이병철 회장이 경영에 복귀했다. 그는 복귀하면서 미래산업인 전자산업에 진출하겠다고 선언했다. 경영복귀가 불가피했다고 할 수 있지만 모양새는 좋지 않았다. 이건희 회장의 경영은퇴와 복귀는 아버지 이병철 회장보다 더 평가가 좋지 않다. 2007년 대선을 앞둔 시점에서 일어나 김용철 변호사의 내부고발은 한국사회를 강타했다. 부인으로 일관하던 이건희 회장도 여론이 나빠지자 2008년 4월 22일 가족 및 측근들 모두 동반 퇴진하는 결정을 내렸다.하지만 2008년 연말에 터진 국제금융위기로 오너의 경영복귀가 불가피하다는 논리가 윤리경영을 하지 않는 오너는 퇴출되어야 한다는 주장보다 강력하게 나왔다. 이런 분위기를 감지한 MB정부는 2009년 12월 이건희 회장을 특별사면했고, 2010년 3월 이 회장은 경영에 복귀했다. 그는 전가의 보도처럼 사용하던 소위 말하는 ‘위기론’을 들고 나왔다.사회적 물의가 아니라 자신과의 약속을 지키기 위해 경영일선에서 물러난 사례가 일본에도 있었다. 일본 도요타(Toyota) 1949년 매출부진과 차입금으로 인해 도산위기에 몰렸다. 창업주 도요타 키이지로 (田喜一郞)는 대규모 해고를 단행한 후 ‘해고를 하지 않겠다’는 노조와의 약속을 깬 책임을 지고 사퇴했다.그는 죽을 때까지 다시는 경영에 복귀하지 않아 노조뿐만 아니라 자신과의 약속을 지켰다. 2008년 창업자의 직계 손자인 도요타 아키오(豊田章男)가 사장으로 취임할 때까지 도요타는 전문경영인 체제로 운영됐지만 세계 최대 제조기업으로 성장했다. 리더의 ‘일거수일투족(一擧手一投足)’은 직원들에게 귀감이 되어야 한다. 리더의 말과 행동은 자연스럽게 기업문화 DNA의 중요한 부문이 된다. 직원은 리더의 말을 귀담아 듣고 행동을 일일이 관찰한다. 리더가 말만 하고 실천을 하지 않으면 조직 내부에 ‘냉소주의’가 팽배해 진다.일부 경영진은 직원에게 권한과 높은 급여만 주면 직원들이 알아서 가치(value)를 행동으로 실천할 것이라고 생각한다. 정말 순진한 생각이다. 경영진이나 리더가 스스로는 실천하지 않으면서 직원들에게 강제하면 할수록 직원들은 움츠려 들고 가식적인 행동만 하게 된다.삼성의 ‘위기경영’도 비슷한 결과를 낳고 있다. 이건희 회장은 위기라고 하는데, 정작 직원들의 표정에서는 위기에 대응하는 비장함이 보이지 않는다.◇ 대를 이어 선진기법을 배우려는 자세는 배울 점일제 암흑기를 거쳐 해방이 되었지만 근대적인 형태의 기업을 운영할 노하우가 이 땅에 남아 있지 않았다. 이승만 대통령이 일본을 멀리하고 극도로 불신했지만 일본을 통하지 않으면 기술도, 물자도, 경영기법도 배울 수 없었다.이병철 회장은 연말만 되면 일본에 장기 체류하면서 사업구상을 가다듬고, 일본의 정∙재계 인사들을 만나 경영공부를 했다고 한다. 그는 일본뿐만 아니라 영국의 경영기법을 충실하게 실천하고 있던 홍콩도 자주 들렀다고 한다. 삼성의 관리문화뿐만 아니라 초기 기술, 부품 등도 일본이 뿌리다.일본에서 공부한 이건희 회장은 아버지 이병철회장과 달리 일본식 경영기법뿐만 아니라 미국식 경영기법에 대한 관심도 높았다. 그가 회장으로 취임한 1987년은 기술만 외치며 세계경제를 주도하던 일본기업들의 기세가 서서히 꺾이던 시점이다.침몰하던 미국은 신경제를 외치면서 기지개를 다시 펴 새로운 경제모델을 시험하고 있어 배울 점이 많았다고 판단한 것으로 보인다. 아들 이재용에게 일본과 미국 양국에서 공부를 하도록 조언한 것도 마찬가지 이유다.이런 노력은 1993년 프랑크푸르트 선언, 1995년 북경발언으로 이어진다. 프랑크푸르트 선언에서 7∙4제를 도입하고 깨어 있는 삼성인이라는 구호를 외쳤다.북경발언은 ‘정치는 4류, 관료와 행정은 3류, 기업은 2류’라는 것으로 더 알려졌지만 실제로는 인재경영, 글로벌화 등이 핵심 이슈였다. ‘1명의 천재가 만 명을 먹여 살린다’는 발언으로 인재경영의 중요성을 설명하기도 했다. 이건희 회장이 보수적인 다른 대기업의 오너보다 혁신적인 사고를 하는 것으로 평가할 수 있다.이건희 회장이 두드러져 보이는 것은 삼성의 인재들이 삼성을 떠나서는 주목을 받지 못한다는 점 때문이다. 삼성이 진대제, 손욱, 황창규, 이기태 등의 인재를 발굴해 스타로 키웠지만 정작 이들은 삼성을 떠나서 두각을 보이지 못했다.진대제 전 정통부 장관은 삼성전자에서 이력을 높게 평가 받아 정통부 장관을 하고, 경기도지사 선거에 나서기도 했지만 정치인으로 변신은 성공적이지 못했다. 손욱 전 농심 회장은 삼성에서 혁신체험을 바탕으로 농심을 한 단계 업그레이드하려고 했지만 성공하지 못했다는 평가를 받는다. 농심이 식품기업이라 먼지 하나 없는 삼성공장의 수준으로 끌어 올리기에는 한계가 있었을 것이라고 본다.삼성이 해외 선진경영기법이나 기술도입에 적극적이기 때문에 다른 기업들은 삼성만 쳐다본다. 이건희 회장의 해외 출장지가 어디인지, 어떤 발언을 했는지는 언론의 뜨거운 관심사항이다. 조금 유난스럽다는 생각도 들지만 이건희 회장의 비중이 그 만큼 크다는 점을 반증하는 것이다.삼성이 어떤 구호를 외치고, 어떤 시스템을 도입하는지도 이슈거리다. 퇴직한 어느 LG전자 연구원은 ‘LG는 삼성이 하는 것만 보고 따라 하는 2등 전략만이 있다’고 꼬집기도 했다. 최근 LG그룹이 부진한 이유가 2등 전략 때문이라고 하지만 반드시 그렇지는 않다고 본다. 어찌되었건 이병철 회장과 이건희 회장은 앞서간 기업이나 국가를 연구하면서 사업 아이템을 찾고, 삼성에 적합한 경영기법을 연구했다는 점에서 높은 평가를 받을 수 있다.하지만 문제는 삼성이 국내 1등 기업을 넘어 글로벌 1등을 하기 위해서는 ‘모방전략’으로는 한계가 있다는 점이다. 삼성전자가 스마트폰 시장에서 애플을 따라잡기 위해 아이폰의 디자인과 일부 기능을 의도적으로 베꼈는지 여부가 특허소송의 핵심이다. 그동안 삼성전자가 다양한 제품을 개발해 시장점유율을 높였지만 혁신적인 제품을 개발한 사례는 거의 전무하다. 삼성전자가 자랑하던 반도체, LCD, LED, 스마트폰 등이 모두 모방전략을 통해 시장진입을 한 제품이다.삼성전자가 선도기업을 따라잡기 위해 응용기술 개발을 위해 부단히 노력한 점은 높이 평가 받아야 하지만 한계가 있다는 점도 인정해야 한다. 창의적인 사고와 창조경영을 주창했지만 정작 새로운 제품을 개발하는 노력은 소홀히 한 셈이다.냉정하게 보면 이병철 회장이나 이건희 회장이 새로운 것을 배워 적용하려는 노력은 많이 했지만 주창한 경영이념이나 구호가 창의적이었다고 보기는 어렵다. 오히려 이들은 오너로서 방향만 제시했고, 삼성직원들이 알아서 해석해 실천요령을 만들고 수정∙보완했다고 봐야 한다.기업문화가 창업자나 오너의 영향을 크게 받기는 하지만 직원들의 이해와 노력도 이에 못지 않게 중요하다. 삼성도 기업문화 혁신을 위해 회장만 앞장 세우지 말고 임직원의 역할을 좀 더 고민해야 한다.-계속 -