LG그룹(이하 LG)은 현대그룹, 삼성그룹과 함께 3강 체제를 구축하다가, 현대그룹의 몰락으로 2위권에 진입했지만 단기간에 약진한 SK그룹에 의해 3위로 밀렸다. 그러나 동업관계를 유지하던 구씨와 허씨 일가 등이 분가하면서 GS그룹, LS그룹, LIG그룹 등과 분리되었고 삼성그룹, SK그룹, 현대차그룹 등에 의해 중위권으로 밀린 대기업이다.LG는 직전에 다룬 GS그룹과 3대에 걸쳐 동업관계를 유지하다가 청산했다. 동업관계를 정리하면 대부분 동업자끼리 원수가 되는 것과 달리 큰 다툼 없이 정리해 모범적인 사례로 불린다.LG는 전자, 화학, 통신을 차지했고, 분가한 GS그룹은 정유, 유통, 건설을 가지고 나갔다. LG는 가전, 화학, 생활건강 등의 제품을 생산하지만 자체 유통채널이 없어 소비재 시장에서 경쟁력 약화가 우려됐지만, 제조업이 아니라 전문 유통업체가 헤게모니를 장악하고 있어 타격이 심하지 않다.분사된 또 다른 그룹인 LS그룹도 전선, 제련 사업중심의 중견그룹이 되었지만 시장 지배력을 가지고 있다고 보기 어렵다. 분가 이후 각자 생존을 위해 치열하게 노력하고 있지만 규모(scale)나 시너지(synergy) 측면에서 부정적인 영향을 받고 있는 것은 사실이다. ◇ 투자금과 더불어 가족까지 받아들여 아름다운 동업의 기반인 신뢰형성창업주 구인회 회장은 경남 진주에서 시작한 장사가 망했지만 사돈의 투자를 받아들여 화장품 크림판매업에 다시 뛰어들었다. 화장품 판매업으로 성공을 하자 1947년 직접 크림을 생산하기 시작했다. 화장품에서 시작한 사업은 비누, 치약 등 생활용품으로 확대돼 그룹의 기반이 됐다.현재 LG의 밑바탕은 1958년에 설립된 금성사로 현재의 LG전자다. 초기에는 부품을 조립하는 수준이었지만 차츰 직접 제조를 하면서 국내 전자산업의 역사를 쓰기 시작했다. 삼성이 사업 리스크(risk)가 낮은 제당이나 섬유와 같은 소비재 생산에 전념할 동안 LG는 과감하게 전자산업에 발을 디딘 셈이다.사업초기에 투자를 받은 것에 그치지 않고 사업을 확장하면서 돈이 부족하면 구씨와 허씨 집안이 공동으로 출자를 했다. 다른 동업과 차이가 나는 점은 투자자끼리 역할을 배분하고, 가족들을 모두 직원으로 받아들이는 전략을 선택했다는 것이다.대부분의 경영자들은 투자와 경영을 분리해 투자자와 관련된 사람들을 직원으로 받아 들이지 않는다. 그들의 능력이 검증되지 않아 자리를 주지 않는다고 주장하지만 실제로는 감시자라고 생각하는 경향이 크다. 경영을 투명하게 하면 아무런 문제가 없지만, 투명경영을 할 생각도 없고, 할 자신도 없기 때문이다. 이들 두 집안의 동업은 특이하다. 구씨가 투자금에 대한 배당도 철저하게 했기 때문에 허씨는 지속적으로 투자를 했다고 한다. 기업경영을 하면서 마음만 먹으면 실적이나 이익을 얼마든지 속일 수 있기 때문에 대부분 속이고 정산을 제대로 하지 않는다.사업이 확장되어도 이들은 묵시적인 원칙에 따라 지분율을 유지하려고 노력했다. 서로 조금 더 가지기 위해 다투지 않았다는 것이다. 서로가 상대방의 역할과 능력을 존중하지 않으면 불가능하다. 이런 가풍이 기업전반에 녹아 있어 LG는 다른 대기업에 비해 신뢰를 중시하고, 또 임직원이 지키기 위해 노력한다는 평가를 받는다.◇ 인화 중시형의 기업문화가 조직의 역동성을 죽였다최근 LG는 창사 이래 가장 우울한 상황에 처해 있다. 그룹의 간판회사인 LG전자가 스마트폰 시장의 대응실패, LG디스플레이가 업황 부진으로 극심한 침체의 나락으로 빠지고 있다.일명 ‘회장님 폰’을 개발해 스마트폰 시장에서 잃어버린 위상을 찾기 위해 전력을 기울이고 있지만 1위 삼성전자와 벌어진 격차를 좁히지 못하고 있다.LG전자의 가전도 중국업체의 급부상으로 실적이 예전만 못하다. LG디스플레이도 필립스가 철수한 이후 독자생존에 의문이 생기고 있는 중 산업자체가 불황으로 빠져들면서 어려움이 가중되고 있다. 다만 위로가 되고 있는 것이 LG화학이 전기차용 배터리시장에서 시장선점을 무기로 급부상하고 있고, LG생활건강이 화장품, 식음료 등의 시장에서 시장지배력을 높이고 있다는 점이다.차세대 성장동력으로 삼고 있는 LG텔레콤, 데이콤, 파워콤 등 통신계열사의 성적도 만년 꼴등으로 초라한 성적을 내고 있어 전망이 밝은 것은 아니다. 데이콤과 파워콤은 M&A 이후 내부갈등과 기업문화의 전이 실패로 실적이 악화되어 LG기업문화가 용융성에서 문제가 있는 것은 아닌지 우려를 낳고 있다.LG는 구씨와 허씨 집안이 동업을 했고, 또 다른 기업과 달리 가족들이 경영에 직접 참여해 의견충돌이 발생하는 것을 방지하기 위해 ‘인화’를 강조했다. 인화는 오너집안뿐만 아니라 모든 임직원에게도 공통적으로 강조되는 덕목이었다.GS에서도 지적했지만 LG도 조직내부의 과업갈등(Task Conflict)이 매우 부족하다. ‘인화’는 갈등을 원천적으로 발생시키지 말라고 하는 것이 아니라 과업갈등이 감정갈등(Emotional Conflict)으로 치닫지 않아야 한다는 것을 강조한 것이다. LG의 직원들과 회의를 하면 치열한 토론이 진행되지 않는다. ‘좋은 게 좋다는 식’으로 준비한 자료를 보고하고 만다. 자료를 준비할 때도 특별한 문제가 없는 한 작성자의 의견을 최대한 용인한다.비단 LG만의 문제가 아니다. 중견기업이나 벤처기업의 경우에는 치열한 토론이 일상화되어 있지만 국내 대기업 대부분이 상명하복(上命下服)의 조직 분위기로 인해 과업갈등이 전혀 일어나지 않는다. 갈등이 없는데, 창의적인 사고를 하거나 기존의 업무방식에 변화를 기대하는 것은 어림없다. 회장은 발상을 전환하고, 창의적인 사고를 하라고 외치는데, 정작 경영진조차도 기존 사고의 틀(frame)을 벗어나지 못하고 있는 것이 국내 대기업의 현실이다. 변화를 거부하는데 새로운 제품을 만들거나 서비스를 개발하는 것이 가능하다고 생각하는 것 자체가 신기하다.20세기 산업화 시대에서는 시장의 1등 기업이, 선진국의 기업이 하는 사업만 모방(copy)해 국내시장에서 열심히 노력하면 먹고 사는데 지장이 없었다. 관세나 기타 정부의 지원으로 국내시장을 보호할 수 있는 장치가 많았기 때문이다. 하지만 지금은 정보가 공개되어 있고, 글로벌 시장이 통합되면서 모방만으로 국내시장을 지키는 것도 어렵다. 결과적으로 LG가 강조하고 자랑했던 ‘인화의 문화’가 조직의 역동성을 없앴다. 글로벌 경쟁이 새로운 패러다임(paradigm)으로 다가왔고, 게임의 법칙(the rule of game)이 바뀌었는데도 서로 눈치를 보면서 애써 외면했다. 역동성이 사라지고, 변화를 외면한 대가는 가혹하다. 경쟁력이 급격하게 하락하고 사업전반이 침체되고 있는 중이다. 역동성을 살릴 수 있는 특단의 조치기 필요하다.◇ 컨설팅 업체나 참모의 조언은 참고사항, 경영결과는 오너의 책임최근의 LG를 망하게 한 주범이 몇몇 있는데 그 중 하나가 그룹의 지주회사이고, 다른 하나는 컨설팅업체라는 말이 있다. LG뿐만 아니라 유동성 위기를 경험하고 있는 웅진그룹도 컨설팅업체의 조언을 따라 대규모 M&A를 한 것이 부실을 초래했다는 지적을 받는다.IMF 외환위기 이후 한국형 경영은 전부 문제가 있고, 미국이나 서양의 경영이론을 도입하는 것이 선진경영이라는 인식이 팽배해졌다. 경영컨설팅을 하는 외국계 컨설팅회사가 우후죽순(雨後竹筍) 생겨났고, 호황을 누렸다. 이들은 미국이나 유럽에서 검증됐다고 하는 이론들을 국내 실정에 맞도록 커스터마이징(customizing)하지 않고 그대로 적용했다. 새로운 경영기업이나 M&A기법들이 ‘도깨비 방망이’처럼 모든 문제를 해결해 주고, 일확천금(一攫千金)을 벌어 줄 것이라고 착각했다.처음에는 개선효과가 뚜렷하게 보이는 듯 했다. 하지만 몇 년이 지나자 부작용이 속출하기 시작했다. 모 글로벌 컨설팅업체가 LG를 컨설팅한 결과도 마찬가지다. LG전자를 컨설팅 하면서 경쟁력이 없는 가전사업은 버리고, 휴대폰도 미래가 불투명한 스마트폰에는 투자를 하지 말고 기다리라는 조언을 했다고 한다. 그런대로 잘나가며 삼성전자와 쌍벽을 이루던 LG전자가 몰락한 이유다.LG가 전계열사를 동원해 삼성전자의 갤럭시 시리즈를 능가하는 스마트폰을 만들었지만, 시장에서 따라잡지 못하고 있다. 오히려 격차는 더욱 벌어지고 있다. 최근 몇몇 대기업이 잘못된 사업전략과 M&A로 휘청거리는 이유가 유명 컨설팅업체의 조언 때문이라는 사실에 분노하고 있다. 이제는 아예 컨설팅을 받으려 하지 않는다고 한다.컨설팅업체들도 할 말은 있다. 기업들이 자신들의 조언을 충실히 따르지 않아서 그와 같은 위기를 경험하고 있다고 주장한다. 오히려 자신들이 피해자라는 논리를 펼친다. 기업들이 컨설팅업체의 조언 중 취사선택(取捨選擇)해 오너나 경영진의 입맛에 맞는 것만 골라서 실행하기 때문에 의도한 성과가 나지 않았다는 논리다. 양측의 주장이 전혀 일리가 없는 것은 아니지만 기업경영의 결과는 오너나 경영진이 져야 한다는 사실은 변하지 않는다. 컨설팅업체나 참모의 조언은 참고사항에 불과하다. 지주회사도 책상 앞에 앉아 뜬 구름 잡는 소설만 쓰지 말고, 계열사 경영진의 역량을 믿고 권한을 대폭 위임해 줘야 한다.참모는 조언자이지, 지휘관이 아니다. 조언자가 권한을 가졌다고 느꼈을 때 그 조직은 망한다. LG의 오너도 작금의 위기를 타개할 방안을 모색하고자 한다면 세간의 목소리에 귀를 기울여야 한다.- 계속 - 

GS의 허씨는 서부경남의 중심지인 경남 진주를 기반으로 하는 대지주였다. 구씨와 인연을 맺은 허만정 씨는 일제 강점기 동안 독립군의 군자금을 지원하는 등 애국을 몸소 실천했고, 자식들에게 LG의 경영전면에는 나서지 말라는 유지를 남겼을 정도로 안분지족(安分知足)을 아는 사람이었다.따라서 자손들도 경영은 구씨 가문에 맡기고, 관리/총무와 같은 살림살이를 도맡아 했다. 경영전략을 수립하고 도전을 하기보다는 계획에 따라 실천을 하면서 보수적인 경영스타일이 몸에 밴 것으로 보인다. 결과적으로 LG에서 분가를 할 때 안정적이고 관리효율만 높이면 되는 정유, 유통, 건설과 같은 사업을 요구했다. 이런 사업을 하던 계열사가 내수에 치중하고, 대규모 투자보다는 기존의 설비나 사업의 효율성만 관리하면 경영에 어려움이 없을 것이라는 판단을 한 것이다.현재까지는 이 판단이 유효하지만, GS가 글로벌 기업으로 도약하기 위해서는 뭔가 어떤 광고카피처럼 ‘2% 부족’하다는 느낌이 든다. 그것이 무엇인지 한번 살펴보도록 하자.◇ 치열한 열정이 보이지 않는 조직 분위기로는 선도기업이 될 수 없어GS의 기업문화를 연구하면서 GS의 직원들을 많이는 만나지 못했지만 과거부터 만난 전∙현직 직원들과의 경험을 유추하면 GS 직원들의 특성을 파악할 수 있다. LG의 직원들과 마찬가지로 GS도 다른 기업과는 달리 ‘신사’적이다.각종 회의를 해도 돌출발언을 하거나 치열한 논쟁을 벌이기 보다는 조용하게 듣는다. 상급자나 오피니언 리더가 주장하는 내용에 토를 달거나 적극적으로 반대하지 않는다. 인화를 중시하는 조직문화가 확연하게 드러난다고 판단했고, 좋은 점이라고 지적했다.하지만 유통산업의 1위 업체인 롯데의 직원들을 보면 자신의 목표를 달성하기 위해 물불을 가리지 않고, 끝까지 물어 뜯는 근성을 보인다. 목표를 달성하기 위해서라면 윤리적 비난뿐만 아니라 실정법을 위반하는 것도 크게 개의치 않는다.저돌적이고 비윤리적인 행위로 인해 비난을 많이 받지만 직원들의 성향은 롯데가 유통업계의 최강자로 부상하는데 큰 역할을 했다. 다른 기업이 잘 하는 분야는 욕을 먹더라도 일단 베끼기를 하는 것도 롯데의 잠재적 강점이다.최근 수사기관이 롯데 계열사 중 하나에서는 대표이사가 협력업체의 기술을 빼돌리는데 직접 가담했다는 수사결과를 발표해 충격을 줬다.GS 직원들의 성향으로는 GS가 사업을 확장하는데 걸림돌로 작용한다. 1위 기업이라고 해도 사회적, 경제적 변화에 재빠르게 적응하지 못하면 망하는 시기인데, 하물며 2위 기업은 보수적으로 수성(守城)만 해서는 살아남지 못한다.GS의 어느 사업도 국내에서 독보적인 사업자로서 지위를 갖고 있지 않다. 현재의 현상유지적 사업방식으로는 1위 사업자를 뛰어 넘기는커녕 간격을 유지하기도 벅차다. 경영진은 조직 내부에 좀더 도전적이고 열정적인 분위기를 형성하기 위해 노력해야 한다. 그렇다고 무조건 1등이 되기 위해 롯데나 다른 유통기업처럼 비난을 받을 정도의 경영을 해서는 안된다. 개인적으로 GS가 중시하는 ‘인화’의 정책은 매우 좋다고 생각한다. 인화를 해치지 않으면서 조직내부에 열정을 일으킬 수 있는 것은 창발적 과업갈등(Task Conflict)을 활성화시키는 것이다.활발한 토론과 의견개진이 자칫 감정갈등(Emotional Conflict)을 초래할 수 있기 때문에 잘 관리해야 한다. 커뮤니케이션도 상대방을 배려하는 데서 출발하면 조직 내부에 갈등이 생기지 않고 오히려 친밀도가 향상된다. 현재의 조직분위기를 쇄신하는 것은 쉽지 않은 일이겠지만 경영진에 포진하고 있는 오너 일가가 솔선해서 실천하면 불가능한 것도 아니라고 본다. 오너 경영진의 장점을 극대화할 수 있는 것이 책임경영이고, 오너가 진정으로 의지를 표명할 경우 어렵지 않게 조직변화를 유도할 수 있다.오너일가가 유교적 전통이나 상명하복에 얽매여 있다면 본인들부터 건설적 토론과 합리적인 대안을 제시하는 훈련을 받아야 한다. 말로만 창의적 사고, 창발적 과업갈등을 외치면 기업문화를 절대로 바꿀 수 없다.◇ 유통업이 신의가 기본인데 신의를 지키려는 의지도 부족해조선시대 지배자층인 양반들은 ‘사농공상(士農工商)’을 외치면서 상업을 천시했다. 상업에 종사하는 사람들을 ‘장사꾼’이라고 하대했다. 양반들은 어두운 방안에서도 자신을 속이지 않는 것을 중시했는데, 장사는 정직하지 못한 행위라고 생각한 것이다. 근본적으로 남을 속이며 돈을 버는 것이 장사라고 본 셈이다.이런 근시안적이고 단편적인 사고로 인해 조선은 500년 동안 한 발짝도 앞으로 나아가지 못하고 오히려 경제는 퇴보했다. 아직도 유교적 전통이 강하게 남아 있는 서부경남의 촌로들은 이런 사고에 갇혀 있다. 전통적으로 중국인들은 이재에 밝다. 세상에서 돈을 가장 잘 버는 민족을 꼽으라고 하면 유태인과 중국인을 지목하는 사람들이 많다. 유태인은 2천년 동안 유랑생활을 하면서 생존을 위해 장사를 선택했다면, 중국인들은 방대한 영토와 풍부한 물자를 바탕으로 상업을 천직으로 삼았다. 오죽했으면 중국을 ‘상(商)의 나라’라고 부르겠는가?20세기 초 서구열강의 제국주의 침략에 무릎을 꿇었던 중국이 1970년대부터 개혁∙개방정책을 펼치면서 변신을 거듭하고 있다. 중국 본토도 세계의 공장에서 세계의 중심지로 부상하고 있지만, 동남아시아 등지에 흩어져 있는 화교들의 경제력도 무시하기 어렵다. 유태인들이 냉정하고 철저한 계산을 바탕으로 장사를 한다면, 중국인들은 ‘신의’를 중시하면서 장사를 한다. 유태인들이 단기적 관점에서 투자를 한다면, 중국인들은 장기적 관점에서 투자를 한다는 것도 차이점이다.유태인들은 담보를 잡고 돈을 빌려 준다면, 중국인들은 신용으로 돈을 빌려준다는 것도 다르다. 유태인들이 세계적 부호대열에 끼어 있고, 세계금융을 좌지우지(左之右之)하고 있지만 많은 사람들의 비난을 받는 것과 달리, 중국인들은 그들의 영향력에 비해 부정적인 평가를 적게 받는다. 위와 같은 사실들을 보면 중국인들이 유태인보다 더 영리하다고 볼 수 있다.중국인의 장사법도 눈 여겨 볼 필요가 있다. 원가가 500원인 사과 10개를 매일 농장에서 납품 받아, 개당 1,000원에 팔기로 계약을 했다고 가정해 보자. 열심히 장사를 했지만 장사를 마칠 시점까지 5개를 팔고, 5개가 남았다. 한국의 장사꾼은 5개를 팔지 못해 손해를 봤다고 생각하지만, 중국의 장사꾼은 5개를 팔아 5,000원을 벌었으므로 원가를 회수해 본전은 챙겼다고 생각한다.남은 5개의 원가계산도 다르다. 한국의 장사꾼은 개당 원가가 500원이기 때문에 그 이하로는 절대로 팔지 않는다. 하지만 중국의 장사꾼은 이미 전체적으로 본전은 회수했기 때문에 남은 5개의 원가는 0원이기 때문에 전체를 10원이라도 받고 팔면 이익이라고 생각한다. 남은 사과 5개를 처리하는 방식도 다르다. 중국의 장사꾼은 10원이라도 받거나 아니면 남은 것을 지나가는 잠재고객에게 그냥이라도 나눠준다. 그 고객이 미안해서 다음날 사과를 살 수 있기 때문이다.한국의 장사꾼은 남은 사과 5개를 최대한 팔기 위해 노력하지만 팔지 못하면 다음날 팔기 위해 남겨 둔다. 다음날 농장에서 납품 받는 사과의 수량도 중국과 한국의 장사꾼은 다른 관점에서 접근한다. 한국의 장사꾼은 매일 사과를 10개씩 납품 받기로 계약을 했지만 어제 팔다 남은 5개가 있기 때문에 5개만 구매하려고 한다. 자신이 재고를 안고 갈 수 없기 때문에 계약을 위반하는 것이다. 판매를 하지 못한 것은 자신의 책임임에도 불구하고 농장주에게 책임을 전가한다.반면에 중국의 장사꾼은 팔다 남은 사과가 5개가 있다고 해도 10개를 그대로 구매한다. 판매하지 못한 것은 자신의 책임이기 때문이다. 농장주와의 계약을 지키는 것이 5개를 덜 구매해 손해를 줄이는 것보다 더 중요하다고 판단한다. 그리고 어제 10개를 팔지 못한 원인을 분석해 어떻게 하면 다 팔 수 있는지 고민하는데 시간을 할애한다. 장황하게 한국의 장사꾼과 중국의 장사꾼을 비교 설명하는 이유가 한국의 장사꾼들은 근시안적이고 상도(商道)를 지키는 사람이 많지 않기 때문이다. 자신의 잘못을 납품업체나 협력업체에 전가하는 것이 유능한 사업가이고, 장사를 잘 하는 것이라고 생각하는 사람이 많다.소위 말하는 ‘갑과 을’의 관계에서 갑의 지위를 적극적으로 향유하는 것이 당연하다고 생각한다. 작은 구멍가게에서 시작해서 큰 사업을 일군 사람들도 신의를 지키는 사람이 많지 않다. 이렇다 보니 한국에서 장사를 하는 것은 남을 속이는 게임에 지나지 않다고 한탄하는 사람들이 많다. 한국은 특이하게 형사범 중에서 사기꾼이 가장 많다.어릴 적부터 가장 많이 들은 말 중 기억나는 것이 ‘서울에 가면 서 있는데도 코를 베어 간다’는 것이다. 서울은 주변천지에 사기꾼이 득실거린다는 말을 하는 사람이 아직도 많다. 대기업조차도 법률적인 효력이 있는 계약서를 작성해도 지키려는 의지가 없다. 모두가 말로만 신의와 상도를 외치지만 정작 지키는 사람은 없다. 한국 유통기업들의 일탈적 행위는 열거하기 어려울 정도다. 해방 이후만 보더라도 장사로 돈을 벌었거나 번 사람들은 많지만 국민적 존경을 받는 사람은 거의 없다. 3대를 넘긴 부자도 찾기 어렵다. 권모술수(權謀術數)와 약탈적 거래로 인심을 얻을 수 없다.독과점으로 인한 담합과 정보비대칭성으로 소비자를 기만해서는 사업을 장기적으로 영위하기 힘들다. 장사도 대를 이어가고 국제적 네트워크를 구축하려면 신의가 우선이라는 점을 다시 한번 더 강조한다. 다른 유통기업에 비해 훌륭한 정신적 기반을 갖춰다는 점도 GS의 자산이다.GS도 해외진출을 가속화하고, 글로벌 기업으로 도약해 100년 기업이 되고자 한다면 인화를 바탕으로 한 신의의 기업문화를 구축해야 한다.- 끝 -