▲라 마들린 오 트뤼플(The La Madeline au Truffe) 이미지[출처=골드벨리]아일랜드 양조회사인 기네스가 발간하는 기네스 세계기록(Guinness World Records)에 다르면 세계에서 가장 비싼 초콜릿은 2017년 제조된 크닙실트 라 마들린 오 트뤼플(The La Madeline au Truffe)로 등재돼 있다. 크닙실트 라 마들린 오 트뤼플은 덴마크 셰프이자 쇼콜라티에인 프리츠 크닙실트(Fritz Knipschildt)가 만들었다. 크닙실트는 유명인과 초콜릿 전문가들의 호평이 높아 '코네티컷의 윌리웡카(Willy Wonka)'로 불린다. 크닙실트 라 마들린 오 트뤼플은 발로나 초콜릿과 가운데에 페리고르 트뤼플이 들어갔다. 1개당 소매가격은 250달러(약 36만원)이며 한 상자는 2600달러에 달한다. 이 초콜릿은 전 세계적으로 유명인들 사이에서 잘 알려져 있으며 모두 수제로 만들어진다. 구하기 힘든 코코아콩과 다른 프리미엄 당분이 사용된다.  델라피 스위스 골드 초콜릿은 실제 먹을 수 있는 금이 포함돼 있다. 초콜릿은 스위스와 에콰도르산 초콜릿 가루로 혼합돼 만들어진다. 8개 초콜릿 캔디로 포장된 1상자의 가격은 150달러이다. 한편, 세계에서 가장 비싼 초콜릿 기록은 2019년 10월 등록된 'La Chuorsa' 초콜릿이 80g에 640스위스프랑(약91만원)으로 경신됐다.  

 크라운제과그룹(이하 크라운제과)은 창업주 윤태현 회장이 1947년 설립한 영일당제과를 모태로 하고 있다. 1956년 크라운제과로 상호를 변경했으며, 1968년 현재의 상호로 법인 전환했다.크라운제과는 창업주의 장남 윤영달 회장이 경영하고 있으며, 그는 ㈜크라운제과의 대표제품인 조리퐁을 개발하고, 제과업계 처음으로 소매업체와 직접 거래하는 루트영업을 개척한 인물이다.크라운제과는 지난해 25년 역사를 가졌고, 한때 국내 1위 제빵 프랜차이즈업체였던 크라운베이커리를 폐업했으며, 제과산업 자체가 성장 정체기에 돌입하면서 경영위기에 직면해 있다. ◇ 크라운제과그룹의 주요 계열사와 평가대상 기업크라운제과그룹은 국내9개, 해외2개, 총11개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1와 같이 제조/유통, 부동산/서비스 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 크라운제과의 주요 계열사와 평가대상]제조/유통부문 계열사에는 ㈜크라운제과, 해태제과식품, 씨에이치테크, 영그린, 빨라쪼, 씨에이치판매 등이 있다. ㈜크라운제과는 1947년 설립한 영일당제과를 모태로 하고 있으며, 1956년 크라운제과로 상호를 변경한 후, 1968년 현재의 상호로 법인 전환했다. 주요사업은 코코아 제품 및 과자류 등의 제조, 판매이다.해태제과식품은 과자, 유제품, 냉동제품을 생산, 판매하는 회사로, 1945년 설립한 해태제과합명회사를 모태로 하고 있다. 1960년 해태제과공업, 1987년 해태제과로 상호가 변경됐다. 과자전문기업으로 승승장구했으나, 1997년 IMF당시 부도 처리된 후 하이콘테크로 상호가 변경됐다.2001년 CVC퍼시픽, JP모건, UBS 캐피털 등 컴소시엄이 공동 출자해 설립한 벨기에의 Korea Confectionery Holdings NV사가 전액 출자해 설립한 해태제과식품에 인수됐다. 2003년 스낵과자 전문기업인 일본 가루비사와 전략적 업무제휴를 했으며, 2005년 크라운제과로 편입됐다.빨라쪼는 아이스클림의 제조, 도∙소매 등을 위해 설립했으며, 이탈리아의 수제 아이스크림 빨라쪼쁘레도 매장을 운영하고 있다. 기업의 매출규모·이익 등을 고려해 ㈜크라운제과, 해태제과식품을 평가했다.부동산/서비스부문 계열사는 해성농림, 아트밸리, 코디서비스코리아 등이다. 해성농림은 부동산 임대 등이 주요사업으로 1975년 설립된 임대전문업체이다. 아트밸리는 예술체험 및 문화체험 등을 위해 2008년 설립한 플레이아트가 모태로, 2012년 상호가 변경됐다. 코디서비스코리아는 인사노무관리, 인력제공 및 업무지원 등을 위해 2005년 설립했다. ◇ 창인, 화인, 낙인 등 3가지 정신 바탕으로 사람중심 경영크라운제과는 식(食)은 곧 생명(生命)의 근본(根本)이라는 창업주의 정신을 이어받아 감동경영을 기업정신으로 하고 있다. 이를 바탕으로 고객, 사원, 사회와 함께 믿음과 보람, 가치를 나누는 참 기업으로 거듭나기 위해 노력하고 있다.㈜크라운제과는 오랜 역사에도 불구하고 인재상, 인재육성제도, 경영이념, 경영철학 등이 정립돼 있지 못하다. 따라서 2005년 인수한 해태제과식품을 위주로 경영이념, 인사제도, 인재상, 자기계발 등을 평가했다.해태제과식품은 올바름, 힘, 좋은 것을 상징으로 하고 있으며, 창인, 화인, 낙인 등 3인 정신을 바탕으로 사람중심 경영을 펼치고 있다. 비전은 현실보다는 미래를 위한 확장, 개인보다는 조직의 조화, 능력보다는 일을 즐길 줄 아는 기업문화를 바탕으로 동북아 제일의 제과기업, 제과업계의 리더기업이 되는 것이다. 해태제과식품은 조직원 모두가 가족이라는 원칙하에 고객중심 경영을 실천하고 있으며, 공정하고 투명한 인사관리를 위해 능력급 연봉제를 적극 시행하고, 성과 및 능력위주의 평가를 하고 있다.해태제과의 인재상은 기업이념 실현을 위해 갖춰야 할 기본정신을 가지고 있는 고객 중심형 인재, 변화주도형 인재, 사랑과 행복 추구형 인재, 최고 프로정신 인재 등이다. 고객중심형 인재는 최고의 품질과 제품을 고객에게 제공하기 위해 고객의 요구에 선제 대응하고, 사랑과 만족을 제공할 줄 아는 사람을 말한다.변화주도형 인재란 미래개척과 시장선도를 위해 변화와 혁신에 주저하지 않고 도전한다. 사랑과 행복 추구형 인재란 개인과 조직, 고객과 사회의 조화로운 사랑을 통해 행복한 사회를 이끌어 나갈 수 있다.  최고 프로 정신형 인재란 자기계발 욕구와 열정을 통해 업계 최고 전문가로 거듭날 수 있는 사람을 말한다.해태제과식품은 인재를 소중히 여기는 기업으로서 정예인력을 우선 육성하기 위해 다양한 교육제도를 운영하고 있으며, 개인변화과정, 조직변화과정, 신문화 정착과정 등이 있다. 개인변화과정은 개인은 기업의 핵심역량이라는 인식하에 변화주도, 의식개혁을 위한 프로로 육성해 나가기 위해 운영된다.조직변화과정은 조직의 변화를 통해 팀의 성과 및 조직역량을 강화하기 위한 목적으로 한 과정이다. 신문화 정착과정은 신바람 나는 조직의 문화를 통해 글로벌 경영환경 및 미래환경에 대처해 나갈 수 있는 역량을 육성할 수 있도록 구성돼 있다. 이러한 교육 과정을 통해 조직의 성과 창출을 극대화 하기 위해 계층별 교육, 교육역량극대화, 전문직무교육, 자기계발 등 체계적으로 운영하고 있다. ◇ 업계 중간 정도의 연봉으로 브랜드 인지도는 낮아▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]크라운제과는 다수의 계열사를 보유하고 있음에도 불구하고 상장기업은 ㈜크라운제과 1개에 불과하며, 대부분의 계열사는 ㈜크라운제과의 사업과 직∙간접적으로 연계된 사업을 영위하고 있다. 해태제과식품만이 나름 오랜 역사와 시장의 인지도를 바탕으로 독립적인 사업을 하고 있지만, 매출이 정체되면서 돌파구를 찾지 못하고 있다.CEO이미지 차원을 보면 윤영달 회장은 1.5세대 경영인으로서 크라운제과의 발전에 지대한 공헌을 한 유능한 경영인이지만 몇 년 전부터 아트경영이라는 컨셉으로 본업과 떨어진 활동을 하고 있다는 평가를 받고 있어 안타까움을 자아내고 있다.제과산업 자체가 유해 식품첨가물, 가격담합, 원재료비와 관계없는 가격인상 등으로 비윤리적인 경영을 일삼고 있다는 평가를 받으며, 기업문화도 보수적이며 전근대적인 조직문화를 갖고 있다. 제과나 음료업 자체가 특별한 기술개발이 필요하지만 국내 기업들은 선진국 기업이나 경쟁사의 제품을 모방하는 단계에 머물러 있어 자기계발 가능성도 낮다.성장성은 국내 출산율이 떨어지고, 건강에 대한 관심이 높아지면서 유해 식품첨가물이 포함된 과자에 대한 수요가 하락하고 있어 부정적이다. 브랜드 이미지도 롯데제과에 비해 떨어지고, 해태제과식품은 한때 국내시장을 양분하던 업체였지만 IMF외환위기 이후 브랜드 인지도가 급락했다.구직자가 높은 관심을 보이는 평균근속연수와 평균급여를 보면 ㈜크라운제과는 평균근속연수는 6.9년 평균급여액은 3600만원이다. 해태제과식품은 평균근속연수는 7.8년, 평균급여액은 3500만원으로 ㈜크라운제과보다 낮다. 제과업계의 경쟁회사인 롯데제과의 평균급여가 4000만원이고, 오리온제과는 3400만원으로 ㈜크라운제과와 해태제과식품은 중간 수준에 해당된다. - 계속 - 

 오리온그룹(이하 오리온)은 1934년 설립한 풍국제과에서 출발한다. 동양그룹의 창업주 이양구 회장이 1956년 풍국제과를 인수해 동양제과공업으로 법인 전환했으며, 현재의 ㈜오리온이 됐다. 창업주의 둘째 사위인 담철곤 회장이 2001년 동양제과와 엔터테인먼트 계열 16개사를 동양그룹으로부터 분리∙독립했다.오리온은 담철곤 회장의 횡령∙배임혐의에 대한 검찰의 구속 및 집행유예 판결, 동반성장위원회의 오리온 외식프랜차이즈 마켓오의 중소기업 적합업종 지정, 스포츠토토 경영진의 횡령사건으로 선정 탈락위기에 직면하는 등 총체적인 위기에 직면해 있다. 또한 최근 동양그룹의 유동성 위기를 해결하기 위해 오리온이 해결사로 나설 수 밖에 없는 상황이 발생해 진퇴양난의 처지다. ◇ 오리온그룹의 주요 계열사와 평가대상 기업오리온그룹은 국내17개, 해외22개, 총39개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1과 같이 식품제조, 건설, 오락/서비스 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 오리온의 주요 계열사와 평가대상]식품제조부문 계열사는 (주)오리온, 오리온스낵인터내셔널, 오리온음료 등이 있다. (주)오리온은 1934년 설립한 풍국제과가 모태로 동양그룹의 창업주인 이양구회장이 1956년 인수해 동양제과공업으로 변경했다.1962년 오리온제과공업, 1986년 동양제과로 변경되었다가 2003년 현재의 상호로 변경됐다. 주요사업은 비스킷, 파이, 껌, 초콜릿 등 과자류의 생산∙판매, 외식 프랜차이즈인 마켓오 레스토랑 운영 등이다.오리온스낵인터내셔널은 1987년 미국 펩시코와 합작 설립한 오리온프리토레이가 모태로 2004년 현재의 상호로 변경됐다. 주요 사업은 스낵류, 강정류 등의 제조∙판매이다. 오리온음료는 청량음료, 곡류음료, 기호음료 등 각종 음료의 제조∙판매를 위해 1992년 설립했다. 기업의 매출규모·이익 등을 고려해 ㈜오리온, 오리온스낵인터내셔널을 평가대상으로 했다.건설부문 계열사는 메가마크, 리온자산개발, 하이랜드디앤씨, 미소인 등이 있다. 메가마크는 아파트, 주택, 업무시설 등의 건축이 주요사업으로 2006년 설립했다. 리온자산개발은 부동산 개발 및 분양을 목적으로 1997년 새한텔레피아로 출발해 2007년 리버칠십이를 거쳐 2010년 현재의 상호로 변경됐다.하이랜드디앤씨는 부동산개발 및 분양이 주요 사업으로 빌라분양을 전문으로 하는 회사다. 대부분 종업원은 2~10명 내외, 매출규모는 모두 100 여 억 원미만으로 구직자가 관심을 둬야 하는 기업으로 보기 어려워 평가하지 않았다.오락/서비스부문 계열사는 오리온레포츠, 스포츠토토, 스포츠토토온라인, 크레스포, 미디어플렉스 등이 있다. 오리온레포츠는 1996년 설립한 동양레포츠가 모태로 2003년 현재의 상호로 변경됐으며 오리온 프로농구단을 운영한다.스포츠토토는 2000년 설립한 한국풀스가 모테로 2001년 한국타이거풀스를 거쳐, 2002년 현재의 상호로 변경됐으며, 2003년 오리온의 계열사로 편입됐다. 주요사업은 복권발행 및 판매업이다. 스포츠토토온라인은 복권발행 및 판매업이 주요사업으로 온라인복권을 취급하고 있으며, 2003년 설립했다. 크레스포의 주요사업은 골프장운영업이고, 미디어플렉스는 영화 투자, 수입, 배급, 제작, 상영 등을 하고 있다. 스포츠토토만을 평가했다. ◇ 스마트, 스트롱, 월드클래스를 인재상으로 제시오리온의 인재상은 SMART, STRONG, WORLD-CLASS다.  Smart한 인재란 합리적인 사람으로 핵심역량을 20%에 집중하고, 해야 할 일과 하지 말아야 할 일을 합리적으로 판단할 수 있는 사람이다. 목표를 위해 winning-spirit와 한발 앞선(one-step-ahead)정신을 가지고 있다.Strong 인재란 상호 신뢰와 존중, 자발적인(want to do)인 마음으로 일하고 좋은 조직을 만들어 갈 줄 아는 사람이다. World-class인재는 전문성을 가지고 세계 초일류 기업과 경쟁할 수 있는 사람이다.인재상에 적합한 인재를 양성하기 위해 오리온 투게더(Orion Together), 스마트 오리온(Smart Orion), 스트롱 오리온(Strong Orion)과정이 있다.오리온 투게더 과정은 신입사원 입문과정으로 회사소개, HR제도, 각종 복리후생 제도, 인터넷활용 등 기본을 학습하는 입문교육과 생산공장을 방문∙견학∙실습을 하는 생산현장 교육, 제품 판매 등의 체험을 하는 영업현장 교육 등으로 구성되어 있다.스마트 오리온 과정은 직무수행 역량 강화, 팀웍 및 비즈니스 마인드 강화를 위한 집체 연수과정이다. 스트롱 오리온은 1주일간 해외사업장 방문 및 글로벌 경쟁력 확인, World Class의 시야 확보 등을 위해 입사 2년 차에게 주어지는 과정이다.인사제도는 인사시스템, 직군/직급체계, 인재육성 등으로 구성된다. 인사시스템은 인력계획/채용배치, 인력개발과 경력개발, 성과관리, 보상/복리후생 등에 관해 규정하고 있다. 직무성과중심으로 인사가 운영되고, 개인의 성과에 따라 차별화된 보상을 함으로써 무한한 가능성을 펼칠 수 있도록 한다. 직군은 사무전문, 영업전문, 생산직, 생산기술직 등으로 5개로 구분되고, 직군의 특성에 따라 직급과 성과평가제도를 운영한다.인재육성은 회사의 핵심역량과 조직역량 강화에 기여하도록 하기 위한 목표를 갖고 있다. 직무지식과 직무수행에 필요한 역량을 체계적으로 교육시켜 분야별 최고의 전문가로 육성하고 있다. 또한 개인의 경력개발 계획을 실현할 수 있도록 지원한다.인재육성원칙에 따라 경력개발 프로그램도 5단계로 운영한다. 1단계 현 상태 파악, 2단계 경력개발 목표 및 계획수립, 3단계 직무별 후보자 POOL관리, 4단계 Job Open시 최적임자 선정, 5단계 배치 및 Follow up 등이다. ◇ ㈜오리온은 경쟁력, 브랜드 이미지 등의 영역에서 좋은 평가▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]오리온은 동양그룹에서 분리되었지만, 모기업인 동양보다 우량한 기업으로 평가 받고 있다. 무분별한 사업확장으로 위기를 초래한 동양그룹과 달리 제과 및 스낵제조업에 전념했고, 중국 등 해외사업도 좋은 성과를 내고 있기 때문이다.㈜오리온은 간판제품인 초코파이가 국내뿐만 아니라 해외에서 인기가 높고 매출도 지속적으로 늘어나고 있다. 프라이드, 수익성, 경쟁력, 브랜드 인지도 등은 높은 평가를 받았지만 급여가 매우 낮고, 자기계발 가능성은 낮은 점수를 받았다.오리온스낵인터내셜은 브랜드이미지는 ㈜오리온과 동일한 점수를 획득했지만 수익성에서는 높은 점수를 받았다. 그러나 프라이드, 급여, 자기계발, 경쟁력 등의 차원에서는 낮은 점수를 받았다. 스포츠토토는 사행성업종이라는 점과 사업진행여부가 불투명하다는 점이 부정적으로 평가되었다. 20%가 넘는 영업이익률을 보였고, 독점사업자로 경쟁력도 보유하고 있다. 로또에 비해 인지도가 떨어지지만 높은 수준의 브랜드 인지도를 갖고 있다.구직자가 관심을 갖고 있는 평균근속연수와 급여를 보면 오리온 계열사들은 전반적으로 낮은 수준이다. ㈜오리온은 평균근속연수는 6.2년, 평균급여액은 3,400만원이다. 관리직이 영업직과 생산직은 상대적으로 높은 급여를 받는다.오리온스낵인터내셔널에 근무하는 종업원은 188명이며 2010년 자료에 의하면 청주공장 생산관리 정규사무직의 연봉은 1,980만원으로 낮다. 2013년 이천 공장의 경리직 연봉은 2,100~2,400만원이다. 스포츠 토토에 근무하는 종업원은 255명이며, 2007년 기준 대졸초임은 3,200만원이다. 스포츠토토의 실적이 좋기 때문에 최근의 급여는 많이 향상되었을 것으로 추정된다. - 계속 -

 빙그레그룹(이하 빙그레)는 1998년 한화그룹에서 계열 분리된 식품전문 그룹으로 한화의 창업주 김종희 회장의 차남인 김호연이 회장으로 있다. 김호연 회장은 2008년 정계에 입문하면서 그룹경영과는 일정한 거리를 두고 있지만 실질적으로 그룹을 경영하고 있다고 봐야 한다.그룹의 간판기업인 ㈜빙그레의 최대주주는 김호연 전회장과 김구재단이다. 최근 자녀들이 소유한 비상장 계열사인 케이앤엘물류가 부당내부거래 논란에 휘말려 있다. 2003년 라면사업을 철수하는 등 그룹의 규모가 축소되고 있으나, 러시아 현지에 스낵생산 및 판매법인을 세우는 등 공격적인 영업활동을 강화하고 있다. ◇ 빙그레의 주요 계열사와 평가대상 기업빙그레는 국내외 5개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1와 같이 식품, 물류/창고/투자 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 빙그레의 주요 계열사와 평가대상]식품부문 계열사는 ㈜빙그레 뿐이고, ㈜빙그레가 지주회사역할을 하고 있다. ㈜빙그레는1967년 홍순지 회장이 설립한 대일양행에서 시작되었지만 1973년 한화그룹에 인수 합병되면서 대일유업으로 상호가 변경됐다. 1982년 현재의 상호로 변경됐다.주요 사업은 유제품 및 과자류의 제조∙판매, 유가공 처리 등이다. ㈜빙그레는 빙그레의 매출 대부분을 차지하고 있는 주력기업으로 평가대상으로 선정되었다.물류/창고/투자부문 계열사는 셀프스토리지, 케이엔엘물류, 빙바 등이 있다. 셀프스토리지는 창고업 및 보관업 전문회사로 주요사업은 모바일 컨테이너 사업, 문서보관/관리사업, Self Storage사업 등을 영위하기 위해 2007년 설립했다. 현재 사업을 활발하게 벌이고 있지만 매출액, 종업원수 등 경영현황은 외부에 알려져 있지 않다.케이엔엘물류는 1989년 설립한 키스크가 모태 2001년 현 상호로 변경됐다. 2007년 빙그레로 계일 편입됐으며, 화물 운송 및 재고관리, 유통가공, 입출고관리, 수∙배송관리, 주요지표관리, 물류컨설팅 등 통합물류 서비스 회사다.주요 주주가 김호연 회장의 자녀 3명으로 되어 있다. 90%가 넘던 그룹내부 매출비중이 50%로 줄어 들었지만 여전히 높은 편이다. 빙바는 해외사업 투자 및 자문을 목적으로 2011년 러시아 현지에 설립한 회사다. 이 부문에서는 케이엔엘물류를 평가대상으로 했다. ◇ 창조인, 열정인, 도전인을 인재상으로 제시빙그레도 계열사가 거의 없고, 주력기업이 ㈜빙그레이기 때문에 ㈜빙그레의 인재상과 인사제도 등을 근거로 평가했다. ㈜빙그레의 인재상은 ‘Creative(창조), Passion(열정), Challenge(도전)이다.Creative는 차별화된 시각과 사고, 기발하고 건설적인 미래 등을 먼저 생각하는 창조인을 말한다. Passion은 끝까지 최선을 다하고, 끈기와 의지를 가지고 있는 열정인을 말한다. Challenge는 뚜렷한 목표의식과 추진력을 가지고 최고에 도전하는 사람을 말한다. ㈜빙그레는 개인의 역량과 잠재력을 발휘하고 회사의 성장을 추구할 수 있는 다면평가, 발탁인사, BPSS등의 인사시스템을 운영하고 있다. 다면평가는 동료, 상사, 부하사원이 종합적으로 평가하는 제도이다. 발탁인사는 승진 연한에 관계없이 발탁하고, 연봉과 성과 상여를 적용하는 제도이다. BPSS(Binggrae Profit Sharing System)은 회사와 맺은 연간 목표달성을 초과한 이익을 분배하는 제도이다. ㈜빙그레는 글로벌 경쟁력을 갖춘 인재를 육성하기 위해 직무전문가 과정(Professional Course)과 글로벌 과정(Global Program)을 운영하고 있다. 직무전문가 과정은 MBA 학위, 마케팅 대학, 신입사원 입문, 직무전문가, 학습조직, Team Building Program 등으로 구성되어 있다.MBA학위과정은 국내외 경영전문 대학원의 MBA학위과정과 일반 대학원 학위과정에 위탁하며, 등록금 전액을 지원한다. 임원 및 관리자는 업무 전문성과 연계된 최고경영자 과정에 진학하도록 배려한다. 우수인재 양성을 위해 사이버MBA, 국내 경제 연구소 및 경영 교육 전문기관의 컨테츠를 활용하고 있다.마케팅 대학과정은 실전형 마케터를 육성하기 위해 국내 우수마케팅 전공 교수진 강의와 해외 벤치마킹기회를 부여하는 것을 말한다. 신입사원 입문과정은 기본소양 및 전문 지식 함양을 위해 사내외 전문 강사진 교육 과 실무 현장교육으로 구성되어 있다.직무전문가 과정은 전문교육기관의 집합교육, Cyber 강의, 도서학습 등을 통해 직무 전문가로 육성하는 과정이다. 학습조직은 연구 및 업무개선, 성과창출을 위해 자율적 조직되어 운영된다. Team Building Program은 열정과 자신감, 팀워크와 단결력, 신뢰와 협력을 통해 문제를 해결하고, 조직력을 강화하는 프로그램이다.Global Program과정은 Global Business Theme 연수, Global Language Course, 국제 심포지움, 해외세미나, 산업시찰 등으로 구성되어 있다. Global Business Theme 연수는 해외시장 체험과 사업아이디어 발굴을 위한 연수과정으로 연수팀, 국가, 주제 등을 자유롭게 정할 수 있다.Global Language Course 과정은 전문기관의 어학교육을 통해 글로벌 인재를 육성하는 과정이다. 국제심포지움/해외세미나/산업시찰은 아이디어와 사례, 글로벌 트랜드를 배울 수 있도록 각종 행사에 참가하도록 지원한다. ◇ 빙그레는 식품기업으로 인지도는 높은 편임▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]빙그레는 과거 화려한 영광을 뒤로하고 사업규모나 인지도가 지속적으로 하락하고 있다. 한화에서 분리하면서 돈이 되지 않는 사업위주로 그룹을 구성한 것도 요인이고, 김호연 회장이 경영능력을 발휘하지 못한 것도 이유에 해당된다.라면시장이 매력적임에도 불구하고 경쟁력 약화를 이유로 매각한 것도 잘못된 의사결정이다. 러시아시장에 진출하기 위해 합작법인을 설립하고, 구조조정 중인 웅진그룹의 웅진식품을 인수하기 위해 물밑작업을 벌이면서 외형을 키우기 위해 노력하고 있다.㈜빙그레는 식품회사이기는 하지만, 아이스크림시장에서 롯데제과, 롯데삼강, 해태제과 등과의 경쟁에서 뒤지고 있으며 우유시장에서도 매일유업, 건국우유 등에 밀리고 있다. 그동안 대표적인 제품인 바나나맛우유와 요플레를 제외하고 새로운 제품과 브랜드개발에도 성공적이지 못했다. 경쟁기업에 비해 공격적인 영업과 마케팅을 하지 않으면서 경쟁력은 지속적으로 하락하고 있다. 브랜드 인지도는 광고를 많이 해서 높은 편이다.케이엔엘물류도 시장경쟁력을 보유한 물류업체라기 보다는 ㈜빙그레의 물류를 전담하고 있는 배송팀에 불과한 수준이다. 외부영업을 통해 3자 물류업체로 자리매김하기 위해 노력하지만 여전히 내부매출의존도가 너무 높다. 영업력이 떨어져 매출 성장률도 낮고, 수익성도 개선되지 않아 기업이 지속적으로 성장하기도 어려울 것으로 전망된다. 군소물류업체로서 직원들에게 크게 매력적인 직장은 되지 못한다.구직자가 관심이 높은 평균 근속연수와 급여를 보면 ㈜빙그레는 평균 근속연수는 10.7년, 1인 평균급여액은 4,500 만원으로 보통 수준이다. 2013년 기준 대졸초임은 3,490만원으로 식품제조기업으로는 높은 수준이다. 케이엔엘물류는 2011년 기준 대졸 초임은 3,600만원이다. 경영/사무직무의 초임은 2,100만원, IT/인터넷 직무는 3,500만원, 유통/무역 직무는 2,586만원으로 직무에 따라 차이가 크다. - 계속 - 

◇ 원자재 가격의 상승 때문에 가격인상은 불가피해(?)롯데제과는 제과의 원료인 설탕, 유지, 코코아, 밀가루 등을 국내∙외 기업으로부터 구매하고 있다.세계적인 경제불황으로 수요(demand)가 감소함에도 불구하고 기상이변, 전쟁, 유가상승 등으로 인해 원료가격은 상승세이다. 불안하고 평가절하(devaluation)되고 있는 환율도 기업의 원가부담을 가중시키는 요인이다.세계시장에서 국내기업의 수요가 차지하는 비중이 극히 미미하기 때문에 원자재 가격을 예측하거나 통제하지 못하는 것도 위험(risk)요소다.가장 많이 사용하는 설탕은 호주, 과테말라 등지에서 수입한 원당을 CJ제일제당 등이 가공해 공급하고 있다. 국내 설탕가격은 원당가격 상승, 환율 등의 영향으로 2009년 1회, 2010년 1회, 2011년 2회나 인상됐다.반면 초콜릿의 원료인 코코아 원두의 국제가격은 글로벌 경기침체로 인한 소비감소로 가격이 지속적으로 하락하다가 최근 상승추세로 바뀌었다. 유럽지역은 소비가 감소하고 있지만 아시아와 북미지역에서는 초콜릿 소비가 늘어나고 있기 때문이다. 밀가루 가격도 불안하기는 마찬가지이다. 2010년 12월 튀니지에서 시작된 쟈스민 혁명(Jasmine Revolution)은 장기집권을 한 정권에 대한 불만에서 촉발되었지만 근본적인 이유는 곡물가격의 상승이다.중동 지역의 주민들의 주식은 밀가루 만든 납작한 빵인 피타빵(Pitta bread)인데 밀가루가격의 폭등으로 밀가루를 구입하기 어렵게 되자 폭동을 일으킨 것이다. 당시 아랍국가들은 주로 러시아로부터 밀가루를 수입했지만 러시아는 가뭄으로 인해 밀 수확량감소로 수출을 금지했다. 일부 증권사 애널리스트는 롯데제과의 주가를 예측하면서 가뭄과 기상이변으로 인한 곡물가격의 상승은 원가부담으로 이어지지만 가격인상은 쉽지 않다는 점이 실적악화 요인이 된다고 했다. 이런 보고서에 근거해 업체들은 가격인상을 하는 논리를 세운다.지난 몇 년 동안 국제 원자재 가격이 계속 오르는 것은 사실이지만 계절적 수요변동, 외부요인 등으로 인해 등락폭이 크다는 점도 인식해야 한다.시카고 선물거래소 정보에 따르면 국제 밀 가격은 2010년 톤당 $200~250 수준이었다. 2011년에는 최고 $300를 상회하기도 했지만 2010년과 마찬가지로 평균적으로 $250를 유지했다.그러나 2012년 8월 현재 톤당 $310 정도를 유지하고 있지만 12월경부터 하향 안정세를 유지할 것으로 보인다. 국제 밀 가격은 통상적으로 1~7월까지는 낮은 수준을 유지하지만 8월부터 12월까지 점차적으로 높아진다. 문제는 수입업체나 제과업체가 원자재 가격이 상승할 때는 재빠르게 인상분을 반영하지만, 하락할 때는 ‘모르쇠’로 일관한다는 점이다.예를 들어 2012년 1월 밀가루 가격은 2.4%로 하락했지만 밀가루로 만든 비스킷 가격은 51.2%나 상승했다. 다양한 원자재가 들어간다는 점을 들어 주원료의 가격상승폭보다 더 크게 가격을 인상하기도 한다.소비자가 판단하기 어려운 계량단위를 사용하기도 하고, 기업에 유리한 수치만 공개하기도 한다. 기업의 이익을 소비자와 나누고 고객중심이라는 첫 번째 핵심 가치는 구호에 불과한 셈이다. ◇ 윤리기준을 지키지 않는 마케팅도 논란거리롯데제과의 마케팅전략은 소비자중심의 독창적이고 차별화된 ‘신제품 및 브랜드개발’과 ‘지속적인 변화와 혁신’을 통한 고객만족에 중점을 두고 있다.롯데제과가 다양한 혁신을 통해 국내 제과업계의 발전에 기여한 것은 사실이지만 롯데의 특장점 중 하나가 사업(business)이고 이를 구성하는 것이 제품(product)과 시장(market)인데 롯데제과의 마케팅전략도 논란거리가 되고 있다. 먼저 독창적이고 차별화된 신제품을 개발하겠다는 의지는 잘 지켜지지 않고 있다.롯데는 과거 제과업계 1위였던 오리온의 제품을 많이 모방했다. 초코파이, 후라보노, 후레쉬베리 등 대표제품을 베꼈다.오리온은 1974년 초코파이를 생산하면서 상표등록을 했고, 이어 롯데제과도 1979년 상표를 취득했다. 오리온은 롯데제과에 대해 상표등록 취소소송을 했지만, 법원은 초코파이가 ‘빵과자에 머쉬멜로우를 넣고 초콜릿을 바른 과자류를 뜻하는 보통명칭’이라는 이유로 기각했다. 이에 오리온은 1989년 ‘초코파이 情’이라는 상표로 바꿨다. 롯데제과와 마찬가지로 해태제과와 크라운제과도 초코파이를 생산했지만 큰 성공을 거두지는 못했다.롯데제과가 독립국가 연합, 파키스탄, 중국, 인도, 베트남 등지에 초코파이 공장을 설립하면서 신흥개발국에 ‘초코파이 벨트’를 완성했다고 주장하지만 실적은 미미한 수준이다. 전문가들은 제과업계 1위 롯데제과의 실패작 중 하나가 초코파이라고 지적한다.일부 전문가는 롯데가 새로운 제품을 개발하기보다는 경쟁사나 중소기업의 검증된 제품을 베끼기는 데 골몰한다고 진단한다.롯데는 연구개발(R&D)에 대한 투자를 하지 않고 모방제품을 만들어 막강한 유통채널을 통해 저가로 뿌려 시장지배력을 키운다. 고난이도의 기술이 필요하지 않고 특허로 보호받기 어려운 식∙음료 분야에서 대기업의 횡포는 인내수준을 넘는다. 롯데제과도 그 논란의 중심에 서 있다.다음 제과업계의 마케팅이 상도덕을 지키지 않는다는 지적을 받는 것은 과도한 캐릭터 활용 때문이다.제과업은 합리적인 소비를 판단할 능력이 되지 않는 유아, 어린이가 주요 고객인데 이들을 유혹하기 위해 포장지에 유명한 캐릭터를 인쇄하거나 인형, 장난감 등을 경품을 제공한다.과자구매의 합리적인 선택을 위해서 내용물의 질(quality)과 맛(taste), 인체에 무해여부 등이 중요함에도 불구하고 본질적 경쟁력과 관계없는 요소가 소비를 위한 의사결정요소라면 문제가 있는 것이다. 아이들이 과자를 먹기 위해서가 아니라 과자포장 안에 들어 있는 그림카드나 미니어처를 모으기 위해 과자를 산다. 여러 종류의 카드가 들어 있을 경우 새로운 아이템을 얻기 위해 먹지도 않을 과자를 사는 셈이다. 정상적인 판단력이 부족한 어린아이들의 무분별한 소비와 경쟁을 부추기는 마케팅은 공정위가 단속해야 함에도 불구하고 손을 놓고 있다.기업이 건전하게 발전하기 위해서는 도덕적으로 비난을 받는 마케팅에 중점을 두기 보다는 본원적인 경쟁력을 확보할 수 있는 제품의 품질 향상이나 서비스 질의 개선에 역량을 집중해야 한다.◇ 해명에도 불구하고 첨가물 유해성 논란 등 위험도 끊이지 않아롯데제과는 과자를 홍보하기 위한 박물관인 ‘스위트팩토리’를 운영하고 있다. 과자의 원료에서 생산까지 전 과정을 체험하도록 하고 있으며 과자선물세트를 준다. 핵심고객을 확보하고 관리하는 아주 좋은 전략이다.하지만 롯데제과를 비롯해 제과업체가 생산/판매하는 과자는 각종 색소, 첨가물 등의 유해성 논란에서 자유롭지 않다. 과자에 들어가는 식용색소는 인공색소와 천연색소가 있다. 인공색소는 색깔을 내기 위해 인위적으로 합성해 만든 색소인데, 많이 먹으면 아토피피부염, 학습장애, 암, 뇌 질환 등을 유발할 수 있다.합성물인 인공색소는 천연색소에 비해 색깔이 선명하고 오래 유지되기 때문에 선호되는 것이다. 자연물질에서 추출한 천연색소가 인공색소보다 안전한 것은 사실이지만 부작용에 대한 연구가 미진해 100% 안심할 수는 없다. 다른 첨가물을 보면 정체불명의 표백제, 방부제, 향료, 조미료 등 다양하다. 선진국에서 엄격하게 규제되고 있는 첨가물이 한국에서는 사용되고 있는 것도 많다.정부는 식품업체가 사용하고 있는 첨가물에 대한 현황파악도 못하고 있으며 안전성에 대한 테스트는 엄두도 못 내고 있다. 업체들은 이런 허점을 파악해 원가를 절감하고 내용물의 선명성, 보존성, 독특하고 중독성 있는 맛을 낸다는 이유로 각종 첨가물을 사용하고 있다.2012년 8월 9일 한국 식품의약품안전청(KFDA, 이하 식약청)에 따르면 롯데제과가 생산해 수출한 초코파이에 문제가 있다고 한다. 초코파이에 알레르기를 유발할 수 있는 아몬드 성분이 들어 있음에도 불구하고 표기하지 않았다는 것이다.일부 언론이 캐나다정부가 리콜(recall)을, 홍콩정부가 판매금지 처분을 한 사실을 보도했지만 누구도 관심을 가지지 않았다. 식약청에 따르면 이들 국가에서는 문제가 되지만 국내는 법령위반을 하지 않아 별다른 조치를 취하지 않는다고 한다. 캐나다와 홍콩 사람들은 알레르기에 약하고 한국 사람들은 알레르기에 강하기 때문에 문제가 없다는 판단을 한 것인지 이해가 되지 않는다.국내법이 부실하고 허점이 많다면 보완을 해야 하고, 롯데제과에 대해서도 현행 법으로는 문제가 없지만 개선을 하도록 조치를 취해야 한다. 종합적으로 보면 제과업의 고민은 원자재 가격이 상승하는데 국민의 식생활과 밀접하게 연관되어 있다고 가격을 함부로 올리지 못하도록 강제하고, 윤리적인 마케팅을 하라고 하고, 원가를 절감하기 위해 고민 없이 사용하던 색소나 첨가물을 안전한 것으로 바꾸라고 하는 등 다양하다.하지만 글로벌 기업들은 소비자나 정부가 강제하기 이전에 스스로 알아서 지킨다. 롯데제과도 공장설비만 늘리려고 하지 말고 창의적인 제품을 만들고 소비자를 먼저 보호하려는 인식을 갖지 않는다면 비전 2018처럼 아시아 1위의 글로벌 기업이 되기 어렵다.- 끝 - 

최근 이명박 정부 들어 사돈기업인 효성그룹과 마찬가지로 두드러지게 성장한 기업이 롯데그룹(이하 롯데)이라는 평가를 받고 있다.롯데는 동반성장이나 양극화 해소라는 국가정책에 따라 계열사 불리기에 소극적이었던 일부 다른 재벌그룹과는 상반된 길을 걸었다. 이런 결과가 2012년 7월 200만 명의 자영업자들이 유통재벌이 골목상권을 침범한다고 ‘롯데 제품의 불매운동’을 벌이는 것으로 나타나고 있다. 그동안 침묵을 지키던 일부 언론은 롯데의 끝없는 탐욕을 비난하고, 어떤 지식인은 롯데의 경영철학 부재를 성토하고, 정치인은 경제민주화라는 구호를 외치고, 정부는 시장경제체제에 맡겨야 한다는 말만 하고 뒷짐만 지고 있다.도대체 왜 롯데가 ‘공공의 적’이 되고 있는지, 타개책은 없는지 등의 이슈를 해소하기 위해 롯데의 기업문화를 SWEAT Model로 긴급하게 진단해 볼 필요가 있어 다른 기업보다 먼저 다룬다. ◇ 해외 진출한 한국인 중 가장 성공한 3인으로 불리는 신격호 회장한국인은 5천년 역사와 단일민족이라는 사실에 자부심을 가지고 있지만 좁은 한반도에 자리잡아 대륙이나 해양으로 진출을 적극적으로 하지 못했다. 따라서 5천년 찬란한 역사에도 불구하고 해외에 나가 성공한 인물이 거의 전무한 실정이다.몇 백만의 재외동포가 있지만 현대에 들어 가장 성공한 사람을 꼽으라고 한다면 문선명 통일교 교주, 조남기 전 중국인민해방군 상장(한국계급으로 대장에 해당) 그리고 롯데의 신격호 회장 정도가 된다. 먼저 문선명 교주는 일본에서 급격한 성공을 거둔 후 세계적으로 통일교를 확산시켰다. 수만 명의 집단 결혼식, 국제결혼, 종교와 경제의 일체화 등으로 유명세를 치뤘다. 정통 교단으로부터 이단이라는 평가를 받기도 했고, 교세가 급격하게 위축되고는 있지만 아직 국제적 영향력은 크다. 신(神)의 반열에 오르지는 못했지만 대한민국 개신교 역사상 국제적으로 가장 성공한 성직자라고 볼 수 있다. 다음으로 일반인에게 생소한 조남기 전 중국인민해방군 상장은 일제시대 만주로 이주했다. 중화인민공화국의 설립 후 인민해방군으로 한반도의 6∙25전쟁에도 참전했다. 이후 문화대혁명 기간 동안 정치적 위기도 있었지만 1998년 인민정치협상회의의 부주석으로 선임되기도 했다. 약 300만 명으로 추산되는 중국 조선족의 우상이며 한족을 제외하고 소수 민족 중 가장 높은 서열이라고 한다.마지막으로 롯데의 총괄회장인 신격호이다. 한국에서 태어나 돈을 벌러 일본으로 간 신격호는 전후 일본의 생필품 부족현상과 미국원조물자를 모방해 사업을 일으켰다. 1948년 롯데주식회사를 설립해 천연 치클을 사용한 껌을 개발했다. 이후 초콜릿, 캔디 등 과자류의 제조∙판매에서 시작해 음료, 호텔 등으로 사업을 확장했다.1965년 한일국교정상화 이후 1967년 재일동포의 모국투자의 일환으로 한국에 진출해 롯데제과를 설립했다. 한일 양국에 사업을 하고 있으며, 격월제로 일본과 한국을 오가며 사업을 지휘해 ‘현해탄의 사나이’로 불린다. 편협한 반도에서 내부투쟁에 골몰하는 대부분의 한국인과는 달리 이들 3인은 동기에 관계없이 이방인으로서 일본, 중국 등에서 대성공을 거뒀다. 문선명 총재는 종교적으로, 조남기 상장은 정치적으로, 신격호 회장은 경제적으로 입지전적인 인물이 되었다. 특히 문선명과 조남기가 개인이라는 한계로 인해 영향력이 제한되는 것에 반해, 신격호는 롯데제국을 건설해 오히려 영향력이 지속적으로 확대시키고 있다는 점에서 높은 평가를 받을 수 있다.◇ 신동빈 회장은 공격적 M&A, 사업확장으로 정치적 특혜논란 키워창업주 신격호 회장은 정경유착으로 요란한 사업을 하는 다른 대기업과 달리 조용하게 소리 없이 내실을 다지는 경영을 했다.정부의 입김이 적은 소비재 제조와 유통이라는 업(business)의 특성, 어음이 아닌 현금위주의 장사로 특혜금융을 받을 필요가 없었던 점, 베이비붐과 소득증대로 시장의 폭발적 성장 등으로 인해 경기변화나 외부환경의 영향을 적게 받았다. 당연히 사회적 관심의 초점이 되거나 비난을 받을 유인도 제공하지 않았다.하지만 2004년 신격호 회장의 차남 신동빈이 한국 롯데의 부회장이 되면서 보수적인 색채를 벗어 던지고 공격적인 경영을 하고 있다. 2006년 우리 홈쇼핑, 2007년 대한화재, 2009년 두산주류, 2010년 GS백화점 & 할인점, 2012년 하이마트 등 대규모 M&A에 매년 수천억 원을 쏟아 부으면서 그룹의 외형을 2배 이상 성장시켰다.잠실 제 2 롯데월드, 부산 제 2 롯데월드 신축 허가 등 굵직한 개발사업도 대부분 소원대로 추진이 가능해졌다. 특히 롯데는 공정사회를 주도한 노무현 정부보다는 친기업 성향을 보인 MB정부 들어 성장세가 두드러지고 있다.롯데의 급성장 배경에는 롯데의 총괄사장을 했던 장경작(현 현대아산 사장)이 있다. MB의 대학동기로 알려진 그는 MB정부가 들어서면서 호텔롯데 사장에서 롯데의 총괄사장이 되어 대정부, 대정치권 로비역할을 한 것으로 의심을 받고 있다. 그는 잠실 제 2 롯데 신축 허가를 이끌어 내는 등 탁월한 대관업무능력을 인정받아 2010년 3월 아사상태에 빠져 있는 현대아산의 사장으로 발탁되었다. 대북협력이 절대적인 비중을 차지하는 현대아산이 정치인이 아닌 사장을 선임한 것은 이례적이라는 평가를 받았다.그동안 알만한 사람만 알던 롯데의 정치적 특혜 의혹에 대한 논란이 MB정부의 임기 말이 되고, 레임덕이 생기면서 증폭되고 있다. 기업이 실정법의 테두리 내에서 사업을 해 이익을 내고 덩치를 키우는 것을 비난할 수 없다. 또한 기업에 대한 부정적 여론이 있다고 해서 대중영합주의로 정치적 공격을 하는 것은 바람직하지 않다.다만 정권교체기에 반복적으로 행해지던 사정작업에서 롯데에 대한 특혜 의혹이 사실로 밝혀지면 경영에 막대한 지장을 초래할 것이라고 본다.◇ 정체성을 확보하고 올바른 기업문화 통합이 급선무국내에 M&A라는 용어가 본격적으로 소개된 것은 IMF 외환위기 이후이다. 한화그룹, STX그룹, 두산그룹, CJ그룹, 금호그룹, 웅진그룹 등 새롭게 부상하는 그룹은 대부분 M&A를 통해 덩치를 키웠다.M&A은 ‘돈(money)’만 있으면 누구나 할 수 있지만 인수한 기업을 자사의 기업문화로 통합시켜 ‘시너지(synergy)’를 내는 것은 매우 어려운 일이다. 실제 대규모 M&A 이후 오히려 그룹이 위기에 직면한 경우가 그렇지 않은 경우보다 많다. 롯데도 2000년대 이후 대규모 M&A를 지속적으로 하고 있지만 롯데의 기업문화를 정착시키지 못하고 있다는 평가를 받는다. 젊은 사람들을 대상으로 설문조사를 해 보면 롯데는‘유행에 민감하고 대중적인 이미지의 30대 여성’으로 여긴다.롯데가 2000년 이후 문어발 확장을 하기 전에는 껌, 과자, 음료 등 소위 말하는 아이들 주전부리를 제조∙판매하고 롯데월드라는 놀이동산을 운영해 활달한 여성의 이미지가 사업의 정체성과 일치했다. 하지만 이제 건설, 석유화학 등 80여개의 계열사를 가져 롯데 사업의 정체성이나 기업문화가 무엇인지 파악하기 어렵다. 롯데가 아시아 10대 기업이 되기 위해서는 먼저 기업의 정체성(identity)을 확립할 필요가 있다. 소비재 제조∙유통기업으로 수직계열화를 어떻게 할 것인지 사업전략도 다시 수립해야 한다. 그동안 인수∙합병한 다양한 계열사도 단기적 성과로 몰아 부치는 것이 아니라 먼저 롯데의 정체성이 배인 기업문화를 이식할 방안을 모색해야 한다. SK가 ‘따로 똑같이’라는 구호로 계열사 통합작업을 하는 것을 배워야 한다.그렇게 하지 않으면 기업통합작업은 실패로 끝나고 기업간의 유기적 시너지가 아니라 부조화로 위기(crisis)를 초래할 것이다. 다양한 불협화음이 외부로 표출되고 있으며, 불매운동과 같은 사태가 지속되면 내부적으로 불신과 분열이 일어나 위기가 증폭될 가능성이 높다. ◇ 2세 경영의 위험과 반롯데 정서 극복이 생존을 결정신격호 회장도 90이 넘은 고령이라 롯데는 실질적인 2세 경영이 시작되었다고 봐야 한다. 한국 롯데의 경영권을 장악한 신동빈 부회장이 무모한 M&A와 외형 키우기에 집착하는 이유가 일본 롯데를 이끌고 있는 형 신동주의 그늘에서 벗어나기 위한 목적이라고 한다. 또한 아버지로부터 경영능력을 검증 받아 후계자로서 유리한 위치를 점하고 싶은 이유도 있을 것이다.신동빈 체제의 외형적으로 화려한 실적을 내고 있지만 롯데가 정상적으로 성장하고 있다고 보기는 어렵다. 신동빈 회장이 주도한 M&A가 적정한 가격으로 체결되었는지, 전체적으로 시너지가 나는지 등은 아직 평가하기 어렵다. 최근 신동빈 회장이 야심 차게 시작한 몇 가지 신규사업이 제대로 운영되지 않으면서 그의 경영능력에 의구심을 낳고 있다.2012년 3월 고급스러운 프리미엄 쇼핑몰을 지향하며 열었던 ‘엘 롯데(el LOTTE)’와 6월에 오픈한 회원제 창고형 할인점 ‘빅 마켓(VIC Market)’이 대표적인 사례이다.엘 롯데는 무료 포인트 제공, 각종 이벤트로 입 소문을 냈지만 정작 주력하겠다던 요트, 공예품, 미술품의 판매는 저조하다. 빅마켓도 유사한 미국계 코스트코(Costco)와 제품구성에서 차별성이 없어 초기 무료 이벤트로 관심은 끌었지만 성공여부가 불투명하다.롯데가 극복해야 할 다른 과제는 국민들의 반롯데 정서이다. 롯데는 유통을 하면서 본업보다는 땅 장사로 돈을 벌었다는 비판을 받고 있다. 전국 각지의 요지마다 부동산을 매수하였고, 부동산의 재개발로 막대한 이익을 냈다.또한 내수위주의 사업을 하면서 수출주도형의 한국경제에 기여도가 낮다는 평가도 받는다. 롯데가 한국기업이라기 보다는 일본 기업으로 한국에서 번 돈을 벌고 일본으로 유출한다는 비난도 듣는다. 국내 최대 규모의 유통재벌 롯데가 정권 교체기, 경영권 승계기 기로에 서 있다. 그동안 무모하게 벌인 사업확장을 검증되지 않은 2세가 어떻게 헤쳐나갈 것인지, 낡은 조직문화를 롯데의 규모와 사업영역에 적합한 새로운 기업문화로 승화시킬 수 있을지, 분노한 자영업자와 국민의 정서를 어떻게 끌어 안을지, 새로운 정권과 정치권의 공세에 어떻게 대처할지 숙제다.기업문화연구 전문가로서 롯데와 신동빈 부회장이 이 상황을 타개할 수 있는 어떤 묘책을 내 놓을지 자못 궁금하다.- 계속 -