휴맥스그룹(이하 휴맥스)은 창업주 변대규 사장이 1989년 1월 설립한 건인시스템을 모태로 하고 있다. 1993년 건인으로 상호를 변경한 후 1998는 ㈜휴맥스로 상호를 변경했으며, 2009년 인적 분할을 통해 ㈜휴맥스를 신설하고, 기존회사는 휴맥스홀딩스로 상호를 변경했으며 지주회사 체제로 전환했다.휴맥스는 비디오믹스, 가정용 가요반주기, 디지털 셋톱박스를 개발해 기업을 성장시켰다. 디지털 셋톱박스시장의 경쟁이 치열해지면서 신성장동력으로 자동차전장, 디지털방송용 소프트웨어를 선정하고, 적극적 M&A를 통해 휴맥스오토모티브, 알티캐스트 등을 계열사로 편입시키는 등 공격적인 경영을 추진하고 있다. ◇ 휴맥스의 주요 계열사와 평가대상 기업휴맥스는 상장사 3개, 비상장사 9개등 국내 총 12개의 계열사를 가지고 있으며, 주요 계열사는 표1와 같이 지주회사, 제조, IT/투자/서비스 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 휴맥스의 주요 계열사와 평가대상]지주회사부문에는 휴맥스홀딩스가 있다. 2009년 ㈜휴맥스의 투자사업 및 제조사업을 분할해 신설 법인은 ㈜휴맥스로, 기존법인은 휴맥스홀딩스로 상호를 변경했다. 주요 사업은 자회사관리, 투자, 경영컨설팅 및 지원 등으로 비금융 지주회사이다.제조부문 계열사에는 밸럽스, 인앤시스, ㈜휴맥스, 휴맥스글로벌, 휴맥스오토모티브 등이 있다. 밸럽스는 2008년 설립했으며, 비디오 및 기타 영상기기 제조업체로 IPTV용 셋톱박스 개발, 구축, 유지보수, 외주제조, 판매 등을 주요 사업으로 하고 있다.㈜휴맥스는 2009년 휴맥스홀딩스의 셋톱박스사업, 제조사업 부문을 인적 분할해 설립한 회사로 전자장비개발 시스템, 영상처리시스템을 제조 및 판매한다. 휴맥스오토모티브는 대우일렉트로닉스의 차량용 오디오, A/V시스템을 가지고 독립해 2007년 설립한 대우아이에스를 모태로 하고 있다.2012년 계열에 편입된 이후 2013년 현재 상호로 변경됐다. 차량용 오디오, A/V시스템, 내비게이션시스템 등을 제조, 판매한다. 기업의 매출규모·이익 등을 고려해 ㈜휴맥스, 휴맥스오토모티브를 평가했다.IT/투자/서비스부문 계열사는 건인투자, 알티캐스트, 엠엠씨테크놀리지, 휴맥스아이앤씨, 휴케어, 휴케어인슈어런스 등이 있다. 건인투자는 타회사 주식 투자, 지분 취득 및 소유, 출자회사 관리 등을 위해 2010년 설립했다.알티캐스트는 1999년 설립한 포디엘을 모태로 하고 있으며, 2001년 현재 상호로 변경됐다. 시스템 소프트웨어 개발, 공급업체로 국제표준 규격의 방송 소프트웨어를 개발, 공급하고 있다.엠엠씨테크놀리지는 시스템 소프트웨어 개발, 공급업체로 1997년 설립한 엠엠씨테크노러지를 모태로 하고 있다. 1998년 현재 상호로 변경됐으며, 주로 유·무선 인터넷 토탈 솔루션을 개발하고 관련 장비를 제조한다.휴맥스아이앤씨는 창업중소기업의 투자, 창업지원 등 경영자문을 위해 2008년 설립한 경영컨설팅업체이다. 알티캐스트을 평가대상으로 선정했다. ◇ 사람을 세우는 기업이라는 창업이념을 실천휴맥스의 창업이념은 사람을 세우는 기업으로 성장해 나가겠다는 포부를 담고 있으며, 사람(Human)과 최대화(Maximization)에서 휴맥스(Humax)라는 이름이 생겨났다.휴맥스는 2020년 세계 1위의 Contents Consuming Platform(CCP)기업으로 성장하는 것을 비전(Vision)으로 삼고 있으며, CCP란 고객들이 가정, 차량, 모바일 등에서 휴맥스의 플랫폼을 활용해 컨텐츠를 자유롭게 이용하는 것을 말한다.휴맥스의 미션(Misssion)은 ‘Anytime, Anywhere, Enjoy Contents You Want’로 기술력과 혁신적인 제품을 통해 고객이 언제, 어디서든 자유롭게 컨텐츠를 사용할 수 있도록 실현시키는 것이다.휴맥스는 비전과 미션을 실현하기 위해 Integrity(진실성), Communication(소통), Commitment(책임감), Innovation(혁신)등을 핵심 가치(core value)로 삼고 있다. Integrity는 떳떳한 자신의 결정과 행동을 의미한다.Communication은 사실에 대한 두려움과 사심이 없으며, 타인의 의견을 경청할 줄  아는 것을 말한다. Commitment는 동료와 조직을 위한 공헌, 성과에 대한 책임감을 의미하며, Innovation은 TO-BE(미래) 모습을 상상하고 도전하고 변화하는 것을 뜻한다.휴맥스의 인사제도의 원칙은 목표관리(MBO)를 통한 성과중심, 분기별 수시면담을 통한 코칭, 커뮤니케이션을 통해 공정한 평가를 실시하고, 성과중심의 선진형 연봉제, 성과급제도를 통해 합리적으로 보상하는 것이다.인재채용을 위해 소셜 리쿠르팅프로그램을 활용해 스펙을 초월한 3단계 채용을 진행하는 것으로 유명하다. 지원자가 자신을 알리기 위해 다양한 임무를 수행하고, 지원자끼리 표현된 결과물을 상호 평가 및 현업 직원 다수가 직접 평가한다. 마지막으로 평가결과를 토대로 기업에 맞는 인재를 선발하는 것이다.인재육성을 위해 다양한 교육프로그램을 제공하고 있으며, 글로벌 전문가 및 리더로 성장할 수 있도록 지원하고 있다. 교육프로그램에는 공통역량교육, 전문역량교육, Self- Leadership Training(SLT), 외국어 교육 등으로 구성되어 있다.공통역량교육에는 Core Value, 리더십 역량을 중심으로 계층별로 특화된 교육으로 리더십교육, 승진자 교육, 신입사원 조기전력화를 위한 입문교육 등이 있다. 전문역량교육에는 직무 전문성향상을 위해 현업 중심의 직무교육, 기술교육 등으로 이루어져 있다.SLT과정은 조직원의 내적 성장, 스트레스 관리를 위한 Healing Program을 운영하는 것으로 스트레칭, 명상, 산책 등으로 구성되어 있다. 외국어교육과정은 외국어 학습 전문 Class, 교육비지원 등을 통해 글로벌 전문가로 육성하는 프로그램이다.휴맥스는 벤처체 1세대 기업으로 살아남은 몇 안되는 기업이며 변화와 혁신을 강조하고 있다. 아날로그에서 디지털로 변화하는 시대상황을 적극적으로 활용해 새로운 시장을 창출한 것도 과감한 도전의 결과다.국내시장이 형성되지 않아 해외에서 시장을 개척한 것도 휴맥스인들의 도전정신이 없었다면 불가능한 일이다. 우수인재를 유치하고 육성하기 위한 노력을 하고 있지만, 명확한 프로그램이 보이지 않는 아쉽다.  ◇ 벤처기업임에도 불구하고 급여수준은 대기업과 유사해▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]휴맥스는 변대규 사장의 도전정신과 엄격한 자기관리로 성장한 기업이라고 볼 수 있다. 수 많은 벤처 1세대 기업들이 사업다각화로 망했지만 휴맥스는 셋톱박스라는 본업에 충실했고, 해외시장 개척을 게을리하지 않아 살아 남을 수 있었다.벤처기업으로서 불모지에서 새로운 시장을 개척했다는 자부심이 휴맥스인들의 정신에 배여 있어 프라이드도 높은 편이다. 다만 휴맥스가 후에 인수한 휴맥스오토모티브나 알티캐스트의 경우 휴맥스만의 혁신 DNA가 아직 이식되지 않아 자부심 차원에서 좋은 평가를 받지는 못했다.윤리경영도 다른 벤처기업과는 달리 기술지향적 사업을 펼쳐 비윤리적인 행위가 거의 적발되지 않은 기업이다. 기업문화도 아직도 도전을 두려워하지 않는 조직문화를 유지하고 있어 국내 10대 대기업보다 높은 점수를 얻었다.평가대상 기업 모두 급여가 중견 제조업체로서는 높은 수준을 유지하고 있는데, 우수인재를 채용하기 위한 전략으로 판단된다. 성장성과 수익성 부문에서 좋은 평가를 받지는 못했지만 전체적으로 국내 대기업의 계열사보다 높은 점수를 얻었다.구직자들이 높은 관심을 갖고 있는 평균근속연수와 평균급여를 살펴보면 2009년 신설된 ㈜휴맥스의 평균근속연수는 3.3년으로 매우 짧은 반면, 평균급여액은 6028만원으로 매우 높은 수준이다. 남성의 평균급여는 6303만원, 여성의 평균급여는 4446만원으로 남, 여 모두 높은 수준의 급여를 받고 있다. 또한 대졸초임 역시 3500만원으로 대기업 수준을 받고 있다.휴맥스오토모티브는 대졸초임의 경우 3300만원선을 받고 있으며, 경력직의 경우 4500~5300만원선으로 연봉이 높다다. 알티캐스터는 직원의 평균 근속연수는 5.5년, 1인 평균급여액은 4800만원으로 매우 높다. 남성의 평균급여는 5000만원, 여성의 평균급여액은 4000만원으로 대기업과 비슷한 수준이다.- 계속 -

한화의 직원은 삼성, SK, LG, 현대차 등의 대기업 직원과 비교하면 뚜렷하게 구분되는 특징이 없다. 의욕이 넘치는 것도 아니고, 현장을 중시하지도 않는다. 한화의 조직특성도 이런 직원의 특성을 그대로 내포하고 있다.최근‘변화 3.0’이라는 프로그램을 통해 그룹의 인사시스템을 전면적으로 개선하고 있는 한화는 2012년 12월 기존의 직급, 호칭을 폐지하기로 결정했다. 기존의 연공서열에서 벗어나 업무역량에 따른 승진이 가능하도록 하겠다고 한다.한화의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 4번째 DNA인 조직(Organization)의 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 변화 3.0 프로그램 통해 그룹 인사제도 혁신 중한화는 2012년부터 조직의 체질을 개선하기 위해 변화 3.0이라는 프로그램을 도입하고 있다. 변화 3.0은 수직적 위계질서 중시의 대기업문화를 수평적 능력중시의 혁신기업형 문화로 바꾸겠다는 의지의 표현이다.수평적 커뮤니케이션, 전문역량 중시, 능력에 따른 보상 등이 원칙이다. 삼성그룹이 몇 년 전부터 추진하고 있는 ‘삼성 3.0’프로그램과 일부 내용을 제외하고 취지나 내용이 대부분 비슷하다. 한국 대기업들은 삼성그룹이 하면 무조건 따라 하는 경향이 있다. 삼성그룹의 이건희 회장이 글로벌 선진사례를 가장 빨리 도입하기 때문에 삼성그룹이 하는 것만 따라가도 중간이상은 한다는 인식이 지배적이다.삼성그룹의 이건희 회장이 삼성특검으로 경영일선에 물러나고, 삼성그룹의 혁신활동이 멈추자 국내 대기업들이 멘붕(멘탈붕괴, 정신상태가 붕괴된 상황을 일컫는 말)에 빠지기도 했다. 삼성그룹의 실패한 모델을 따라 하다가 그룹 전체가 혼란에 빠진 대기업도 발생했다.한화의 변화 3.0은 수십 년 동안 국내 기업조직을 유지해온 직급서열을 나타내는 호칭을 폐지하는 것부터 시작된다. 대리, 과장, 차장, 부장 등의 직급호칭은 없어지고, 매니저로 통일한다. 신입사원은 어소시에이트(associate)로 부른다.팀장이나 센터장과 같이 부서의 책임자로서 직책을 수행하는 경우에는 매니저 대신 직책명을 사용할 수 있다. 직급은 성장경로와 직무가치를 고려해 G1~G7까지 7단계로 구성되고 사원 G1, 대리는 G2, 과장 G3, 차장 G4, 부장은 G5에 해당된다. 직원들이 관심이 높은 평가제도는 바뀐다. 전년도 12월부터 당해 년도 1월까지 목표를 수립하고, 당해 년도 7월에 중간점검을 하게 된다. 당해 년도의 평가는 익년도 1월에서 2월까지 한다.이런 평가체계는 다른 그룹도 동일하게 운용하지만 한화가 도입하기로 한 것은 세션(session)이라는 논의의 장이다. 평가자들이 목표설정, 중간평가, 최종평가에서 토론을 할 수 있도록 해서 평가의 공정성을 높인다고 한다. 호칭을 통일하면서 수평적인 의사소통을 원활하게 한다고 하지만 활발한 토론이 일어날지는 미지수다. 평가에 따라 승진과 보상제도를 운영한다. 과거에는 개인의 성과와 역량만으로 승진이 가능했지만, 이제는 상위 단계의 업무를 수행할 역량이 있는지 여부에 따라 승진을 결정한다.직무수행능력을 어떻게 평가할 수 있을지 의문이 들기는 하지만 이상적인 제도를 구상한 것으로 보인다. 보상도 공정성을 높이기 위해 성과에 따라 받을 수 있는 최대치를 설정했다. 고성과자에게는 스팟보너스(spot bonus)를 지급해 우수인재의 확보와 이탈을 방지한다. 삼성그룹처럼 계열사별로 이익공유(profit sharing)제도를 도입해 계열사들이 목표를 상회한 이익에 대해 보상을 받을 수 있도록 했다.◇ 글로벌 인재유치와 인재육성을 위해 다양한 노력 경주2008년 김승연 회장은 해외사업의 중요성을 강조하면서 글로벌 인재확보를 선언했다. 한화가 제시한 글로벌 인재상은 ‘신의와 열정을 갖고 도전하는 글로벌 비즈니스 마인드(Global Business Mind)를 지닌 전문인’이다.한화가 주장하는 글로벌 인재는 인성부분에서 신의 있는 사람, 태도부문에서 창의와 열정을 갖고 도전하는 사람, 능력부문에서 맡은 분야에서 최고의 전문성을 지닌 사람, 자격부문에서 국제적인 감각과 능력을 갖춘 사람이라고 한다. 글로벌 인재를 확보하기 위해 미국, 일본, 유럽 등 해외 현지채용을 늘리고 있다. 2004년부터 가동하기 시작한 해외 현지 채용시스템은 해외인재를 발견했을 경우 현지에서 직접 채용할 수 있도록 허용했다.선진국뿐만 아니라 급속하게 성장하고 있는 시장에서도 우수한 인재를 채용하고 있다. 김승연 회장도 글로벌 리쿠르팅을 위해 현지를 직접 방문하기도 한다. 국내 대기업 모두 글로벌 리쿠리팅을 강조하고 있지만 홍보성 이벤트 위주로 진행하기 때문에 좋은 성과를 내지 못하고 있다.한화는 유능한 외부인재를 채용하는 것과 동시에 내부 직원의 역량을 강화해 글로벌 인재로 양성하기 위한 노력도 한다. 한화는 글로벌 탤런트프로그램, 지역전문가제도 등을 운영하고 있다.글로벌 탤런트프로그램은 핵심 인재를 선발해 해외 경영대학원(MBA) 진학 등의 기회를 주는 것을 말한다. 일반 직원과 임원급을 구분해서 공부의 기회를 제공한다.지역전문가제도는 특정 목표국가에 보내 현지언어와 문화를 체험하도록 하는 것이다. 지역전문가 제도는 삼성그룹이 1991년부터 글로벌 사업을 위해 키우기 시작한 지역전문가 제도를 벤치마킹한 것이다. 2012년부터 시도하고 있는 기업대학도 고졸사원의 역량을 강화하고 우대하기 위한 정책으로 꼽힌다. 기업대학은 교육부의 승인이 필요한 사내대학과 달리 학위가 인정되지 않지만 직원의 역량강화에는 도움이 된다. 기업대학 3년 과정을 수료하고 5년 동안 성과를 낼 경우 고졸자도 대졸자와 마찬가지로 직군 전환과 승격의 기회를 동등하게 제공하겠다는 것이다.2013년 신입사원 채용부터 인∙적성 검사를 폐지해 입사지원자의 시험준비 부담을 줄여주고, 업무역량 위주로 채용하기로 했다. 인∙적성 검사가 지원자의 인성이나 적성을 파악하는데 전혀 도움이 되지 않는다는 점을 감안한 결정이다. 한화는 장기적인 관점에서 인재를 양성하고 있다는 점을 강조하고 있다. 김승연 회장의 의중이 반영되었다고 하지만 인재지상주의를 부르짖고 있는 삼성그룹보다 더 나은 제도는 보이지 않는다. 유능한 인재를 기업의 형식적 구호로 유인하기는 어렵다.그동안 형식에 불과하다는 논란을 초래해 온 인∙적성 시험을 폐지하고 계열사별로 특화된 면접을 도입하겠다는 것은 고용시장에 긍정적인 메시지를 던진다. 한화가 M&A로 성장하면서 하나된 기업문화를 형성하는데 어려움을 겪었는데 통합된 기업문화를 형성하지 못하면 우수인재를 확보할 수 없다. ◇ 신용과 의리를 중시하지만 외부의 시각은 엇갈려한화는 한화의 정신에 ‘신용’과 ‘의리’가 있다고 주장한다. 기업 관련자들과 대화를 하다 보면 김승연 회장이 ‘완전한 남자’라고 치켜세우는 사람을 많이 만난다. 그는 의리가 있다는 평가를 받는다.어려움에 처한 임직원에게 사재를 털어 통 크게 지원한다는 미담도 많다. 한화의 직원은 다른 대기업 직원에 비해 의리가 있다는 말을 듣는다. 김승연 회장의 기질이 직원들에게 전수된 것처럼 보인다. 최근 한화의 직원을 만날 수 있는 기회가 있었다. 과연 한화의 일선직원들도 의리와 신용이 있는지 여부를 판단하고 싶었다. 회사의 이미지를 관리하기 위해 자신이 한 약속은 지키려고 노력하는 모습을 보면서 한화의 기업문화에 대해 다시 한번 더 생각을 했다.한화의 직원들은 신용과 의리를 지키기 위해 최소한의 노력은 하고 있었다. 삼성그룹, LG그룹 등 다른 대기업에 비해 외부인을 대하는 직원들의 태도가 합리적이다. 한화가 김승연 회장의 승계 이후 가장 큰 도전을 받고 있다. 김승연 회장이 2013년 4월 15일 위장 계열사의 빚을 그룹 계열사가 대신 갚도록 해 회사에 수천억 원의 손해를 끼친 혐의로 항소심에서 유죄판결을 받았다.이번 판결은 1993년 외화밀반출 혐의로 받은 유죄판결이나 2007년 보복폭행으로 유죄판결을 받은 것과는 차이가 있다. 앞의 두 사건은 한화의 정신이라고 불리는 신용과 의리와는 연관성이 낮기 때문이다. 외화밀반출은 기업경영자 대부분이 저지르는 범죄이고, 보복폭행도 아들의 억울함을 해소하기 위한 부정(父情)의 발로라고 우길 수 있기 때문이다. 하지만 이번에 유죄판결을 받은 배임과 횡령은 한화의 정신과 위배된다. 대기업 오너의 대부분이 유사한 범죄를 저지르고 있지만 신용과 의리를 중시한 김승연 회장이 자신의 신념과 배치되는 범죄를 주도한 것은 이해하기 어렵다.주식회사의 대주주는 다른 주주의 이익을 보호하기 위해 신용과 의리를 지켜야 한다. 상장기업의 경영진과 대주주가 담합해서 다른 주주의 이익을 침해하는 것은 자본주의 시장경제질서를 파괴한다.2013년 4월18일 검찰은 항소심에서 일부 무죄가 난 부문에 대해 상고를 했다. 1심과 2심에서 줄기차게 무죄를 주장하던 김승연 회장도 상고를 할 것이라고 보이지만 대법원에서 판결이 뒤집어질 가능성은 매우 낮다. 김승연 회장도 자신이 주장하는 신용과 의리를 행동으로 보여줘야 한화가 시장에서 신뢰를 얻을 수 있다는 점을 잊어서는 안된다.- 계속 -