대림은 다른 대기업과 달리 장기적인 비전을 설정하지 않고 있다. 비전이 명확하지 않는 기업이 어떻게 대기업으로 성장했는지 이해하기 어렵지만, 각종 자료를 검토해 본 결과 비전이 명확하지 않다.단기적인 사업목표를 설정하고 있으며, 박근혜정부가 들어선 이후 사회적 책임에 대한 고민은 다양하게 하고 있다. 대림의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 1번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 평가해 보자.◇ 한숲정신과 5가지 중장기 전략으로 글로벌 기업 지향대림이 창업초기부터 이념으로 제시하고 있는 ‘한숲정신’은 풍요로운 삶의 가치를 창출하는 것을 목표로 삼고 있다. 대림의 자료에 따르면 한숲의 ‘한’은 ‘크다, 높다, 넓다, 밝다, 중심이다, 우두머리, 우주, 하나인 동신에 무한하다’라는 의미를 갖고 있다.‘숲’은 온갖 풀과 나무들이 무성하게 어우러지고 새들과 짐승이 깃들어 사는 대자연으로 세상의 온갖 사물을 품고 받아들이는 너그러움, 무한히 변화하고 번성하는 풍요로움, 생명력 등을 상징한다. 한숲정신이 좋은 의미를 갖고 있지만 대림의 이미지와 직접 연결되지는 않는다. 대림의 주력사업이 건설업으로 새로움을 창조하기도 하지만 파괴도 하기 때문이다.건설업이라고 하면 창조보다는 파괴라는 이미지를 떠 올리는 사람이 많다. 대림의 오너와 경영진이 직원이나 이해관계자를 푸근하게 감싸거나 풍요로운 삶을 만들어 주기 위해 노력한다고 느끼는 사람도 많지 않다.기업의 정신과 이념은 구성원의 생각을 지배하고 행동으로 연결될 때만이 가치를 가진다. 대림이 오랫동안 한숲정신을 강조했지만, 실제 기업의 경영과는 거리가 멀다는 평가를 받는다.최근에 대림산업은 100년, 200년 기업을 목표로 5대 중장기 전략을 세웠다. 5대 전략은 마케팅 중심의 경쟁우위 창출, 한국형 해상 특수교량 기술력으로 해외시장 도전, 냉난방 에너지 소비량 제로(ZERO) 도전, 생산시설 분야 사업확대, 발전사업을 신성장동력으로 집중 육성 등이다.마케팅 중심과 생산시설 분야 사업확대, 발전사업 육성은 기업의 영업전략과 관련이 있다. 반면 특수교량 기술력과 냉난방 에너지 소비량 감소 등은 기술개발 전략이다. 국내 기업이 취약한 영역이 마케팅이다. 성실하게 열심히 노력하는 것만으로 글로벌 경쟁력을 확보할 수 없다. 시장에서 원하는 제품과 기술을 개발해야 한다.시장조사에서부터 제품기획, 영업, 사후서비스까지 마케팅과 연관되지 않은 영역은 없다. 동일한 기술력이라도 어떻게 소비자의 욕구를 충족시키느냐에 따라 경쟁력이 달라진다.LG전자와 더불어 국내 가전업체에 불과하던 삼성전자가 글로벌 대기업으로 성장하게 된 것도 마케팅전략 덕분이다. 삼성전자는 전문가들에게 카피 캣(copy cat, 모방자라는 뜻)이라는 조롱을 받고 있지만, 적극적인 시장조사와 모방전략 덕분에 급성장할 수 있었다.5대 전략 중 눈에 띄는 것은 에너지 효율 냉난방기술개발이다. 에너지가격이 급등하면서 건물의 에너지 효율이 높이는 것이 중요해졌다. 건물도 단순하게 외형만 그럴듯하게 지어 팔던 시대는 지나갔다.아파트를 포함한 건설시장이 공급자 중심에서 소비자 중심으로 재편되면서 패러다임이 변하고 있다. 국내에서 아파트 미분양이 쌓이고, 건설시장이 침체된 것도 건설회사들이 패러다임의 변화를 따라가지 못하고 있기 때문이다.대림산업이 에너지효율을 높이는 기술을 개발하는 목표를 세운 것은 좋지만, 실제 구현할 수 있을지는 의문이다. 대림산업은 토목위주의 단순 건설회사로서 단열재나 건축자재에 대한 기술과 지식을 보유하고 있지 않다. 대림이 한숲정신을 내 세우고, 대림산업이 5대 전략으로 글로벌 기업으로 도약하기 위해 노력하고 있지만 아직 가시적인 효과는 나지 않고 있다. 발전시장이 급성장하고 있는 영역이기는 하지만, 플랜트위주의 사업을 하던 대리산업이 단기간에 경쟁력을 확보할 수 있을지도 의문이다.대림이 글로벌 기업으로 도약하고자 한다면 한숲정신을 구체화하고 구성원 모두가 공유해야 한다. 지금까지 많은 대림의 임직원을 만났지만 한숲정신에 대한 설명을 하는 사람은 없었다. 오랫동안 기업문화를 연구하면서 대림의 정신이 한숲정신이라고 특정하는 사람도 만나지 못했다. 대림이 경영이념을 정립하는데 성공하지 못했다는 평가를 받는 이유다.대림이 100년 기업이 되고자 한다면 기업비전부터 고민해야 한다. 그 이후에 2011년에 수립한 3가지 경영목표인 변화요인에 대응하는 시장대응력 강화, 핵심역량을 강화하는 사업경쟁력 강화, 조직 및 인력체질 개선을 실천할 필요가 있다. 주력인 건설시장의 변화에 능동적으로 대처하고, 시장이 요구하는 기술을 개발해 경쟁력을 강화해야 한다. ◇ 협력업체와 상생을 통해 성장한다는 기업 철학지난해부터 경제민주화에 대한 논의가 활발해지면서 협력업체와의 상생에 대한 관심이 높다. 대림은 이미 2006년부터 대림의 경쟁력이 협력업체로부터 나온다는 믿음으로 협력업체를 지원하기 위한 다양한 제도를 시행하고 있다.2006년부터 하도급 대금을 현금과 현금성 자산으로 결제하고 있다. 현금성 결제 외에도 대금지급 모니터링 제도를 통해 2차 협력업체까지 공사대금이 제대로 지급되고 있는지 감독한다. 대기업들이 6개월 어음으로 결제해 하도급업체의 경영난을 가중시키는 것과 차이가 있다. 2010년에는 300억 원 규모의 상생펀드도 조성해 협력업체의 지원에 활용하고 있다. 상생펀드로 자금난에 봉착한 협력업체에 무보증, 무이자 지원을 한다. 계약이행보증보험을 들지 않아도 되도록 해 보증수수료를 절감하도록 한다.현금결제나 보증보험면제와 같은 제도는 여러 대기업이 도입하고 있지만, 대림이 시행하고 있는 최저가 낙찰 심의제도를 도입한 대기업은 많지 않다. 낙찰금액이 사업예산의 82%이하일 경우에는 최저가보다는 최적가로 계약해 적정 이윤을 보장해 준다. 대림의 상생프로그램 중 돋보이는 것 중 하나가 공생발전시스템이다. 협력업체의 경쟁력을 향상시켜 매출도 늘려준다.2002년에 도입한 D&P(Design & Procurement)제도는 설계와 디자인단계에서부터 협력업체와 공동으로 작업을 한다. 협력업체는 대림의 선진기술을 배울 수 있을 뿐만 아니라 안정적으로 공사를 수주할 수 있다. 협력업체와 동반해 해외 건설시장도 진출하고 있다. 하지만 이런 정책과는 반대로 최근 대림의 계열사인 삼호가 하도급업체를 불공정하게 대우하다가 공정거래위원회에 적발되었다. 공정거래위원회는 삼호가 하도급업체에 설계변경에 따른 대금을 제때 지급하지 않았고, 현금결제비율도 지키지 않았다고 시정하라고 명령했다. 삼호는 대림산업, 고려개발과 같이 대림의 주력 건설업체다. 최근 발생한 대림산업 여수공장에서 발생한 폭발사고는 대림의 공생발전시스템에 대해 불신을 초래했다. 산업현장에서 안전사고가 발생하는 것은 불가피한 일이지만 사고를 예방하기 위한 안전조치를 하지 않고, 안전이 담보되지 않은 위험한 업무를 영세한 협력업체에 맡겼다는 것은 대림의 기업가치를 훼손하는 행위이다. 고용노동부는 사고발생 이후 여수공장에 대한 특별감독을 실시했고, 1,000 건이 넘는 위반사례를 적발했다. 주요 위반사례를 보면 사고를 예방하기 위한 안전밸브조차 설치하지 않았다. 위험한 작업을 감독해야 하는 안전관리 업무도 무자격자에게 맡겼다. 취급하는 화학물질의 위험성이나 비상조치요령도 작업자에게 알려주지 않았다.작업을 안전하게 관리하기 위한 안전보건관리비도 원가절감을 이유로 계상하지 않았다. 영세한 업체는 작업이 안전하지 않다는 것을 알고 있음에도 불구하고 살아남기 위해 수주를 했고, 안전교육조차 하지 않은 근로자들을 작업현장에 투입했다. 참사는 이미 예고된 것이나 마찬가지였던 것이다.영세한 협력업체도 협력업체이고, 이들 협력업체에서 일하는 근로자도 대림의 경쟁력에 일조를 하는 사람들이다. 대림은 경쟁력이 협력업체에서 나온다는 신념으로 상생펀드도 조성하고, 공생발전시스템도 운영하고 있지만, 여수공장의 폭발사고로 이미지가 훼손되었다.근로자의 건강을 위협하고, 안전사고의 위험이 높은 작업은 잘 훈련된 직원들이 수행해야 함에도 불구하고 노조의 반대로 외주를 주는 것이 관행화되어 있다. 자기 직원의 안전과 건강은 중요하고, 협력업체 직원의 안전과 건강은 중요하지 않다는 인식을 갖고 있는 것이다.대기업들은 정부의 눈치만 살피면서 협력업체와 상생을 말로만 외친다. 협력업체도 대기업의 진심을 믿지 않고, 홍보용으로 추진하는 상생프로젝트에 어쩔 수 없이 얼굴만 내밀고 있다. 전시용 행사조차 대기업의 강압에 의해 참석한다. 국내에서 존경 받는 대기업이 하나도 존재하지 않는 이유다.대기업이 국내산업발전에 기여한 공도 크지만, 건전한 산업생태계를 해쳐 국내산업의 글로벌 경쟁력을 훼손한 과오도 작지 않다. 국내 대기업은 다른 대기업이 하는 사업을 모방하고, 다른 업체의 협력업체를 빼앗아 단기간에 사업기반을 구축한다. 대기업과 협력업체의 신뢰관계가 전혀 없기 때문이다.대림도 왜 핵심사업에서 확고한 경쟁력을 확보하지 못했는지, 말로만 상생을 외치고 있지는 않았는지 곱씹어 봐야 한다.- 계속 - 

한화는 제조, 건설, 금융, 서비스∙레저 등의 사업분야에 국내 56개의 계열사, 해외 69개의 관련기업을 거느리고 있는 국내 9대 대기업이다. 김승연 회장이 그룹을 물려 받은 후 부실기업들을 인수하면서 폭발적인 성장을 했다.김승연 회장은 한화의 성장을 주도했지만 한화의 위험을 초래하기도 했다. 제왕적 경영자로 군림하고 있는 국내 대기업의 오너일가가 기업 이미지에 먹칠을 하는 소위 말하는 오너 리스크가 일상화되면서 대기업에 대한 부정적 인식이 확산되고 있다. 한화의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 3번째 DNA인 성과(Performance)를 이익(profit)과 위험(risk) 측면에서 평가해 보자.◇ 매출은 정체되어 있고, 이익률도 낮아 투자재원 확보 어려워2010년 기준으로 한화는 매출 30조, 이익 1.2조로 2008년 이후 점진적인 성장을 하고 있다. M&A를 통해 기업규모를 확장하고는 있지만 이익구조나 성장성은 낮은 편이다.한화가 주력으로 삼고 있는 사업인 금융, 화학 등이 성숙되었거나 정체되어 있다. 한화의 사업이 블루 오션(blue ocean)이 아니라 소위 말하는 레드 오션(red ocean)에 있다고 봐야 한다. 신성장동력으로 제시한 태양광 에너지, 바이오 사업 등이 성장잠재력이 뛰어난 것은 사실이지만, 과연 한화가 그 시장에서 경쟁력을 갖추고 있는지 여부가 의문이다. 주력사업이 정체되어 있다는 점을 감안하면 2020년까지 매출 140조, 영업이익 12조를 달성하겠다는 목표는 추상적이고 달성 가능성이 낮다. 현재 사업구조에서 이익률이 3% 수준인데 어떻게 8.6%수준 정도까지 끌어 올리겠다는 구체적인 전략도 없다.대한생명의 매출이 그룹 전체 매출의 1/3 이상을 차지하고 있는데 생명보험 시장이 포화상태이다. 보험시장의 경쟁이 치열하고 삼성생명, 교보생명 등이 시장점유율을 높이기 위해 그룹의 역량을 집중하고 있는 점도 목표달성을 어렵게 만들 것이라고 본다. 한화의 사업/이익 구조를 보면 성과목표에 대해 부정적으로 평가하게 할 수 밖에 없다. 태양광과 바이오 등 신사업을 하기 위해서는 자금투자가 절실한데, 현재의 사업구조에서 잉여이익으로 신사업을 펼치기 어렵다.차입이 불가피한데 경쟁력확보가 어려운 신사업에 투입하는 자금을 기존 알짜사업을 담보로 한다는 것은 위험하기 짝이 없다. 웅진그룹처럼 미래가 불투명한 신사업을 하다가 알짜 계열사까지 부실하게 될 수 있다. 한화의 사업구조도 사업이 산만하게 넓게 펼쳐져 있고 연관성이 낮아 시너지가 나지 않는다. 한화가 나름대로 금융업의 종합화, 태양광사업의 수직계열화 등으로 경쟁력을 확보하려고 시도하지만 의도한 만큼의 효과가 나지 않는다. 수직계열화나 연관산업 종합화로 시너지를 창출하겠다는 것이 경영계의 화두이지만 학자들이 주장하는 것만큼 효율성이 높지 않다.오히려 전문기업의 이익률이 높고, 생존율도 높다. 무분별한 확장전략은 동반부실을 낳는다. 한화도 그룹목표를 달성하고자 한다면 전략을 수정할 필요가 있다.◇ 이라크, 리비아, 중국 등 해외사업도 리스크 높아국내 대기업들은 1990년대 이후 국내에서 한계에 부딪힌 사업구조 때문에 해외에서 돌파구를 찾고 있지만 성과는 기대만큼 충족되지 못하고 있다. 한화뿐만 아니라 국내기업 모두가 겪을 위험은 글로벌화다. 양자간, 다자간 FTA로 인해 국경이 무너지고, 글로벌 시장이 하나로 통합되는 추세다.국내에서 대기업이라는 프리미엄으로 사업을 해 독점적 이익을 버는 시대는 저물고 있다. 지금처럼 동네 구멍가게로 해외사업은 못하더라도 국내에서는 어떻게든 살아남을 수 있다는 착각을 버려야 한다. 한화도 글로벌기업으로 도약을 목표로 삼아 해외사업을 활발하게 펼치고 있다. 한화생명이 베트남, 중국시장에 진출하고 다른 동남아 국가로 사업확장을 시도하고 있다. 한화건설이 이라크에서 국내기업의 해외단일공사 수주규모로 가장 큰 80억 달러에 달하는 신도시건설을 수주해 화제가 됐다.전후 복구사업이 활발하게 진행되고 있는 리비아에도 진출하기 위해 노력하고 있다. 이라크에서 건설 외에도 보험, 정유, 통신 등의 사업도 검토하고 있다. 중남미에 산업자재, 농수산물, 가공식품 등을 판매하기 위한 채널을 구축하고 있다. 해외시장개척을 위해 목표국가로 정한 중국, 동남아시아, 중동, 중남미 등의 국가에서 사업성공은 경제적인 요인뿐만 아니라 정치적인 요인에 의해서도 좌우된다. 정치권의 변화나 정권의 교체에 따라 정부와 체결한 계약서조차 휴지조각으로 전락한다.미국, 유럽 등 선진국 글로벌기업들도 이들 지역에 진출했다가 실패한 경험이 많다. 해외사업은 국내사업과 달리 목표국가의 정치, 경제, 사회, 문화, 과학기술 등 다양한 요소를 면밀하게 분석해 전략을 수립하고 접근해야 한다. 그렇지 않으면 성공할 가능성이 거의 없다.중국, 이라크 등 몇 개국가만 보더라도 이들 국가가 글로벌 기업들의 무덤이 되고 있다. 중국은 글로벌 기업의 무덤이라고 불린다.한화가 제조뿐만 아니라 금융도 중국으로 확장하고 있지만 중국이라는 시장이 블랙홀이고, 국내기업 대부분이 단순 제조를 제외하면 성공한 사례가 드물다. 중국정부가 자국 기업을 보호하기 위해 국제협약이나 약속을 헌신짝 버리고 있어 글로벌 기업들은 생산기지를 이전하는 등 탈(脫)중국 정책을 가속화하고 있다. 이라크도 국내정치가 불안하고, 종파간, 민족간 갈등이 봉합되지 않고 있어 진출에 신중을 기해야 한다. 국내 최대의 건설기업인 현대건설이 이라크 전 후세인 정부로부터 받지 못한 공사대금이 천문학적이라는 사실을 잊지 않아야 한다.한화건설이 추진하고 있는 신도시 건설도 건설규모는 크지만 대금지급방법, 미분양/미입주에 대한 해결책, 수익성 등에 대해서는 자세하게 알려지지 않았다. 중동에서 국내 건설업체가 묻지마 건설수주로 막대한 피해를 입은 사례가 너무 많다. 한화건설도 중동에 대한 정보나 경험이 충분하지 않은데, 무모하게 사업을 벌이고 있지 않아 우려된다.이라크, 리비아 등지의 건설사업도 김승연 회장이 진두지휘하고 있지만 형사재판을 받고 있는 상황을 타개하기 위한 면피용 이벤트가 아닌지 의심을 받고 있다. 한화건설이 국내에서도 주요 건설업체에 포함되지 못하는데 하물며 세계 유수의 건설업체가 돈이 되는 이라크, 리비아 건설사업을 한화건설이 수주하도록 방치했을 가능성이 아주 낮다.이들 지역의 공사수주가 끈끈한 인적관계에 의해 결정된다는 점을 감안하면 경험이 일천한 한화가 수주했다는 것이 이해가 되지 않는다. 수 십 년 동안 해당 지역에서 한화건설보다 많은 공사를 하고 인맥을 쌓은 기업은 국내 건설업체만 해도 다수 존재한다. ◇ 오너리스크를 경영혁신의 계기로 삼아야 한다한화의 김승연 회장이 1심에서 징역형을 선고 받고 법정 구속되면서 재계가 충격을 받고 있다. 재벌 오너들은 어떤 죄를 짓더라도 화려한 변호인단을 구성하고, 정치권과 결탁을 해 면죄부를 받는 것이 당연시됐다.‘유전무죄(有錢無罪) 유권무죄(有權無罪)’가 관습법으로 헌법보다 상위에 존재하는 나라가 한국이다. 최근 범법행위를 했던 삼성그룹의 이건희 회장, 현대차의 정몽구 회장 등이 혜택을 받았다. 한화는 지난해부터 김승연 회장이 추진하던 해외사업이 모두 중단되면서 고용창출과 국가경제발전에 기여할 수 있는 기회를 박탈당하고 있다며 선처를 호소하고 있다.제왕적 의사결정을 주도하고 있는 국내 대기업 현실에서 전략적 판단이 요구되는 투자, 사업방향 전환 등을 월급쟁이 경영진이 하기는 어렵다고 주장한다.리비아, 이라크 등의 정부가 김승연 회장이 전쟁의 위험에도 불구하고 현장을 방문해 감동을 받았기 때문에 막대한 규모의 프로젝트를 맡겼다고 한다. 하지만 현재는 김승연 회장이 수감돼 있기 때문에 본인이 직접 오지 않는 이상 공사대금을 지급하거나 추가 공사계약을 추진하기 어렵다고 주장한다고 한다. 이들 국가의 상황을 이해하지 못하는 것은 아니지만 한화가 김승연 회장의 선처를 호소하는 변명치고 궁색하다. 회장이 구속되었다고 경영이 정지되었다면 한화의 경영시스템에 문제가 있는 것이다. 아무리 한국이 작은 나라라고 해도 정부가 주장하는 것처럼 OECD가입국이고 세계 10대 경제대국인데, 재계 서열 9위의 한화가 회장 한 명이 감옥에 있다고 경영이 마비된다면 한심하다고 밖에 볼 수 없다.아무리 대기업 회장이라고 해도 자신의 이익을 위해 다른 주주의 이익을 침해하고 실정법을 위반했다면 처벌을 피할 수 없다. 회장이 기업 이미지나 주가에 긍정적인 영향을 미쳐야 함에도 불구하고 오히려 부정적인 영향을 미치고 있어 한국형 재벌 지배구조나 경영방식에 대한 개선 필요성이 제기되고 있는 것이다.한화는 회장의 공백을 기회로 투명경영을 실천하고 시스템경영을 도입해야 한다. 삼성그룹이 김용철 변호사의 내부고발을 계기로 위기에 직면했지만 이후 투명성 측면에서 높은 평가 받는 것을 교훈으로 삼아야 한다. 금융업도 시장으로부터 신뢰를 얻어야 하는데 회장이 파렴치하고 부도덕한 사람이라면 아무리 좋은 상품이나 서비스를 제공해도 고객의 로열티를 확보할 수 없다.글로벌 선도기업 대부분은 한화보다 수십 배 더 큰 규모와 복잡한 사업구조를 갖고 있지만 시스템경영이 정착돼 월급쟁이 사장으로도 훌륭한 성과를 내고 있다. 위기는 새로운 도약을 위한 기회가 되므로 한화가 회장의 구속이라는 위기상황을 잘 극복해 한 단계 더 성장을 하는 계기로 삼기를 바란다.- 계속 -

현대차는 2011년 상반기 상장사 이익이 1위 삼성그룹을 뛰어넘어 충격을 줬다. MB정부 5년 동안 시가총액이 3배나 늘었을 정도로 사세가 급속도로 확장되고 있다. 정몽구 회장의 공격경영, 뚝심경영에 자동차산업의 호황 때문이기는 하지만 대기업 우선의 정책에 힘입었다고 볼 수 있다.MB정부의 고환율 정책은 엔고에 맞물려 해외시장에서 경쟁력을 유지하는데 결정적인 기여를 했다. 현대차의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 3번째 DNA인 성과(Performance)을 이익(profit)와 위험(risk) 측면에서 평가해 보자.◇ 막대한 규모의 이익은 협력업체를 고사시켜현대차의 최근 성과는 눈부시다는 표현이 맞다. 막대한 이익을 내고 이를 기반으로 계열사도 과감하게 늘리고 있다. 정몽구 회장이 현대그룹의 정통성을 잇기 위해 현대엠코라는 건설회사가 있어 시너지가 불명확함에도 불구하고 현대건설을 인수한 것은 그 정도의 우려는 충분히 감수할 수 있다는 자신감을 내 비친 것이다.공정거래위원회의 발표에 따르면 현대차는 내부거래 비율이 높은 편이다. 철강부터 완성차까지 수직계열화로 어쩔 수 없다는 이유를 들지만, 운송업체인 현대글로비스나 SI업체인 현대오토에버의 내부거래비율은 매출의 대부분을 차지한다. 현대글로비스가 단순 운송업무를 하면서 지주회사역할을 하는 것도 품질향상을 외치는 현대차의 슬로건과 맞지 않다. 전문성과 기술력이 입증되지 않은 부품관련 계열사를 설립해 이익을 나눠주면서 협력업체에 돌아가야 할 이익을 침해한다는 비난을 받는다.기업의 이익을 착한 이익(sound profit)과 적정 이익(proper profit)으로 구분하면 국내 대기업은 어느 범주에도 포함되지 않는다. 현대차도 삼성이나 다른 대기업과 마찬가지로 이해관계자의 이익을 침해하고 있다는 평가도 받고 있다.2012년 12월 대선에서 ‘안철수 현상’이라는 이상돌풍이 발생한 것도 대기업이나 기득권의 안하무인(眼下無人)식 탐욕적 이익추구가 발단이 됐다. 유력한 대선후보였던 안철수는 성공한 벤처기업 경영인이었는데, 대기업과 중소기업의 거래에 대해 ‘대기업 동물원’의 관계에 비유했다. 대기업이 중소기업이 굶어 죽지 않을 정도의 이익만 주고 착취한다는 것이다.중소기업의 기술을 빼앗고 납품가격 인하요구, 대금지급 지연 등으로 중소기업을 고사시킨다. 어차피 다른 납품업체를 찾으면 된다는 생각으로 경영하는 것을 ‘화전민식 경영’이라는 비난을 받는다. 건전한 생태계를 조성하고, 장기간 농사를 지을 생각 자체가 없다는 것이다.  현재 대기업이 누리는 이익을 착한 이익이 아니라 적정 이익이라고 보기도 어렵다. 자체적인 기술개발이나 혁신으로 이룬 이익이라고 보기는 더욱 어렵다.수만 개의 부품으로 구성된 현대차는 다른 대기업에 비해 협력업체의 불평이 높다고 한다. 부품업체 중에는 납품가의 인하압력과 제조원가의 상승으로 인해 영업이익이 매출액 대비 1%에도 미치지 못하는 곳도 있다.부품업체의 인건비와 원자재 가격은 매년 상승하지만, 납품가는 지속적으로 인하압박을 하고 있다. 제조업의 평균과는 거리가 너무 멀고, 이익감소는 품질저하와 신기술개발이 불가능하다.현대∙기아차의 노조활동이 강한 것도 주요 이해관계자인 근로자에 대한 경영진의 인식에서 출발한다고 보는 전문가가 많다. 근로자가 상생을 위한 동반자가 아니라 생산도구 중 하나로 보고 있는 것이 아니냐는 평가를 받는다. 돈이 되는 핵심 사업을 계열사로 이관하고, 내부거래로 오너가 지분을 소유하고 있는 기업에 이익을 이전한다는 지적도 있다.일부 언론에서 ‘귀족노조’라는 평가를 받기도 하는 현대∙기아차의 노조도 자신들만 살기 위해 협력업체에 대한 부당한 요구를 하기도 한다. 사내파견 근로자 문제, 협력업체 근로자 근로환경 등에 대해서도 개선하기 위한 노력을 기울여야 한다. ◇ 이익 독점으로 부품업체와의 원만하지 못한 관계는 위험요인현대∙기아차의 이익과 성과도 부품업체로부터 출발하지만 위험도 마찬가지이다. 최대위험은 부품업체와의 원만하지 못한 관계, 제품개발 능력의 부족에서 출발한다.차세대 자동차로 인식되는 전기자동차나 디젤 승용차 등에 대한 기술개발이 부족해 시장변화에 유연하게 대응하지 못하고 있다. 부품업체와의 불공정 거래가 얼마나 지속될 수 있는지 여부에 따라 위험의 도래시기가 달라질 것이다. 한미 FTA, 한EU FTA 등 양자간, 다자간 자유무역협정으로 자동차 업계가 수혜를 입고 있다. 품질향상이나 브랜드 인지도보다는 환율효과에 의해 막대한 이익을 냈지만 그 유효기간이 서서히 끝나고 있다.현대∙기아차와 협력관계가 원만하지 못한 부품업체들 중 공급선을 다변화하고 이를 지렛대로 현대∙기아차에게 단가인상 압력을 가할 경우 생산단가가 상승하고 부품공급에도 차질을 빚을 수 있다. 덴소와 같은 일본계 부품업체들이 국내에 생산공장을 증설하면서 고품질의 부품을 공급받을 수 있는 기회도 열리고 있지만 기존의 협력업체와의 관계개선에 관심을 가져야 한다. 단순히 원가를 관리하기 위해 납품가격을 인하하는 것은 근본적인 해결책이 되지 못한다.국내 부품업체들이 일본, 미국, 독일 등 글로벌 자동차업체와 공급계약을 추진하는 것도 현대∙기아차와의 불평등한 관계를 해소하기 위한 몸부림으로 봐야 한다. 아직 품질기준을 충족시키지 못해 대규모 공급 계약을 한 기업은 많지 않지만 서서히 늘어날 것으로 본다.과거 자동차부품업체를 대상으로 컨설팅을 하면서 조사한 자료가 있다. 부품업체와 완성차 업체와의 친밀도를 조사한 자료인데, 상호신뢰성, 거래의 투명성과 성실성, 납품가 인하압력, 수익성에 대한 기여 등을 종합적으로 평가한 것이다.도요타, 혼다, 닛산 등 일본계 자동차 업체가 상위권을 유지하고, 포드, GM, 다임러크라이슬러(DCX) 등 미국계 자동차 업체가 하위권으로 관계가 좋지 않았다. 미국계 자동차 업체가 실적부진으로 부도난 이유를 미루어 짐작할 수 있다.당시 기업담당자들을 대상으로 교육을 했는데, 국내 완성차 업체와 협력업체와의 점수를 무척 궁금하게 생각했다. 미국이 공정거래법이나 상거래 법률이 잘 준수되고 있다고 보기 때문에 미국기업의 점수가 낮기는 하지만 열악한 수준은 아니라고 평가할 수 있다.한국의 완성차 업체의 점수는 직접 공개하지는 않았지만, 미국 기업들보다 더 낮았을 것으로 기억한다. 현대∙기아차가 그 이후 부품업체와의 관계를 개선하기 위해 가시적인 조치를 많이 취하기는 하지만 현장에서 변화를 느끼지는 못하겠다. 일본 엔화하락으로 위협을 받자 바로 원가절감 운운하는 것도 구태에서 벗어나지 못했다는 것을 입증한다. ◇ 주요 시장에서 로컬 기업의 애국심 고취 마케팅도 위협적현대∙기아차는 2000년대 이후 글로벌화에 사운을 걸고 생산기지 확보에 나서고 있다. 2003년 터키를 시작으로 중국, 인도, 미국, 체코, 러시아, 브라질 등 260만대 이상의 생산능력을 해외에 구축했다. 전략지역에 생산기지를 확보함으로써 환율, 자연재해, 노조파업 등의 위험을 헤징할 수 있게 됐다는 평가를 받는다. 미국시장보다는 중국, 브라질 등 신흥시장이 성장할 것으로 예측하고 관련 지역에 대한 투자를 늘렸다.미국시장은 중국시장이 1위로 부상하기 전까지 가장 규모가 크고 구매력도 높았다. 2008년 금융위기 이전까지 미국 소비자들은 GM, 포드, 다임러크라이슬러 등 자국브랜드보다는 연비가 좋고 고장이 적은 일본차를 선호했다.하지만 금융위기로 GM이 파산하고 정부지원을 받으면서 애국심에서 출발한 자국 브랜드 선호도가 높아지고 있다. 파산한 GM이 2011년 글로벌 1위를 재탈환하는데 결정적인 역할을 했다.2012년은 도요타자동차가 다시 1위로 복귀했다. 도요타, 혼다, 닛산 등 일본 3사가 엔저를 등에 업고 현대∙기아차가 잠식한 시장을 탈환하기 시작해 2013년은 성장세가 주춤할 것으로 예상된다. 중국시장은 경기둔화 우려에 소비감소가 예상되지만 여전히 매력적인 시장이다. 현대∙기아차는 중국시장에서 2012년 말 기준 GM, 폭스바겐 등에 이어 시장점유율 3위를 기록하고 있지만, 중국 국내업체의 약진이 두드러지고 있다.최근 일본, 한국 등 주변국과 영토분쟁을 공식화하고 극우 목소리를 높이고 있어 경제부문에 부정적인 영향을 끼칠 가능성도 제기된다. 센카쿠열도(중국명 댜오위다오) 분쟁의 당사국인 일본기업들은 이미 중국에서 매출이 감소하고 있다. 올해도 사업전망이 부정적이다. 유럽국가들도 국가재정위기가 해소되지 않고 있어 소비감소가 두드러지고 있으며, 애국주의 마케팅이 촉발될 가능성이 높다. 일본정부의 엔저정책에 대해 세계 최강대국인 미국정부가 용인하는 자세를 취하면서 엔저가 고착화될 것으로 보인다.세계 각국의 경제가 회복되지 않고 있어 자국기업을 보호하기 위한 강경한 조치를 취할 수 밖에 없다. 자유무역협정으로 보호무역주의로 회귀할 가능성은 낮지만 환율전쟁은 이미 시작되었고, 애국심에 호소하는 노골적인 마케팅을 하는 기업이 늘고 있다. 어려워지면 내부결속을 위해 외부의 위험을 과장한다.사업을 영위하는 국가에 대한 전략을 수립해 실천하는 진정한 글로벌 기업만이 이 난국을 헤쳐나갈 수 있다. 현대∙기아차가 그런 역량을 보유했는지는 의문이다.- 계속 -