식품∙음료사업이 주력이던 두산은 중공업, 기계 등 인프라사업으로 전환하는데 성공했다는 평가를 받는다. 기존의 사업을 팔고, 그 돈으로 새로운 기업을 인수(M&A)하는 방식으로 사업구조를 혁신했다.인프라사업이 경기영향을 적게 받는 안정적인 사업인 것은 틀림없지만 인수한 기업의 실적이 모두 양호한 것은 아니다. 특히 건설장비업체인 밥캡의 인수는 ‘밥캡의 저주’라는 말이 유행할 정도로 아직도 성공여부를 판단하기 어렵다.두산의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 2번째 DNA인 사업(Business)을 제품(product)와 시장(market) 측면에서 평가해 보자.◇ 소비재에서 인프라로 사업구조 전환은 성공적1896년 박승직 상점에서 출발한 두산은 1950년대 맥주와 무역업을 하면서 현대적 의미의 기업역사를 시작했다.1960년대는 건설, 식음료 등으로 사업을 확장했다. 맥주를 생산하기 위해 맥아재배, 맥주를 담기 위한 병 제조 등과 같이 소위 말하는 수직계열화를 했다. 두산이 OB맥주, 경월소주 등 음료, 주류사업을 하면서 ‘물 장사’라는 말을 많이 듣게 됐다. 김치, 프랜차이즈 레스토랑 등의 사업도 두산의 주력사업이 됐다.두산의 사업은 1980년대 광고, 출판 등으로 다각화하면서 부실화되었다. 두산으로서 전환점이 된 것은 국내 다른 대기업이 생산자위주에서 소비자 위주의 시장변화와 대량생산의 시대가 종언을 고했다는 것을 판단하기 이전에 위기로 몰린 것이다.1995년 23개 계열사를 5개로 줄이는 구조조정을 단행하는 아픔을 겪었다. 선제적 구조조정이라는 표현을 사용하지만 실제적으로는 사업의 부실화로 강제적 구조조정을 당했다는 것이 정설이다. 하지만 위기(危機)가 ‘위험하지만 기회’라는 말과 같이 1997년 아시아 국가를 강타한 외환위기는 두산에게 기회로 작용했다. 부실기업과 불확실한 사업은 이미 정리했고, 1998년 출범한 DJ정부는 외환위기 극복과정에서 두산을 모범사례로 치켜 세웠다.정부의 띄우기 분위기에 편승하고 정책적 지원을 받은 두산은 2001년 한국중공업, 2003년 고려산업개발, 2005년 대우종합기계 등을 인수해 소비재중심에서 산업인프라 관련 기업으로 변신했다. 두산의 M&A는 이미 시장지배력을 보유한 기업을 대상으로 함으로써 쉽게 안정적인 기반을 구축할 수 있었다. 그러나 시장에 매물로 나오는 기업의 대부분은 시장측면과 이익측면에서‘경쟁력’을 지속적으로 상실하고 있는 경우가 많다.M&A로 급속하게 성장하는 기업은 외형성장의 한계가 나타나는 시점에서 내부의 심각한 재정적, 조직적 문제가 노출된다. 이런 모범적인 사례를 보여준 기업이 IMF 외환위기로 공중 분해된 ‘대우그룹’이다. 두산이 사업구조를 소비재에서 인프라관련 기업으로 재편한 것은 적절하지만 과연 국내 소비재 업종에서 형성된 기업문화가 장기적이고 대규모 비즈니스인 인프라에 적용될 수 있는지에 대한 의구심을 품은 전문가는 별로 없다.두산이 인수한 기업들 중에서 인수 후에 사업적 통제가 어려워 잠재적 경쟁력을 훼손하고 있다는 징후가 곳곳에서 나타나고 있어 안타깝다. 제품개발력이 떨어지고 기존 시장에서 밀리는 양상을 보이고 있다. 두산이 새롭게 펼치고 있는 사업이 활력이 떨어지는 것은 기존의 기업문화가 장기적이고 종합적이며 전략적인 사고가 필요한 인프라 사업에 적당하지 않기 때문이라고 보인다. 기업이 시대적 변화에 따라 사업업종을 바꾸는 것은 생존을 위해 당연한 선택이지만, 자신이 가진 기업문화에 적합하지 않은 업종을 선택하면 미래가 불투명해진다. 두산의 경우가 이런 상황에 직면하지 않은가 생각된다. ◇ 두산인프라코어는 정치적 논란의 핵심으로 부상2005년 인수한 대우종합기계를 개명한 두산인프라코어를 ‘황금알의 낳는 거위’로 보기에는 시기상조(時機尙早)다.두산인프라코어의 제품은 굴삭기, 지게차, 휠로더, 타워크레인, 디젤엔진, 공작기계, 콘크리트 펌프 트럭 등이다. 2015년까지 기계산업분야 세계 3대 업체로 도약하겠다는 구상으로 건설기계와 공작기계에 주력하고 있다.방산업체인 두산인프라코어는 K21 차기보병전투차, K10 탄약운반차, 자주대공포 비호, 윤영하급 고속미사일함 등을 생산한다. 두산인프라코어는 성공적인 사업덕분에 K2 차기 전차 사업에서 파워팩이라는 핵심부품 개발까지 맡았다.성공적인 방위산업체로 인식되던 두산인프라코어가 유명해진 것은 김병관 국방장관 후보자 청문회다. 김병관 후보자가 K2전차의 핵심부품인 독일제 파워팩 수입회사의 고문으로 활동한 전력이 문제가 된 것이다. 국방부 장관 후보자가 무기도입 업체의 로비스트였다는 것은 무기국산화 정책에 방해가 된다는 논리였다.일각에서는 두산인프라코어가 핵심부품 개발에 실패하자 문제를 제기하는 후보자를 낙마시키기 위해 공격한다는 주장도 했다. 소위 말하는 보수와 진보가 충돌하고, 여야 정치권까지 가세하면서 논란은 증폭됐고 결국 김병관 후보자는 스스로 퇴진했다. 방위산업이나 무기에 대한 정보가 전무한 일반인까지 논쟁에 가세하면서 방위산업의 문제점이 집중적으로 부각됐다.무기국산화 정책으로 만든 K2 흑표전차의 엔진이 불량하다는 것이 핵심 요지다. 2009년 두산이 개발한 K21 보병전투차가 시험운행 중 침몰했고, 2010년에는 시험운행 중 침몰해 운전자가 사망하는 사건이 발생했다.문제가 발생하자 두산은 엔진개발이 쉬운 일이 아니기 때문에 시간이 필요하다는 주장을 했다. 하지만 실제 국산화 목표는 2011년이었고, 국방부가 완료 기일을 2차례나 연기해 줬지만 결국 두산인프라코어가 성공하지 못했다.2012년 4월 세계 3대 전차가 될 것이라던 흑표전차의 파워팩 개발이 미흡해 결국 1차 분을 독일에서 수입하기로 결론이 났다. 전차가 운전 중에 멈춰 서는 현상이 발생해 장착하기가 불가능하다는 것이 밝혀졌기 때문이다.김병관 후보자의 낙마로 이 문제가 수면 아래로 내려 갔지만 방위산업의 부실문제는 국가안보와 밀접하게 연관되기 때문에 간과할 수 없다. 두산인프라코어가 신뢰를 회복하기 위해 어떤 노력을 기울일지 주목해야 한다.◇ 공격적인 M&A로 인수한 기업에 대한 평가는 찬반양론두산의 공격적인 M&A를 주도한 사람은 현재 회장인 박용만이다. 그는 그룹의 기획조정실장을 하면서 두산의 M&A를 지휘했다.그는 M&A에 대해 기업이 필요로 하는 제품, 기술, 네트워크 혹은 업을 시장에서 정당한 가격을 지불하고 구매해 경영의 구조적 스피드를 높이는 수단이라고 표현한다. M&A로 사업확장을 꾀하는 미국식 경영개념이 몸에 배인 것으로 판단된다. 과연 한국에서 미국식 경영이 효용이 있는지는 사업실적으로 판단할 수 밖에 없을 것으로 보인다.박용만 회장의 인수합병을 통한 건설과 발전설비 부문의 수직계열화 노력은 국내뿐만 아니라 해외에서도 지속적으로 이뤄지고 있다. 결과적으로 두산은 2011년 말 현재 25개 계열사에 115개 해외법인을 가지고 있으며 2010년 기준으로 매출의 55%를 해외에서 올리고 있다.외형적으로 보면 글로벌 기업으로서 자격은 갖췄다. 내부의 조직역량이나 경영진의 글로벌 전략수립 능력은 직접적으로 평가하기 어려워 논외로 둔다.2012년 글로벌 경제위기가 지속되면서 실적이 악화되자, 2013년 신년사에서 이제 M&A로 외형을 확장하기 보다는 내실을 기하겠다는 의지를 밝혔다. 대표적인 몇 개의 M&A기업의 경영실적을 평가해 보자.2012년 두산인프라코어인터내셔널(과거 밥캣)에서 실적부진과 유동성 위기를 경험하고 있다. 일각에서는 ‘승자의 저주’니 ‘밥캣의 저주’라는 말을 사용하고 있지만 실적이 좋지 않은 것만은 부인하기 어렵다. 다른 계열사로 확산되지 않도록 관리해야 하지만, 쉽지 않은 상황이라고 볼 수 있다.DII가 주력으로 하고 있는 국내와 중국 시장의 건설경기가 호전되지 않는 이상 실적이 개선되기 어렵다고 보인다. 2012년 실적이 예상보다 나빠지지 않아 위기를 넘겼다는 평가를 하기도 하지만 아직 해소됐다고 보기는 어렵다.두산의 최대 간판기업인 두산중공업도 성장엔진이 꺼지고 있다는 평가를 받고 있다. 2013년 두산은 두산중공업의 기존의 담수화설비, 원전 등을 포함하고 수처리, 풍력, 발전설비사업을 강화하겠다는 청사진을 발표했다.두산은 기술 역량 고도화를 통해 돈 되는 독자제품 기술개발에 매진하고 있다. 두산의 자료에 의하면 두산중공업의 대표적인 기술력이 EPC라고 한다. EPC(Engineering, Procurement & Construction)는 계약사가 엔지니어링, 자재구매, 건설까지 다하는 것을 말한다. 계약사자 전 과정을 통제하기 때문에 부가가치가 높은 편이다. 두산중공업은 2013년 2월 배열회수보일러(HRSG) 사업부를 두산건설에 넘겼다. 배열회수 보일러는 가스터빈에서 나오는 고온/고압의 가스를 재활용해 스팀터번을 재구동하는 복합화력발전소에 들어가는 주요 기기다. 두산의 간판기업인 두산건설의 재무구조와 사업구조를 개선하기 위한 목적이다.두산건설은 오너 일가가 최대주주를 이루면서 지배구조를 강화하는 기업이기는 하지만 건설산업의 침체로 실적이 악화일로를 걷고 있다.두산중공업도 부실계열사를 지원하면서 재무구조가 취약해지고 있는 상황에서 순이익을 내고 있는 알짜 사업을 부실계열사에게 넘긴다는 것은 경영진의 배임행위에 가깝다. 두산중공업은 이익을 내는 사업을 넘기는 것도 모자라 두산건설의 유상증자까지 참여했다. 이 외에도 두산중공업은 골프장 건설사업에 뛰어 들었다가 부실사업장을 떠 안고 있다.발전소, 담수화설비를 만드는 기업이 골프장 건설사업까지 나섰다는 것이 이해가 되지 않지만 부실까지 초래한다는 것은 경영에 문제가 있는 것이다. 두산이 인프라관련 사업으로 구조조정에는 성공했지만 과거의 경영관행을 버리지 못해 인수한 기업의 특장점을 제대로 살리지 못하고 있다고 볼 수 있다.– 계속 -

 두산그룹(이하 두산)은 110년의 역사를 지닌 국내 최장수 대기업이다. 박승직 상점에서 출발해 맥주, 유리, 식품 등 소비재로 성장했지만 최근 사업구조를 인프라지원(Infrastructure Support)으로 변환하는데 성공했다. 다른 대기업과 달리 외환위기 이전에 사업악화로 인해 선제적 구조조정을 했고, 결과적으로 사업변환을 할 수 있는 역량을 축적할 수 있었다.문어발사업확장을 하던 대기업을 견제하기 위해 정부도 두산의 구조조정을 성공사례로 평가했던 것이다. 2001년 한국중공업을 인수하면서 소비재관련 계열사를 정리했고, 인프라관련 기업들을 추가로 인수하면서 그룹의 체질을 바꿨다. 두산은 2020년 포춘 200대 기업에 진입하는 것을 목표로 글로벌화에 집중하고 있다. ◇ 두산의 주요 계열사와 평가대상 기업두산은 계열사를 표2와 같이 IS(Infrastructure Support)와 CS(Consumer and Service)로 분류하고 있다.▲ 표1. 두산의 주요 계열사와 평가대상 먼저 IS 관련 계열사는 두산중공업, 두산인프라코어, 두산건설, 두산엔진, 렉스콘, 두산DST, 두산산업차량 등이다. 두산중공업은 두산이 2001년 인수한 한국중공업이 전신이다. 한국중공업은 공기업이었지만 DJ정부의 민영화 결정으로 두산에게 팔렸다. 발전설비, 담수화설비 등의 사업영역에서 시장점유율과 기술력에서 선도기업으로 자리매김하고 있다.두산인프라코어는 부도난 대우그룹의 계열사인 대우종합기계를 2005년 인수해 이름을 바꿨다. 두산인프라코어는 디젤엔진, 굴삭기, 지게차, 공작기계 등 건설 중장비, 디젤엔진 분야에서 세계적인 기술력과 생산력을 갖춘 기업이다. 두산엔진은 한국중공업의 엔진사업부에서 출발해 2005년 두산엔진으로 바뀐 회사다. 두산의 핵심계열사 중 평가대상으로 지정된 두산중공업, 두산인프라코어, 두산엔진 모두 M&A로 편입된 기업이다. 반면 CS관련 계열사는 ㈜두산, DLI, 오리콤, 두산매거진, SRS Korea, 두산타워, 두산생물자원, 두산베어스, 두산캐피탈, 엔셔이퍼, 두산신협, 연강재단, 두산동아, 네오플럭스 등으로 기존 사업영역에 있던 기업들이다. ㈜두산이 두산의 시초가 된 박승직 상점의 기원으로 현재 지주회사 역할을 하고 있다. 오리콤은 광고회사이고, 두산매거진은 잡지를 발간하고 있다.두산베어스는 유명 프로 야구단이고, 두산동아는 출판사이다. CS관련 계열사들은 사양산업에 속해 있거나 경쟁력을 확보한 기업이 거의 전무하다. ㈜두산이 지주회사역할을 하고, 관련 계열사의 마케팅과 영업을 대행하며 매출규모를 유지하고 있어 유일하게 평가대상에 선정됐다.   ◇ 성과주의를 토대로 한 인화를 조직문화로 정립  두산은 삼성, LG, SK 등 다른 그룹과 달리 그룹차원에서 인사제도나 인재상을 총괄하고 있다. 두산 전략의 근간이 ‘2G(Growth of People, Growth of Business)’라고 주장하며, 사람의 성장이 회사성장의 토대가 된다고 믿는다. 선진화된 인사제도 및 인재육성 프로그램 등 사람에 대한 투자를 강화해 인재확보와 인재육성 철학을 실천하고 있다. 두산의 내부자료에 의하면 신입사원 퇴사율이 다른 대기업에 비해 1/3수준으로 최저라고 한다. ‘성과주의를 토대로 한 인화(人和)’덕분이라고 한다.  두산의 인사제도는 인재철학을 실현시키는 공정하고, 체계적인 평가를 통해 최고의 보상으로 글로벌 인재육성을 실천할 수 있도록 하고 있다. 두산의 인사제도 특징은 성과주의에 기반한 합리적인 보상 차별화, 글로벌 스탠다드(Global Standard) 경영자 보상제도, 객관적이고 체계적인 평가를 통한 성장기회 제공 등 3가지다.성과주의에 기반한 합리적 보상차별화는 연봉제와 성과급제와 연동된다. 매년 역량평가와 성과평가를 통해 우수인력에 대해서 업계 최고 수준으로 대우한다. 글로벌 스탠다드 경영자 보상제도는 경영실적을 직무와 성과 중심으로 평가하는 것을 말한다.철저한 능력주의 보상체계로 선진형 인사체제를 실현한다. 객관적이고 체계적인 평가를 통한 성장기회제공은 사실에 입각한 공정한 역량평가에 기반한다. 개인별 구체적인 강점과 개발필요성을 파악해 성장과 육성의 기회도 제공한다.인재를 육성하기 위해 Foundation Program, Leadership Development, Function Program이 있다. Foundation Program은 선임자로서 역할을 인식하고 역할 수행에 요구되는 스킬을 중심으로 실시하는 교육이다. 두산의 핵심가치를 강화해 두산의 가치를 체화하고 실천하도록 만든다.Leadership Development은 그룹의 비전과 전략달성을 위해 요구되는 핵심역량 강화를 목적으로 실시하는 교육이다. 선발된 직원을 대상으로 실제 비즈니스 이슈를 해결하는 방식으로 진행된다. Function Program은 주요 직무 역량강화를 목적으로 Finance, HR 등의 교육으로 구성된다. 직무별 주요 지식, 스킬(skill)을 수준별도 선택해 학습할 수 있다.두산은 일하고 싶은, 일할 가치가 있는 workplace 조성을 목적으로 인사제도, 조직문화, 복리후생에 많은 노력을 기울이고 있다. 업계 최고의 인재를 초빙하고, 최고의 대우를 해 주겠다는 의지를 자주 밝힌다.임직원의 사기를 고양하고 글로벌 마인드를 높이기 위해 1995년부터 시행하고 있는 해외배낭여향 지원제도가 있다. 희망자가 많아 외국어 점수를 기준으로 선별하고 있어 외국어 공부를 하는 직원이 늘고 있다고 한다. 외형적으로 인재상이나 인사제도를 잘 구비한 것으로 평가를 받지만, 구직자의 선호도가 높은 편은 아니다. ◇ 엔지니어는 두산중공업, 두산인프라코어, 두산엔진, 마케팅/영업직무는 ㈜두산이 유리▲ 표 2. 평가대상 기업의 성취도 비교 두산의 계열사 중 가장 높은 점수를 받은 기업은 간판기업인 두산중공업이 아니라 두산엔진이었다. 두산엔진도 두산중공업의 엔진사업부에서 출발했지만 세계 2위의 엔진개발업체로 성장했다. 두산엔진이 두산중공업에 비해 자기계발, 성장성, 수익성 측면에서 근소하게 앞섰다.두산인프라코어도 건설기계, 공작기계, 디젤엔진 등의 영역에서 세계적인 경쟁력을 보유하고 있다. 두산중공업, 두산인프라코어, 두산엔진은 연구개발, 제조 부문의 엔지니어들에게 좋은 직장이라고 볼 수 있다. 기술개발에 대한 투자를 게을리하지 않고 있으며, 높은 기술력으로 기술자가 실력을 쌓을 수 있는 토대가 마련돼 있다.반면에 ㈜두산은 사업부문이 복잡하고 관련 계열사들의 영업/마케팅을 통해 매출을 늘리고는 있지만 특화된 경쟁력을 보유하고 있지는 못하다. 업력이나 그룹의 모체로서 역할은 충분히 인정되지만, 자기계발, 성장성, 경쟁력, 브랜드 이미지 등의 영역에서 좋은 평가를 받지 못했다.매출규모나 수익성을 유지하기 위해 돈이 되는 사업을 펼치려고 노력은 하지만 본원적인 경쟁력을 확보한 독립기업으로 보는 데는 한계가 있다. 관리나 영업/마케팅 직무에서 경력을 쌓고자 하는 구직자에게 적합하다. 관련 직무라고 하더라도 두산이 아니라 다른 그룹의 동종 계열사와 비교하면 특화된 장점은 가지고 있지 못하다.구직자의 입장에서는 1~3년의 단기적 관점이 아니라 5년 이상의 장기적 관점에서 그룹이나 계열사를 선택해야 하기 때문에 기업의 다양한 요소를 평가해야 한다. 기존의 CS 관련 계열사는 핵심적인 기술력이나 제품이 없다.인수한 IS 관련 계열사가 두드러진 성장을 하고, 핵심 계열사로 자리매김했지만 기존의 기업문화와 충돌하고 있다는 평가를 받는다. IS 계열사들이 기술력을 바탕으로 성장했다면 CS 계열사들은 영업과 마케팅으로 성장했다고 볼 수 있다. 오너도 CS 관련 사업을 배경으로 성장했기 때문에 기술을 중시하는 IS 계열사를 지배하고 리딩(leading)하는데 한계가 있다는 평가를 받는다. - 계속 -