한국콜마그룹(이하 한국콜마)은 대웅제약에서 부사장으로 퇴사한 윤동한 회장이 1990년 일본의 화장품 ODM전문회사 일본콜마와 합작해 설립한 한국콜마㈜를 모태로 하고 있다. 2012년 기존 한국콜마㈜의 화장품제조사업을 분할해 한국콜마㈜를 신설하고 기존법인은 한국콜마홀딩스로 상호를 변경하고 지주회사 체제로 전환했다.OEM(주문자생산방식)방식이 정착된 후 ODM(Original Development Manufacturing), 즉 제조업자 개발생산(제조업자설계생산) 을 통해 급성장했다. 화장품은 유한양행을 비롯해 아모레퍼시픽, LG생활건강, 더페이스샵, 이니스프리 등이 주요 고객이며, 제약사업의 고객은 JW중외제약을 비롯해 유영제약, 동성제약 등이다. ◇ 한국콜마의 주요 계열사와 평가대상 기업한국콜마는 국내 총 16개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1와 같이 지주회사, 제조, 유통, 부동산/IT/기타 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 한국콜마의 주요 계열사와 평가대상]지주회사는 한국콜마홀딩스로 1990년 일본콜마와 합작으로 설립한 한국KM을 모태로 하고 있다. 같은 해 12월 한국콜마(주)로 상호를 변경했으며, 1991년 외국인투자기업으로 등록됐다. 2012년 지주회사 체제로 전환하면서 화장품제조사업 등을 인적 분할한 후 신설법인 한국콜마를 설립했으며, 기존법인은 현재상호가 됐으며 비금융 지주회사다.제조부문 계열사는 한국콜마㈜, 콜마파마, 콜마비앤에이치, 에치엔지, 한국콜마경인, 내츄럴스토리 등이 있다. 한국콜마㈜는 기존 한국콜마가 지주회사체제로 전환하면서 2012년 신설된 회사로 기초화장품, 색조화장품의 제조, 판매와 의약품을 OEM제조한다.콜마파마는 1992년 설립해 SI사업, 부가통신사업, 소프트웨어 사업 등을 영위해온 아이씨엠을 모태로 하고 있으며, 2010년 2월 비알엔사이언스로 상호변경, 3월 보람제약 합병 등을 거쳐 2012년 현재 상호가 됐다. 주요사업은 고형제, 경질 및 연질 캅셀제, 연고제등 신약, 한약제제 등을 ODM하는 의약품 제조사다.콜마비앤에이치는 2004년 설립한 선바이오텍이 모체로 2012년 한국푸디팜을 흡수합병하고, 이듬해인 2013년 콜마비엔에이치로 상호를 변경했다. 주로 건강식품, 화장품 원료의 개발, 제조를 한다. 기업의 매출규모·이익 등을 고려해 한국콜마㈜, 콜마파마, 콜마비앤에이치 등을 평가했다.유통부문 계열사는 한국크라시에약품, 파마사이언스코리아, 케이디파마, 세은에이치앤비 등이 있다. 한국크라시에약품은 지난 2012년 10월 일본의 한약제제 전문회사 크라시에제약과 한국콜마가 50:50의 계약으로 설립한 합작회사로 고품질의 한약제를 공급한다.파마사이언스코리아는 의약품 판매업체로 2013년 초 캐나다 파마사이언스와 한국콜마가 합작으로 설립됐다.부동산/IT/기타부문 계열사는 씨엔아이개발, 보스톤특허기술사업화 전문투자조합, 파미노, 근오농림 등이 있다. 씨엔아이개발은 2000년 설립한 씨엔아이네트워크를 모태로 하고 있으며, 구조조정대상기업의 인수 및 경영정상화, 매각, M&A중개, 부실채권매매 등 경영컨설팅전문업체다. 퍼스텍, 서한, 기린, 진도, 우방 등의 매각, 구조조정 등의 경력을 가지고 있다. ◇ 우보천리의 경영철학으로 4성 5행의 인재상 제시한국콜마는 ‘소처럼 천천히 천천히 한걸음씩 한걸음씩 천리를 간다’라는 의미를 가진 우보천리(牛步千里)를 경영철학으로 삼고 있다. 기업이념은 R&D전문기업으로 인류 건강과 아름다움을 책임지는 기업으로 인간경영, 기술경영, 가치경영, 책임경영 등이다.인간경영은 자신에게 맞고, 잘할 수 있는 일을 통해 스스로 자생력을 갖출 수 있도록 지원하는 것을 말하며, 기술경영은 신기술 개발을 통해 World first class R&D제조전문기업으로 도약하는 것을 의미한다. 가치경영은 ODM토탈서비스를 통해 고객의 가치창출을 극대화하고, 책임경영을 통해 다각화된 사업의 성과관리 등 경영환경을 조성하는 것이다.  한국콜마의 핵심가치는 창조성, 합리성, 적극성, 자주성 등 4성과 독서, 근검, 겸손, 적선, 우보의 5행 등으로 콜마인이 가져야 할 원칙과 신념이다. 한국콜마는 4성과 5행을 알고, 느끼며, 실천하는 지행합일을 갖춘 콜마인을 인재를 원하고 있으며, 인재상은 학습하는 인재, 생각하는 인재, 실천하는 인재다.학습하는 인재란 겸손함과 꾸준한 학습으로 성장하는 사람을 말하며, 생각하는 인재란 창조적, 합리적 문제해결능력과 일하기 좋은 회사를 만들어 나갈 줄 아는 사람으로 생각하는 즉시 행동한다는 사즉행(思卽行)의 인재를 말한다. 실천하는 인재란 이웃과 사회, 즉 이해관계자들과 더불어 생존할 수 있는 공존의 가치를 실천하는 사람을 뜻한다.한국콜마는 조직원의 기본자질, 업무수행능력 향상 및 글로벌 인재로 육성하기 위해 다양한 교육 시스템, 임직원의 노력에 맞는 평가와 인센티브제도등을 운영하고 있다. 인재육성을 위한 교육시스템은 내·외부 위탁교육, 해외연수제도 등이 있으며, 신입사원에서 임원까지 계층별 리더십교육, 특별교육, 위탁교육, 직무교육등을 시행하고 있다. 계층별 리더십교육은 신입사원을 위한 멘토링향상교육, OJT입문교육이 있으며, 사원을 대상으로 하는 OJT리더교육, 주임을 대상으로 하는 실무자 Skill Up 및 승진자 교육, 과장 및 대리를 위한 중간관리자 역량교육과 승진자과정, 팀장을 위한 코칭교육 및 승진자 교육, 임원을 대상으로 하는 경영전략 워크숍 및 신임임원 MBA과정등으로 구성돼 있다.특별교육과정은 직급에 따라 이수할 수 있는 과정이 차별화 되어 있으며, 전직원을 대상으로 하는 조직문화 및 사성오행 이해과정, 외국어 교육과정이 있으며, 과장급 이하 직원을 대상으로 하는 해외연수과정을 운영하고 있다.대리급 이상을 대상으로 사내강사양성과정을 운영하고 있으며, 팀장 및 임원을 대상으로 해외세미나 및 MBA과정을 운영하고 있다. 또한 신입사원과 사원을 대상으로 하는 품질교육, 현장교육, 독서통신교육의 위탁교육과 화장품 제약 실무기초를 배우는 직무교육 등이 있다.주임, 대리, 과장을 대상으로 하는 영업/생산/연구 실무의 위탁교육과 화장품/제약 전문 실무의 직무교육과정을 운영하고 있으며, 팀장을 대상으는 SCM협상능력 위탁교육과정과 화장품/제약의 영업전략을 배우는 직무교육과정으로 이뤄져 있다.임원을 대상으로 하는 위탁교육과정은 대학원 학위과정이 있으며, 혁신과제를 수행하는 직무교육과정이 있다. 팀장급이하 모든 직원이 대상인 직무교육과정에는 GMP교육, 작업공정, Sales Pro과정을 운영해 전문가로 육성해 나가고 있다. ◇ 한류덕분에 해외에서 한국화장품의 인기가 높아 성장가능성 높아▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교] 한국콜마는 창업주 윤동한 회장이 낙후된 국내화장품 시장을 한 단계 성숙시키면서 발전한 기업이다. 비록 일본콜라로부터 기술지원을 받으며 성장했지만 국내화장품 업계의 국제경쟁력을 업그레이드시킨 공로는 크다고 볼 수 있다.R&D을 중시하면서 품질경영을 추구한 것이 한국콜마의 핵심경쟁력이며 연구개발인력에 대하 투자도 다른 경쟁사와 비교할 수 없을 정도로 많은 편이다. 다만 급여가 중소제조업체 수준으로 낮고, 연구개발인력을 제외하고는 직원들의 자기계발 가능성도 미약한 것이 흠이다.한국화장품이 중국, 동남아시아, 중동 등지에서 인기를 끌면서 화장품 ODM시장도 꾸준히 성장해 미래전망은 밝은 편이다. 계열사 중 한국콜마㈜가 경쟁력이나 브랜드 이미지 차원에서 높은 점수를 획득해 가장 좋은 직장으로 꼽혔다. 콜마파마의 경우 성장성은 뛰어나지만 자기계발, 경쟁력, 브랜드 이미지에서는 낮은 평가를 받았다.콜마비엔에이치는 2015년 1월 계열 분리될 예정이지만 매출 성장성은 폭발적으로 10점 만점을 받았고 수익성도 다른 계열사의 2배에 달하는 등 우량기업이다. 다만 다단계회사에 매출의존도가 높고, 브랜드 이미지가 낮은 것이 흠으로 지적됐다.구직자들이 높은 관심을 갖고 있는 평균근속연수와 평균급여를 살펴보면 한국콜마㈜는 지주회사체제로 전환하면서 기존 한국콜마㈜에서 화장품제조사업을 분할해 신설한 법인으로 평균근속연수는 1.16년, 평균연봉은 3600만원선으로 중소기업 수준이다.콜마파마는 평균근속연수는 2.97년으로 평균연봉은 3100만원에 불과하다. 콜마비앤에이치는 관련 정보를 공개하고 있지 않으나 콜라파마와 유사 수준일 것으로 추정된다.- 계속 -

LG의 사업(Business)은 국내 대기업과 마찬가지로 선진국이나 일본 기업만 모방하면서 ‘베끼기 전략’에서 한 발짝도 나아가지 못했다. LG전자는 삼성전자와 달리 과감한 투자를 통한 신사업을 시작해 보지도 못했다.금성사(LG전자의 전신)가 국내 최초로 라디오, TV 등을 생산한 것을 제외하고는 해외 선진기업이 성공하고, 국내 경쟁기업에서 검증을 하고 나서야 사업을 추진하면서 IMF외환위기 이전까지 별 기복 없이 성장했다. 결과적으로 이런 경영전략이 현재 LG의 사업이 ‘불확실성의 함정’에 빠진 원인이라고 볼 수 있다. ‘퍼스트 무버(First Mover)’전략이 가장 중요해진 글로벌 시장에서 제품혁신을 하지 않고 선도기업이 될 수 없다.LG의 사업을 국가정보전략연구소가 개발한 ‘SWEAT Model’의 2번째 DNA인 사업의 제품(product)과 시장(market)측면에서 진단해 보자.◇ 가전, 화학, 통신이 주축이지만 화장품, 음료사업에서 약진 중LG는 2005년 GS와 분리하면서 주력사업으로 전자, 화학, 통신 등을 선택했다.전자사업은 1958년 설립된 금성사가 기반이 된 LG전자, LG디스플레이 등이고, 화학사업의 주요기업은 1947년 화장품 크림사업을 시작한 락희화학공업사로 현재의 LG화학과 LG이노텍이다. 통신사업은 국내이동통신 사업자인 LG U+와 데이콤, 파워콤 등이 있다.전자와 화학이 주력이지만, 미래형 사업인 통신을 키워 ‘트라이 앵글’형으로 간다는 전략을 수립해 실천하고 있다. LG가 대외적으로 내 세우는 사업전략은 전자, 화학, 통신을 주력으로 하는 그룹이다. 최근 주변 지인들이 단순하지만 눈에 띄는 TV광고가 있다고 해서 보니 코카콜라광고였다. 북극곰이 나오는 광고로 제품의 컨셥이 잘 드러나 있고, 던지는 메시지도 명쾌하다. 과연 미국 코카콜라사가 세계 최고의 기업이라는 것을 다시 한번 더 확인할 수 있었다.몇 년 전부터 저가형 화장품 프랜차이즈가 유행하고 있다. 그 중 하나가 길거리마다 있는 더페이스샵이다. IMF 외환위기 이후 해태그룹이 부도가 나면서 롯데제과와 쌍벽을 이루던 해태제과, 롯데칠성음료를 추격하던 해태음료 등 해태계열사들이 새로운 주인을 찾았지만 여전히 같은 이름을 유지하면서 영업을 하고 있다.도대체 이들 기업의 주인은 누구일까? LG의 계열사인 LG생활건강이다. 일반 소비자들은 여전히 LG생활건강이 치약이나 세제를 만드는 기업으로 알고 있지만 생활용품 1위, 화장품 2위, 음료 2위의 기업이다.화장품은 중고가 위주였지만, 더페이스샵을 인수하면서 저자시장도 장악했다. 음료사업의 변신은 더욱 놀랍다. 코카콜라음료, 해태음료, 다이아몬드샘물, 한국음료가 LG생활건강 종속회사다. 코카콜라음료와 해태음료는 탄산음료와 과일주스와 같은 비탄산음료를 제조/판매한다. 생수인 ‘평창수’도 LG생활건강의 브랜드이다. 전자가 침체를 거듭하고, 화학이 2차 전지시장에서 기지개를 켜고 있는 사이, LG생활건강은 과감한 M&A로 시장지배자로 등극했다.유통채널을 확보하지 못한 LG가 소매점을 대상으로 하는 음료사업을 하는 것이 옳은 선택인지에 대한 논란이 없는 것은 아니다. 분가한 GS가 편의점을 장악하고 있어 안심이 되지만 음료시장의 강자인 라이벌 롯데와의 관계도 무시하기 어렵다.LG와 같은 대기업이 저가화장품 프랜차이즈사업을 하는 것도 유사한 이유에서 문제를 제기한다. 소비재 제조업에 적합한 LG의 기업문화가 음료제조나 유통업에서 어떤 결과를 낼지 관심이 집중되고 있다. 현재로선 주력계열사보다 눈에 띄지 않은 계열사들의 실적이 좋다고 볼 수 있다.◇ 제품개발에 대한 노력으로 품질향상은 달성했지만 마케팅은 낙제점LG의 비전이 ‘고객을 위한 가치창조’에 있어 국내 다른 그룹에 비해 보다 안전한 제품을 만들고, 마케팅내용도 비교적 정직하다는 점은 훌륭하다고 본다. 인간존중에 의한 정신이 마케팅정책의 기조에 흐른다는 평가를 받고 있다.2000년대 초 LG전자와 관련된 프로젝트 한 경험이 있다. 창원공장, 평택공장도 방문하고, 본사의 담당자들과 회의도 많이 했다. 당시 LG전자 에어컨의 판매가 호조되고 있어 원인을 물어 본 적이 있다.다양한 국가의 상황에 적합한 제품을 개발하기 위해 연구진들이 연구실을 벗어나 현장을 누빈다고 했다. 중동의 사막기후, 모래바람에 대한 연구를 위해 개발부서 직원들이 중동에 자주 나간다는 이야기를 듣고 놀랐다. 집에서 사용하는 가전도 대부분 LG전자 제품이다. 디자인은 마음에 들지 않지만 고장이 나지 않는다. 전자레인지도 구매한 지 10년이 넘었지만, 램프가 고장이 났지만 기본적인 작동에는 전혀 문제가 없다.처음에는 광고에 현혹돼 삼성전자 제품을 사용했지만 A/S를 해도 고장이 자주 나서 결국 LG전자 제품으로 교체했다. 전직 삼성전자 임원을 만나 허심탄회하게 얘기하면 LG전자가 품질관리를 잘한다는 점은 인정한다. 제품의 고장도 잘 나지 않는다. 2012년 년 말 고졸출신인 LG전자 조성진 사업부장이 사장으로 임명됐다. 세탁기 일등 신화의 주역이라고 한다. 아마도 LG가 간판기업인 LG전자의 혁신방안으로 성과에 따른 파격적인 인사를 선택했고, 품질을 중시한다는 의지를 대외적으로 표명하고 싶었을 것이라고 본다. 삼성전자의 스마트 기기인 갤럭시 시리즈에 대항하기 위해 옵티머스를 개발했지만 성과는 기대 이하다. 전문가들은 품질은 삼성의 갤럭시보다 뛰어나다고 한결같이 주장한다.두 제품 모두 구글의 안드로이드를 운영체제(OS)로 사용하기 때문에 하드웨어의 품질이 뛰어난 LG전자의 옵티머스가 갤럭시를 따라잡는 것은 시간문제일 뿐이라고 볼 수 있지만, 결과를 예측과 다르다.LG는 제품의 품질경쟁력은 높지만, 마케팅 능력은 매우 취약하다. 예를 들어 가전제품도서 삼성제품보다 객관적으로 품질이 뛰어나다는 평가를 받고 있지만, 정작 소비자에게 이점을 어필하지 못해 2등 제품이라는 인식을 받고 있다.LG가 현재의 제품라인을 고수한다면 가장 주안점을 둬야 하는 부문은 R&D가 아니라 마케팅부문이다. 광고컨셥이나 모델의 기용은 일관성이 있다는 평가를 받지만, 정작 제품의 이미지 향상에는 실패했기 때문이다. 국내뿐만 아니라 해외에서도 동일한 실패를 하고 있다.LG의 비전에서도 지적했지만 LG는 마케팅능력도 문제지만 A/S도 전면적으로 개선해야 한다. 대만의 대표 IT기업 중 하나인 Acer의 설립자 Stan Shin이 주장한 스마일 커브(Smile Curve)는 제품의 연구개발에서 생산, 마케팅, A/S에 이르기까지의 부가가치를 나타내는 곡선을 말한다. 이 이론에 따르면 산업화 시대에는 생산부문이 부가가치 창출의 핵심이었으나, 정보화 시대에는 연구개발과 A/S가 중심이 됐다.현재 애플이 스마일 커브이론의 전형이다. 국내기업들도 A/S는 비용이 아니라 새로운 부가가치를 창출할 수 있는 기업활동이라는 점을 잊지 말고, 새로운 관점에서 접근해야 한다. ◇ 해외에서 담합혐의로 막대한 과징금 부과 받아 신뢰 손상국내 대기업들이 실적에만 급급해 국내에서 하던 대로 해외에서 영업활동을 하다가 기업이미지가 손상되고 있다. 대표적인 것이 담합행위다. 2013년 연초부터 중국정부가 삼성디스플레이와 LG디스플레이 등 6개 외자기업이 LCD패널가격을 담합했다는 이유로 과징금을 부과했다.2011년에는 삼성SDI, LG디스플레이 등 컴퓨터 브라운관(CDT)을 제조하는 업체들이 1996년부터 2006년까지 10년 동안 한 담합행위가 한국의 공정거래위원회(이하 공정위)에 적발됐다. 초과공급으로 가격이 하락하자 생산량을 조절하기 위한 목적으로 담합을 한 것이다.2010년 EU는 삼성전자와 LG디스플레이가 담합했다는 이유는 막대한 과징금을 부과했다. 당시 삼성전자는 자신신고를 한 덕분에 과징금을 면제받았다. 미국시장에서도 양사는 담합으로 자주 입에 오르내린다.2012년부터 LG도 담합행위는 해사(害社)행위로 근절하겠다는 의지를 천명하고 있지만 줄어들지 않고 있다. 그룹의 총수가 실적지상주의를 외치면서 입으로만 담합행위를 근절하겠다고 하면서 더욱 교묘한 담합행위가 기승을 부리고 있다.돈을 한 푼이라도 더 벌기 위해 정치권과 결탁을 하고 탈세와 탈법을 밥 먹듯이 하는 대기업의 총수들이 담합행위를 근절하겠다는 말을 믿을 직원들이 있을 가능성이 있을까? LG는 삼성, 대우, 현대, 두산, 한화, 웅진, 롯데 등 다른 대기업과는 달리 총수의 불법행위나 비윤리적 행위가 외부적으로 크게 드러나지 않고 있어 모범적이다. 하지만 삼성과 마찬가지로 LG 직원들의 행동을 유추해 보면 구호와는 많이 다를 것이라고 본다.국내 대기업이 윤리경영은 뒷전으로 돌리지만, 한국 국민들은 모든 것을 잘 잊고 용서하는 경향이 있어 기업경영에 애로가 없다. 공정위의 감시능력도 부족하지만, 의지도 약하다. 과징금을 부과해도 담합행위로 얻은 이득에 비하면 조족지혈(鳥足之血) 수준이다.언론에서 기업들 다 죽인다고 앓는 소리를 하면 법률적 근거가 없어도 알아서 깎아 준다. LG도 국내 골목대장만 한다면 이렇게 사업을 해도 문제가 없다.다른 국가의 정부나 국민은 이처럼 관대하지 않다. ‘집에서 새는 바가지 밖에서도 샌다’는 속담처럼 해외에서 담합행위를 해 해당 국가의 정부와 소비자로부터 신뢰를 잃고 있다. 한국과 달리 이들은 제품의 가격이나 품질 못지 않게 윤리경영 준수여부도 제품의 구매의사결정에 반영한다.  그룹 총수의 주장처럼 하루빨리 담합행위를 근절하지 않으면 글로벌 경영은 실패로 귀결될 것이라고 본다.- 계속 -