에쓰오일의 전신은 1976년 쌍용양회공업㈜ 및 이란국영석유회사(NIOC) 간의 50:50 합작투자를 통해 설립된 한∙이석유주식회사이다.1980년 이란국영석유회사가 합작지분 을 철수함에 따라 쌍용양회공업㈜가 최대주주로 됐고, 상호도 쌍용정유주식회사로 변경됐다.1998년 10월 연간 70만 톤의 파자라일렌의 생산능력을 갖춘 에쓰오일 자일렌 센터를 완공해 당시 단일시설로는 세계 최대 규모를 기록했다.이후 IMF 외환위기 당시 구 쌍용그룹의 구조조정에 따라 쌍용양회공업㈜가 보유한 지분을 자사주로 인수해 구 쌍용그룹에서 분리, 독자경영을 시작한 2000년 3월 24일부터 현재의 에쓰-오일주식회사 (S-Oil Corporation) 로 상호가 또 다시 바뀌었다.1991년 신주인수방식에 통한 지분 참여를 한 아람코의 자회사인 AOC(Aramco Overseas Company B.V.)가 최대주주로 변경됐으며 AOC는 2014년 3월 31일 현재까지 같은 지분을 유지하고 있다.에쓰오일은 대주주 AOC의 모회사인 사우디아라비아 국영석유회사(Saudi Aramco)의 안정적인 장기원유공급 보장을 기반으로 수익성 위주의 경영전략을 추구해 현재 아시아∙태평양에서 가장 경쟁력 있는 정유회사로 성장했다. 2013년 글로벌 포춘 500대 기업 중 317위, 한국기업 중 10위를 차지했다. 에쓰오일의 기업개요는 표 1과 같다.▲ 에쓰오일의 개요 [출처=iNIS]◇ 아시아∙태평양 지역에서 가장 빠르고 경쟁력 있는 정유회사사우디아라비아 아람코(ARAMCO)가 최대 주주인 에쓰오일은 국내에서 경쟁업체들보다 빠르게 경쟁력 있는 정유회사로 성장했다.에쓰오일은 1990년대에 고도화 시설 투자를 시작해 경쟁업체들이 준비하던 2000년대 초에 완성했다. 중동과 중국에서 석유화학 부문의 개발이 한창이던 2007년엔 과감하게 합성섬유의 원료로 쓰이는 파라자일렌 공장에 1조4000억원을 투자했다.이는 경쟁업체들보다 5년이나 앞선 결정이다. 세계 경제 회복이 아직 진행 중인에 올해도 에쓰오일은 석유화학 제품과 윤활기유 생산 능력을 늘리기로 했고 에너지 사업 진출 또한 준비 중이다.최근 정유 산업에서 중동 지역이 주목을 받음에 따라 새로운 국면을 맞고 있는 에쓰오일의 경영현황을 파악하기 위해 사업 특징, 재무제표, 경쟁력 등을 살펴봤다.첫째, 에쓰오일은 현재 정유 부문의 경우 세계적 수준의 중질유분해탈황 시설을 기반으로 생산 및 마케팅 전략을 추구해 효율성을 극대화하고 있다.중질유분해탈황 시설은 제조업에 국한되던 국내 정유산업을 고부가가치 수출산업으로 변화시킨 계기가 된 시설이다. 내수 산업을 중시하던 기존의 국내 정유산업에서 벗어나 가동 초기부터 해외시장 개척에 주력해 수출과 내수를 조화시켜 국내외 영업환경 변화에 적극적으로 대처할 수 있는 능력을 갖추게 됐다.그리고 석유화학부문의 경우 부가가치가 높은 파라자일렌의 생산력 증대를 위해 1조 3000억원의 시설투자를 했으며 2011년 4월부터 연산 105만톤 규모의 파라자일렌 신규 생산시설이 상업가동을 시작해 총 179만톤의 생산설비를 갖추었다.단일 공장 세계 최대 규모의 파라자일렌 생산 능력을 갖춘 것으로 아시아∙태평양 지역 최고의 경쟁력을 확보하고 있다. ▲ 예쓰오일의 주요지표 [출처=iNIS]둘째, 에쓰오일의 2013년 실적은 2012년에 이어 영업이익과 순이익 모두 크게 감소했다. 매출은 2012년의 경우 34조7232억원으로 2011년 31조9138억원에 비해 8.8% 증가했지만, 2013년 31조1585억원을 기록해, 전년 대비 약 10.3% 감소했다.2013년 영업이익은 3660억원으로, 전년 대비 53.1%나 감소했다. 순이익도 2012년에 이어 2013년에도 크게 감소해 2893억원으로, 전년대비 약 50.1% 감소했다.이는 작년 내내 정유업계를 괴롭혔던 정유사업 부문의 부진이 계속되고 있는 상황에서 지난 연말 원∙달러 환율까지 하락한 영향이 크다. 3분기까지 실적하락의 방어막 역할을 해왔던 석유화학 부문도 4분기 들어 실적이 하락하면서 도움이 되지 못했다. 국내 정유업계는 2011년 사상 최대 실적을 기록한 후로는 계속 부진한 상황이다. 특히 2012년 2분기는 정유사 최악의 시기로 기록됐다.당시 SK이노베이션은 사상 최대 규모 영업적자를 냈고, 에쓰오일도 2009년 4분기 이후 첫 적자를 냈다. 2012년 3월 120달러를 기록했던 국제유가가 6월엔 80달러까지 떨어진 것의 영향이 컸다. 하지만 계속되는 부진에 대해서는 구조적인 문제라는 분석도 많이 나오고 있다.이란 제재완화 영향 등으로 원유 공급이 늘어날 것으로 전망되는 데다 미국의 셰일 가스와 셰일 오일 개발도 장기적으로는 국내 정유사에게는 악영향을 미칠 가능성이 높다.국내 정유업계는 석유화학 등으로 사업 영역의 다변화를 추구하고 있지만 앞으로도 당분간 실적하락에서 벗어나기 어려울 것으로 전망된다.셋째, 에쓰오일은 대규모 투자를 통해 국내 정유업계의 구도가 변경하고 있다. 업계의 후발 주자로 불리던 에쓰오일과 현대오일뱅크가 투자에 속도를 내면서 업계 1, 2위인 SK이노베이션과 GS칼텍스를 압박하기 시작했다.시장 점유율을 SK이노베이션이 28%, 현대오일뱅크가 24.3%, GS칼텍스가 22.2%, 에쓰오일이 20.7%를 차지해 4개사가 모두 시장 점유율 20%를 넘기고 있는 상황이다.특히 고도화 시설 처리 규모의 경우 2017년이 되면 에쓰오일이 1단계 투자를 마무리하게 돼 GS칼텍스에 이어 에쓰오일이 2위가 된다.정유업체들의 석유화학 생산 규모를 판단하는 기준이 돼온 파라자일렌(PX·합성섬유 원료) 생산능력 순위는 에쓰오일이 연간 180만톤으로 1위를 유지하는 가운데 GS칼텍스가 연간 135만톤으로 현대오일뱅크와 SK이노베이션을 앞서고 있다.또한 윤활유 원료 분야도 현대오일뱅크가 올해부터 설비를 가동하기 시작하면 4사 경쟁 체제가 본격화된다. 정유사들이 정유 부문의 실적악화에 시달리자 석유화학 등 다른 분야로 눈을 돌리기 시작해 기존의 경쟁 구도가 바뀌기 시작했으며 각 부문에서 4개사 간의 경쟁이 더 치열해질 것으로 예상되고 있다. ◇ 2017년까지 고도화시설에 8조원 투자해 경쟁력 향상에쓰오일은 올해 초에 한국석유공사로부터 울산 원유 비축 기지 내 부지92만㎡ 를 5190억원에 매입했으며 올 하반기에 공장을 착공한다.앞으로 이 부지에 모두 8조원을 투자할 계획인데 2017년 말까지 5조원을 들여 고도화 시설과 석유화학 설비를 지을 계획이다.고도화 시설은 '땅 위의 유전'이라 불리며 벙커C유 등 중질유를 휘발유나 경유와 같이 값비싼 경질유로 만들어내는 설비다.에쓰오일은 고도화 시설에서 현재 하루 14만8000배럴 처리가 가능한데 이 투자가 마무리되면 21만8000배럴로 늘어나 그 규모가 현재의 1.5배가 된다. 이는 이 분야 업계 1위인 GS칼텍스에 맞먹는 수준이다.또한 에쓰오일은 2017년 이후엔 3조원을 추가로 들여 석유화학 분야 증설을 추진할 계획인데 업계에서는 에쓰오일이 폴리프로필렌(PP) 소재 분야에 투자를 집중할 것으로 예상하고 있다.PP는 플라스틱 용기 등에서 자동차 내∙외장재까지 용도가 다양해지고 있다. 에쓰오일은 최근 정유공장과 석유화학공장을 같이 건설하는 세계적인 추세를 따르고 있으며 고도화 시설을 통해 정유 부문뿐 아니라 석유화학 분야 경쟁력 또한 강화하고 있다.다만 그동안 한국 석유화학제품의 블랙홀로 불리던 중국이 석유화학산업에 대규모 투자를 실시해 이미 공급과잉상태라는 점이 우려된다.중국이 자국의 설비에서 생산한 석유화학제품을 수출하기 시작하면서 한국 업체들과 치열한 경쟁이 불가피하다. 에쓰오일뿐만 아니라 한국 정유회사들의 실적하락이 불가피한 이유다.중국 정부도 석유산업에 대해 대규모 지원을 아끼지 않고 있으며, 석유기업들도 석유탐사에서부터 채굴 및 석유화학제품 생산까지 하면서 가격경쟁력을 강화하고 있다. 에쓰오일이 설비투자뿐만 아니라 생산한 제품의 판로까지 고민해야 하는 이유다.

‘대기만성’이라는 사자성어에서 사명을 따온 대성그룹(이하 대성)은 한국에 에너지 산업의 산 증인이지만 창업주인 김수근 회장이 사망한 이후 그룹은 세 부문으로 구분되어 독자경영형태를 유지하고 있다. 큰 아들 김영대가 대성합동지주, 둘째 아들 김영민이 SCG그룹, 셋째 아들 김영훈이 대성홀딩스 등의 회장을 맡고 있다.계열과 재무는 분리되었지만 교차 지분을 해소하지 못해 상법상으론 단일군으로 분류되지만, 인사교류나 업무협력은 하지 않는다. 서로 협력을 하지 않고, 동일 명칭을 공유하지는 않지만 단일 기업군으로 볼 수 있어 대성의 기업문화를 분석하는데 전부 포함했다.◇ 헐벗은 산림을 보호하기 위해 시작한 연탄사업김수근 회장이 연탄사업을 시작한 1947년은 해방 이후 사회적 혼란이 가중되던 시기이다. 당시 난방이나 취사용으로 나무를 사용하면서 전국의 산림은 황폐화되었다.김수근 회장은 헐벗은 산림을 보호하기 위해서 연탄사업을 시작했다고 한다. 다른 그룹의 창업자와 마찬가지로 국가와 사회에 대한 기업의 책임의식의 발로가 창업을 하게 된 계기를 제공한 것이다. 대성의 시작에도 사업보국(事業報國)의 정신이 살아 숨쉬고 있는 것이다.실제 연탄이 보급되기 시작하면서 한국 산들은 무분별한 벌채에서 벗어날 수 있었다. 산림녹화사업도 난방재료를 나무에서 연탄으로 바꿨기 때문에 가능했다고 볼 수 있다. 1950년대 6∙25전쟁과 전후 복구과정, 1960년대 경제개발 5개년 계획을 추진하면서 도시화가 급격하게 진전되면서 석탄과 연탄산업은 비약적인 발전을 거듭하게 된다. 정부도 산림자원보호를 위해 연탄사용을 적극적으로 장려했고, 석탄산업을 국가의 기간산업으로 자리매김했다.이러한 사회적 환경변화에 따라 대성은 1970년대 초반에 국내 10대 재벌에 포함될 정도로 성장가도를 달렸지만 연탄이 석유와 천연가스에게 자리를 내 주면서 어려움을 겪게 된다. 연탄산업이 사양길에 접어들었지만 변신을 하지 못하면서 사세가 위축되었다. 아직도 도심의 일부 낙후된 지역과 달동네에는 연탄을 사용하는 주민들이 있지만 난방연료로서의 지위를 잃은 지는 오래되었다.1990년대 들어 서면서 국민소득이 증가하고, 편리함을 추구하는 사람들이 늘어나면서 난방용 연탄은 가스와 석유 등으로 대체되었다. 특히 대도시를 중심으로 도시가스의 공급이 활발해지면서 석유마저 난방용 연료에서 밀려나고 있다. 늦었지만 정신을 차린 대성은 과감하게 도시가스 사업에 진출하면서 재도약의 계기를 만들었다. 도시가스사업은 SK그룹, GS그룹, 삼천리그룹 등 에너지 관련 기업들의 각축장이 되었으며 SK그룹과 GS그룹이 시장의 대부분을 장악하고 있다. 이들 기업의 틈바구니 속에서 대성도 서울과 대구경북지역을 중심으로 사업의 기반을 구축했다.대부분의 도시지역은 도시가스를 사용하고 있으며, 인프라구축 등의 어려움을 겪으면서 성장이 정체되어 있다. 도시가스사업은 대규모 인프라 투자만 가능하면 쉽게 돈을 벌 수 있는 사업이다. 현재 대성의 3형제가 영위하고 있는 사업도 전부 도시가스사업에 연관되어 있다. 김수근 회장이 산림자원을 보호하기 위해 시작한 연탄사업이 에너지전문 기업 대성을 만들었다고 볼 수 있다.기업경영이든 나라경영이든 가장 우선적이고 중요한 것은 명분이다. 사회적으로 떳떳한 일을 해야 동지를 모을 수 있고, 사회적으로 응원을 받을 수 있다. 국내 대기업의 창업자 대부분은 사업 초기에 이 명분을 중시했다.김수근 회장이 사업을 시작한 1940년대 말도 국가적으로 매우 어려웠던 시기다. 기업가가 사회를 위해, 국가를 위해 기여를 해야 한다는 생각이 사업보국의 정신이었다. 당시 수 많은 영세 연탄업체들이 있었지만 대부분 망했다. 대성이 성공할 수 있었던 것은 하찮게 보였던 연탄제조와 판매사업도 사업보국의 일념으로 했기 때문에 성공했다고 볼 수 있다. ◇ 한 우물을 파고, 번 만큼 투자하라는 창업자의 정신은 사라져김수근 회장은 한 우물 경영을 강조해 남들이 한다고 따라 하지 말고 하나라도 제대로 하자는 경영철학을 갖고 있었다. 그리고 그는 번 만큼만 투자한다는 원칙을 지켜 차입경영도 터부시했다고 한다.창업자는 이 원칙을 바탕으로 다른 대기업 창업주들이 문어발 사업확장을 일삼을 때 곁눈질 하지 않고 에너지에만 집중했고, 차입을 하지 않기 위해 노력했다. 하지만 2001년 아들들이 회사를 물려 받은 이후 이 원칙이 사라지고 있다는 평가를 받는다. 2001년 대성은 대성그룹, 대성산업, 서울도시가스 등 3개의 계열군으로 분리되었다. 현재는 대성합동지주, 대성그룹, 서울도시가스그룹 등으로 분리되어 운영된다.3형제가 하나씩 분리했지만, 개별 그룹들은 석유, 태양열, 풍력 등 신재생에너지, 건설, 바이오가스 등 환경에너지, IT, 교육, 금융, 교육, 미디어 등으로 사업을 무분별하게 확장하고 있다.2012년 말 현재 대성은 자산으로 평가하면 재계서열 50위 권에 불과하지만 계열사 수로는 1위를 달리고 있다. 대성은 지역별 사업자가 별도의 법인으로 되어 있기 때문에 계열사가 많은 것처럼 보인다고 말을 하지만, 전문가들은 3형제가 자존심싸움으로 외형상 덩치를 키우기 위해 계열사를 무분별하게 늘리고 있다고 주장한다.대성의 무차입 원칙도 자식대로 넘어 오면서 사라졌다. 특히 큰아들인 김영대 회장이 이끌고 있는 대성합동지주는 핵심계열사인 대성산업이 주택사업과 유통사업을 벌이면서 과도하게 차입을 했다는 지적을 받는다.2008년 금융위기로 부동산시장이 침체기에 접어들었지만, 신도림역 인근의 디큐브씨티개발을 밀어 부쳤고, 2003년부터 진행하던 경기 용인경전철 가갈역 일대 역세권 개발사업도 지지부진하면서 위기를 초래했다. 2000년 들어 도시 재개발사업에도 과감하게 진출했지만 자리를 잡지 못했다. 신성장동력으로 추진하고 있는 유통사업도 과연 대성산업이 롯데그룹, 신세계그룹, 현대백화점그룹 등 국내 전문 유통 대기업과 경쟁에서 살아남을 수 있는지 의문이다. 유통을 전문으로 하던 애경그룹, 미도파그룹 등 중견 그룹들도 고전을 면치 못하고 있어, 대성이 유통산업에 진입하기는 쉽지 않다.유통이 미래성장산업인 것은 틀림이 없지만, 대성의 기업문화가 유통산업에 적합한지를 먼저 따져봐야 한다. 한 우물을 파고, 차입을 하지 말라는 경영철학을 지키지 않은 대가는 경영난으로 이어지고 있다. 대성합동지주의 경우 팔 수 있는 것은 다 팔고 있지만, 막대한 차입금을 갚지 못해 그룹 전체가 유동성 위기로 몰렸지만 해결될 기미가 없다.연탄제조와 도시가스사업을 하던 대성이 부동산 개발과 같은 건설업과 유통업에 진입한 것 자체가 문제가 있다고 보는 전문가가 많다. 3형제 중 가장 활발한 경영활동을 하고 있는 3남 김영훈 회장이 이끄는 대성그룹도 교육사업, 미디어사업, 인터넷 사업 등 에너지와 무관한 사업을 펼치고 있지만 성과는 미미하다.서울도시가스그룹도 IT사업 등을 벌이고 있지만 성공했다는 소리를 듣지는 못하고 있다. ◇ 재산분할과 명칭 사용문제로 다퉜지만 서로 상처만 남겨김수근 회장은 아들들에게 재산을 공평하게 분배하면서 서로 경영공조체제를 유지하도록 당부했다고 한다. 하지만 관련 계열사들이 보유하고 있는 지분을 정리하는 과정에서 주식가치 평가방식에서 의견이 충돌하면서 주주총회에서 대결하고, 법정다툼으로 번졌다.장남인 김영대 회장이 물려 받은 대성산업이 보유하고 있는 서울도시가스와 대구도시가스의 지분을 평가하면서 경영권 프리미엄을 요구한 것이 문제의 출발점이다. 결국 적정한 수준에서 합의가 되었지만 형제간의 불신과 반목은 대성이라는 명칭의 누가 사용하느냐로 이어졌다. 서울도시가스는 대성이라는 브랜드에 연연하지 않고 서울도시가스라는 이름을 사용하면서 명칭싸움에 끼어들지 않았지만, 장남과 3남은 한치의 양보도 없이 대치했다. 결국 법정분쟁으로 이어져 3남이 대성그룹이라는 명칭을 먼저 사용했기 때문에 우선권을 획득했다.대성의 적자로 인식되던 대성산업을 가진 장남은 대성그룹이라는 명칭을 사용할 수 없어 대성합동지주라는 이름을 사용하게 되었다. 또한 장남이 대성그룹 회장이라는 명칭을 사용하자 3남이 누가 그룹 회장 명칭을 사용할 것인지는 합의하지 않았다며 반발했다. 국내 대기업들이 창업주에서 2세로 넘어가면서 재산다툼이 벌어지지 않는 기업이 거의 없지만 대성처럼 치열하게 싸운 기업도 많지 않다.물론 형제애를 강조하고 형제가 순번제로 회장을 맡았던 두산그룹의 경우 재산싸움이 형사고발로 이어져 전∙현직 그룹총수인 형제가 나란히 구속되는 불운을 겪기도 했지만 대성처럼 회장명칭으로 싸우지는 않았다. 3남이 장남의 권위나 정통성을 인정하지 않고 있는 것이다. 현재로선 3남인 김영훈 회장의 경영성과가 장남인 김영대 회장보다 좋은 것도 명칭을 쉽게 포기하지 못하는 요인이 되고 있다.이들 형제는 재산분할 싸움과 명칭싸움으로 서로 감정이 상해서 쉽게 화해하기는 어려울 것으로 보인다. 이제 2세에서 3세로 경영권이 넘어가고 있어 수면 아래로 내려가 있는 그룹분할과 지분정리로 분쟁이 재연될 가능성이 높아지고 있다.창업자의 당부처럼 대성산업과 서울도시가스, 대구도시가스 등은 업무의 연계가 높고, 협력할 경우 시너지가 날 수 있어 협력이 절실하다. 그리고 이 시장은 SK그룹, GS그룹 등 대기업이 막강한 자본력과 영업력으로 시장확장을 주도하고 있어 중소 사업자에 불과한 대성이 형제간의 싸움으로 체력을 낭비해서는 안된다.- 계속 - 

 보광그룹(이하 보광)은 삼성 이건희 회장의 장인인 홍진기 회장이 1983년 설립한 ㈜보광이 모태다. 보광은 주식관리 및 전자부품 제조업에서 출발해 편의점, 유통, 광고대행, 레저산업 등으로 사업영역을 확장했다. 보광과 중앙일보는 1999년 삼성그룹에서 계열 분리됐으며, 중앙일보는 2006년 보광에서 분리 독립했다.보광은 차남 홍석조 회장이 BGF리테일이 속한 유통계열, 삼남 홍석준 회장은 보광창업투자, 사남 홍석규회장은 ㈜보광을 포함한 하이테크/레저/광고계열, 차녀 홍라영 삼성 리움미술관 부관장은 휘닉스벤딩서비스를 포함한 AMICUS계열을 독자경영하고 있다.다른 그룹과는 달리 계열분리를 하지 않고 있지만, BGF리테일을 필두로 한 유통부문이 그룹 매출의 대부분을 점유하고 있다. ◇ 보광그룹의 주요 계열사와 평가대상 기업보광은 국내41개, 해외10개, 총51개의 계열사를 보유하고 있고, 주요 계열사는 표1와 같이 유통, 금융, 하이테크/레저/광고, AMICUS 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 보광의 주요 계열사와 평가대상]유통부문계열사는 BGF리테일, BGF캐시넷, BGF휴먼넷, BGF디에스넷, BGF푸드 등이 있다. BGF리테일은 1990년 1호 점, 2011년 6000호 점을 개설했으며, 2012년 패밀리마트를 C&U로 브랜드를 변경했다. BGF캐시넷은 1999년 설립했으며 현금자동지급기를 운용하는 VAN사업자다.BGF휴먼넷은 근로자파견대행 및 업무위탁운영이 주요사업으로 편의점등 의 인력아웃소싱을 전문으로 하고 있으며, 2009년 설립했다. BGF디에스넷은 CU점포망 내 광고∙홍보∙전시를 위해 2010에 설립했으며, BGF푸드는 도시락, 주먹밥, 김밥, 샌드위치, 햄버거 등 식품제조 및 유통을 위해 2008년 설립했다.BGF로지스계열은 마트 납품용 물품을 보관 및 납품하기 위해 각 지역 거점에 설립한 회사다. 기업의 매출규모∙이익 등을 고려해 BGF리테일을 평가 했다.금융부문 계열사는 보광창업투자이다. 보광창업투자는 1989년 설립했으며, 중소기업의 투자 및 창업투자조합의 자금 관리가 주요업무다.하이테크/레저/광고부문 계열사는 ㈜보광, 휘닉스파크, STS반도체통신, 코아로직, 클레어픽셀 등이 있다. ㈜보광은 1983에 설립했으며, 주요사업은 스키장 및 콘도미니엄 등을 운영한다. 휘닉스파크는 스키장운영을 위해 2004년 설립했다.STS반도체통신은 1998년 설립한 에스티에스가 모태로 반도체 제조 및 판매로 삼성전자가 주요 고객이다. 코아로직은 1998년 설립되었으며 2007년에 보광에 인수됐다. 주요사업은 전자집적회로 제조업으로 카메라 폰의 핵심부품, 모바일폰의 멀티미디어 부품 등을 생산∙판매하고 있다. 이 부문에서는 STS반도체통신만 평가했다.AMICUS부문 계열사는 휘닉스벤딩서비스, 동부로지스, 에미커스파트너스, 아미커스메탈 등이다. 휘닉스벤딩서비스는 1984년 한국벤딩에서 출발해, 1994년 ㈜보광훼미리마트 벤딩사업부를 거쳐, 2000년 분리돼 현재의 상호가 됐다.동부로지스는 2003년 설립되었으며 훼미리마트 납품 및 식료품 보관 등을 한다. 에미커스파트너스는 경영자문 및 투자자문을 위해 2007년 설립했으며, 아미커스메탈은 폐납, 폐배터리를 재활용해 순연, 합금연, 캄슘연 등을 생산∙납품하기 위해 2010년 설립한 회사다. 휘닉스벤딩서비스만 평가했다. ◇ 열정과 도전을 핵심가치로 선정보광은 TV브라운관 등 전자부품 제조업으로 출발했으나 유통전문그룹으로 성장했다. 보광의 다른 계열사들은 일반인에게 거의 알려져 있지 않고 있으며, 개별 기업이 독자경영을 하면서 그룹차원의 인재상이나 인재개발전략을 제시하지 않고 있다. 따라서 일반구직자에게 잘 알려져 있는 BGF리테일의 인재상과 인재육성 전략을 소개한다.BGF리테일은 초일류 유통회사로 거듭나기 위해 ‘열정과 도전’을 핵심가치로 삼고 있으며, 정직, 학습, 팀웍을 인재상으로 하고 있다. 보상, 육성, 일과 삶의 균형이라는 인사정책을 통해 개인의 윤택한 삶과 최대의 업무성과를 발휘할 수는 인사정책을 펼쳐 나가고 있다.그리고 미래지향적 유통 전문가를 양성하기 위해 직무전문지식, 실무능력을 기반으로 한 교육제도를 운영하고 있다. 유통전문가 양성 교육과정에는 직무교육, 계층교육, 특화교육 및 해외 연수제도가 있다. 직무교육과정은 사내/외 교육프로그램으로 구성되어 있고, SC(Store Consultant), SP(Store Planner), 이익부서별로 체계화 되어 있다.계층교육과정에는 입문교육, 승격자 과정, 계층역량교육이 있다. 입문교육과정은 신입사원의 업무수행능력, 리더십 육성을 위한 과정이다. 또한 승격자 교육과정은 대리∙과장∙차장∙부장으로 승격한 직원을 대상으로 하고 있으며, 계층역량교육은 전 조직원의 리더십 향상을 위한 리더 공통과정과 직원이 갖춰야 하는 기본소양에 대해 배우는 사원공통 과정으로 구성되어 있다.특화교육에는 경영자 전문가 육성제도와 외국어/모바일 학습운영과정으로 구성되어 있으며, 전자는 잠재력 높은 직원을 대상으로 핵심인재 및 전문가를 양성하는 과정이고, 후자는 외국어 및 직무, 역량향상을 위한 과정이다. 해외 연수제도는 최우수팀으로 선정된 직원에게 포상차원에 기회가 주어지며, 선진 유통문화를 체험할 수 있도록 하고 있다.BGF리테일은 국내 1위의 편의점업체로 시장 선두를 유지하기 위해 우수인재를 유치하고 육성하기 위해 노력하고 있다. 유통산업이 낙후되어 있으며, 지식산업과 연관성이 낮은 저부가가치 산업이라는 인식을 불식시키기 위해 유통 전문가 교육을 강화하고 있다. 최근 논란이 심화되고 있는 유통업체들의 직원들이 대리점주에게 폭언을 하는 것도 직원의 소양부족에서 출발하므로 교육과정의 개편도 고려해볼 필요성이 높다. ◇ 보광 계열사 대부분 평균근속연수가 짧고, 급여도 낮은 편▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]BGF리테일은 국내 1위의 편의점업체로서 GS와 롯데의 맹추격을 받고 있다. 1위 업체라는 자부심은 높지만 갑의 횡포, 유통질서 교란 등의 논란에서 자유롭지 못해 윤리경영, 기업문화 등은 낮은 점수를 받았다.초봉은 높은 편이지만, 급여인상폭은 매우 제한적이고, 자기계발 가능성 등도 매우 낮다는 점을 감안해야 한다. 시장이 포화되면서 매출규모도 줄어들고 있으며, 경쟁도 치열해지고 있어 수익성도 떨어지고 있다.STS반도체통신은 비메모리반도체 패키징 업체로서 삼성전자 등과 거래를 하고 있다. 최근 매출도 큰 폭으로 떨어지고 있으며, 경쟁력이나 브랜드 인지도도 낮은 편이다. 휘닉스벤딩서비스는 자판기 및 매점운영업체로 적자로 운영되다가 2012년 흑자로 전환되었지만 아주 미미한 수준이다. 중소기업이나 영세자영업자들이 운영하는 자판기사업을 한다는 비난에서 자유롭지 못하다.구직자들이 관심이 높은 평균근속연수와 급여를 보면 BGF리테일은 대졸 초임이 3600만원으로 높다. STS반도체통신은 직원 평균근속연수 3.3년이고, 평균 급여액은 3200만원이다. 휘닉스벤딩서비스는 본사 직원은 초봉이 2200만원 수준이고, 지사의 자판기 운영직은 그보다 낮은 1700만원에서 출발한다. 보광의 계열사 대부분이 급여가 높지 않고, 직원들 평균 근속연수도 길지 않은 특성을 보이고 있다. - 계속 - 

한진이 종합물류기업으로서 자리매김하고, 지속성장하기 위해서는 기업문화를 잘 정돈하고 관리해야 한다. 한진은 간판기업인 대한항공이 선전을 하고 있지만 막대한 부채로 어려움을 겪고 있으며, 한진해운의 계열분리움직임으로 종합물류기업의 한 축을 잃어버릴 가능성도 높아지고 있다.한진의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자.  ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 12-1. 5-DNA 10-Element 분석]한진의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 12-1]과 같다. 한진이 기업문화를 혁신하기 위해 가장 먼저 해야 할 일은 비전(vision)의 정립이다.‘세계 최상의 물류기업’의 목표(goal)는 무난하지만 달성가능한지 여부도 고민해야 한다. 글로벌 물류시장은 막강한 빅(Big) 4가 장악하고 있어 국내 로컬기업에 불고한 한진이 세계 최상의 물류기업이 될 가능성은 높지 않다. 국내 대기업 대부분이 추상적이고 달성 불가능한 목표를 잘 세우지만, 이는 긍정적인 효과보다 부정적인 결과를 초래한다. 사업(business)은 물류산업 자체가 블루 오션에 위치해 있고, 글로벌 시장을 지행하고 있어 나쁘지 않다. 한진의 경쟁력이 약화되고 성장이 정체된 것은 시장이 아니라 한진 자체의 문제에 기인한다.물류산업은 사양산업이 아니고 블루 오션이라는 명백한 증거로 끊임없는 시장 진입자의 출현이다. 다만 한진이 글로벌 시장에 효과적으로 진입하기 위한 전략을 수립했는지 여부를 판단하기 어렵다. 국내 시장에서 나름대로 선전을 하고 있어 중간 정도의 점수를 줬다. 한진이 우호적인 사업환경 덕분에 매출은 지속적으로 늘어나고 있지만, 위험관리에는 소홀하고 있다. 보완시장으로 참여하고 있는 저가항공시장의 경쟁도 치열하고, 부채비율도 높은 수준을 유지하고 있다.한진해운도 경영부실논란을 초래하고 있지만 한진이 해운을 잃을 경우 종합물류기업의 위상을 유지하기란 쉽지 않을 것으로 판단된다. 대한항공도 세계적 경쟁력을 보유하고 있는 정비역량을 어떻게 활용할 것인지 더 고민이 필요하다. 한진의 조직 중 사람에 대한 고민이 부족하다는 점은 자주 지적되고 있다. 물류가 대규모인프라를 구축해야 하는 사업이기는 하지만 본질적으로 사람의 중요성이 큰 서비스사업이다. 한진이 자사의 실정에 적합한 기업문화 혁신을 한다면 성장 잠재성은 크다.다만 국내 다른 대기업과 마찬가지로 기업문화 혁신의 출발점은 오너의 마인드 변화와 역량강화이다. 직원이 사업의 중심이 아니라 종속적인 부문에 지나지 않는다고 판단하면 기업문화 혁신은 불가능하다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 12-2. 기업문화 위험의 관리]한진이 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 12-2]이다. 비전의 일부를 제외하고는 모두 관리 가능한 위험에 속해 그나마 다행스럽다.비전의 목표설정이 부실하고, 사회적 책임에 대한 인식도 높지는 않지만 오너가 의지만 보인다면 해소가 가능하다. 대부분이 관리 가능한 위험에 속하기는 했지만 사업, 조직, 성과는 높은 관심이 필요하다. 한진해운은 그룹분리를 강력하게 요구하고 있는 것으로 알려져 있지만 글로벌 해운시장이 불황의 늪에 빠져 있고, 독자경영에 대한 명확한 전략이 없다면 무리할 필요가 없다.조직도 오너 일가가 사업에 대한 정확한 방향을 읽지 못하고 타성에 젖은 경영을 하고 있지 않나 우려된다. 한진이 기업문화를 혁신하기 위해서는 DNA 중 사업, 조직, 성과에 대한 관심을 높여야 한다. 관심은 단순한 관심을 말하는 것이 아니라 혁신이 필요하다는 의미다. ◇ 한진이 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 12-3. SWEAT Model로 분석한 한진 기업문화]SWEAT Model로 한진의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 12-3]과 같다. 한진의 기업문화 혁신노력을 SWEAT Model로 분석하면 유럽의 제조기업이 주로 채용하는 ‘E-Type Model’을 선택한 것으로 보인다.유럽의 제조기업이 선택하는 E-Type Model을 선택하는 것이 반드시 나쁜 것은 아니다. 하지만 E-Type Model이 비전에서 시작해 사업을 정돈하는 것과는 달리 한진은 사업에서 출발해 시스템에 역량을 집중했다.사업 자체가 서비스산업에 속하고 있으면서 서비스 기업의 채용하는 혁신전략을 도입하지 않은 셈이다. 미션으로 선정한 사업구조, 가치혁신, 관계혁신 등을 부르짖지만 효과가 나지 않는 이유다.물류사업이 서비스 산업에 속한다는 것을 인식한다면 글로벌 선도 서비스기업이 주로 채용하는 ‘역 E-Type Model’을 선택해야 한다. 대한항공과 마찬가지로 세계적 항공사인 미국의 Southwest Airline는 역 E-Type Model을 채용하고 있다. 구미 선진국의 성공한 글로벌 서비스기업들은 대부분 Southwest Airlines과 마찬가지로 역 E-Type Model을 선택한다.이 모델의 장점은 조직혁신을 단행해 성과를 내는 것이다. 조직혁신 노력도 오너, 즉 위가 솔선수범(率先垂範)하지 않으면 효과가 없다. 한진이 E-Type Model을 선택해 기업문화 혁신노력을 하고 있지만 아직 성과가 조직에까지 미치지 못하고 있다. 조직 부문에서 일의 배분, 업무 노하우의 형식지(explicit knowledge) 전환, 인재의 존중 등 현안 문제점의 개선이 시급하다.조직개선이 시스템으로 구축되면 자연스럽게 사업의 선택과 집중, 시장접근전략 수립과 마케팅 역량은 구현된다. 그리고 E-Type Model의 취약점인 시스템과 조직의 연계도 고민해야 한다.한진이 시스템의 중요성을 일찍 깨달아 이에 대한 투자를 많이 했지만 시스템도 조직과 유기적으로 조화를 이루지 못하면 효율성이 떨어진다는 점을 놓쳐서는 안된다. 한진의 기업문화는 물류기업이지만 제조기업과 유사한 특성을 많이 보이고 있다. 그리고 2세 경영자, 2세에서 3세로 넘어 오면서 사업가치나 기업문화가 긍정적이 아니라 부정적으로 변질되고 있는 것으로 보인다.외부환경은 급변하고 있는데 그룹의 체질이 강화되는 것이 아니라 약화되고 있어 안타까운 마음이 앞선다. 오너와 경영진이 합심해 기업문화를 잘 진단해 한진의 특성에 부합한 혁신전략을 세워 실천하고 기업의 비전처럼 세계 최상의 물류기업으로 자리매김하기를 진심으로 바란다.- 계속 -

GS그룹(이하 GS)은 2005년 3월 LG그룹(이하 LG)으로부터 분리되었고 에너지∙유통사업이 주력이다. 계열사는 2005년 48개, 2008년 57개, 2009년 69개 등으로 지속적으로 늘어나고 있다.LG그룹에서 분리되면서 독립경영을 강화하고 있으며, 내수기반의 에너지와 유통중심에서 새로운 성장동력을 확보해 재계서열 5위로 진입하기 위해 노력하고 있다.허창수 회장이 2011년 전경련 회장으로 취임하면서 그룹의 위상을 높이기 위해 대외적인 활동을 강화하고 있으나 평가는 엇갈린다. 최근 LG상사가 GS리테일의 지분매각을 완료하면서 LG와 공식적으로 모든 관계가 정리됐다. ◇ 이재에 밝고 현실적인 선택으로 사업기반 구축GS의 역사를 살펴보기 위해서는 LG의 역사도 함께 봐야 한다. LG의 구씨와 GS의 허씨가 오랫동안 소위 말하는‘아름다운 동업’을 유지했다는 것은 누구나 다 알고 있다.이들 두 집안이 경남 진주의 한 동네 이웃집으로 사돈관계라는 점도 많이 알려져 있다. 부모와 자식, 형제간의 동업도 어려운데, 3대에 걸쳐 별 잡음 없이 동업을 유지하고, 큰 충돌 없이 지분정리를 했다는 점은 높이 평가 받아야 한다. 서로가 욕심을 부리지 않고, 각자의 역할과 기여를 존중했다는 뜻이다.경영은 구씨가 맡고, 살림은 허씨가 맡는다는 원칙을 세웠고, 지분을 분배할 때도 가족회의에서 만장일치로 결정했다고 한다. 두 가문의 동업 성공은 ‘의리와 신뢰’가 기반이 되었다고 본다.서부경남의 중심지인 진주는 유교전통이 강해 연장자의 권위에 도전하지 않는 문화가 형성되어 있다. 나이에 관계없이 서로의 인격을 존중하는 문화도 인간관계를 유지하는데 결정적인 역할을 했다. 사람은 누구나 나서고 싶어하고, 주변인보다 더 인정을 받고 싶은 욕심이 있기 때문에 자신의 감정을 철저하게 통제하는 것은 동업관계에서 매우 중요하다.외형적으로 허씨들은 이재에 밝고 수십 년 동안 자신들의 역할을 묵묵히 하면서 LG를 성장시켰고, 스스로 경영을 할 수 있는 역량을 갖춰 독립을 한 것이라고 봐야 한다. 그런 측면에서 보면 LG창업자인 구인회 회장에게 투자한 허만정 씨는 훌륭한 선택을 한 셈이다.투자비에 대한 배당도 충분하게 받았겠지만 자손들이 경영을 배울 수 있는 터전을 마련해 준 것은 돈으로 평가하기 어렵다. 구씨의 입장에서도 허씨의 자금지원이 초기 사업확장에 도움이 된 것은 부인하기 어려우므로 양자가 서로 윈 윈(win-win)한 것이다. 일반적으로 허씨가 살림만 했다고 알고 있지만 실제적으로 계열사 경영을 책임졌기 때문에 이런 평가는 반은 옳고, 반은 틀린 셈이다. 주도적으로 앞장 서는 외부활동을 자제했다는 표현이 적합하다. 주요 계열사에 대한 경영을 통해 충분히 경험도 쌓았다고 볼 수 있다. 할아버지의 현명한 투자와 지침 때문에 오랜 시간 기회를 기다려 왔고, 드디어 독립을 한 것이다. 조상의 결정도, 그 결정을 어기기 않고 따른 자손도 높은 평가를 받아야 한다. 아는 것과 실행하는 것은 전혀 다른 차원이기 때문에 양자 모두 잘했다고 본다.◇ 잡음 없이 분가했지만 독자 경영능력은 의문국내 대표 재벌그룹들 대부분은 창업자의 사망 이후 유산분쟁을 겪었다. 일부 기업은 아직도 분쟁이 진행 중이고, 일부 기업은 형제간의 재산분쟁이 검찰수사로까지 이어져 원수가 되기도 했다. 재벌이 아니더라도 일반인의 재산분할도 매우 어려운 일이다.이런 사회분위기 속에서도 국내 대표재벌인 LG가 GS와 큰 잡음 없이 분가하면서 ‘우호적인 분가(分家)’라는 칭송이 자자하다. 내부에서 갈등과 문제점이 전혀 없었다고 보기 어렵지만, 상호간에 도움이 되지 않는다는 판단 하에 잘 덮었을 것이라고 본다. 허씨들은 전면에 나서 사업을 펼치거나 도전하기 보다는 만들어진 사업을 관리했다. 쉽게 말하면 허씨의 경영자들은 ‘관리형 리더십’을 가졌다고 볼 수 있다.인화를 중시한 LG 전체가 위험을 감수하는 도전정신과 패기, 개척의지가 부족하다는 평가를 받는다. 구씨는 해외시장을 개척하고, 전자와 같은 도전적인 사업을 했다.허창수 회장도 계열사 경영에는 참여했지만 카리스마를 보여주지는 못했다. 스스로 언론노출을 삼가고 내실경영만 했다고 볼 수도 있지만 현재와 같은 기업위기를 극복할 수 있는 리더십을 가졌다고 보기는 어렵다. 전경련의 존재의미가 있는지에 대한 의문이 제기되고, 누구도 선뜻 하려고 나서지 않자 허창수 회장이 전경련 회장으로 취임했다. 그는 대외활동을 강화하고 있지만 전경련의 위상을 높이지는 못했다.2012년 국회의원 선거와 대통령선거전에서 여야 정치인들이 경제민주화와 같은 경제정책을 내 놓으면서 대기업의 이익단체인 전경련이 반대 목소리를 높이고 있다. 정치권이 경제를 망치는 포풀리즘 공약만 남발한다고 공격한다. 경제 양극화의 주범으로 몰린 대기업의 입장을 대변하는 것은 맞지만 국민여론을 전혀 파악하지 못한 섣부른 대응이라는 지적을 받는 이유다.GS는 LG와 분리하면서 자신들의 경영역량이 부족하다고 판단해 내수기반의 안정적인 사업을 선택했다. 에너지와 유통은 시장환경이 안정적이고 특별한 경영노하우가 필요하지 않다.에너지는 대규모 설비투자를 위한 의사결정이 필요하지만 이미 설비투자는 완료되었기 때문에 운영효율성만 고민하면 된다. 유통도 대규모 부동산투자가 수반되는 할인점 사업은 정리했고, 편의점과 홈쇼핑사업을 위주로 펼치면서 경영리스크가 줄어 들었다. 대외적으로 보면 GS전체의 독립경영 능력은 아직 검증 중이라고 봐야 한다. 계열사를 늘리고, 신규사업을 펼치지만 정확한 방향을 잡고 있는지 여부를 판단하기 어렵다. GS건설이 신수종사업으로 추진하는 해수담수화, 발전사업 등도 단기간에 기술력을 확보할 수 있을지 궁금하다.GS칼텍스가 추진하는 해외사업도 아직 성과가 두드러지지 않다. 편의점 사업은 골목상권을 침해한다는 논란에서 자유롭지 못하다. 롯데가 언론이나 소비자단체의 타겟이 되면서 GS는 한발 비껴서 있었지만 본질적으로 사업내용은 차이가 없다.GS경영진의 경영능력을 검증하기 위해서는 시간이 조금 더 필요하다고 본다. 관리형 리더십으로 보수적이고 현상유지적 경영은 가능하겠지만 현상돌파는 어려울 것으로 판단된다. 삼성이 현재의 위기를 극복하기 위해 관리형 리더십으로는 한계가 있다는 지적을 한 것과 마찬가지 이유다.젊은 층을 대거 중용하는 것도 조직에 충격을 주는 좋은 전략이지만, 최전방의 리더가 바뀌는 것이 변화의 출발점이라는 사실은 변하지 않는다. ◇ ‘상대방이 영위하는 업종에는 진출하지 않는다’는 신사협정LG의 직원들을 보면 대부분 ‘온순’하다는 느낌을 받는다. 삼성, 롯데, 현대 직원들과 같은 딱 부러지는 결단력은 없지만 가장 예의가 바른‘신사’로 평가 받는다.대기업들 대부분이 업종 구분 없는 백화점이기 때문에 동일한 기업문화를 가지고 있지 않다. 계열사마다, 혹은 사업부서마다, 혹은 책임자에 따라 조직분위기도 차이가 크다. GS도 에너지, 유통, 건설별로 인재상도 다르고 성향도 차이가 있다. 장황하게 이런 말을 늘어 놓는 이유가 GS와 LG가 사업을 분리하면서 맺은 신사협정을 설명하기 위해서다. 이들은 ‘상대방이 영위하는 업종에는 진출하지 않는다’는 약속을 했다고 한다.삼성이 삼성, CJ, 신세계, 한솔 등으로 분가를 했지만 서로의 업종에 경쟁적으로 진출하면서 감정을 건드리는 것과 대조적이다. 다른 기업이 시작해 성공체험을 한 사업은 검증이 끝났기 때문에 벤치마킹만 제대로 하면 위험이 최소화된다. 여러 기업들이 소위 말하는 ‘따라 하기’전략으로 성장했다.서로의 업종에 대한 침입을 하지 않는다면, 그룹의 규모를 키우는 데는 한계가 있다고 본다. 내수를 기반으로 하는 GS가 해외진출로 덩치를 키우기도 어렵고, 검증되지 않은 다른 사업을 시작하기도 쉽지 않다.유통도 롯데가 소비재의 제조/판매, 무차별적인 사업확장으로 지배력을 강화하고 있어 GS의 사업이 위축되고 있다. 롯데는 제과, 음료부터 시작해 의류까지 하지 않는 사업이 없다.GS는 유통만 전문적으로 하고 있어 경쟁에서 불리하다. 홈쇼핑의 아이템을 확장하는 방식으로 유통을 강화하고는 있지만 온/오프라인의 복합매장을 운영하고 있는 롯데에 비해 열세다.현재의 사업구조로 GS가 목표로 하는 5대 그룹으로 성장하는데 한계가 있을 것으로 판단된다. 삼성, 현대차, LG, 롯데, 현대중공업 등의 지배력은 경제의 양극화가 심화되면서 더욱 강화되고 있다.업종이 겹치는 롯데가 사업확장을 강화하고 시장점유율이 떨어질 가능성도 배제하기 어렵다. CJ와 같은 그룹도 업종을 가리지 않고 무차별 확장을 거듭하며 GS를 추격하고 있다. 결과적으로 사업구조를 어떻게 변경하고 해외시장을 공략할 것인지에 따라 그룹의 목표인 5대 그룹에 진입할 수 있을지 여부가 결정 날 것이다. 덩치는 키우는 것보다 내실경영을 하는 것도 나쁘지 않은 선택이라고 본다. 무리한 해외사업 진출도 경영위험을 키울 가능성이 높다.1등 사업이 없으면서 브랜드 이미지가 떨어지는 2등 전략만으로 성장하는 것도 곧 한계에 봉착할 것이라고 본다. GS호라는 배의 키를 잡은 경영진의 고민은 깊어지고 있다.- 계속 -