두산은 삼성이 일본식 경영을 도입해 성공한 것과는 달리, 미국식 경영방식을 선호하고 있는 것으로 보인다. 2000년대 이후 적극적 M&A를 추진하면서 보여준 두산의 경영방식은 조화를 중시하는 일본식보다는 성과와 효율을 중시하는 미국식 경영에 가깝다.단기간에 사업구조를 완전하게 뜯어 고치고 성과를 내면서 축배를 들었지만 ‘밥캡의 저주’가 맴돌고 있다는 말이 떠나지 않고 있다. 두산의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 5번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ ERP, CRM, KMS 등 시스템 도입으로 경영선진화 노력 중두산이 경영도구 관점에서 도입하고 있는 시스템은 ERP(Enterprise Resource Planning), CRM(Customer Relationship Management), KMS (Knowledge Management System) 등으로 다양하다.최근 두산건설은 사업수지관리시스템에 ERP, EPM/BI 솔루션을 도입했다. 기능단위로 구동되던 시스템을 프로세스를 통합해 데이터가 자연스럽게 흘러갈 수 있도록 했다.ERP는 기업의 업무전반에 걸쳐 데이터통합에 초점을 맞춘다. 회계나 재무부문에서 효과가 크고, 결산업무도 빨라진다. EPM/BI(Enterprise Performance Management and Business Intelligence) 솔루션은 퍼포먼스 스코어카드(Performance Scorecard)를 활용해 성과와 비즈니스인텔리전스를 관리한다. 기업은 EPM/BI를 통해 객관적 성과관리 역량을 강화하고 가치지향적 조직문화를 정착시킬 수 있다.두산의 박용만 회장이 따뜻한 성과주의를 강조한 것도 성과관리시스템의 도입에 따른 부작용을 최소화하기 위한 목적으로 보인다. BI솔루션은 기업의 정보를 종합적으로 분석해 경영진의 중요한 의사결정에 도움을 주는 DSS(Decision Support System), EIS(Executive Information System), SIS(Strategic Information System)의 핵심솔루션이다.두산건설은 오라클의 BI솔루션을 통해 손익을 분석한다. 사업수지에 영향을 미치는 수 백 개의 항목을 정해진 비즈니스 규칙(rule)을 적용해 시뮬레이션(simulation)하고 그 결과를 전자결제시스템과 연동해 사업결정에 활용한다. 두산건설이 건설회사의 애로점을 해결하기 위해 도입한 KMS도 다른 기업과는 달리 건설업에 최적화돼 운영하고 있다. 일반 기업이 도입하고 있는 KMS는 회사가 관리하는 모든 지식을 총망라해 등록하게 되어 있지만 두산의 KMS는 꼭 필요한 지식만 등록하도록 한다.건설회사의 업무처리에 필요한 법률정보나 인물정보가 별도로 관리된다. 일반적으로 KMS가 중요시하고 있는 CoP(Community of Practice)라고 부르는 지식동아리활동을 위한 공간은 아예 없다. 두산인프라코어는 CRM솔루션으로 국내 업체의 디딤(DIDIM, Doosan Infracore Dealer Information Management)을 구축해 운용한다. 이 솔루션은 기존 ERP시스템과 연계돼 고객의 프로필, 실적, 활동보고서, 출장보고서 등을 통합적으로 관리할 수 있게 해 준다.기존의 C/S방식이 아닌 웹(web)방식으로 구동해 이동 중이나 외부에서도 접근이 가능하다. 딜러정보가 담당자의 개인 PC에 저장되면서 통합관리가 불가능했는데, CRM솔루션을 구축함으로써 통합관리가 가능해졌다. 2013년 두산은 해외 법인을 통합하는 해외사업장 대상 GSI(글로벌싱글인스턴스) ERP시스템구축을 완료했다. 모두 독일의 ERP 패키지인 SAP기반이다.GSI ERP란 해외법인의 ERP 시스템을 하나로 통합한 것을 말한다. 경영진에게 실시간으로 다양한 관점의 의사결정 데이터를 제공해 글로벌 전략을 수립할 수 있도록 한다. 글로벌 시장에서 급변하는 환경에 신속하게 대응할 수 있다. 두산은 GSI ERP로 정보시스템을 통합해 글로벌 경영관리가 가능해졌다.두산의 GSI ERP가 기업업무 프로세스 과정에서 발생하는 내부데이터를 통합해 주는 것에 한정되기 때문에 미래를 예측하는데 한계가 있다.글로벌 기업들이 내부의 업무데이터보다는 외부환경변화에 주목해 글로벌정보경영전략(GIMS)체제를 갖추고 있는 것을 벤치마킹할 필요가 있다. 글로벌정보경영전략은 글로벌기업이 사업을 영위하고 있는 다양한 국가의 경제뿐만 아니라 정치, 경제, 사회, 문화, 과학기술 등의 변화도 모니터링한다. 두산이 해외사업장이 많아 정보통합에 대한 고민을 많이 한 것으로 보이지만, ERP의 통합은 글로벌정보경영전략의 초기단계에 하는 일이다. 이제 통합된 데이터의 분석과 활용인 BI단계로 접근해야 한다. 두산건설이 오라클의 BI솔루션을 도입해 수지분석을 위한 시뮬레시션을 하는 것은 합리적인 의사결정에 유리하다. 두산도 정보경영에 대한 성공체험을 하게 되면 자연스럽게 글로벌정보경영전략 수립의 니즈가 내부에서 나올 것이라고 본다.◇ 시스템경영에 대한 고민을 하지 않으면 위기가 반복된다2005년 두산이 형제의 난을 겪으면서 우왕좌왕하면서 시스템경영에 대한 고민을 하지 않는다는 것이 여실하게 드러났다. 기업의 의사결정과정은 프로세스로 잘 정의돼야 하고, 자원을 효율적으로 배분할 수 있어야 하지만 그 당시는 모든 업무가 정지된 것처럼 보였다.결국 두산은 시스템에 의해서가 아니라 회장과 오너 일가의 직관과 경험에 의해 경영되고 있는 것이다. 쉽게 말하면 다른 국내 기업과 마찬가지로 ‘경영자 리스크’에 노출되어 있다.최근 그룹 회장이 구속되어 있는 한화그룹과 SK그룹을 비교하면 시스템경영에 대한 준비가 얼마나 중요한지 알 수 있다. 한화그룹은 김승연 회장이 배임과 횡령혐의로 1심에서 징역형을 선고 받아 법정구속됐다. 불구속 기소로 경영활동이 자유로웠고, 검찰의 기소가 불합리하다고 판단해 무죄까지 기대했다고 한다. 1심으로 급작스럽게 회장이 구속되자 그룹의 모든 활동이 정지됐다. 2012년 한화창립 60주년 행사의 세세한 부문까지 옥중에서 지시하면서 회장이 그룹의 모든 의사결정에 절대적인 권한을 행사하는 것으로 알려져 오히려 재판에 불리하게 작용했다.2심 재판을 받던 김승연 회장은 건강악화를 이유로 형집행정지를 받아 병원에 입원 중이며, 병세가 호전되지 않아 형집행정지가 1차례 연장됐다. 한화그룹은 비상경영체제를 유지 중이나 주요한 사업은 모두 중단된 상태라며 그룹의 경영정상화를 위해 선처를 해 달라고 호소하고 있다.이에 반해 SK그룹은 검찰의 기소내용과 달리 재판부가 판단하면서 구속됐던 최재원 부회장은 보석으로 석방되었고, 불구속 기소됐던 최태원 회장이 1심 판결로 법정구속됐다.최재원 부회장이 모든 죄를 자백했지만 법원은 허위자백으로 판단했다. 최태원 회장도 불구속 기소되었기 때문에 자신이 구속될 것이라고 추호의 의심도 하지 않았던 것으로 보인다.하지만 이미 전문경영인체제가 구축돼 있어 시스템경영을 하고 있는 SK그룹의 계열사들은 정상적인 사업활동을 영위하고 있다. 불행 중 다행이라고 볼 수 있다.SK그룹은 최종현 회장의 사망 이후 손길승 회장체제로 운영되면서 시스템경영에 대한 고민을 많이 했다. SKMS라는 경영원칙을 개발했고, 모든 계열사의 임직원이 지키도록 요구했다.2003년 SK글로벌 사태로 최태원 회장이 처음 구속됐지만 그룹에 미친 영향은 크지 않았다. 한국에서는 경영자와 정치인은 ‘교도소 담장 위를 걷는다’고 말할 정도로 다양한 위험(risk)에 노출돼 있다. SK와 같이 시스템경영에 대한 고민을 많이 한 기업도 많지 않을 것이다.두산도 전∙현직 회장들이 조사를 받고 유죄가 확정되는 과정을 지켜보던 전문가들은 두산의 경영시스템에 우려를 드러냈다. 두산이 위기상황을 타개하기 위해 경영과 전혀 관계없는 박용현 회장을 선임해 신뢰성 위기는 극복하려고 노력했지만 시장의 신뢰는 회복되지 않았다.과도경영인에 불과했던 박용현 회장이 물러나고, 동생인 박용만 회장이 취임했지만 두산에 대한 평가가 크게 변하지 않고 있다. 오히려 박용만 회장이 주도한 인수합병 기업들의 실적이 나빠지면서 리더십에 대한 부정적인 평가가 나오고 있다. 그룹 오너의 리더십에 절대적으로 의존하는 대기업의 경영환경에서 단기필마로 적진을 누벼야 하는 오너는 위험하고 외롭다. 원래 지주회사는 순환출자고리를 끊고, 적대적 M&A에 대한 취약성을 해소하고자 도입했지만 오너의 경영리스크(management risk)를 완화시켜주는 역할도 한다.문제는 지주회사가 과거 그룹 회장 비서실이나 외환위기 당시의 구조조정본부와 유사한 수준의 역할밖에 하지 못한다는 점이다. 지주회사는 계열사 전반에 대한 관리뿐만 아니라 사업방향설정, 위험모니터링도 함께 해 줘야 한다. 지배구조나 경영시스템에 대한 많은 고민을 하고 있는 기업이 삼성그룹이다. 삼성그룹은 글로벌 선도기업에서 검증된 경영도구를 도입하기 위해 매년 수천억 원을 투자한다. 선진화된 경영도구가 단순히 업무효율화를 높이는 것에 그치지 않고 직원의 역량강화에 더 큰 영향을 미친다는 사실을 알고 있기 때문이다.임직원들 개개인의 능력보다는 시스템에 의한 경영이 정착될수록 오너의 경영위험은 최소화된다. 두산도 삼성이 도입하고 있는 시스템에서 많은 노하우를 배울 수 있다고 본다.- 끝 -

식품∙음료사업이 주력이던 두산은 중공업, 기계 등 인프라사업으로 전환하는데 성공했다는 평가를 받는다. 기존의 사업을 팔고, 그 돈으로 새로운 기업을 인수(M&A)하는 방식으로 사업구조를 혁신했다.인프라사업이 경기영향을 적게 받는 안정적인 사업인 것은 틀림없지만 인수한 기업의 실적이 모두 양호한 것은 아니다. 특히 건설장비업체인 밥캡의 인수는 ‘밥캡의 저주’라는 말이 유행할 정도로 아직도 성공여부를 판단하기 어렵다.두산의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 2번째 DNA인 사업(Business)을 제품(product)와 시장(market) 측면에서 평가해 보자.◇ 소비재에서 인프라로 사업구조 전환은 성공적1896년 박승직 상점에서 출발한 두산은 1950년대 맥주와 무역업을 하면서 현대적 의미의 기업역사를 시작했다.1960년대는 건설, 식음료 등으로 사업을 확장했다. 맥주를 생산하기 위해 맥아재배, 맥주를 담기 위한 병 제조 등과 같이 소위 말하는 수직계열화를 했다. 두산이 OB맥주, 경월소주 등 음료, 주류사업을 하면서 ‘물 장사’라는 말을 많이 듣게 됐다. 김치, 프랜차이즈 레스토랑 등의 사업도 두산의 주력사업이 됐다.두산의 사업은 1980년대 광고, 출판 등으로 다각화하면서 부실화되었다. 두산으로서 전환점이 된 것은 국내 다른 대기업이 생산자위주에서 소비자 위주의 시장변화와 대량생산의 시대가 종언을 고했다는 것을 판단하기 이전에 위기로 몰린 것이다.1995년 23개 계열사를 5개로 줄이는 구조조정을 단행하는 아픔을 겪었다. 선제적 구조조정이라는 표현을 사용하지만 실제적으로는 사업의 부실화로 강제적 구조조정을 당했다는 것이 정설이다. 하지만 위기(危機)가 ‘위험하지만 기회’라는 말과 같이 1997년 아시아 국가를 강타한 외환위기는 두산에게 기회로 작용했다. 부실기업과 불확실한 사업은 이미 정리했고, 1998년 출범한 DJ정부는 외환위기 극복과정에서 두산을 모범사례로 치켜 세웠다.정부의 띄우기 분위기에 편승하고 정책적 지원을 받은 두산은 2001년 한국중공업, 2003년 고려산업개발, 2005년 대우종합기계 등을 인수해 소비재중심에서 산업인프라 관련 기업으로 변신했다. 두산의 M&A는 이미 시장지배력을 보유한 기업을 대상으로 함으로써 쉽게 안정적인 기반을 구축할 수 있었다. 그러나 시장에 매물로 나오는 기업의 대부분은 시장측면과 이익측면에서‘경쟁력’을 지속적으로 상실하고 있는 경우가 많다.M&A로 급속하게 성장하는 기업은 외형성장의 한계가 나타나는 시점에서 내부의 심각한 재정적, 조직적 문제가 노출된다. 이런 모범적인 사례를 보여준 기업이 IMF 외환위기로 공중 분해된 ‘대우그룹’이다. 두산이 사업구조를 소비재에서 인프라관련 기업으로 재편한 것은 적절하지만 과연 국내 소비재 업종에서 형성된 기업문화가 장기적이고 대규모 비즈니스인 인프라에 적용될 수 있는지에 대한 의구심을 품은 전문가는 별로 없다.두산이 인수한 기업들 중에서 인수 후에 사업적 통제가 어려워 잠재적 경쟁력을 훼손하고 있다는 징후가 곳곳에서 나타나고 있어 안타깝다. 제품개발력이 떨어지고 기존 시장에서 밀리는 양상을 보이고 있다. 두산이 새롭게 펼치고 있는 사업이 활력이 떨어지는 것은 기존의 기업문화가 장기적이고 종합적이며 전략적인 사고가 필요한 인프라 사업에 적당하지 않기 때문이라고 보인다. 기업이 시대적 변화에 따라 사업업종을 바꾸는 것은 생존을 위해 당연한 선택이지만, 자신이 가진 기업문화에 적합하지 않은 업종을 선택하면 미래가 불투명해진다. 두산의 경우가 이런 상황에 직면하지 않은가 생각된다. ◇ 두산인프라코어는 정치적 논란의 핵심으로 부상2005년 인수한 대우종합기계를 개명한 두산인프라코어를 ‘황금알의 낳는 거위’로 보기에는 시기상조(時機尙早)다.두산인프라코어의 제품은 굴삭기, 지게차, 휠로더, 타워크레인, 디젤엔진, 공작기계, 콘크리트 펌프 트럭 등이다. 2015년까지 기계산업분야 세계 3대 업체로 도약하겠다는 구상으로 건설기계와 공작기계에 주력하고 있다.방산업체인 두산인프라코어는 K21 차기보병전투차, K10 탄약운반차, 자주대공포 비호, 윤영하급 고속미사일함 등을 생산한다. 두산인프라코어는 성공적인 사업덕분에 K2 차기 전차 사업에서 파워팩이라는 핵심부품 개발까지 맡았다.성공적인 방위산업체로 인식되던 두산인프라코어가 유명해진 것은 김병관 국방장관 후보자 청문회다. 김병관 후보자가 K2전차의 핵심부품인 독일제 파워팩 수입회사의 고문으로 활동한 전력이 문제가 된 것이다. 국방부 장관 후보자가 무기도입 업체의 로비스트였다는 것은 무기국산화 정책에 방해가 된다는 논리였다.일각에서는 두산인프라코어가 핵심부품 개발에 실패하자 문제를 제기하는 후보자를 낙마시키기 위해 공격한다는 주장도 했다. 소위 말하는 보수와 진보가 충돌하고, 여야 정치권까지 가세하면서 논란은 증폭됐고 결국 김병관 후보자는 스스로 퇴진했다. 방위산업이나 무기에 대한 정보가 전무한 일반인까지 논쟁에 가세하면서 방위산업의 문제점이 집중적으로 부각됐다.무기국산화 정책으로 만든 K2 흑표전차의 엔진이 불량하다는 것이 핵심 요지다. 2009년 두산이 개발한 K21 보병전투차가 시험운행 중 침몰했고, 2010년에는 시험운행 중 침몰해 운전자가 사망하는 사건이 발생했다.문제가 발생하자 두산은 엔진개발이 쉬운 일이 아니기 때문에 시간이 필요하다는 주장을 했다. 하지만 실제 국산화 목표는 2011년이었고, 국방부가 완료 기일을 2차례나 연기해 줬지만 결국 두산인프라코어가 성공하지 못했다.2012년 4월 세계 3대 전차가 될 것이라던 흑표전차의 파워팩 개발이 미흡해 결국 1차 분을 독일에서 수입하기로 결론이 났다. 전차가 운전 중에 멈춰 서는 현상이 발생해 장착하기가 불가능하다는 것이 밝혀졌기 때문이다.김병관 후보자의 낙마로 이 문제가 수면 아래로 내려 갔지만 방위산업의 부실문제는 국가안보와 밀접하게 연관되기 때문에 간과할 수 없다. 두산인프라코어가 신뢰를 회복하기 위해 어떤 노력을 기울일지 주목해야 한다.◇ 공격적인 M&A로 인수한 기업에 대한 평가는 찬반양론두산의 공격적인 M&A를 주도한 사람은 현재 회장인 박용만이다. 그는 그룹의 기획조정실장을 하면서 두산의 M&A를 지휘했다.그는 M&A에 대해 기업이 필요로 하는 제품, 기술, 네트워크 혹은 업을 시장에서 정당한 가격을 지불하고 구매해 경영의 구조적 스피드를 높이는 수단이라고 표현한다. M&A로 사업확장을 꾀하는 미국식 경영개념이 몸에 배인 것으로 판단된다. 과연 한국에서 미국식 경영이 효용이 있는지는 사업실적으로 판단할 수 밖에 없을 것으로 보인다.박용만 회장의 인수합병을 통한 건설과 발전설비 부문의 수직계열화 노력은 국내뿐만 아니라 해외에서도 지속적으로 이뤄지고 있다. 결과적으로 두산은 2011년 말 현재 25개 계열사에 115개 해외법인을 가지고 있으며 2010년 기준으로 매출의 55%를 해외에서 올리고 있다.외형적으로 보면 글로벌 기업으로서 자격은 갖췄다. 내부의 조직역량이나 경영진의 글로벌 전략수립 능력은 직접적으로 평가하기 어려워 논외로 둔다.2012년 글로벌 경제위기가 지속되면서 실적이 악화되자, 2013년 신년사에서 이제 M&A로 외형을 확장하기 보다는 내실을 기하겠다는 의지를 밝혔다. 대표적인 몇 개의 M&A기업의 경영실적을 평가해 보자.2012년 두산인프라코어인터내셔널(과거 밥캣)에서 실적부진과 유동성 위기를 경험하고 있다. 일각에서는 ‘승자의 저주’니 ‘밥캣의 저주’라는 말을 사용하고 있지만 실적이 좋지 않은 것만은 부인하기 어렵다. 다른 계열사로 확산되지 않도록 관리해야 하지만, 쉽지 않은 상황이라고 볼 수 있다.DII가 주력으로 하고 있는 국내와 중국 시장의 건설경기가 호전되지 않는 이상 실적이 개선되기 어렵다고 보인다. 2012년 실적이 예상보다 나빠지지 않아 위기를 넘겼다는 평가를 하기도 하지만 아직 해소됐다고 보기는 어렵다.두산의 최대 간판기업인 두산중공업도 성장엔진이 꺼지고 있다는 평가를 받고 있다. 2013년 두산은 두산중공업의 기존의 담수화설비, 원전 등을 포함하고 수처리, 풍력, 발전설비사업을 강화하겠다는 청사진을 발표했다.두산은 기술 역량 고도화를 통해 돈 되는 독자제품 기술개발에 매진하고 있다. 두산의 자료에 의하면 두산중공업의 대표적인 기술력이 EPC라고 한다. EPC(Engineering, Procurement & Construction)는 계약사가 엔지니어링, 자재구매, 건설까지 다하는 것을 말한다. 계약사자 전 과정을 통제하기 때문에 부가가치가 높은 편이다. 두산중공업은 2013년 2월 배열회수보일러(HRSG) 사업부를 두산건설에 넘겼다. 배열회수 보일러는 가스터빈에서 나오는 고온/고압의 가스를 재활용해 스팀터번을 재구동하는 복합화력발전소에 들어가는 주요 기기다. 두산의 간판기업인 두산건설의 재무구조와 사업구조를 개선하기 위한 목적이다.두산건설은 오너 일가가 최대주주를 이루면서 지배구조를 강화하는 기업이기는 하지만 건설산업의 침체로 실적이 악화일로를 걷고 있다.두산중공업도 부실계열사를 지원하면서 재무구조가 취약해지고 있는 상황에서 순이익을 내고 있는 알짜 사업을 부실계열사에게 넘긴다는 것은 경영진의 배임행위에 가깝다. 두산중공업은 이익을 내는 사업을 넘기는 것도 모자라 두산건설의 유상증자까지 참여했다. 이 외에도 두산중공업은 골프장 건설사업에 뛰어 들었다가 부실사업장을 떠 안고 있다.발전소, 담수화설비를 만드는 기업이 골프장 건설사업까지 나섰다는 것이 이해가 되지 않지만 부실까지 초래한다는 것은 경영에 문제가 있는 것이다. 두산이 인프라관련 사업으로 구조조정에는 성공했지만 과거의 경영관행을 버리지 못해 인수한 기업의 특장점을 제대로 살리지 못하고 있다고 볼 수 있다.– 계속 -