금융감독원은 은행에서 내부고발을 할 때 실명으로 해야 하는 원칙을 폐기하기로 방침을 정했다. 금융권에서 횡령사고가 빈발하면서 내부고발의 장애물을 제거해 금융기관이 미치는 파장을 최소화하기 위한 목적이다. 실제 내부고발자가 가장 두려워하는 것이 신분 노출이다.대부분의 내부고발자는 조직을 파괴하려는 목적보다 보호하려는 의도를 강하게 표명한다. 내부고발이 조직 내부에서 전개되는 내부통제시스템의 1~2단계에서 해소되지 못하고 외부로 나오면 내부고발자가 예상하지 못하는 결과가 나타난다.미국의 엔론, 일본의 유키지루시·미토호프와 같은 기업은 파산하거나 자발적으로 폐업했다. 한국의 삼성그룹·SK그룹·두산그룹·현대차그룹은 벌금납부와 같은 경제적 피해뿐 아니라 대외 신용도 추락 등 비경제적 손실도 막대하게 입었다. 내부고발이 조직에 미치는 다양한 영향을 살펴보자. ◇ 눈에 드러나지 않는 비경제적 손실이 더 커국가정보전략연구소(국정연)는 국내외에서 발생한 내부고발을 분석해 영향을 경제적 측면과 비경제적 측면으로 분류했다. 내부에서 해소된 내부고발의 영향은 객관적으로 평가하기 어려워 외부로 공개된 내부고발을 중점적으로 파악했다. 경제적 측면과 비경제적 측면의 영향을 정리하면 다음과 같다.우선 경제적 영향은 벌금, 매출 감소, 사회출연금 등으로 조사됐다. 조직 내부의 불법행위가 내부고발의 대상인 경우에는 정부로부터 벌금을 부과 받게 된다. 현대자동차·SK·두산은 막대한 금액의 벌금을 냈다.또한 내부고발로 기업경영이 비정상적으로 흐르게 되면 자연스럽게 매출이 떨어져 경제적 피해가 확산된다.사회출연금을 내는 것은 외국에서 없는 우리나라 사회에서만 나타나는 특이한 현상에 속한다. 재벌의 재산 형성이 정경유착과 부정 축재의 결과물에 해당하므로 나빠진 국민 여론을 잠재우기 위한 목적으로 기부하는 것이다. SK는 1000억 원, 삼성은 1조 원을 사회출연금으로 각각 냈다.다음으로 대표적인 비경제적 영향은 대외 신용도 추락, 소비자 비호감 상승, 임직원 사기 저하 등이다. 상장기업이든 비상장기업이든 불법행위를 자행하는 기업으로 인식되면 신용이 하락해 금융기관을 포함한 이해관계자와 정상적인 거래가 어려워진다.소비자도 해당 기업이 판매하는 제품·서비스의 구매를 중단하거나 불매운동을 벌인다. 소비자가 단체행동을 단행하기 쉽지 않을 경우에는 시민단체가 기업 비판을 주도한다. 우리나라 시민단체는 1970~90년대 부패한 정권·재벌과 투쟁하면서 성장해 여론을 어떻게 흔들어야 하는지 잘 안다.내부고발로 부도덕한 기업이라는 인식이 확산되면 임직원의 사기가 떨어진다. 합법적이며 도덕적인 방법을 통해 돈을 버는 기업은 천국에서나 존재한다며 스스로 위로하지만 사회적 낙인을 두려워한다.우리 사회에 이른바 ‘왕의 행실이 나쁘더라도 신하는 충성을 다해야 한다’는 논리로 조직에 충성을 강요하는 악습도 남아 있지만 21세기에는 더 이상 통용되지 않는다.종합해 보면 자본주의 사회에서 경영자는 기업을 통해 더 많은 돈을 벌고자 하기 때문에 큰 손실을 입히는 내부고발을 두려워하게 된다. 경제적 피해는 쉽게 파악이 가능하지만 비경제적 손실은 외형적으로 잘 드러나지 않아 고민이 커진다. ◇ 현명한 갈등관리를 통해 기업 성장 유도해야내부고발은 필연적으로 조직과 조직구성원의 변화를 유도한다. 조직이 내부고발을 통해 성숙해질 것인지 아니면 파멸의 길로 접어들 것인지는 경영자가 내부고발을 대하는 태도에 따라 결정된다. 국정연이 내부고발에 대처하는 경영자의 의지가 어떤 형태로 드러나는지 분석한 결과를 보자. ▲ 경영자의 의지에 따른 내부고발 영향 분석 [출처=국가정보전략연구소(iNIS)]내부고발이 발생하면 경영자는 대체적으로 조직 내부에서 배신자가 나타났다며 분노한다. 조직 내부의 문제를 파악해 해결하기 보다는 배신자 색출에 전력을 다하는 경향이 나타난다. 어찌되었건 경영자의 의지에 따라 내부고발을 전혀 다른 2가지 양상으로 전개된다.먼저 경영자가 내부고발의 내용을 분석해 경영개선 조치를 내리면 긍정적인 결과를 도출할 수 있다. 단기간 실적달성에 급급해 뇌물을 제공하는 관행이 있었거나 비용을 줄이기 위해 품질관리를 부실하게 하는 기업도 적지 않다.2003년 독일 자동차제조업체인 폭스바겐은 공금 유용과 횡령을 내부고발로 적발할 기회를 놓쳤다. 경영자가 불법·부당한 경영을 해소하기 위해 노력하면 기업 내부에 건전한 비판문화가 형성되면서 조직의 경쟁력이 제고된다.미국 정부는 중앙정보국(CIA)·국가안보국(NSA)·연방수사국(FBI와 같은 정보기관의 내부고발자를 조직 수호자로 추켜세운다.따라서 한국 정보기관이나 권력기관에서 빈발하는 공금유용·횡령 사건이 거의 발생하지 않는다. 미국 CIA가 부패해 망한 소련 국가보안위원회(KGB)보다 우월적인 경쟁력을 유지할 수 있었던 비결이다.다른 사례는 경영자가 내부고발자를 색출해 처벌하기로 마음을 먹었다면 조직 내부는 불신이 팽배해져 정상화와는 점점 거리가 멀어지게 되는 경우다. 내부고발자는 조직에 애정을 갖고 있을 뿐만 아니라 유능한 직원일 가능성이 높다.따라서 자신의 신분을 철저하게 숨기고 내부고발을 단행하기 때문에 찾기란 쉽지 않다. 2003년 SK와 2006년 현대차에서 발생한 내부고발은 회장까지 구속시켰지만 내부고발자의 신원은 곧바로 밝혀지지 않았다.내부고발자를 찾기 위해 다양한 방식을 동원하면서 조직 내부에 불신풍조가 만연해졌다는 소식이 외부로 알려졌다.일부 대기업은 내부고발자를 찾아 응징했으므로 조직 경쟁력을 오히려 높였다고 착각했을 수도 있다. 표면적으로 내부고발을 경험한 삼성·SK·현대차 등의 실적이 나쁘지 않기 때문이다. 하지만 이들 기업이 100년 기업으로 살아남는다고 판단하기 아직 이르다.결론적으로 국정연은 경영자가 내부고발에 현명하게 대처해야 100년 기업으로 자리매김할 수 있다고 조언한다. 기업의 업무가 100% 합법적이거나 도덕적일 가능성은 매우 낮기 때문에 다양한 갈등관리를 통해 성장하는 것이 불가피하다. - 계속 -▲ 민진규 국가정보전략연구소 소장 [출처=iNIS]*칼럼 내용 문의 : 민진규 국가정보전략연구소 소장(stmin@hotmail.com) 

2013년 3월 1일, 3∙1절을 기념해 자영업자 600만 명이 일본제품 불매운동을 벌여 화제가 됐다. 글로벌 경제시대에 국산품을 애용하고, 특정 국가의 제품을 구매하지 않겠다는 발상이 적절한지에 대한 논란도 있다.한미 FTA 체결과정에서 정부가 국민을 설득한 논리도 우리가 자동차나 휴대폰 등을 미국에 판매하려면 미국의 소고기와 자동차도 사 줘야 한다는 것이다. 틀린 말은 아니다. 수출주도형의 한국경제가 발전하고 살아남기 위해서는 세계 각국와 양자간, 다자간 자유무역협정을 체결해야 한다. ◇ MB정부의 친기업정책에 편승해 덩치를 키웠다는 평가는 부담경제를 살리기 위해 MB정부가 펼친 고환율 정책이 국민경제의 주름살을 키웠다는 주장은 반론의 여지가 없다. 수출을 위주로 하는 대기업이 살아나면 자연스럽게 중소기업과 서민경제가 풀린다는 정부의 발표를 곧이 곧 대로 믿었다. 내수경제 기반이 약한 한국에서 수출기업에게 도움이 되는 정책을 펼치는 것이 고용창출과 국민소득 증대에 기여할 것이라는 주장은 설득력이 있었다.하지만 MB정부 5년 동안 대기업은 다른 경제부문에 비해 과도하게 성장했고, 시장지배력이 강화됐지만 정작 정부가 주장하던 낙수효과(trickle-down)효과는 일어나지 않았다.고환율로 인해 물가상승은 경제상승률을 뛰어 넘어 서민경제에 주름살을 키웠다. 건설업체를 살리기 위해 수수방관한 부동산 정책은 가계부채를 심화시켰다. IMF외환위기가 기업의 부채 때문에 발생했다면 앞으로 한국경제를 위기를 몰고 갈 것은 가계부채일 것으로 예측된다. 외환위기를 극복하면서 기업부실은 완화되었지만 가계부채는 천문학적인 규모로 늘어 났다. 부동산거래만 늘어나면 가계부실문제나 부동산 거품논란은 해소될 것이라고 주장하는 전문가도 있지만 국민들의 실질 가처분 소득이 획기적으로 늘어나지 않는 이상 희망사항일 뿐이다.자동차 산업을 키워주기 위해 운전면허시험제도를 간소화하고, 차량구입시 세제혜택을 준 것도 가계의 무분별한 소비를 부추겼다는 비난도 부담스럽다.현대차뿐만 아니라 대기업들이 자체의 혁신노력과 해외시장 개척으로 계열사를 늘리고, 오너의 지배력을 강화했다면 비난을 가하기 어렵다. 하지만 각종 편법과 탈법을 동원해 계열사를 늘리고 재산을 늘렸다.현대차도 현대모비스와 현대글로비스 등에 일감몰아주기로 지주회사 체제를 갖췄다. 현대모비스, 현대글로비스, 현대엠코, 이노션 등의 계열사의 내부거래 비중은 매출의 대부분을 점유하고 있다. 재벌의 일감몰아주기에 대해 비난 여론이 점증하자 공정거래위원회가 단속하겠다고 공언을 했지만 이미 버스가 지나간 후에 손을 흔드는 격이다. 내부거래 비중을 줄이기 위해 친인척관련 기업의 일감을 수주하거나, 우회거래를 통하는 방법으로 진화하고 있다.박근혜 정부도 재벌의 편법, 불법행위를 근절하겠다는 강력한 의지를 내비치고 있지만 실현가능성은 미지수다.한국 국민들은 1960~80년대 경제개발 과정에서 국산품애용운동을 벌였고 이런 운동이 대기업이 성장하는데 발판이 됐다. 2000년대에 들어서면서 삼성, LG, 현대차 등 대기업은 정부의 사업이나 규모 측면에서 정부의 영향력을 거의 벗어나고 있다.해외사업 부문도 커지면서 국내에 대한 의존도도 줄어들고 있어 국내소비자나 국민정서에 귀를 기울일 필요성도 절감하지 못한다. 초법적인 사업추진으로 비난이 가중되면 본사를 해외로 이전하겠다는 협박(?)을 서슴지 않고 한다. 자본주의 사회에서 기업이 사업에 유리한 지역을 선택하겠다는 것은 막을 수 없고, 당연한 권리지만 불필요한 마찰을 유도하는 것은 생존에 위협을 가할 것이라고 본다. ◇ 기업문화를 감안하지 않은 문어발 사업확장은 역효과지금의 현대차와 거의 동일한 기업문화를 가졌던 현대그룹도 관리와 합의가 요구되는 전자와 금융부문에서 처참하게 실패했다. 현장과 도전을 중시하는 기업문화는 건설, 단순조립공정에나 어울린다.기술력보다는 원가절감이 중요했던 시절의 조선, 자동차에는 매우 유효하게 작동했다. ‘밀어 붙이기’식의 현대기업문화 대표적인 실패사례는 1999년 현대증권의 이익치 회장이 추진한‘Buy Korea’열풍이다. 2005년에 주식이 3,000포인트까지 간다며 주식투자를 부추겼다. 하지만 주가는 오히려 뒷걸음질 쳐 ‘Bye Korea’라는 말이 잘못 와전된 것이 아니냐는 비아냥을 들었다.2012년 3월 초 현재의 주가도 2,000에서 등락을 거듭하고 있다. 경제규모가 몇 배나 성장했고, 대외적인 여건이 양호함에도 불구하고 2,000에서 턱걸이 하는 것은 한국경제의 체질이 우량하지 못하다는 것을 반증한다. 무조건 밀어 부치면 된다는 안이한 발상이 ‘양치기 소년’을 만들었고, 결과적으로 현대그룹 전체에 대한 신뢰손상으로 이어졌다. 신뢰가 부족한 한국사회에서 기업경영을 위해서 수직계열화나 문어발 확장은 불가피한 측면이 없는 것은 아니지만 바람직한 현상은 아니다. 효율성을 높이고 경쟁력을 키울 수 있다면 권장하지만 대부분 그렇지 않다.완성차를 운송하는 글로비스와 같은 계열사나 광고회사와 같은 것은 현대차의 그룹 경쟁력과는 아무런 관련이 없다. 대외적인 경쟁력도 확보하지 못한 현대엠코와 같은 건설회사를 세워 유지하는 것도 바람직하지 못하다. 현대차가 그룹의 건설사가 있음에도 불구하고 자존심 차원에서 사업영역이 겹치는 현대건설을 인수한 것도 훌륭한 결정이라고 보기는 어렵다. 정말 현대차가 글로벌 Top 3 자동차그룹으로 자리매김하고 싶으면 자동차부문에서 경쟁력을 확보하기 위해 노력해야 한다. 3세 경영세습, 오너의 지배력을 강화, 개인재산 증식 등을 하기 위해 계열사를 늘리고, 일감을 몰아주는 경영정책은 현대차의 목표달성을 저해한다.현재의 역량으로는 부품의 품질을 높이고, 디자인역량을 개발하고, 미래자동차에 관련된 기술을 개발하기에도 벅차다. 자동차영역만 고집해 기술을 개발한 글로벌 선도기업조차 아차 하는 순간에 무너지는 현실을 직시해야 한다. ◇ 선진기업 성공사례 벤치마킹하지만 외형적인 모방에 거쳐현대차의 혁신은 정몽구 회장의 장남이고, 후계자인 정의선 부회장이 주도하고 있다. 경영이 어려운 기아자동차의 실적향상을 통해 경영능력을 입증했다고 한다.그러나 현대차 그룹이 글로벌 기업을 벤치마킹(benchmarking)하면서 내실보다는 외형적인 모방에 그치고 있다는 평가를 받고 있다. 정의선 부회장이 주도한 기아차의 디자인 혁신도 독일의 명차기업인 아우디∙폴크스바겐의 디자인을 총괄하던 책임자인 피터 슈라이어를 영입해 추진한 것이다. 과거와 비교하면 많이 개선되기는 했지만 여전히 눈에 띄지는 않는다.최근 개관한 현대자동차의 도서관이 애플의 매장을 그대로 모방했지만 활용도는 떨어진다는 불평불만이 쏟아지고 있다. 도서관의 외관은 심플하지만 책을 찾기 어렵고, 읽을 만한 공간이 협소하다는 지적이다.애플이 IT기기의 디자인부문에서 혁신적인 기업인 것은 맞지만 도서관과는 거리가 멀다. 현대자동차가 디자인 부문에 대한 지적을 많이 받자 직원들에게 디자인 인식을 강화하기 위해 애플의 매장을 모방한 것으로 보이지만 번지수를 잘못 찾았다는 지적을 받는다.품질에 대한 불평불만이 정부의 규제와 소송으로 이어지자 도요타자동차의 무결점 운동을 모방하기 위해 전문가를 초빙해 강연을 듣고 있다고 한다. 직원 몇 명 불러다가 품질향상을 할 수 있다면 무슨 고민이 있겠는가? 도요타의 경험을 듣는 것도 중요하지만 정작 내부에서 어떻게 적용할지에 대한 논의가 더 중요하다.2012년에도 임원급을 대상으로 미국연수를 실시했는데, 창의적인 사고를 통해 혁신을 독려하기 위해서라고 한다. 창의적인 사고도 며칠 연수를 받고 할 수 있다면 창의를 고민할 기업도 없을 것이다.현대차가 정의선 부회장을 필두로 해서 혁신을 시도하고 있지만 두드러진 성과는 나타나지 않는다.대기업들이 경영능력이 검증되지 않은 후계자의 성공적인 승계를 위해 성과를 인위적으로 만드는 경향이 사라지지 않는다. 능력도 되지 않는 후계자가 기업을 물려 받은 후 독단적인 경영으로 기업을 망하게 하는 사례가 끊이지 않는다.현대차도 지난 몇 년 동안 정의선의 후계체제를 위해 가시적인 성과를 내기 위해 노력을 하고 있는 것으로 보인다. 냉정하게 지금까지의 결과를 보면 정의선 부회장의 리더십이나 직관력 등이 현대차를 경영하기에 충분한 것은 아니다는 점이다. 일각에서 정의선 부회장이 주도하는 혁신활동이 실질적인 성과는 나지 않고 외형적인 모방에 지나지 않는다고 혹평한다. 특별한 경영이력이 없는 후계자가 그럴듯한 가시적인 활동을 활발하게 벌이지만 경영실적과는 연관성이 낮다.도요타자동차도 창업자의 손자를 경영에 복귀시키기 위해 중국 등지에서 화려한 실적을 쌓게 했지만 정작 그는 2010년 미국에서 발생한 대규모 리콜(recall) 사태에 적절하게 대응하지 못했다. 정의선 부회장도 현대차를 제대로 경영하기 위해서는 자신의 능력을 객관적으로 평가해 부족한 부문을 보완해야 한다.어설픈 황태자 놀음에 세월만 보내면 자신도 불행하고 기업도 어려움에 처하게 된다. 국내 대기업에 가장 위협적인 요소가 경영자 리스크(risk)라는 사실을 잊지 않아야 하고, 본인도 예외가 아니라는 사실을 명심할 필요가 있다.– 끝 – 

 롯데그룹(이하 롯데)은 일본에서 성공한 기업가였던 신격호 회장인 한국정부의 요청을 받아들여 조국발전을 위해 1967년 설립한 롯데제과가 시초다. 일본에서 성공한 아이템을 한국에서 그래도 론칭하는 방식으로 사업위험을 최소화했고, 제과, 식∙음료 등 국민생활과 밀접한 소비재 위주로 사업을 확장했다. 핵심 요지에 점포를 개설하거나 물류창고를 짓는 등 본업보다는 부동산 투기로 돈을 번다는 평가도 있지만 식∙음료 제조를 넘어 유통까지 장악했다.1990년대 이후 일본의 경기불황이 장기화되면서 저금리의 엔화를 바탕으로 적극적인 M&A를 했고, 친기업적인 MB정부가 출범하면서 계열사 확장은 더욱 가속화됐다. 중소기업 업종, 골목상권 침해논란이 가열되면서 급기야 2012년 ‘롯데불매운동’이 전국적으로 확산됐다.숙원사업인 초고층빌딩 사업도 국방부의 반대에도 불구하고 허가됐고, 독과점법에 저촉되는 M&A도 무리 없이 성공하면서 정치적 특혜의혹도 받고 있다. 현재 삼성, 현대차, SK, LG에 이어 재계 서열 5위다. ◇ 롯데 그룹의 주요 계열사 탐구롯데의 계열사는 표1과 같이 식품, 유통, 관광, 석유화학/건설/제조, 금융, 서비스/연구/지원 등 6개의 사업영역으로 구분할 수 있다.▲ 표1. 롯데의 주요 계열사  롯데의 주요 계열사를 사업부문 별로 구분하면 다음과 같다. 식품 부문은 롯데제과, 롯데칠성음료, 롯데아사히주류, 롯데삼강, 롯데리아, 롯데햄, 롯데후레쉬델리카, 롯데브랑제리 등이다. 롯데제과는 제과 및 아이스크림, 롯데칠성음료는 음료회사다.롯데아사히주류는 일본 아사히맥주를 수입/유통한다. 롯데삼강은 아이스크림을 제조/판매하고, 롯데리아는 패스트푸드 체인사업을 한다. 롯데브랑제리는 재벌가의 빵집논란을 일으킨 빵집 브랜드다. 롯데쇼핑이 대주주다.유통부문은 롯데쇼핑, 롯데홈쇼핑, 코리아 세븐, 롯데상사, 롯데닷컴 등이다. 롯데쇼핑은 롯데백화점, 롯데마트, 롯데슈퍼, 롯데시네마, 롯데카드, 롯데닷컴, 롯데미도파, 롯데홈쇼핑, 크리스피 크림, 세븐일레븐 등을 계열사로 거느린 초대형 기업이다.유통 부문의 핵심계열사인 롯데쇼핑의 연결대상 회사는 국내 21개, 해외 27개 등 총 48개이며, 주요 종속회사는 20개다. 중견그룹에 맞먹는 규모이고 유통산업에 미치는 영향을 막강한 수준이다.관광부문은 롯데호텔, 부산롯데호텔, 롯데물산, 롯데부여리조트, 롯데제주리조트, 롯데제이티비 등이다. 호텔과 리조트 등 숙박에 관련된 사업을 하고 있으나 롯데호텔이 그룹의 지주회사역할을 하고, 국내 대표 호텔체인으로 평가 대상에 포함시켰다.석유화학/건설/제조 부문은 호남석유화학, 케이피케미칼, 케이피켐텍, 대산엠엠에이, 롯데건설, 케논코리아비즈니스솔루션, 한국후지필름, 롯데알미늄, 롯데기공 등의 계열사가 있다.금융부문은 롯데카드, 롯데손해보험, 롯데캐피탈 등이 있지만 그룹의 사업과 직/간접적으로 연결되거나 자금줄 역할은 하지만 시장에서 경쟁력을 확보하고 있지는 못해 평가에서 제외했다.서비스/연구/지원 부문은 롯데정보통신, 현대정보기술, 롯데자이언츠, 롯데스카이힐 C.C, 대홍기획, 롯데자산개발, 롯데로지스틱스, 롯데피에스넷, 마이비, 이비카드, 롯데중앙연구소, 롯데인제개발원, 롯데미래전략센터, 롯데장학재단, 롯데복지재단, 롯데삼동복지재단 등이 있다.롯데정보통신과 현대정보기술은 IT서비스 전문기업이기는 하지만 삼성 SDS, LG CNS, SK C&C 등과 비교해 격차가 너무 커 평가하기에 적합하지 않아 제외했다. ◇ 실패를 두려워하지 않고 끊임없이 노력하고 상생하는 인재상  롯데의 인재상은 ‘실패를 두려워하지 않는 젊은이, 실력을 키우기 위해 끊임없이 노력하는 젊은이, 협력과 상생을 아는 젊은이’로 표현된다. 창조적 실패는 젊음의 특권이고, 실패가 두려워 도전하지 않는 안정보다는 실패에서도 성공의 가능성을 찾을 수 있는 능동적이고 적극적인 도전정신을 더 가치가 있다고 여긴다.그리고 끊임 없이 노력하고 준비하는 사람에게 이길 수 없으므로, 언제나 자신의 발전과 조직의 발전을 위해 노력해야 한다는 점도 강조한다. 진정한 실력자는 협력하고 양보할 줄 아는 미덕을 가져야 하고, 함께 사는 사람들과 사회에 대해 감사한 마음을 가지고 있는 사람도 찾는다.젊고 원대한 꿈을 롯데에 투자하라고 하며, 끊임 없이 전진하고 성장하고 롯데와 아름다운 미래를 만들어가자고 호소한다. 아름다운 미래는 ‘사랑(LOVE)이 넘치는 세상, 자유(LIBERTY)가 숨쉬는 사회, 풍요로운 삶(LIFE)’를 누릴 수 있는 세상이라고 한다. 현재가 아니라 미래의 모습이 더 중요하고, 미래는 만들어 가는 가능성에 더 높은 가치를 두고 있다. 인사제도는 가족주의적 조직문화를 바탕으로 직원 모두가 협동하며 풍요로운 삶을 누릴 수 있도록 지원하고, 동기를 부여를 한다. 인력운영은 소수정예주의를 지향한다. 직원이 안정적으로 근무할 수 있도록 배려한다. 직원의 이동과 배치는 각자의 능력과 적성, 발전가능성을 고려해 적재적소에 배치하는 것을 원칙으로 한다.직무순환제도를 실시해 경력개발을 할 수 있도록 배려한다. 신규사업을 추진하거나 그룹 내부의 인력소요가 발생할 경우 내부직원에게 우선적으로 기회를 부여해 직원들이 그룹사 간에 원활하게 이동할 수 있도록 하고 있다.승진체계도 우수 인재를 관리자로 육성하기 위한 직급체계를 갖추고 있다. 사원, 대리, 책임, 수석, 이사대우, 이사의 직급체계가 있으며, 이사대우 승진 시까지 17년의 근속연한이 소요된다. 그러나 젊고 참신한 인재를 집중적으로 선별하고 육성하기 위한 ‘Fast Track’, 조기발탁 승진제도’를 활용하고 있다. 공정한 평가를 통해 성과, 보상을 공정하게 배분한다. 우수한 인력에 대해서는 상응하는 보상을 해 동기를 부여한다.롯데는 제품개발과 생산보다는 유통에 더 초점을 맞추고 있어 실적을 중요시한다. 제품개발에는 오랜 시간이 소요되고 실적평가도 어렵지만 소비재의 영업/판매는 단시간에 결론이 나기 때문에 성과평가가 쉽다.일본 롯데에서 검증되었거나 다른 기업에서 검증된 제품을 주로 출시하기 때문에 국내에서 연구개발에 투자를 할 필요가 없는 것도 인재에 대해 깊은 고민을 할 필요성을 느끼지 못하게 한다. 인재에 대한 고민도 부족하고, 급여도 그룹 위상에 비해 짜다는 평가를 받는다. ◇ 계열사 모두 연구개발보다는 영업, 마케팅 직무 구직자에게 유리▲ 표 2. 평가대상 기업의 성취도 비교 롯데의 평가대상 기업들은 각 산업영역에서 독점적인 지위를 차지하고 있다. 롯데는 더 이상 제과, 식/음료를 제조하는 기업이 아니라 소비재 생산과 유통업계의 최강자로 군림하고 있다.특별히 연구개발이나 제조에 대한 투자를 거의 하지 않기 때문에 공대나 이공계 출신보다는 인문계로 상대 출신이 주로 선호하는 관리나 마케팅, 영업직무가 유리하다. 다른 그룹에 비해 학벌이나 지연보다는 실적에 따른 인사를 하고 있다는 평가도 받고 있다.롯데쇼핑은 수십 개의 관련 기업을 거느리고 있는 소규모 그룹이라고 봐야 하고 백화점, 할인점, 편의점 등의 영역에서 직무경험을 쌓고자 하는 구직자라면 별다른 고민을 하지 않고 선택해야 하는 기업이다. 롯데호텔도 우수한 경쟁력을 가지고 있지는 않지만 체인숫자나 채용인원이 많아 호텔리어가 되고 싶은 구직자가 관심을 기울여야 한다. 롯데호텔은 국내 최대 면세사업자이기도 하다.- 계속 -

GS라고 하면 주유소와 편의점을 연상한다. 그리고 GS건설이 짓는 아파트 브랜드인 ‘자이’도 그룹의 대표적인 상품이다. 실제 GS의 주력사업이 정유, 유통, 건설이다. 정유사업은 GS칼텍스, 유통은 GS샵과 GS리테일, 건설은 GS건설이 관련 사업을 영위하고 있다.LG그룹에서 분리되면서 내수업종을 위주로 선택한 결과다. 경기가 좋을 때는 내수업종이 사업적으로 고민이 적지만, 경기가 부진하면 동반 하락해 매출과 영업이익이 줄어든다. GS의 사업(business)을 제품(product)과 시장(market)측면에서 진단해 보도록 하자. ◇ 주력 제품은 정유와 편의점이지만 1등 사업자는 아님GS는 LG와 사업을 분리하면서 관리가 편리한 정유, 유통, 건설을 선택했다. 하지만 이들 기업이 견고한 사업기반을 구축하고 있지만 1위 사업자는 아니다. 치열한 경쟁을 통해 1위로 성장할 가능성도 그리 높지 않다. 이미 국내시장은 독과점으로 시장변동 가능성이 높지 않다.정유사업은 제조설비를 기반으로 하지만 엄밀하게 말하면 산유국에서 생산된 원유를 정제해 판매하는 유통이 핵심이다. 정제 자체보다는 원유를 안정적으로 확보하고, 판매처를 늘리는 일이 중요하다.정제업도 엄청난 기술이 요구되는 것은 아니고 어떻게 원유를 싸게 도입하느냐에 사업의 성패가 달려 있다. 설비고도화 일환으로 투자한 중질유 분해시설이 가동되면서 전통적 연료유뿐만 아니라 초저황경유, 항공유, 윤활기유 등까지 생산이 가능해졌다. LG칼텍스는 정제한 제품을 해외로 수출을 하고 있다. 유통은 편의점, 홈쇼핑, 슈퍼마켓 체인을 가지고 있다. 편의점은 롯데의 세븐일레븐, 보광의 C&U 등과 치열하게 경쟁을 하고 있다.편의점은 급성장하는 사업이지만 골목상권 위협 논란의 중심에 있다. 홈쇼핑도 돈이 되는 사업이지만 케이블TV사업자들의 입김이 센 편이다. 홈쇼핑은 취급품목을 늘리면서 기존의 백화점이나 할인점과 직접 경쟁을 하면서 새로운 전기를 마련했다. 슈퍼마켓은 편의점과 마찬가지로 동네 슈퍼에 위협적인 존재다.롯데가 공격적인 마케팅으로 중소 상공인의 분노를 사서 불매운동의 목표가 되었지만 GS도 골목상권 침해나 양극화 논란에서 자유롭지 못하다.현재 GS가 사업을 확장할 수 있는 영역이 유통뿐이라는 점도 고민거리다. 정유나 건설은 이미 시장의 성장이 정체되어 있고, 주도적 사업자가 시장을 분점하고 있어 한계에 도달했다. 그룹을 키우기 위해서는 유통을 확장해야 하는데, 부정적인 여론이나 차기 정부가 내세우는 경제민주화에 역행된다는 점도 풀어야 할 숙제다.건설사업은 인프라투자와 주택시장의 업황과 연계되어 있다. 도로나 철도, 항만과 같은 인프라는 더 이상 투자할 곳을 찾기 어려울 정도로 많이 투자를 했다. 주택시장도 아파트에 대한 수요가 줄어들지 않지만 인구성장이 정체되면서 사양길에 접어들었다. 부동산 거품논란이 일면서 신규분양이 침체되고 있는 것도 악재다.친기업적인 MB정부가 부동산 경기부양을 위해 많은 노력을 했지만, 2008년 터진 금융위기로 물거품이 됐다. 국내시장이 부진하면서 모두 해외로 눈을 돌리고 있지만 경쟁이 치열해 뚜렷한 실적을 내기 어렵다.GS건설도 주택시장에서는 경쟁력을 갖고 있으며 ‘자이’라는 브랜드를 성공적으로 정착시켰다. 아무리 브랜드가 좋아도 시장 전체가 침체되었기 때문에 묘책을 찾기 어렵다. 그룹의 계열사들이 공장증설과 같은 일거리를 만들어줘야 하는데 자기들도 어렵기 때문에 여유가 많지 않다.LG도 전자가 부진하면서 어려움에 처해 있기 때문에 무리수를 두지 못한다. 차기 정부도 일자리창출을 부르짖지만 건설업을 부양시키겠다는 생각은 하지 않는다. 과거와 달리 건설업이 투입비용 대비 일자리 창출능력이 약하다는 것을 알기 때문이다.◇ 국내시장만으로 글로벌 경쟁력을 확보하기 어렵다GS의 사업은 국내를 초점으로 하고 있기 때문에 허창수 회장이 성장동력을 확보하기 위해 해외사업을 강조하고 있다. 중국을 제 2의 내수시장으로 만들고, 동남아시아 등지로 적극적인 진출을 해야 한다고 강조한다.국내사업을 위주로 성장해 해외에 대한 네트워크와 정보력이 부족한 단점을 보완하기 위해 종합상사인 ㈜쌍용을 2009년 인수해 GS글로벌로 사명을 바꿨다. 해외 자원 개발 분야에 강점을 갖고 있다. GS칼텍스의 사업이 안정적인 원유확보가 중요하다는 점도 감안한 결정이다. 그러나 GS는 사업구조상 글로벌 기업으로 성장하는데 한계를 가지고 있다. 국내 유통기업은 정상적인 사업 노하우보다는 자본력을 바탕으로 성장했다. 대기업은 유통사업을 하면서 막대한 자금력으로 군소 경쟁사를 압박하는 전략을 활용했다.국내에서는 잘 통했지만 해외에서는 잘 통하지 않는다. 자금도 필요하지만 노하우를 축적하지 않으면 글로벌 기업으로 성장하기 어렵다. 국내에서는 GS가 대기업이지만 해외의 유통기업과는 규모나 자금력에서 비교가 되지 않는다. 롯데도 막대한 돈을 쏟아 부으면서 해외사업을 활발하게 벌이고 있지만 실적이 좋지 않다. 정유사업도 국가가 정책적으로 키워야 하는 사업이기 때문에 해외기업에 절대적으로 의존하기 어렵다. 국내 정유사들이 중국시장의 붐으로 인해 단기적으로 사업이 호황을 맞고 있지만 중국정부가 적극적으로 시설확장을 서두르고 있어 현재의 추세가 유지되기는 어렵다.전문가들은 2015년경이면 중국, 인도, 브라질 등의 신흥국가들의 가세로 정유사업도 과잉공급이 초래될 것이라고 주장한다. GS칼텍스가 설비가동을 해외수출에 의존하고 있기 때문에 이에 대한 대비가 필요하다.어떤 산업도 국내시장이 협소하기 때문에 국내 시장만으로 글로벌 경쟁력을 확보하기는 어렵다. 글로벌 기업이 되려면 국내시장은 제품을 테스트하고 검증하는 목적으로 활용해야 한다.국내시장에서 소비자를 역차별하면서 품질과 가격경쟁력을 갖춘 현대차그룹도 글로벌 경쟁력을 갖추기 위해 해외 시장을 끊임없이 노크하고 있다는 것을 배워야 한다.유통도 제품 소싱(sourcing)이나 물류 등의 노하우를 갖춰야 해외로 진출할 수 있다. 양자간, 다자간 자유무역협정(FTA)도 국내 기업에게 약(藥)도 되고 독(毒)도 된다. ◇ 사업다각화를 위해 추진한 M&A 실패로 신재생 에너지 투자 집중GS는 사업다각화를 위해 괜찮은 기업이 매물로 나올 때마다 관심을 기울였다. 하이마트, 현대오일뱅크, 대한통운, 대우조선 등의 기업을 인수하기 위해 노력했지만 한 건도 성공하지 못했다.하이마트는 전자제품 유통기업으로 유통업을 주력으로 하고 있는 GS의 사업과 시너지도 예측됐다. GS는 부가가치를 창출할 수 있는 사업에 집중적 투자를 하는 ‘핵심 요소형 사업 집중화’ 전략을 추진하고 있다. 현재 신재생 에너지, 대체에너지 등 에너지 관련 사업을 신성장동력으로 육성하고 있다. 태양광이든, 풍력이든 신재생 에너지 산업이 전반적으로 침체되고 있다. 경제성이 없는 산업이기 때문에 정부의 지원이 절실히 요구된다.이들 산업은 재정적인 지원이 없다면 정상적으로 성장하기 어려운 산업이다. 그린경제(Green Economy)를 추진하던 선진국 정부들조차도 재정위기 때문에 지원을 대폭 줄이고 있다. 미국도 오바마 대통령이 미래산업의 선두주자라고 극찬하던 태양전지판 회사가 파산하면서 열기가 가라앉고 있다.한국 정부도 마찬가지다. MB정부도 그린에너지 산업에 높은 관심을 갖고 투자를 적극 장려했다. 삼성을 포함한 많은 기업들이 관련 산업에 막대한 자금을 투자했다. 일부 그룹은 불투명한 미래산업에 올인하면서 유동성 위기를 경험하기도 했다.지난 5년 동안 실질적인 성과는 거의 없다. 태양광발전사업도 한전이 막대한 규모의 적자를 내면서 앞날이 불투명하다. 최소 15~20년 이상 가동해야 투자금을 회수할 수 있는데, 시작한지 5년도 채 되지 않아 좌초하고 있다. 관련 차기 정부도 이들 산업에 투자할 여력이 많지 않다. 일본의 원전사고를 계기로 새로운 에너지원 개발에 대한 관심이 고조되면서 잠깐 호황기를 맞이하기도 했지만 경제침체 앞에서 맥없이 무너지고 있다. 국내도 원전의 잦은 고장으로 불안감이 증폭되었지만, 오히려 전력수요의 급증으로 인한 전력대란이 예상되면서 논란이 수그러들었다.원전이 안전하다는 신화는 무너졌지만, 석탄보다는 훨씬 저렴하기 때문에 원전을 가동하지 않을 수 없다. 특히 한국은 모든 에너지를 수입에 의존해 비용을 줄이는 정책 외에는 대체방안이 없다. 아직까지 화석연료를 대체할 에너지원은 발견되지 않았다.신재생에너지와 대체에너지에 대한 관심은 줄어들지 않겠지만, 산업으로서 경제성을 확보하기에는 조금 더 노력이 필요하다. 단순히 석유자원이 고갈될 것으로 예상되기 때문에 높은 비용을 지불해서라도 대체에너지를 확보해야 한다는 논리보다는 기술개발로 효율성을 높이는 것이 우선이다. 현재의 기술수준으로는 투자비용을 줄일 수도 없고, 대체에너지로 국가의 에너지수요를 감당하는 것은 불가능하다. 이제 기업차원보다는 국가가 해야 할 일이 우선이다. 국가차원에서 에너지를 많이 소요하는 산업구조를 개편하고, 국가인프라를 정비할 필요성이 제기되고 있다.국가경쟁력을 평가하는 기준이 성장률뿐만 아니라 잠재적 미래가치도 포함되기 때문에 성장률 일변도의 경제정책을 전면적으로 검토할 필요성도 있다. 이런 정책적 기반 위에 기업의 기술개발이 돼야 신재생, 대체에너지 산업이 활성화될 것이다. GS도 전반적인 국가정책과 시장상황을 객관적으로 평가한 후 관련 경영전략을 수립해야 한다.- 계속 - 

GS는 분리하면서 에너지, 유통, 건설사업을 챙겼고 ‘모두가 선망하는 밸류 넘버 원’이라는 비전을 세웠다. 비전은 달성가능하고, 구체적이어야 하는데, GS는 비전을 설정하면서 ‘선망’이라는 측정이 불가능한 모호한 용어를 선택했다.GS가 아직 7년 정도된 신생기업이라고 하지만 LG의 역사를 포함시키면 오래된 장수기업이다. GS의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 ‘SWEAT Model’을 적용하려고 한다. DAN 1인 기업의 비전(Vision)은 목표(goal)와 책임(responsibility) 요소(element)를 평가해야 한다. ◇ Value No.1 GS달성을 목표로 제시 GS는 고객만족, 생활가치 향성, 보람, 존경과 배려, 열정과 활력 등 임직원 공유가치를 기반으로 ‘Value No.1 GS’달성을 목표로 제시했다. 고객만족을 최고의 사명으로 하는 생활 속의 동반자, 임직원의 꿈과 이상을 실현하는 보람된 일터, 투명한 경영과 탁월한 성과로 인정받는 기업시민을 지향한다. ‘에너지∙유통분야의 선도기업’을 방향으로 제시하고 ‘고객과 함께 내일을 꿈꾸며 새로운 삶의 가치를 창조한다’는 경영이념을 세웠다. 비전(Vision)은 ‘Respected & Value No.1 GS’이고 이를 달성하기 위한 경영목표는 재계 Top 5 위상 확보, 미래 성장엔진 확보, 기업 선호도 1위 달성이다. 미래성장엔진을 확보하기 위해 신규사업의 매출비중을 20% 이상으로 확보하고, 해외 현지사업 매출 비중을 10% 이상 올리겠다고 한다.최고의 기업이미지로 취업 희망 1위 기업이 되겠다는 목표도 포함된다. 선망은 측정이 불가능한 용어로 모호한 측면이 없는 것은 아니지만 선택한 의도는 충분히 이해가 된다.경영철학은 글로벌 플레이어(Global Player)와 신(新)고객론으로 구분된다. 글로벌 플레이어는 국경 없는 글로벌 비즈니스 체제에서 살아남기 위해서는 업종 내 세계 최고의 기업들과 대등하게 경쟁할 수 있는 기업이 돼야 한다는 의미다.경쟁자보다 한발 앞서 미래를 준비하기 때문에 환경변화를 주도적으로 이끌어 나가야 미래시장과 세계시장을 장악할 수 있다고 주장한다. 또한 미래사업의 발굴과 미래형 인재를 찾아야 한다는 점도 강조한다. 신고객론은 ‘고객만족’을 목표로 고객과 기업이 신뢰를 바탕으로 끊임없이 상호작용하며, 기업의 수익극대화를 위해 일방적으로 고객을 유인했던 과거의 고객만족경영과는 다르다는 점을 강조한다. 단순히 고객의 니즈(Needs)에 맞게 품질과 서비스를 개선하는 수준이 아니라 고객의 편리함과 편안함, 즐거움의 생화가치 향상에 능동적으로 기여하는 것, 고객의 삶의 가치를 창조하는 것이 추구하는 가치다. 고객들에게 ‘Value No.1’브랜드로 인식될 수 있어야 한다는 의미를 내포하고 있다. 경영철학 중 신고객론은 내수소비시장을 대상으로 하는 사업특성을 반영한 것이다. 소비자 만족을 넘어서 소비자의 가치를 창조하겠다는 의지도 좋다. 시장의 지배적 사업자가 아니다 보니, 시장지배력보다 가치(value)라는 달성 가능한 목표를 세운 것이다.가치는 기업이 아니라 고객이 판단하는 것이다. 고객이 판단하는 가치를 어떻게 측정할 것인지에 대한 구체적인 대안을 가지고 있는 것처럼 보이지 않아 아쉽다. 충분한 준비를 거쳐 그룹이 분할된 것이 아니고, LG라는 기업과 나름 차별화를 하려는 시도는 훌륭하지만 독립경영을 정착시키려면 비전설정에 대해 더 고민이 필요하다고 본다.◇ 에너지와 유통은 시장에 강력한 라이벌이 존재해 고군분투 중GS의 사업은 에너지와 유통, 건설이 주력이다. LG의 간판을 달고 있을 때는 다른 경쟁자보다 시장점유율은 낮았지만 브랜드 이미지가 높아 경쟁이 가능했다.그러나 그룹이 분할되면서 규모의 경쟁에서 밀리면서 어려움이 예상된다. 에너지만 하더라도 SK에너지라는 강자가 버티고 있고 현대정유, 쌍용정유와 같은 기업들도 경쟁의 끈을 놓지 않고 있다.유통은 경쟁력이 약한 할인점은 매각했고, 홈쇼핑과 편의점사업에 집중하고 있다. 홈쇼핑은 롯데쇼핑, CJ 오쇼핑과 치열한 경쟁을 하고 있다. 편의점도 롯데의 세븐일레븐, 보광그룹의 C&U(기존의 패밀리마트)와 전쟁 중이다.일부 자료에 의하면 GS가 에너지와 건설, 중공업을 지향하고 있다고 한다. 유통부문이 빠져 있다. GS건설이 국내 아파트사업뿐만 아니라 해외건설시장에 적극적으로 진출하고 있어 자신감을 내 비친다.중공업 부문은 해수담수화, LNG액화, 발전 등을 신성장동력으로 선정한 것과 관련이 있다고 본다. 해수담수화는 두산중공업이 세계적인 경쟁력을 보유하고 있다. 발전은 민간이 발전소를 지어 운영하는 것이지만 정부정책에 따라 부침(浮沈)이 결정되기 때문에 미래를 점치기 어렵다.허창수 회장은 ‘여건이 어려울수록 사업계획 속에 진정성 있는 결의와 미래를 향한 원대한 구상이 담겨 있어야 하고, 반드시 구체적인 실천방안이 뒤따라야 한다’고 말했다. 사업계획이 형식화되지 않아야 된다는 점과 달성 가능한 목표, 즉 비전이 있어야 함을 강조한 것이다.글로벌 경제침체를 위기로 규정하고 선제적 대응도 요구하고 있다. 현재의 위기가 장기화 될 수 있으므로 외부환경 탓만 하지 말고 내부역량강화를 통해 신성장동력을 확보하라고 주문한다. 해외시장 진출의지도 적극적으로 밝히고 있지만 세부계획이 보이지 않는다. 전문가들은 GS가 사업정체성(identity)를 확보하지 못하고 어정쩡한 위치에 있다고 지적한다. 에너지와 유통사업을 전면에 내세웠으면 그에 걸 맞는 전략을 보여줘야 하는데 오히려 성장잠재성이 높은 할인점 사업을 정리하고, 에너지도 별다른 대책이 없다. 시장 1위 기업인 SK에너지와 간격을 좁히기는 어려울 것으로 보인다. 오히려 그룹계열사의 지원을 받은 SK에너지가 독주체제를 구축했다는 평가를 받는다.건설사업도 중요하게 생각하지만, 국내 건설사업 자체가 성숙기를 지나 쇠퇴기에 접어들었다는 점은 놓친 것이다. 해외건설에서 국내 건설사들이 뛰어난 경쟁력을 확보한 분야가 많지 않다는 점도 간과해서는 안된다.MB정부가 추진한 해외 원전사업 등 여러 건설프로젝트는 문제점이 많아 정상적으로 추진되기는 어려울 것으로 전망된다. 중동발 해외건설업도 전성기를 지났다는 평가를 받는다. ◇ 회장이 사재를 출연해 사회적 책임을 이행 중이지만 본질적 고민이 필요기업윤리를 평가하는 전문가들은 대기업의 윤리경영 수준이 낙제점을 벗어나지 어렵지만, 가장 문제가 많은 산업이 유통업이라고 말한다.GS가 주력하는 홈쇼핑과 편의점도 불공정거래, 중소기업 업종 침해 등의 논란에서 자유롭지 못하다. 2012년 소비자단체와 중소상공인들이 주도한 ‘롯데 불매운동’도 롯데의 무차별적인 업종확장과 불공정거래에 대한 불만이 폭발한 것이다. 롯데가 다른 기업보다 더 문제가 있었던 것은 사실이지만, 그렇다고 GS, CJ 등 다른 유통기업과 비교해 과도한 수준은 아니었다. GS도 본질적으로 사업이 비윤리적 요소를 내포하고 있다. 에너지도 정제마진에 대한 불투명성, 일부 독과점기업끼리 소비자가격을 담합하고 있다는 의혹 등으로 곤욕을 치르고 있다.석유류 제품이나 편의점의 소비재가 서민의 경제생활과 밀접하게 연관되어 있어 이해관계자가 너무 많다는 점도 고민거리다. 편의점이 과당경쟁을 하면서 무차별적으로 점포를 늘리고 있어 업계 전체가 욕을 먹고 있다. 프랜차이즈 점주들과 공정하지 않은 약관으로 계약을 하고, 유통기한이 정해진 신선식품이나 이벤트상품을 강매하는 것도 관행이다.사업적인 한계를 절감한 것 때문인지, LG와 분할된 후 허창수 회장은 2006년 사재를 출연해 남촌재단을 설립했다. 소외계층 환자를 위한 의료지원, 미래리더 육성을 위한 교육사업, 저소득 가정 자녀의 장학사업, 문화예술 활성화 및 소외계층 대상 문화 프로그램 지원사업 등을 하고 있다.이와는 별도로 계열사별로 나눔 활동도 활성화하고 있다. 사업내용을 보면 시혜적 개념의 사회공헌활동을 벗어나지 못하고 있다. 기업의 사회적 책임이 마지못해 하는 의무라고 생각해서는 안된다.GS는 경영전략의 3대 키워드로 핵심요소 선점, 소프트 기반, 동반성장을 제시했다. 동반성장은 경제민주화라는 구호가 아니더라도 건전한 기업생태계 조성을 위해 필수적이다.2013년에 출범하는 새로운 정부도 동반성장을 화두로 제시할 것이므로 기업차원에서 선제적 대응이 필요하다. 일반 소비가 활성화되지 않으면 내수를 중심으로 하는 사업구조상 위기를 경험할 수 밖에 없다. 유통은 제조를 하지 않기 때문에 판매할 제품/상품을 공급받아야 한다. 이해관계자 중 협력업체도 소비자 못지 않게 매우 중요하다. 유통업이 정해진 마진을 가지고 싸우는 제로섬(zero-sum)게임이기 때문에 협력업체와 판매업체 양자를 만족시키는 솔로몬의 지혜를 발휘하기는 어렵지만 현재의 비정상적인 착취구조로는 국내 경쟁력뿐만 아니라 글로벌경쟁력을 확보하기도 어렵다.롯데도 시장구매력을 기반으로 급격하게 성장한 것은 사실이지만 협력업체들과 관계를 회복하지 않는다면 위기를 경험하게 될 것이다. GS도 크게 모나지는 않았지만 사업의 속성상 이해관계자에 대한 책임을 소홀하게 취급할 소지는 다분하다.목표인 재계 서열 5위로 진입하고 안정적으로 성장하기 위해서는 사회적 책임에 대해 형식적인 ‘대응’이 아니라 본질적인 ‘대책’을 고민할 필요가 높다.- 계속 - 

1958년 설립된 일동산업은 제일유지화학, 삼강유지화학, 삼정산업을 거쳐 1967년 삼강산업으로 상호가 바뀌었다. 롯데는 1977년 삼강산업을 인수해 1978년 롯데삼강으로 개칭했다.삼강산업은 아이스크림뿐만 아니라 1960년 국내 최초로 마아가린을 생산해 판매했다. 비록 롯데가 기존업체를 인수한 이후에 별다른 혁신을 하지 않았지만 역사적으로 보면 롯데삼강이 국내 아이스크림시장을 선도해왔다고 볼 수 있다. 2008년 롯데가 '2018 아시아 톱10'의 비전을 발표했을 때, 롯데삼강은 2018년까지 매출 2조 5,000억 원의 ‘국내 톱10 식품 회사’를 만들겠다는 장기 계획을 밝혔다. 종합식품회사로서 안정적인 성장기반을 구축하고 수익성을 확보하기 위해 2003년부터 커피, 면, 신선야채사업을 시작했고 이어 롯데의 식품관련 계열사를 인수∙합병하면서 덩치를 키우고 있다.롯데삼강의 사업(business)의 시장(market)과 제품(product) 관점에서 기업문화를 진단해 보자.◇ 아이스크림에서 종합식품유통회사로 변신 시도롯데삼강의 철학(philosophy)은 ‘보다 깨끗이(靑), 보다 맛있게(美), 보다 의좋게(義), 보다 앞서서(前)’이다.아이스크림, 유지에서 출발했지만 식품산업의 선두주자로, 개척자로서 역할을 자임하고 있으며, ‘고객만족 경영을 추구하며 목적한 길을 걸어가는 것이 고객지향의 기업으로 가는 길’을 비전(vision)으로 삼고 있다. 롯데의 다른 계열사와 마찬가지로 고객을 중시해 서비스기업으로서의 자세를 견지하고 있다. 롯데제과, 롯데칠성, 롯데삼강은 롯데의 식∙음료시장의 삼총사로 불린다. 롯데제과는 제과업계 1위 기업이고, 롯데칠성은 음료업계 1위이지만, 롯데삼강은 계열사인 롯데제과에 아이스크림 1위 자리를 빼앗기고 3위권을 유지하고 있다.최근 그룹 유통계열사의 지원에 힘입어 롯데제과와 격차를 줄이고 있다. 본업인 아이스크림과 유지보다는 우유, 식자재 유통, 단체 급식 쪽으로 사업방향을 틀고 있다. 최근 몇 년 동안 롯데삼강이 사업구조를 혁신하기 위해 식품 및 유가공 부문을 강화하기 위해 인수한 기업들의 명단을 보면 화려하다. 2006년 국수 및 라면, 유사제품을 제조하는 대하를 합병했고, 2009년 식품향료, 첨가물, 안정제 및 원두커피를 제조하는 롯데쇼핑의 식품 사업본부를 인수했다.2011년에는 국내 유가공 시장에서 독특한 브랜드를 유지하였지만 기존 사업자의 치열한 견제로 어려움을 겪던 파스퇴르유업을 인수했다.롯데가 롯데삼강을 CJ제일제당과 같은 식∙음료부문의 대표기업으로 성장시키기로 결정한 2012년 이후에는 보다 적극적인 행보를 보여주고 있다. 1월에는 유지제품 생산 및 판매업체인 웰가를 합병하고, 4월에는 롯데칠성으로부터 커피생산시설을 인수했다.오는 10월에는 세븐일레븐, 롯데호텔 등에 도시락, 김밥, 샌드위치 등을 생산해 공급하는 롯데후레쉬델리카를 합병할 예정이다. 이 외에도 제빵사업을 하고 있는 롯데브랑제리와 햄사업을 하고 있는 롯데햄도 인수대상기업에 올라 있다.◇ 원자재의 해외의존도가 높고 신규업체의 진출로 경쟁심화 롯데삼강은 롯데제과, 롯데칠성 등 다른 롯데 식∙음료계열사와 마찬가지로 탈지분유, 원당, 전분당 등의 원재료를 수입에 의존하고 있다.식품가공산업은 원재료의 해외 의존도가 높아 국내 경기보다는 해외경기, 환율, 농작물의 작황 등에 크게 영향을 받는다. 글로벌 경기침체로 수요가 줄어들고는 있지만 기상이변으로 인해 작황이 나빠 롯데삼강이 수입하는 농축산물의 원재료 가격은 급등하는 추세다.가공식품의 안전성에 대한 논란이 거세지면서 시장성장성도 둔화되고 있다. 롯데리아의 성장정체 요인 중의 하나가 가공식품에 대한 불신이 커지면서 패스트푸드(fast food)가 아니라 슬로우푸드(slow food) 열풍이라고 지적했다. 롯데삼강도 비슷한 처지다. 기호를 충족시키는 가공식품에 대한 수요는 줄어들고 기능성, 특화된 식품에 대한 수요는 늘어날 것으로 예상되기 때문에 관련 제품의 개발이 절실히 요구된다. 빙과사업의 또 다른 장벽은 수요가 특정계절에 집중되고, 기후의 영향을 많이 받는다는 점이다. 사계절이 뚜렷한 한국에서 빙과류의 수요는 여름철에 몰린다. 따라서 여름철의 기온은 빙과류 매출에 결정적인 요인이다.작년의 경우 잦은 비와 낮은 기온으로 매출이 낮았지만 금년의 경우 때이른 더위 지속으로 예년보다 매출이 대폭적으로 신장되었다. 기업의 입장에서는 장기 기상예보에 맞춰 재고관리와 생산량 조절을 해야 하기 때문에 기후정보의 관리도 절실하게 요구된다. 롯데삼강의 주력사업인 빙과시장은 견실한 유통망, 식용유지시장은 초기 투자가 큰 장치산업으로 신규업체의 진입이 어렵다는 평가를 받는다. 빙과시장은 롯데제과, 빙그레, 해태제과와 같이 롯데삼강이 4강 체제를 구축하고 있다. 롯데제과와 롯데삼강의 시장점유율은 약 57%로 독점적 지배사업자에 해당된다.저가형 아이스크림 시장의 경쟁이 치열하기 때문에 최근 기능성과 고급제품 위주로 틈새전략을 추구하는 업체가 생기고 있다.경기침체의 영향이 없는 것은 아니지만 아이스크림 전문점의 공격적인 마케팅과 프리미엄 제품에 대한 소비자 선호도 때문에 롯데삼강이 주력하고 있는 저가형 아이스크림 시장의 성장성은 한계에 다다른 것으로 평가할 수 있다.고급형 아이스크림사업을 하던 파스퇴르를 인수해 제품의 라인업을 늘리기는 했지만 매출은 아직 미미한 수준이다. 고급시장으로 가기 위해서는 브랜드인지도가 중요하기 때문에 파스퇴르를 인수한 것인데 결과를 조금 더 지켜봐야 할 듯 하다. ◇ 종합식품 사업도 그룹 내부거래에 초점 맞춰롯데삼강이 모델로 삼는 기업은 국내 최대 종합식품 제조/유통사업자인 CJ제일제당이다. 경기변동에 민감하지 않고 시장 잠재성도 크지만 지배적 사업자가 없는 식품사업은 대기업에게 매력적인 사업이다.특히 롯데삼강이 관심을 가지고 있는 식자재 유통 및 단체급식은 현금흐름이 좋아 기업의 캐시카우(cash cow)역할을 할 수 있어 대기업이 앞다퉈 뛰어들고 있다.먼저 식자재 유통시장을 보면 CJ프레시웨이가 단연 앞서고 있으며 현대그린푸드, 신세계푸드, 대상, 사조 등이 진출해 치열하게 싸우고 있다.식자재 유통은 대형마트, 슈퍼마켓, 도매업체 등을 대상으로 하는 B2C와 단체급식을 하는 B2B로 나눠진다. 현재로선 B2C 시장의 규모가 크지만, 높은 성장률을 보이는 B2B 시장도 유망시장으로 분류된다. 식자재 유통시장은 전통적으로 소규모 자영업자나 중소기업의 영역이나 위생관리, 원산지표시의무, 냉동창고 보유 등의 제약요건으로 인해 대규모 자본이 필요한 사업으로 변질됐다. 하지만 여전히 대기업의 시장점유율이 10%미만으로 알려져 있어 성장 잠재력은 충분하다.소규모 슈퍼마켓이나 식당 등에 식자재를 공급하는 영세상인이 인맥(personal connections)과 속도(velocity)를 무기로 시장을 지배하고 있다.다음 단체급식 시장은 식자재 유통시장과 마찬가지로 CJ프레시웨이, 삼성의 에버랜드, LG의 아워홈, 현대그린푸드, 신세계푸드 등의 대기업 계열사들이 진출해 있다.대부분의 기업들이 그룹 계열사 사업장의 단체급식을 바탕으로 자체 급식사업을 하지 않는 기업의 사업장, 대학교, 예식장 등으로 영역을 확장하고 있다. 단체급식은 농수산물의 도매 공급선, 1차 가공식품의 공급선을 확보하면 경쟁력 확보가 용이하고 진입장벽이 없는 사업이다.식자재 유통과 단체급식 시장의 특징을 파악한 롯데삼강은 유통계열사 및 기타 계열사의 지원을 바탕으로 적극적으로 시장진출을 하고 있다. 롯데계열사들은 외부업체에 위탁했던 단체급식을 롯데삼강에게 맡기고 있다.그동안 아워홈은 롯데햄, 롯데제과를, CJ프레시웨이는 롯데제과의 일부 사업장 단체급식을 운영했었다. 관련 계열사의 단체급식으로만 연간 1,000억 원의 매출이 가능하다. 종합식품유통회사를 목표로 한 롯데삼강의 입장에서는 중요한 사업이다.롯데삼강의 계열사 단체급식 사업확장은 내부거래에 해당된다. 내부거래는 소위 말하는 ‘땅 짚고 헤엄치기’사업이지만 공정위나 정치권의 시선이 곱지 않다는 점이 고민거리이다. 공정위는 내부거래가 편법적인 대물림이나 계열사 부당 지원행위에 해당된다고 판단해 과징금을 부과하고 있다.경제민주화가 화두로 등장하면서 대기업의 내부 거래행위에 대해 정치권도 여야를 막론하고 한 목소리로 성토하고 있다. 식자재 유통이나 단체급식이 중소기업이나 자영업자의 사업영역이라는 점도 사업확장의 애로점이다.이런 논란에도 불구하고 롯데삼강은 매출 1조원을 달성하기 위해 식자재 유통 및 단체급식 시장진출을 위한 행보를 가속화하고 있다. 하지만 그룹 계열사의 지원이나 내부거래로 막강한 경쟁자가 버티고 있는 시장에서 경쟁력을 확보할지는 미지수다.아무리 식자재 유통 및 단체급식시장이 별다른 노하우가 필요 없는 ‘돈 놓고 돈 먹기’식이라고 하지만 공정위나 정치권의 감시 눈초리를 피해 덩치를 키우기는 쉽지 않을 것으로 보인다. 내부거래를 하는 계열사가 경쟁력이 갖추지 못하면 우량 계열사의 이익을 훼손해 위험에 빠뜨린다. ◇ 유통계열사 전폭적 지원으로 만년 꼴찌 파스퇴르도 대폭 성장세제조기업보다 유통업체가 시장을 좌지우지하기 때문에 유통업체의 영향력은 무시하기 어렵다. 2011년 11월 롯데삼강이 인수한 파스퇴르의 사례를 보면 이 말을 쉽게 이해할 수 있다.글로벌 시장조사기관인 칸타르(Kantar)에 따르면 2011년도 분유시장에서 파스퇴르는 점유율 7%로 남양유업, 매일유업, 일동후디스에 이어 4위를 기록했다. 그러나 인수된 후 2012년도 5월을 기준으로 점유율이 14%로 38.6%의 남양유업, 35.7%의 매일유업에 이어 3위를 기록했다. 이 같은 점유율 상승은 제품의 질 향상에 따른 경쟁력 확보라기보다는 롯데의 유통망 장악력에 기반했다고 보는 것이 정확하다. 롯데백화점, 롯데마트 등 롯데쇼핑의 유통망이 큰 역할을 했다.하지만 출산율의 저하로 유가공 제품에 대한 수요가 줄어들고 있으며 시장 성장성에 한계가 왔다는 평가를 받는다. 이런 이유로 시장 1위 기업인 남양유업은 2010년 12월 프렌치카페를 출시하면서 동서식품이 장악하고 있는 커피믹스시장에 도전하고 있다.2위인 매일유업은 유아용품업체인 제로투세븐과 인도식 레스트로랑 등 외식사업도 진행하고 있다. 이들 업체는 유가공 본업보다 부업의 매출비중이 높아지고 있는 추세다.성장성이 의심되지만 새로운 경쟁자도 꾸준히 등장하고 있다는 점도 나쁜 소식이다. 2012년 LG생활건강은 액상분유 베비언스 퍼스트밀을 출시하면서 분유시장에 뛰어들었다.LG생활건강은 치약, 화장품 등이 본업이지만 분유시장까지 사업다각화를 하고 있다. 또 제약회사인 녹십자도 프랑스 유나이티드 파마슈티컬(United Pharmaceuticals)과 제휴해 프리미엄 맞춤형 분유인 ‘노발락’을 국내 독점공급하기 시작했다. 비록 시장 1위, 2위 기업이 본업보다 다른 사업에 관심을 집중하고 새로운 경쟁자가 뛰어들기는 하지만 롯데삼강이 인수한 파스퇴르의 앞날이 어둡지만은 않다.파스퇴르는 롯데삼강이 가지지 못한 품질에 대한 높은 인지도, 충성도 높은 고객층을 확보하고 있어 롯데의 유통장점을 잘 활용할 경우 시너지(synergy)가 클 것으로 예측된다. 이런 장점 때문에 롯데삼강이 파스퇴르를 인수했고, 브랜드를 유지하고 있다고 본다. 실제 대부분의 사람들은 파스퇴르가 롯데에 인수된 지도 모르고 있다. ◇ 서민형 업종확장은 성장에는 도움이 되지만 부정적 여론 상승롯데삼강은 편의점과 호텔에 도시락, 김밥, 샌드위치 등을 공급하는 롯데후레쉬델리카(이하 후레쉬델리카)를 합병할 예정이다. 1999년 설립된 이 회사는 재벌의 서민업종 진출이 상도를 넘었다는 비난을 받게 한 장본인이다. 간단한 음료수나 사던 편의점에서 누가 김밥, 샌드위치를 살 것인지 의심하던 사람이 많았지만 이 제품들은 현재 매출이 급증하고 있는 아이템이다. 편의점 김밥으로 통칭되는 ‘삼각김밥’은 1980년대 일본에서 개발되어 급속하게 보급되었다. 한국에는 1990년대 초반 백화점에서 판매를 시작하다가 1991년 롯데의 세븐일레븐을 시작으로 패미리마트(현재 CU로 개칭됨), GS25 등의 편의점으로 확장되었다.처음에는 비싼 가격과 한국인의 입맛에 맞지 않아 판매가 저조했지만 가격을 내리고, 김치, 참치, 불고기 등 한국인의 입맛에 맞는 재료로 만들면서 인기를 끌기 시작했다. 편의점에서 담배 다음으로 매출비중이 높은 제품이다. 도입초기에는 돈이 되지 않았지만 다양한 제품이 개발되고 IMF 외환위기로 경제가 어렵게 되자 인기가 높아졌다. 경기의 침체로 인한 소득저하, 농수산물 등 식자재의 가격상승으로 인한 음식점의 가격인상으로 청소년, 직장인들이 편의점 간편식을 선호하기 시작했다.인기를 끌고 확실한 매출이 보장되자 롯데는 후레쉬델리카를 설립해 자사의 편의점에 관련제품을 공급하기 위해. 당시 세븐일레븐에 납품을 하던 중소기업들은 매출에 심각한 타격을 받았다.매출과 시장잠재성이 높을 뿐만 아니라 수익성도 좋은 사업이기는 하지만 원가를 절감하고 맛을 내기 위해 각종 인공색소나 저가 재료를 사용하고, 위생관리가 부실하다는 논란도 있다. 편의점의 음식들이 유통기간이 지난 재료를 사용하거나 유통기한이 지난 제품을 판매하는 등의 문제가 있다는 지적을 자주 받는다. 대부분의 업체가 제품을 최대한 오랜 시간 동안 진열해 판매하기 위해 과다하게 방부제나 첨가물을 넣는 것으로 알려져 있다. 일반 소비자들은 누가 만들었는지 관심이 없고 좋은 제품을 싼 가격에 사 먹으면 그만이다. 하지만 건전한 경제발전과 사회정의차원에서 삼각김밥뿐만 아니라 샌드위치, 도시락을 재벌이 직접 해야 하는지, 중소기업보다 어떤 경쟁력을 확보하고 있는지, 사회가치창출에 어떤 역할을 하고 있는지 등에 대한 사회적 논의가 필요한 시점이라고 본다.롯데삼강이 종합식품업체로 도약하기 위해 벌이는 사업이 주주에게는 희소식일지 모르지만, 관련업계의 자영업자와 중소기업의 생존을 위협한다.◇ 식품위생기준 준수 및 가격표시 논란도 해결해야한국의 정부기관은 사전예방보다는 뒷북행정으로 유명하다. 뒷북행정이 사전예방보다 노력이 적게 들고, 책임을 질 일이 없기 때문에 복지부동형의 공무원에게 가장 적합하기 때문에 선호한다. 롯데삼강의 주력제품인 빙과류도 세균이 과다 검출돼 리콜(recall) 조치를 받는 것이 연례행사처럼 되었다. 2012년 7월 농림수산검역검사본부는 롯데삼강을 포함해 롯데제과, 빙그레, 해태제과 등의 빙과업체의 제품에서 일반세균이 기준치를 초과했다고 발표했다. 관련 제품을 리콜하라는 명령이 내려졌지만 이미 일부 제품은 소비자에게 판매되었고, 재고만 회수하면 되기 때문에 업체들의 금전적 손실은 크지 않다.이미지에 타격을 입었다고 엄살을 부리기는 하지만 이들 ‘빅(Big) 4’ 모두 공평하게 1개 이상의 제품에서 문제가 발생했기 피장파장(서로 매일반으로 똑 같다는 의미)이 됐다.정부는 1999년 오픈프라이스(open price)제도를 도입했다. 오픈프라이스 제도란 ‘제조업체가 제품의 권장소비자 가격 혹은 희망소비자 가격 등을 표시하지 않고 최종 판매자가 가격을 결정하는 방식’을 말한다. 이 제도를 통해 시장의 경쟁이 촉진되면서 가격이 하락해 소비자가 이익을 볼 것이라는 예측과는 달리 소비자는 정당한 가격이 어느 수준인지 파악하지 못해 혼란스러워했고 업체들은 정보의 비대칭성(asymmetric information)을 활용해 이익을 극대화했다.  아이스크림의 가격만큼 혼란스러운 것도 없다. 동네 슈퍼에 가면 50%, 심지어 80%를 할인된 금액에 판다고 하고, 편의점은 정가를 다 받는다. 아이스크림 가격에 불합리한 점이 많다는 점을 들어 정부가 과자, 라면, 아이스크림 등의 제품에 권장소비자가격을 다시 표시하라고 관련 기업에 요청했다. 하지만 라면만 모든 상품에 권장소비자가격이 표시되었고 다른 제품은 아직도 정부의 권고를 제대로 따르지 않고 있다. 롯데삼강이 슈퍼마켓에서 아이스크림의 가격을 왜곡한다고 주장하며 일부 제품의 정가를 팔리던 가격보다 낮춰 공급하면서 슈퍼마켓들이 불매운동을 하기도 했다. 롯데의 핵심 유통업체인 세븐일레븐의 경쟁력을 위해 슈퍼마켓을 견제하는 정책이다.하지만 슈퍼마켓의 불매운동 때문에 어정쩡한 해결책을 찾았다. 편의점에는 가격을 표시하지 않은 제품을, 슈퍼마켓에는 기존과 마찬가지로 높은 권장가격을 표시한 제품을 공급하고 있다. 결국 피해는 롯데가 그토록 중시하는 소비자가 입는다.◇ 급격한 성장세를 지속하며 롯데의 주력기업으로 부상최근 롯데삼강의 매출이 급격하게 늘어나고 있다. 2007년 4,100억 원 수준이었지만 2011년 7,800억 원으로 불과 4년 만에 1.9배 늘었다. 10월 경 롯데후레쉬델리카 인수가 마무리 되고, 롯데햄이나 롯데브랑제리와 같은 식품관련 계열사까지 흡수∙합병한다면 올해 매출 1조원 달성은 무난할 것이라고 보인다. 이렇게 될 경우 롯데제과, 롯데칠성과 함께 식∙음료 부문의 롯데 핵심계열사로 자리매김할 가능성이 높다. 롯데삼강의 매출이 늘어나는 것보다 더 긍정적인 요소는 성장이 정체된 빙과와 가공유지의 매출비중이 줄어들고 있는 현상이다. 이들 사업의 매출 비중은 2007년 87%수준이었지만 2011년 68%로 떨어졌다. 식품사업이 활성화되었고, 2011년도 합병한 유가공까지 사업이 다각화된 결과다. 특히 유가공은 2011년 280억 원에 불과했으나 2012년 1/4분기에 벌써 447억 원의 매출을 올려 실적전망을 밝게 하고 있다.영업이익측면을 보더라도 그동안 적자를 지속하던 식품부문이 2011년부터는 이익을 내고 있으며 유가공은 인수한 첫 해부터 이익을 시현해 성공적 M&A라고 평가할 수 있다.전체 영업이익률은 7%수준을 유지하고 있지만 빙과와 식품부문의 영업이익률이 현저하게 낮고 유지와 유가공은 높은 편이다. 특히 유가공은 2012년 1/4분기 447억 원 매출에 45억 원의 이익을 내 이익률이 무려 10%에 달했다. 같은 기간 빙과가 316억 원 매출에 5억 원의 이익을 내 1.5%의 이익률을 낸 것과는 대조적이다. 롯데삼강이 전문가들의 예측대로 롯데햄과 롯데브랑제리를 합병할지는 미지수이지만 현재의 계획대로라면 종합식품유통기업으로 성장할 가능성은 높다. 목표를 달성하기 위해 2013년부터 2015년까지 매년 500~800억 원을 투자해 아이템의 확장과 유통망을 강화할 예정이라고 한다.롯데삼강도 다른 롯데계열사와 마찬가지로 존경 받는 기업이 되기 위해서는 사업의 통합과 운영에 더 세심한 배려가 필요하다. 매출 1조원도, 종합식품유통회사의 목표(goal)도 좋지만 다양한 이해관계자와 상생할 수 있는 방안을 마련하는 것이 더 시급하다.- 끝 -

◇ 낮은 진입장벽과 정체된 시장으로 미래가 밝지만은 않다음료나 주류는 경기변동의 영향을 적게 받아 대기업이 선호한다. 그러나 음료시장은 특별한 기술이 필요하지 않아 진입장벽이 매우 낮다. 공장설비 없이 레시피(recipe, 음료나 주류를 만드는 처방전)만 가지고 있다면 OEM 제조로 판매망 구축도 가능하다.제약업체, 유업체, 기타 사업자의 시장진출도 활발한 편이지만 국내 시장은 성숙기에 접어들어 성장이 정체되어 있다. 주류시장은 면허를 받아야 하는 진입장벽이 있지만 시장쟁탈전은 매우 뜨겁다.롯데칠성의 강력한 경쟁자로 등장한 LG생활건강은 한국 최초로 화장품을 만들었으며 화장품과 치약이 주력이고 LG그룹의 모태가 된 기업이다.LG생활건강은 음료시장 진출을 결정한 후 2007년 코카콜라, 2009년 다이아몬드샘물, 2010년 해태음료를 인수해 생수, 탄산음료, 과즙음료를 취급하는 종합음료사업자 되었다. 화장품이나 치약을 만들던 대기업 계열사가 음료수 사업까지 뛰어든 셈이다. 이처럼 너도 나도 음료사업에 뛰어들지만 시장전망이 긍정적인 것은 아니다. 먼저 국내 음료시장이 인구구조의 변화, 탄산음료에 대한 부정적 인식확산, 건강에 대한 인식 증가 등의 요인으로 인해 성숙기에 접어들었다.즉 소비가 늘지 않아 시장이 정체되거나 소폭 성장할 수 밖에 없다. 출산율의 급감과 노령층의 증가는 음료시장뿐만 아니라 기타 국내 소비재 시장의 전망을 어둡게 한다. 음료수에 포함된 당분, 각종 색소 및 첨가물은 아이들의 건강을 해치고 정서불안을 일으키는 것으로 알려져 있다. 당분은 비만을 촉진하고 성인병을 유발한다. ‘어린이 식생활안전관리 특별법’ 제 8조에 따라 고열량/저영양 식품은 학교나 우수 판매업소에 판매를 금지할 수 있지만 아직 국내에서 적용사례가 드문 형편이다. 롯데칠성은 어린이 기호식품 품질인증기준에 따라 안전에 관한 기준, 영양에 관한 기준, 식품첨가물 사용에 관한 기준 등을 준수하고 있다고 주장한다. 그러나 롯데제과의 사례처럼 허술한 국내 법체계와 식약청이나 기타 정부기관의 부실한 대응을 감안한다면 신뢰성이 높다고 보기 어렵다.음료기업뿐만 아니라 국내 제조/판매기업에게 동일하게 적용되는 위협(risk) 중 하나가 유통시장의 지각변동이다. 동네 구멍가게로 대변되는 소규모 슈퍼마켓이 급격하게 사라지고 대형 할인점, 편의점 등이 시장을 장악하였다.이들은 대량으로 구매하면서 높은 할인율을 요구하거나 저가 기획상품 혹은 PB(Private Brand, 유통업체에서 직접 만든 자체 브랜드 상품) 상품의 납품을 강요하고 있어 제조기업의 기반을 흔든다. 롯데칠성은 유통업의 강자 롯데쇼핑의 든든한 후원을 받고 있지만 오히려 롯데쇼핑의 불매운동의 부정적 영향을 고스란히 떠안기도 한다.롯데의 계열사들은 계열사별 치열한 성과달성주의에 따라 사업의 중복, 협력(cooperation)의 부재로 시너지(synergy)가 나지 않고 있다는 평가를 받는다. 신성장동력으로 베트남, 중국 등지의 해외시장 진출을 가속화하고 있지만 특화된 상품의 부족으로 한계가 있어 우려를 낳는다.◇ 시너지를 위한 사업통합이 오히려 악재로 돌변최근 롯데의 경영전략을 살펴보면 중복된 사업을 조정하고 통합하는데 주안점을 두고 있다. 롯데칠성은 음료전문기업이지만 다른 계열사의 소주의 생산/판매, 위스키/포도주의 수입/판매 등 사업부문을 통합했지만 이후 실적부진, 제조불량, 특혜논란 등이 대두되고 있다. 1993년 두산그룹은 강원도 지방을 근거지로 하는 경월소주를 인수해 1994년 ‘그린소주’를 출시했다. 두산은 공격적인 마케팅을 벌여 1996년 소주업계 강력한 1위 자리를 고수하던 진로그룹을 수도권에서 추월하기도 했다.이후 2006년 ‘처음처럼’으로 확고한 국내 시장 2위 자리를 고수했다. 2009년 롯데칠성의 자회사인 롯데주류BG가 두산소주를 인수했고, 롯데주류BG는 2011년 롯데칠성에 흡수 합병되었다.‘처음처럼’의 소주시장점유율은 2007년 11%수준에 불과했으나 두산의 공격적인 마케팅 효과로 2011년 15%, 2012년 2월 18%을 기록했다. 하지만 이후 하락세를 거듭하면서 2012년 5월 13.1%로 부산/경남지역을 기반으로 하는 무학소주의 13.6%에 이어 소주시장 점유율 3위를 기록했다. 전국적 유통망을 가진 ‘처음처럼’이 지역 소주인 ‘좋은데이’보다 시장점유율이 낮다는 것은 충격적이다. 무학이 출혈을 감수한 공격적인 마케팅을 펼쳤기 때문이라고 하지만 롯데칠성도 이에 못지 않은 노력을 투입했다는 점은 시사하는 바가 크다.2012년 8월말 현재 양사의 시장쟁탈전은 ‘휴전모드’로 서로 자중하고 있지만 다시 불이 붙을 가능성은 여전하다. 다음 제조 전문기업 롯데칠성의 명성에 흠이 간 사건은 2012년 7월 ‘처음처럼’의 불량 제조로 인한 자발적 리콜(recall, 상품에 결함이 있을 때 그 상품을 회수하여 점검/교환/수리해 주는 제도)이다.4월부터 생산하여 출고된 ‘처음처럼’에 침전물이 생겼다. 규모가 30만 병에 이르기 때문에 매출감소가 불가피해 보인다. 롯데칠성은 이 같은 사실을 소비자에게는 알리지 않고 조용하게 처리하려고 했지만 언론에 알려져 이미지도 타격을 입었다. 마지막으로 롯데칠성의 특혜논란도 향후 사업에 부담으로 작용할 전망이다. 롯데칠성에 통합된 롯데아사히주류는 일본 의 대표적 맥주인 아사히맥주를 수입해 국내유통사업을 하고 있었다.2011년 말 기준으로 국내 맥주 시장은 약 3.8조원이지만 수입맥주의 비중은 4%내외에 불과하다. 비록 롯데칠성이 아사히 맥주로 수입맥주 1위를 달성했지만 시장규모에 비해 매출이나 영업이익은 미미한 수준이다. 롯데칠성은 OB맥주를 인수해 맥주시장에 진입하려고 시도했지만 어렵게 되자 직접 맥주 제조사업에 뛰어 들었다. 여간해서 나지 않는 주류제조업 면허를 2012년 3월에 받아 현재 충주에 맥주공장을 건설 중이다.업계는 맥주시장이 정체되어 있은 뿐만 아니라 포화상태이기 때문에 주류제조업 면허가 난 것 자체가 특혜라는 주장이다. 주류 제조업 면허는 국세청의 업무 소관이다.롯데칠성은 음료, 소주, 와인, 위스키, 청주 등 종합 제조/유통업을 위해 관련 계열사와 자회사를 통합했지만 의도한 성과는 나지 않고 오히려 부정적 효과(negative effect)만 나고 있는 실정이다. 음료나 주류사업은 위생과 청결이 가장 중요함에도 불구하고 철저하게 관리하지 못한다는 것은 품질관리시스템에 문제가 있다는 것을 뜻한다.사업범위가 너무 광범위해지면서 경영진의 사업통제능력이 저하되지 않았나 우려가 된다.◇ 수익성을 내세워 가격인상 꼼수는 여전매출 2011년 말 기준으로 2조원에 영업이익이 무려 1,600억 원인 롯데칠성은 아직도 성이 차지 않는 모양이다. 세계적인 원자재 가격 인상은 수입상과 이를 원료로 제품을 생산하는 제조기업들의 배만 불리는 형국이다.특히 2011년부터 농산물 가격의 급등으로 초래된 애그플레이션(Agflation, 농업과 인플레이션의 조합어)때문에 적자가 누적된다고 죽는 소리를 하지만 정작 이들 기업의 실적은 나쁘지 않다.롯데칠성은 판관비 증가로 2/4분기 실적이 좋지 않자 8월 9일 가격인상을 단행했다. 10개 제품의 출고가격은 8~17% 인상하지만, 6개 제품은 출고가격을 인하했기 때문에 전체적으로 3%가량 인상된 셈이라고 발표했다.하지만 사이다, 콜라, 커피 등 매출비중이 높은 주력제품의 가격은 인상하고, FTA로 관세혜택을 보는 외국산 원료로 만드는 주스 가격만 내렸다. 사이다와 콜라는 전체 매출의 28.3%, 커피 8.8%으로 전체 매출의 37.1%나 차지한다. 가격을 내렸다는 주스는 15.1%의 매출을 차지하고 있지만 국내산 원료 주스의 가격은 인상했다.전체 매출기준으로 보면 롯데칠성의 주장처럼 3% 수준이 아니라 10% 내외의 매출증대효과를 볼 것으로 예상된다. 이를 반영하듯 대부분의 증권사들은 롯데칠성의 하반기 실적이 개선될 것이라고 주장한다. 이미 작년 하반기에도 꼼수 인상을 시도했지만 대표가 정부에 불려가 해명을 하고 철회한 경력이 있기 때문에 이번에는 정부의 경고를 무시할 가능성이 높다. 롯데칠성이 가격인상을 단행하자 정부의 눈치를 보던 다른 업체들도 가세할 기세다.담합은 아니지만 독과점에 가까운 불완전 경쟁체제이기 때문에 담합이나 마찬가지라고 볼 수 있다. MB정부가 친기업정책을 펼치면서 기업의 지배력을 높여줘 이제는 통제 불가능한 수준에 다다른 것이다. 독과점 시장에서는 경쟁력을 가지고 있어 잘 팔리는 제품의 가격은 올리고, 경쟁력이 떨어져 판매가 어려운 제품은 가격을 내리는 정책을 활용한다. 전반적으로 제품가격 인상 효과를 최소화하는 '착시 효과’를 노리는 것이다. 소비자단체와 정부가 이런 꼼수를 파악하지 못할 가능성은 아주 낮음에도 불구하고 ‘조삼모사’마케팅을 지속하고 있는 셈이다.음료가 기호식품에 불과하고 대체재가 많기 때문에 소비자의 신뢰를 잃는 순간 매출은 급감할 수 있다. 롯데칠성이 단기 실적에 연연하기 보다는 시장에서 신뢰를 얻어야 하는 이유다.- 끝 -

롯데의 대표기업인 롯데제과는 1965년 한일국교정상화 이후 1967년에 창립한 첫 번째 한국투자기업이다. 롯데제과는 제과, 제빵, 빙과, 건강식품 등을 제조/판매하는 사업을 하고 있으며 1973년도에 기업공개(IPO)를 한 국내 1위의 제과업체다. 제과사업 자체가 소비재사업으로서 안정적인 성장세를 지속했으나 기호식품의 증가, 인구성장의 정체와 출산율의 급감, 첨가물의 유해성 논란 등으로 성장이 둔화되고 있다.SWEAT Model의 비전(vision), 사업(business) 등의 중점으로 롯데제과의 기업문화를 진단해 보자.◇ 글로벌기업 수준의 비전설정으로 국내 1위 달성롯데제과는 2011년 1.5조원의 매출을 달성한 국내 제과업계 1위다. 롯데의 계열사 중 가장 오래되기도 했지만 다른 계열사에 비해 비전설정이 잘 되어 있다. 롯제제과의 4대 경영방침은 글로벌 기업과 유사한 핵심역량강화, 현장경영, 인재양성, 브랜드경영이다. 핵심역량강화는 사실에 근거한 업무처리로서 가장 잘 할 수 있는 본연의 분야에 집중하고 발전시키는 것이고, 현장경영은 현장에 직접 가서 보고 문제의 원인을 정확하게 파악하는 현장 중심적 경영이다.회사의 핵심가치에 부합하는 인재를 발굴하고 역량을 키워 비전 달성에 기여하도록 하는 것이 인재양성이다. 브랜드경영은 제품특성에 맞춰 등급을 구분하고 그 각각을 업계의 대표브랜드로 육성하는 것이다. 또한 롯데제과의 핵심가치(core value)는 고객중심(Customer focus), 창의성(Originality), 협력(Partnership), 책임감(Responsibility), 열정(Passion)이다.제조/판매기업으로서 고민해야 할 것은 전부 나열했지만 특별한 혁신과 기술력이 필요하지 않는 제과업계의 속성상 창의성을 강조한 것은 주목을 받을 수 있다. 물론 경영자가 현장에서 창의성이 구현하기 위해 어떤 노력을 하는지는 별개의 문제다.사회적 책임(social responsibility)을 다하고자 하는 의지를 표현하기 위해 ‘Promise the Best’라는 슬로건을 내 걸고 있다. 핵심가치에서 고객중심과 협력이 이런 노력의 일환이라고 보여진다. 윤리경영을 통해 기업의 성과를 ‘고객, 임직원, 협력회사 및 주주’와 공유하겠다는 의지를 표현하고 있다. 환경보호에 대한 의식도 일찍 깨 2008년 7월 포장재 줄이기 운동을 자발적으로 협약했다. 명목적으로는 글로벌 선도기업으로 자리매김할 수 있는 여건은 충분히 갖추고 있는 셈이다. 롯데쇼핑이 ‘롯데불매운동’을 촉발하기는 했지만 롯데제과와 같은 다른 계열사도 일정부문 책임이 있다고 본다.동네구멍가게만 상대하던 롯데제과가 글로벌 기업으로 성장했기 때문에 보다 성숙된 기업문화를 가지고 이해관계자를 대할 필요성이 어느 때보나 높다는 지적도 있다. ◇ 글로벌 시장확대로 아시아 1위 기업 넘봐국내 1위를 넘어서 ‘2018년 아시아 1위 제과업체’를 목표로 껌, 초콜릿, 비스켓 등 200 여종의 제품을 생산해 세계 70개 국에 수출하고 있다. 주력제품인 껌과 초콜릿은 한국인을 넘어 세계인의 입맛을 사로잡고 있다.롯데제과는 다른 계열사들이 국내시장에 안주하는 사이 적극적인 해외진출을 시도했다. 1994년 중국 현지법인 설립을 시작으로 1995년 필리핀, 1998년 베트남, 2004년 인도, 2005년 대만, 2010년 러시아, 2011년 파키스탄 등의 지역에 공장을 설립해 진출했다.싱가포르 법인을 중심으로 성장잠재력이 높은 동남아 시장과 러시아, 인도, 중국 등에 대한 투자를 강화하고 있다. 인도, 베트남, 파키스탄 현지 제과업체를 인수했다. 벨기에서 유명한 초콜릿 제조/판매기업인 길리안(Guylian)을 2008년 6월 인수했다. 길리안 초코릿은 유럽, 아시아, 미국, 호주 등 세계 100여 개국에서 판매되고 있다.벨기에 본사를 비롯해 영국, 프랑스, 독일/오스트리아, 스페인/포르투갈, 미국, 아시아 등 6개 해외 판매점을 가지고 있다. 이들 판매점이 글로벌 매출 94%를 차지한다. 길리안의 유통망과 노하우를 잘 활용한다면 롯데제과가 취약한 시장진출에 시너지(synergy)가 예상된다.코카콜라, 맥도날드 등으로 표현되는 세계인의 입맛이 표준화, 일체화되고 있지만 글로벌기업이라면 간과해서는 안될 부문이 ‘현지화 전략’이다. 맥도날드가 글로벌 선도기업이 된 것도 현지화 노력 덕분이다. 소고기를 먹지 않는 인도인을 배려하기 위해 닭고기나 양고기를 넣는다. 한국인의 입맛을 사로잡기 위해 불고기 버거를 만드는 것과 같은 이치이다.롯데제과도 파키스탄 등 회교국가가 돼지고기를 금기 시 한다는 점을 감안해 돼지기름 등 동물성 기름을 식물성 기름으로 대체했다. 롯데제과의 발표에 따르면 해외시장에서 연간 30% 전후의 성장을 지속하고 있으며, 2018년 연간 4.5조원의 매출을 달성하겠다는 구상이다. 아시아 최고 제과기업이 되겠다는 야심을 가지고 있다.국내시장에서 검증된 초코파이, 껌, 초콜릿 등이 해외시장에서도 인기를 끌고 있지만 목표달성은 쉽지 않다. 각종 언론매체의 글로벌화, 인터넷의 발달, 한류의 영향 등은 긍정적이지만 킬러 아이템(killer item)의 부재, 낮은 브랜드 인지도 등은 부정적 요인이다.◇ 건강식품, 화장품 등 신수종사업으로 확장하지만 기업의 정체성을 잃어롯데제과가 해외시장을 열심히 개척하고는 있지만 제과업만으로 아시아 1위 기업이 되기는 어렵다. 제과업은 경기변동이나 계절, 날씨 등에 영향을 적게 받으나 빙과류는 여름철 기온에 민감하게 반응한다.롯데제과는 화장품 제조 및 판매사업 전개를 천명하였을 뿐만 아니라 건강식품 사업까지 진출하고 있다. 100% 롯데제과의 자회사로 헬스원사업을 하는 롯데제약을 2011년 10월에 합병했다. 건강사업부인 롯데헬스원은 ‘스킨파이브’라는 뷰티음료를 출시했다. 백병원과 연계해 다이어트 브랜드인 ‘마테’를 론칭하고 밀(meal), 정제(tablet), 차(tea) 등의 제품을 내놨다.국내 다이어트 시장은 약 3조원으로 추산되지만 실제 관련기업들의 매출은 연간 1,500억에 불과하다고 한다. 제품에 대한 낮은 신뢰도는 소비자를 만족시키기 어려워 시장이 정체되어 있다는 평가를 받는다. 롯데는 병원과 연계해 제품에 대한 믿음을 높이는 방법으로 마케팅을 한다. 병원 내부에 ‘숍인숍(shop in shop)’형태로 건강기능식품 매장을 오픈했다.숍인숍은 매장 내에 다른 매장을 만들어 상품을 판매하는 방식을 말한다. 유사한 수요를 가진 소비자를 잡기 위한 새로운 개념의 마케팅이다. 고객이 병원의 전문의와 다이어트에 관해 상담하고 전문의가 추천하는 다이어트제품을 직접 현장에서 구매할 수 있도록 한 것이다. 롯데제과의 신수종사업 전개는 사업적으로 긍정적으로 보일지 모르지만 권장할 만한 경영전략은 아니다. 기업의 정체성(identity)를 파악하기 어렵게 된다. 제과업체로서 빙과를 하는 것까지는 이해가 되지만 건강식품, 화장품까지 영역을 확장하는 것은 무리가 있다.신규사업은 기회(opportunity)요인도 되지만 기존 사업부문과 연관성이 떨어질 경우 시너지가 나지 않아 오히려 위험(risk)요인이 될 가능성이 높다.새롭게 진출을 선언한 화장품 사업도 사치품에서 일반 소비재가 되고, 대규모 OEM 제조기업과 협력할 경우 설비투자를 하지 않아도 돼 진입장벽(barriers to entry)이 낮아졌기는 하지만 성공가능성이 높은 것은 아니다.2000년 이후 많은 대기업이 화장품 사업에 진출했지만 대부분 철수했거나 명맥만 유지하는 수준이다. 오히려 미샤, 페이스샵 등 중소기업이 론칭(launching)한 저가화장품이 시장을 지배하고 한류를 타고 글로벌 시장에서 약진하고 있다.롯데제과가 사업의 정체성을 유지하기 위해서는 제과, 빙과부문에 집중하고 시장을 확대할 필요가 있다.특색 없거나 브랜드가 낮은 초코파이, 껌, 초코릿과 같은 제품만 가지고 있기 때문에 중국, 인도, 동남아시아와 같은 저개발국가밖에 진출하지 못하는 것이다. 이들 지역이 성장잠재력이 높아 진출했다고 하지만 브랜드인지도가 낮아 선진국으로 가지 못했다는 것을 합리화하는 핑게에 불과하다. 4대 경영방침 중 하나가 브랜드 경영임에도 불구하고 브랜드가치를 높이기 위해 노력한다는 징후는 찾아보기 어렵다. 과거처럼 유명한 연예인을 광고모델로 활용하고, 미디어에 노출빈도를 높인다고 브랜드 가치가 올라가는 것은 아니다. 기업의 정체성을 확립하고 창의적인 제품을 개발하고 품질을 개선할 때 브랜드 이미지를 확립할 수 있다. 시장이 크고 미래전망이 좋다고 무차별적으로 업종을 확장할 경우 기존의 제과업에서 쌓은 브랜드 가치마저 훼손할 수 있다. 개별 기업의 성과에 목숨을 걸고 있는 경영진이 풀 수 있는 단계를 넘었기 때문에 그룹의 유일한 의사결정 권한을 가진 신동빈 회장이 직접 나서지 않으면 안될 문제다.현명한 판단을 통해 하루빨리 정체성을 확립해야 할 것으로 보인다. 이미 정체성을 잃은 롯데제과의 혼란스러운 이미지는 심각한 모드(mode)로 진행 중이라고 볼 수 있다.- 계속 - 

롯데그룹(이하 롯데) 신격호 회장이 0.05%에 불과한 지분으로 80 여 개의 계열사를 지배하는 것은 순환출자 덕분이다. 그 출발점은 롯데쇼핑이다.롯데의 실질적인 대장 노릇을 하는 롯데쇼핑은 ‘생계형 소매업’을 주력으로 하기 때문에 소위 말하는 영세자영업자가 영위하는 골목상권과 직접 충돌하고 있다. 최근 롯데 불매운동도 롯데쇼핑의 끊임없는 확장 탐욕에서 비롯되었다. 롯데쇼핑의 연결대상 회사는 국내 21개, 해외 27개 등 총 48개이며, 주요 종속회사는 20개이다. 중견 그룹과 대등한 규모이다. 롯데쇼핑의 기업문화를 주요 DNA와 Element 위주로 진단해 보자. ◇ 막강한 자본력으로 바탕으로 유통공룡으로 성장롯데쇼핑은 1970년 설립된 협우실업㈜에서 출발했으며 백화점, 마트, 슈퍼, 홈쇼핑 등 종합유통업을 한다. 1979년 롯데쇼핑으로 상호를 변경했으며, 당해 롯데백화점 본점을 개점했다.1982년에 국내유통업계 최초로 편의점 사업도 시작했다. 그룹차원에서 보면 1960~70년대 과자나 껌을 제조해 납품하던 단순 제조/판매업에서 1980년대를 들어서면서 직접 유통업에 뛰어든 셈이다. 롯데쇼핑의 괄목할만한 성장은 2006년 기업공개(IPO)를 하면서부터라고 볼 수 있다. 영업이익을 위주로 안정적인 투자를 하던 신격호 회장과는 달리, 런던에서 금융업을 경험한 아들 신동빈 회장은 상장을 주저하던 아버지를 적극적으로 설득했다고 한다. 신동빈 회장은 롯데쇼핑을 상장하면서 3조 5,000억 원이라는 자금을 확보해 M&A에 투자했다. 친서민정책 기조를 유지한 노무현 정부에서는 두각을 드러내지 못했지만, 친기업정책을 펼친 MB정부 들어서면서 거침없는 행보를 유지하고 있다.미도파백화점, GS백화점, GS마트 등의 중소규모 경쟁자를 매입했지만 지배적 사업자로 자리매김하지는 못했다. 대형마트업계는 신세계그룹의 이마트, 편의점은 보광그룹의 훼미리마트, GS그룹의 GS25를 따라잡지 못했다.그러나 2010년 이후 신동빈 회장이 공격적인 경영을 주문하면서 사정이 달라졌다. 편의점인 세븐일레븐은 2010년 바이더웨이를 인수하고, 집중적인 출점전략을 통해 2년도 되지 않아 성장세가 주춤한 GS25를 따라 잡았다.대형마트사업에서도 신세계, 홈플러스에 밀려 힘을 쓰지 못했지만 2012년 전자양판점인 하이마트를 인수하면서 홈플러스를 제치고 2위로 올라섰다. 롯데백화점도 외환위기 이후 다른 백화점이 위축경영을 하는 사이 1999년 일산, 부평, 2000년 대전, 강남, 포항, 2001년 울산, 동래, 2002년 창원, 안양, 인천, 2003년 대구, 2004년 전주, 2007년 모스크바, 2008년 북경, 2011년 김포공항 몰을 개장했다.베트남과 중국 선양 등지에서도 복합쇼핑몰 사업을 추진하면서 추가로 오픈을 준비 중이다.경쟁자들이 일부 영역에 한정된 것과 달리 롯데쇼핑은 백화점, 대형마트, 편의점, 온라인쇼핑몰 등 모든 부문에서 골고루 선전을 하고 있어 공룡이라고 부르는 것이다. 막강한 구매력(bargaining power)를 동원해 공급자와 가격협상을 유리하게 하고, 판매망을 장악해 상품을 선별할 경우 그 영향력을 가늠하기 어렵다. 실제 다른 경쟁자들이 롯데를 두려워하는 이유다.◇ 다양한 꼼수로 생계형 서비스업의 초토화롯데쇼핑의 영업전략은 법적 허점을 철저하게 공략하는 것이다. 롯데쇼핑은 롯데백화점, 롯데마트, 롯데슈퍼, 롯데시네마, 롯데카드, 롯데닷컴, 롯데미도파, 롯데홈쇼핑, 크리스피 크림, 세븐일레븐 등을 계열사로 거느린 초대형 기업이다. 다양한 영세사업자와 연관성이 높을 수 밖에 없다. 최근 정치권에서 생계형 서비스업을 중소기업적합업종으로 지정해 대기업의 신규진출 억제를 추진 중이다.생계형 서비스업이란 ‘슈퍼마켓 등 도·소매업, 숙박·음식점업, 기타 개인서비스업과 같은 영세기업 또는 소상공인 및 자영업자들이 영위하는 서비스업’을 말한다. 하지만 뛰어난 자본력과 우수한 인재를 가진 대기업의 꼼수를 정치권의 ‘늦장 입법’과 정부의 ‘뒷북 행정’으로 막아내기는 역부족으로 보인다. 특히 롯데슈퍼와 세븐일레븐이 생계형 서비스업을 침해한다. 롯데마트와 롯데슈퍼가 채택한 꼼수는 업종변경, 프랜차이즈형 가맹점 운영, 특정 제품의 매출비중 조정 등으로 다양하다. 먼저 업종변경은 대기업의 SSM(기업형 슈퍼마켓)을 제한하려는 유통산업발전법(이하 유통법)의 개정안에 대비하기 위한 것이다. 최근 롯데마트 광주 월드컵점, 수완점 등이 쇼핑센터로 업종형태를 변경했다고 한다. 유통법에 따르면 쇼핑센터는 의무휴업과 개점시간 등에서 자유롭기 때문이다.사내 변호사나 법무법인의 조언을 충실하게 따랐을 것이고 법적으로 문제가 없지만 비난의 목소리가 높다.다음으로 롯데의 슈퍼마켓의 숫자에 대한 부정적인 인식을 피하기 위해 프랜차이즈형 가맹점을 운영한다. 대·중소기업 상생 협력 촉진에 관한 법(이하 상생법)에 의하면 개점 시 소요되는 비용의 51% 이상을 본사가 부담할 경우에만 사업조정신청 대상으로 적용 받는다. 즉 가맹점주의 투자비율이 50% 이상이면 상생법의 규제를 피할 수 있게 된다. 위장 계열사를 동원하거나 인테리어 비용, 판촉비를 제공하는 방법으로 가맹점을 지원한다. 마지막 방법은 농수산물과 같은 면세품목 판매비중을 인위적으로 높이는 것이다. 대형기업형 슈퍼마켓의 영업을 제한하는 지방자치단체의 조례에 의하면 면세품목 매출 비중이 51%가 넘으면 의무휴업대상이 되지 않는다.롯데슈퍼는 이 조건을 맞추기 위해 농수산물의 할인판매를 집중적으로 하고 있다. 농수산물이 전부 국산도 아니고 수입산도 있는데도 불구하고 국내 농어민을 보호하기 위한 조항을 악용하고 있는 셈이다. 이 밖에도 열거하기 어려울 정도로 다양한 꼼수들이 활용되고 있다. 직영점이든 가맹점이든 점포 수를 늘리는 것은 단순 이익차원을 넘어 다른 롯데 계열사가 생산한 껌, 과자, 음료 등의 판매망을 확충해 시장지배력을 공고히 한다.이제 거대 유통기업의 브랜드가 아닌 동네 개인 브랜드로 고객인지도를 높일 수도 없고, 다양한 상품을 좋은 조건으로 납품 받기도 어렵다. 점점 동네 슈퍼마켓들이 살아남기 어렵게 되고 있다.◇ 다양한 사업아이템이 있지만 경기불황으로 미래 어두워롯데쇼핑은 사업 포트폴리오(portfolio) 구성측면에서 훌륭하다. 그러나 백화점, 대형마트, 슈퍼마켓, 편의점, 등 다양한 사업 부문을 갖고 있지만 편의점을 제외한 모든 부문의 전망은 밝지 않다.포트폴리오는 원래 ‘개개의 금융 기관이나 개인이 보유하는 각종 금융 자산의 명세표’라는 의미지만 기업에 적용하면 ‘경기변동이나 제품/상품의 생명주기(life cycle) 측면에서 안정성을 유지하고자 구성하는 사업 아이템의 구성’이라고 볼 수 있다. 먼저 백화점은 식민지개척과 산업시대 고도성장의 산물이다. 식민지에 대한 약탈, 공장자동화로 제품의 초과생산으로 인한 부(wealth)가 넘쳐나자 사치품의 과시적 소비가 늘었고 이 욕구를 충족시켜 준 것이 백화점이다.서구는 1980년대, 일본은 1990년대 고도성장이 멈추고 경제가 침체되면서 합리적 소비가 늘어나게 되었다. 사치품을 파는 대규모 백화점의 몰락이 시작된 시기이다. 한국은 IMF외환위기 이후 잠깐 침체기를 거치기는 하였지만 한국인의 정서상 과소비와 체면치레용 소비가 확고해 호황을 유지했다. 2008년 글로벌 금융위기로 잠깐 주춤하기는 했지만 2009년 이후 견실한 성장을 지속했다.하지만 2012년 유럽발 경제위기가 글로벌로 확산되고 세계의 공장이라던 중국조차 성장이 둔화되면서 실질적으로 마이너스 성장을 하고 있다. 2012년 2분기도 무리한 판촉행사로 매출은 늘었지만 영업이익은 감소하는 추세이다. 한국도 부동산 침체가 실물경제로 전이되는 시기가 되면 명품과 고급사치품에 대한 수요는 급감할 것이고 백화점의 매출도 영향을 받을 수밖에 없다. 백화점의 주력품목은 패션인데, 의류는 불황기에 매출이 가장 민감한 품목이다. 불황을 모르던 아웃도어 품목들도 매출이 줄어들고 있는 상황이라고 한다.다음 대형마트, SSM은 자영업자의 반발, 정치권의 부정적 인식, 정부의 다양한 규제노력 등으로 추가확장이 쉽지 않을 것으로 전망된다. 앞으로 대형마트는 지방의 중소도시나 대도시라고 해도 전통시장과 인접한 곳에는 점포개설이 금지된다. SSM도 동네상권에의 출점이 제한되고 프랜차이즈형 가맹점 확보도 제동이 걸린다. 롯데쇼핑이 유통업체이기는 하지만 롯데제과, 롯데칠성, 롯데삼강 등 다른 계열사의 매출도 걱정해야 하기 때문에 동네 슈퍼마켓의 반발을 고민하지 않을 수 없다.전국적으로 슈퍼마켓의 숫자는 2006년 96,000여 개였지만 매년 4~5,000개씩 줄어 2011년 말 기준으로 75,000여 개만 남은 것으로 알려져 있다. 롯데마트와 세븐일레븐이 많이 천여 개에도 미치지 못하기 때문에 판로확보 측면에서 슈퍼의 입김을 무시하기 어렵다. 이런 측면을 종합적으로 고려한다면 마트와 편의점의 확장정책도 수정이 불가피할 것으로 보인다. 물론 이런 사정을 무시하고 공격적인 경영전략을 선택할 수도 있지만 정부와 정치권마저 호의적이지 않다는 사실도 인지해야 한다. 아무리 유통공룡 롯데라도 선택의 여지가 없을 것이라고 본다.◇ 새로운 돌파구인 온라인, 아울렛, 해외사업의 전망롯데쇼핑은 주력사업의 부진과 어두운 미래, 경기불황의 장기화 등으로 인해 온라인몰, 아울렛, 해외사업으로 새로운 돌파구를 마련하고 있다. 전반적으로 보면 온라인몰은 성장가능성은 높지만 치열한 경쟁, 아울렛은 모객(고객을 모은다는 의미) 효과는 크지만 낮은 구매력, 해외사업은 잠재력은 풍부하나 다양한 위험 등의 장단점을 가지고 있다. 먼저 롯데쇼핑이 추진하고 있는 온라인몰은 ‘엘롯데’이다. 엘롯데는 온라인 쇼핑몰을 운영하고 있는 롯데닷컴과 사업이 겹친다. 엘롯데는 롯데닷컴에서 취급하지 않는 요트, 미술품 등 프리미엄 제품에 주력하겠다고 했지만 정작 판매는 신통치 않다.롯데쇼핑의 발표에 따르면 200만 명의 회원을 확보했고 하루 방문자가 11만 명에 육박한다고 한다. 하지만 ‘초기 무료 이벤트 효과에 불과하다’라는 지적도 있다.온라인 사업의 전망이 좋은 것은 사실이지만 온라인 쇼핑몰은 기존의 강자 옥션, 11번가, G-마켓 등이 건재하고 있을 뿐만 아니라 쇼셜 커머스(social commerce) 업체들도 약진하고 있어 틈새가 보이지 않는다.신세계, 현대백화점, GS 등 다른 유통업체들도 온라인 사업을 강화할 예정이다. 롯데닷컴의 사업과 충돌해 오히려 부정적인 효과가 날 가능성도 높다. 다음으로 아웃렛사업은 불황기 사업이라고 불려 의욕적으로 추진하고 있다. 2008년 광주에서 시작해 김해, 대구, 파주 등에서 아웃렛을 운영 중이다. 불황으로 실속형 구매가 늘면서 아웃렛에 사람이 몰리고는 있지만 이 추세가 언제까지 지속될지는 의문이다. 아직 불황의 문턱에 불과해 싼 옷이라도 구매할 여력이 남았다는 의미일 뿐이다. 오히려 의류보다는 식료품사업이 불황에 유리하다. 옷은 기존에 구입한 것을 다시 입을 수 있지만 먹을 것은 매일매일 사야 하기 때문이다. 롯데쇼핑이 아웃렛을 다른 지방으로도 확대하겠다는 구상이지만 성과가 의문시된다.의류도 일명 소규모 로드샵(길거리에서 의류를 판매하는 가게)들의 생존을 위협하기 때문에 슈퍼마켓의 수준은 아니지만 일정부문 저항을 감수해야 한다.마지막으로 롯데쇼핑이 추진하고 있는 해외 쇼핑몰, 편의점 사업 등도 미래가 밝은 것은 아니다.롯데쇼핑의 롯데백화점, 롯데마트, 세븐일레븐 등은 중국, 베트남, 인도네시아에 진출해 있다. 2008년 롯데쇼핑은 중국 베이징에서 백화점을 오픈했다. 그러나 2012년 6월 합작법인과의 갈등, 적자누적을 이유로 철수한다고 밝혔다. 베트남의 슈퍼마켓사업도 사업파트너와의 불협화음으로 지지부진한 상태이다. 10억 불(약 1.2조원) 규모로 진행하고 있는 중국 선양의 복합쇼핑몰 사업도 사업부지 내 아파트의 철거문제로 진척이 없는 상태이다.의욕적으로 추진한 해외사업도 막대한 자금을 쏟아 붓고 있지만 여전히 적자가 발생하고 있어 언제 손익분기점(BEP: Break Even Point)을 넘을지 미지수이다.◇ 재무건전성은 문제없지만 주가하락은 큰 부담롯데쇼핑은 1991년 유통업계 최초로 매출 1조원을 돌파했고, 1994년 상품권을 발행했다. 2006년 한국과 런던에 동시 상장하면서 들어온 3조 4,000억 원으로 적극적 M&A를 했다.재무제표에 따르면 매출은 2010년 19조, 2011년 22조 정도이며, 당기 순이익은 각각 약 1조원 규모이다. 부채는 2010년 15조, 2011년 18조로 급증하고 있으며 2012년은 예년과 비슷한 수준을 유지하고 있다. 롯데쇼핑은 기업공개로 확보한 자금을 M&A에 대부분 사용했고, 2011년 말 기준으로 부채가 늘어나고 있지만 재무건전성이 나쁘다고 보기는 어렵다.일본계 은행을 대상으로 낮은 금리로 회사채를 발행했고 유통업체의 속성상 현금흐름도 좋은 편이다. 매년 1조원 가량의 순이익을 남기고 있을 뿐만 아니라 자산(asset)이 23조원 규모에 이르기 때문에 우량기업이라고 볼 수 있다.하지만 최근 하이마트를 인수하면서 7,800억 원 규모의 채권을 추가로 발행했고 경기불황으로 영업이익도 감소하면서 주가가 급락하고 있다. 롯데쇼핑의 주가는 2011년 6월 주당 540,000원에 육박했지만 2012년 8월 17일 현재 311,000원에 불과하다.증권사들도 목표주가를 하향조정하고 있으며 국제신용평가사인 무디스(Moodys)는 신용등급 하향을 검토하고 있다고 밝혔다. 신용등급이 하향되면 회사채 발행이 어려워지고, 기존의 채권도 상환압박을 받을 것이다. 이런 결과들은 신동빈 회장이 주도하는 롯데쇼핑의 적극적 M&A에 대해 긍정적인 반응을 보이던 투자자들마저 흔들리게 만든다. 부동산과 같은 고정자산 위주의 M&A는 영업실적과는 관련성이 낮아 시너지가 나지 않는다.경기침체가 예상보다 심각한 수준으로 심화되면서 하반기마저 실적호전을 기대하기 어렵다는 평가가 대부분이다. 다만 부채비율(2012년 3월말 기준 68.5%), 차입금 의존도가 다른 기업에 비해 상대적으로 낮다는 점은 위안이 된다. ◇ 공정위 조사, 계약직 직원의 열악한 근무환경 등 위험도 높아최근 공정거래위원회(이하 공정위)는 롯데닷컴이 제품의 할인율을 속여 팔았다고 과징금 500만원을 부과했다. 또한 공정위는 롯데마트가 판매수수료 인하를 이행하지 않았다고 조사를 하고 있다.  롯데마트 등 대형 유통업체가 중소업체에 수수료를 인하하겠다고 하고는 납품을 거부하거나 판촉비를 부풀려 이득을 챙겼다고 보고 있다. 백화점사업부도 지난 몇 년 동안 욕을 먹었다. 2007년도에 납품업체에 판매대금을 늦게 지급하거나 판매수수료를 부당하게 인상해 공정위의 지적을 받았다.2008년 1월 대전 롯데백화점은 선착순 5명에게 구두를 할인해 판매한다고 홍보했지만 모든 고객에게 할인을 해 줬다. 2008년 5월 세일과 관련한 허위광고로 비난을 받았다. 세일에 참여하지 않는 업체를 포함한 전단지를 제작해 배포했다. 롯데그룹 중 가장 많은 직원을 고용하고 있는 기업이 롯데쇼핑이다. 그러나 정규직은 일부분이고 대부분은 계약직이거나 입점업체 파견직원이다.정규직원은 그나마 급여나 근무조건이 괜찮은 편이지만, 계약직과 파견직원은 열악하다. 수행하는 업무는 계약직과 정규직의 차이는 크지 않지만 계약직은 정규직에 비해 급여가 낮고 고용이 불안하다. 계약직은 해고가 쉽고 저항이 낮은 여성위주로 채용하는 것도 유통업체의 영업 노하우에 해당된다.백화점의 근무환경을 평가하려면 입점업체의 파견직원을 우선적으로 검토해야 한다. 백화점은 매장을 빌려주고 판매가의 약 30%에 달하는 판매수수료를 받는다.매장은 입점업체의 파견직원에 의해 운용되지만, 백화점 직원으로부터 영업활동을 지도∙감시 받는다. 근무시간이 길고 휴일도 한 달에 하루 정도에 불과할 정도로 강도가 높다. 고객과 마찰을 빚거나 근태가 불량하다고 판단되는 파견직원을 해고하는 것도 서비스의 품질을 유지하기 위한 백화점의 권한이라고 한다. 소비자의 의식수준이나 정보판단능력이 높아졌고, 근로자에 대한 평등과 인권보호 조치가 강화됨에도 불구하고 유통업체들은 반대로 가고 있다. 소비자가 정보를 쉽게 검증할 수 있고, 입점업체들도 온라인 쇼핑몰, SNS(Social Network Service), 홈쇼핑 등 대체재(substitute goods)가 있기 때문에 백화점에 목을 매달 이유가 없다.일부 중견기업들은 다양한 유통망을 발굴하면서 기존의 유통채널인 백화점, 할인점 등으로부터 독립하려고 노력한다.◇ 순환출자 해소, 이사회 독립도 시스템적으로 접근해야대기업 대부분이 지주회사 체제로 가고 있으나 롯데는 여전히 계열사 중 하나인 호텔롯데가 지주회사 역할을 한다. 재벌개혁의 첫 번째로 꼽히고 있는 순환출자해소도 롯데의 고민이다.순환출자는 ‘한 그룹 안에서 A기업이 B기업에, B기업이 C기업에, C기업은 A기업에 다시 출자하는 식으로 그룹 계열사들끼리 돌려가며 자본을 늘리는 것’을 말한다.롯데는 롯데쇼핑을 중심으로 순환구조가 형성돼 ‘롯데쇼핑→롯데카드→롯데칠성→롯데쇼핑’, ‘롯데쇼핑→롯데알미늄→롯데제과→롯데쇼핑’ 등으로 지분이 연결돼 있다.신동빈 회장이 롯데쇼핑의 주식 14.9%를 소유하고 있다. 즉 신동빈 회장은 롯데쇼핑을 출발점으로 해서 롯데그룹을 지배하고 있는 셈이다. 롯데 신동빈 회장이 순환출자를 해소하려면 천문학적인 자금이 소요되기 때문에 쉽게 해결이 어려울 전망이다.롯데쇼핑은 사외 이사의 구성에도 독립성을 상실했다는 비판을 받는다, 사외이사 6명은 김원희, 민상기, 김태현, 이홍로, 김세호, 예종석 등이다.이들 중 김원희는 롯데 계열사인 호남석유화학 상무 출신이다. 김세호는 법무법인 태평양, 김태현은 법무법인 율촌에 재직 중이고, 이들 법무법인은 롯데의 법률자문을 담당한 이력이 있다. 이들이 이사회 안건에 대한 비판과 독립적인 의사결정을 하기란 쉽지 않다고 본다. 주식회사의 이사회는 기업경영에 관련된 주요 안건을 토론하고 의결하는 기구이다. 대기업의 이사진이 오너의 거수기 역할을 하고 비판적인 의견을 내지 못했기 때문에 대기업이 오너의 전횡으로 부실화되었고 결국 IMF 외환위기를 초래했다.이런 전철을 반복하지 않기 위해 사외이사제도를 도입했지만 롯데쇼핑처럼 이해관계자로 구성되어 부실하게 운영되고 있는 경우가 대부분이다. 소액 주주, 채권자 등 다양한 이해관계자를 보호하기 위한 사외이사제도가 일부 오너와 연관된 인사들의 자리보전과 금전적 혜택을 위해 악용되고 있는 셈이다. 이사회, 감사 등 기업의 의사결정 기구를 독립적으로 운영하고 이를 시스템적으로 접근하는 것이 건전한 기업발전을 위한 첩경임을 잊어서는 안된다.세계적 경영학자 에드워드 데밍(E. Deming)은 ‘시스템(system)을 계속 개혁, 발전되기 위해서는 체계와 과정(process)을 지속적으로 개선하라’고 주장했다.- 끝 - 

현재 롯데는 급성장한 기업으로 미래전망이 밝지만은 않다. 아직도 기업문화를 생소하게 여기는 기업이 많지만 기업문화혁신이 글로벌시대에 직면한 국내기업의 현안이라는 사실은 누구도 부인하기 어렵다. 롯데도 국내에서 껌이나 과자를 만들어 동네 구멍가게에 납품만 한다면 기업문화에 대한 고민이 필요 없다. 그러나 롯데는 이미 수십 개 업종에 백 여 개의 계열사를 가진 대기업이고, 아시아 10대 기업을 목표로 하고 있어 현재의 마인드와 기업문화를 바꾸지 않으면 안되는 상황에 직면했다.롯데의 기업문화를 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 종합적으로 진단하고 평가해 보자.  ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ 그림 3-1. 5-DNA 10-Element 분석롯데의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 3-1]과 같다.전체적으로 글로벌 기업의 수준에는 미흡하나 상대적으로 높은 평가를 받은 요소(Element)는 제품(product), 시장(market), 이익(profit)이고, 낮은 평가를 받은 것은 책임(responsibility), 위험(risk), 경영도구(methodology)이다. 일(job)과 사람(people), 운영(operation)과 목표(goal)는 중간 정도의 점수를 받았다.비전(Vision)에서 아시아 10대 기업이라는 목표는 있지만 임직원, 비즈니스 파트너, 사회, 국가 등에 대한 책임은 없다. 기업의 목표가 높다고 좋은 것은 아니다. 기업의 상황, 자원 등을 종합적으로 평가해 달성가능성 등을 감안해야 한다.성과(Performance)는 이익은 무난한 수준이지만 정치밀월, 과도한 부동산 투자, 사회적 비난 등 비재무적 위험은 높은데 해결책은 보이지 않는다. 일 측면에서도 업무매뉴얼이 존재하고 구두로 업무 인수인계가 이뤄지도록 체계가 있지만 현재의 관리수준으로 장기적인 경쟁력을 확보하기 어렵다는 점에서 높은 점수를 주기 어렵다. 사업(Business)에서 제품과 마켓에 대한 부문은 높은 점수를 줄 수 있다. 소비재의 수직계열화는 상당한 시너지를 내고 있으며, 독점 수준의 시장지배력을 가졌다. 감각적인 마케팅 전략도 경쟁자를 압도하고 있다.그러나 너무 잘 나가도 비난과 질시의 대상이 된다는 점도 잊지 않아야 한다. 지난 몇 년 동안 경제전문가로서 이해되지 않지만 ‘초과이익 공유제’라는 논쟁이 활발했던 이유가 재벌의 과도한 경제력 집중때문이다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ 그림 3-2. 기업문화 위험의 관리기업이 기업문화 5-DNA를 어떻게 인식하고 관리해야 하는지 나타낸 것이 [그림 3-2]이다.각 DNA의 성취도는 개별적으로 중요하지만 이에 못지않게 다른 DNA와 유기적 조화도 평가해야 한다. 기업이 경영전략으로 중요하게 여겨야 하는 수준도 내부의 주관적 관점이 아니라 전문가의 객관적 시각에서 조명한 필요성이 있다. 롯데의 기업문화를 위험의 관리전략으로 보면 비전은 목표의 달성 가능성이 낮고 책임 부문은 인식조차 못하고 있다. 대부분의 기업이 직원에게는 후한 반면 롯데는 직원도 비정규직이 주류이고 이들에 대한 처우는 매우 열악하다. 성과는 이익은 좋지만 리스크 관리에 중점을 둬야 한다. 사업은 마케팅 정책은 좋지만 제품의 구성이나 업종의 확장이 원칙이 없어 기준을 정할 필요가 있다. 즉 소비재 수직계열화나 유통전문기업 등으로 영역을 확정하는 것이 좋다. 시스템은 운영부문에는 최적화를 이루고 있지만 경영도구의 관점에서는 전략적으로 고민을 할 필요성이 높다. 대부분 관리 가능한 위험에 해당하기 때문에 혁신의 기회는 남아 있다. 문제는 경영진의 개혁의지이고, 임직원이 개혁의 필요성에 대해 공감대(consensus)를 이루는 것이다. 그리고 혁신이 상시화되기 위해서 어떤 시스템을 구축하고 운영할 것인지도 고민해야 한다.내부적인 노력도 중요하지만 전문가의 조언과 도움을 받는 것이 바람직한 혁신전략을 수립할 수 있는 지름길이다. ◇ 롯데가 채용하고 있는 혁신 전략▲ 그림 3-3. SWEAT Model로 분석한 롯데 기업문화SWEAT Model로 분석하면 롯데의 기업문화 혁신방법은 일본기업이 주로 채용하는 ‘T-Type Model’을 채용하려고 시도하고 있는 것으로 보인다. 롯데가 일본에서 사업을 시작했고, 창업주가 재일동포라는 점도 작용한 것으로 보이지만, 선진화된 일본의 기업문화를 한국에 도입했다고 볼 수 있다.삼성의 창업주인 이병철 회장도 ‘관리의 삼성’을 만들기 위해 일본 기업을 열심히 공부했었다. 1990년대 중반까지 일본의 경제개발 모델과 기업문화 관리가 한국기업의 교과서였다는 점은 누구도 부인할 수 없다.일본식 혁신방법인 T-Type Model의 약점은 비전의 정립이 없다는 것이다. 일본 기업문화가 갖고 있는 모든 장점과 단점이 롯데 기업문화에 내재되어 있다. 이 모델은 리더의 탁월한 사업적 판단을 발판으로 성과를 내고, 이 성과를 조직과 시스템에 작용한다. 롯데도 신격호 회장의 사업을 읽는 눈과 감각, 지도력을 발판으로 성장했다는 점에서 T-Type Model의 장점을 극대화했다.그러나 롯데의 문제점은 아직 일본 선도기업을 채택하는 T-Type Model을 완성하지 못했기 때문에 발생한다.롯데는 사업적 성과가 조직과 시스템으로 완전하게 전이되지 못했다. 따라서 신동빈 회장의 2세 경영으로 접어들면서 지도력의 공백이 생기고 성과가 목표수준에 미달하게 된다면 위기에 봉착할 수 있다. 롯데 사업의 핵심인 수직계열화는 내부거래의 최적화 측면에서 많은 장점이 있지만, 핵심이던 아니던 한 개의 기업이 부실화될 경우 모든 계열사가 동반 침몰할 가능성이 높다.재계 서열 5위이자 유통업의 공룡인 롯데의 미래는 한국경제에 큰 영향을 미칠 것이다. 200만 자영업자가 불매운동을 하고, 정치권에서조차 문제제기를 하는 상황에서 롯데의 대응이 주목된다.국가여론이 양분되고 사회적 반감이 고조되는 와중에도 사업확장이 기업의 최우선 목표라고 한다면 롯데는 건전한 기업시민(corporate citizenship)으로서 자격을 갖추지 못한 것이다. 기업문화 전문가로서 신동빈 회장을 필두로 현재의 기업문화를 혁신해 사회적으로 존경 받는 롯데가 되기를 기대해 본다.- 끝 -