미래에셋그룹(이하 미래에셋)은 박현주 회장 및 그의 동료들이 1997년 설립한 미래창업투자를 모태로 하고 있는 종합금융그룹으로 재계서열 34위 대기업이다. 증권에서 출발해 보험, 자산운용, 부동산정보서비스, 온라인게임 등으로 사업영역을 확장했으며 증권과 자산운용부문에서는 국내 굴지의 대기업보다 뛰어난 성과를 내고 있다.IMF외환위기를 지나면서 단기간에 급성장했지만 펀드운용에서 손실을 내고, 비주력 계열사들의 실적부진이 겹치면서 성장의 한계에 직면한 것은 아니냐는 우려를 듣고 있다. 박현주 회장 개인의 브랜드로 성장하기는 했지만, 회장의 리더십이 두드러지지 않고 재벌계열 금융회사들의 집중적인 견제를 받으면서 어려움을 겪고 있다. ◇ 미래에셋그룹의 주요 계열사와 평가대상 기업미래에셋그룹은 국내28개, 해외33개, 총61개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1와 같이 증권/보험, 투자/자산운용, 부동산/IT/서비스 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 미래에셋의 주요 계열사와 평가대상]증권/보험부문 계열사는 미래에셋증권, 미래에셋생명보험 등이 있다. 미래에셋증권은 1999년 설립한 E미래에셋증권을 모태로 하고 있으며, 2000년 현재의 상호로 변경됐다. 주요사업은 유가증권의 매매, 위탁매매, 유가증권의 인수 및 주선으로 주식, 채권, 선물 등을 취급한다.미래에셋생명보험은 1988년 설립한 대전생명보험에서 출발했으며, 1993년 중앙생명보험, 1997년 SK생명보험으로 상호를 변경했다. 2000년 국민생명보험, 한덕생명보험을 흡수∙합병했으며, 2005년 현재의 상호가 됐다. 주요사업은 인보험 및 재보험 계약 등이다. 기업의 매출규모 및 종업원 수 등을 고려해 미래에셋증권, 미래에셋생명보험을 평가했다.투자/자산운용부문 계열사는 미래에셋캐피탈, 미래에셋자산운용, 미래에셋벤처투자 등이다. 미래에셋캐피탈은 1997년 미래창업투자에서 출발해 1999년 현재의 상호가 됐다. 신기술사업자와 관련한 조합의 설립, 투자, 융자, 자금관리, 운용 등 투신 및 자산의 운용, 벤처투자를 전문으로 하고 있다.미래에셋자산운용은 1997년 미래창업투자를 설립해 같은 해 우리투자자문, 1998년 미래에셋투자자문, 1999년 미래에셋자산운용투자자문으로 상호를 변경했다. 2006년 미래에셋투자신탁운용을 흡수합병하고, 2012년 미래에셋맵스자산운용을 거쳐, 같은 해 현재상호가 됐다. 주로 투자자문 및 자산운용을 하고 있다.미래에셋벤처투자는 1999년 설립한 한국드림캐피탈을 모태로 하고 있으며, 2000년 미래에셋브이에이를 거쳐 2000년 현재의 상호가 됐다. 중소기업 창업자 투자 및 투자조합의 자금관리 등을 하고 있다. 미래에셋자산운용만 평가했다.부동산/IT/서비스부문 계열사는 와이디온라인, 부동산일일사, 수원학교사랑, 휴메인개발, 푸른산, 미래비아이, 브랜드무브, 미래에셋컨설팅, 미래에셋펀드서비스 등이다. 와이디온라인은 1999년 설립한 트라이글로우픽처스를 모태로 하고 있으며, 2003년 예당엔터테인먼트 계열사로 편입되었다가 2009년 미래에셋에 인수되어 현재의 상호가 됐다.주요사업은 온라인게임, 스마트폰용 게임개발 등이다. 부동산일일사는 1998년 모두넷을 설립해 1999년 법인으로 전환했으며, 2001년 현재의 상호가 됐다. 부동산관련 온라인 정보제공, 전문포털사이트 운영, 중개 네트워크, 컨설팅, 전문교육, 출판, 보험대리 등 부동산정보제공 전문회사다.수원학교사랑은 학교시설관리와 운영, 휴메인개발은 사업기획자문, 골프장 컨설팅, 푸른산은 골프장을 운영한다. 기타 계열사의 사업은 중요하지도 않고, 성과도 미미해 평가하지 않았다. ◇ 인재중시를 하고 있지만 인재육성에 대한 노력은 부족미래에셋은 열린 마음, 미래예측, 인재중시를 경영이념으로 하고 있으며, 비전은 고객의 자산을 성공적으로 운영해 평안한 노후를 맞이할 수 있도록 글로벌 투자그룹으로서의 역할을 하는 것이다. 이미징마켓의 전문그룹으로서 고객중심, 독립성, 경쟁우위, 개인존중, 팀플레이, 사회적 책임 등을 핵심가치로 삼고 있다. 또한 투자원칙으로는 경쟁력 관점, 장기적 관점에서 기대수익 및 위험을 돌아보고 있으며, 투자의사결정 시 팀 어프로치과정을 거치도록 하고 있다.미래에셋은 글로벌경쟁력을 가진 인재를 육성하기 위해 다양한 경험과 능력 존중, 차별 없는 기회부여, 공정한 성과 평가, 합리적인 보상실시 등을 인재경영원칙으로 삼고 있다. 미래에셋은 첫째도 둘째도 고객을 우선시하고 있으며, 사고∙판단∙행동에 항상 고객을 염두에 두는 고객우선, 창조적지식인, 윤리의식, 리스크 관리를 인재상으로 하고 있다.미래에셋은 글로벌 경쟁력을 갖춘 창조적 투자전문가 육성 및 인재상에 맞는 인재를 육성하기 위해 다양한 프로그램을 운영하고 있다. 고객우선의 인재를 양성하기 위해 투자전문가교육 및 고객서비스 교육을 운영하고 있으며, 직무특화 Academy, 투자문화, 지역전문가, 고객만족 등의 프로그램으로 구성되어 있다.창조적 지식인을 양성하기 위해 창의력 개발과정, 열린 커뮤니케이션, 창조성과 사례공유, 문화체험과정, 휴(休)중심과정 등을 운정 중이며, 창조적DNA를 배양하고 있다. 윤리의식을 갖춘 인재 양성과정은 비즈니스 윤리교육으로 기업문화 및 핵심가치 전파과정, 프라이드 강화와 행동규범 실천과정, 사회공헌 활동, 목표공유(맨쉽)과정 등으로 구성되어 있다.리스크관리 인재를 양성과정은 학습조직구축, 독서토론문화 정착, 네트워크 강화, 팀장 전략과정 등을 통해 전략적 대응능력과 Trend 인지 능력을 향상시키고 있다.미래에셋은 금융전문 그룹으로 성과관리가 쉽다는 장점 때문에 성과관리가 잘 발달되어 있다. 일부 직원들은 지나친 성과관리체계가 직원들을 고강도 노동으로 혹사시키고 있다는 불평불만을 제기하지만 미래에셋의 성장의 발판이 된 것은 부인하기 어렵다.성과위주로 단기간에 성장하면서 기업문화가 정립되어 있지 않고, 인재육성에 대한 고려가 부족하다고 지적하는 전문가가 많다. 미래에셋이 박현주 회장의 성공신화에 매혹되어 돈 버는 방법만은 배우려는 맹목적인 직원들만 넘쳐나면 정상적인 기업으로 성장할 수 없다는 점도 다시 한번 더 상기해야 한다. ◇ 박현주회장의 이미지와 브랜드 가치로 높은 평가▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]미래에셋은 삼성그룹, LG그룹, SK그룹, 신동아그룹, 교보그룹 등 국내의 쟁쟁한 금융기업을 보유한 대기업의 틈바구니를 뚫고 오로지 실력 하나만으로 단기간에 그룹으로 성장한 기업이다. 지금은 존재하지 않지만 1970년대 급성장했던 율산그룹과 여러 모로 닮았다.금융부문에서 박현주 회장의 인지도는 다른 금융기업의 회장들과는 비교할 수 없을 정도로 높고, 아직 불법정치자금 제공, 탈세, 배임과 횡령 등 대기업 회장들의 저지르는 불법행위도 없다. 이런 점 때문에 CEO 이미지/마인드에서 다른 대기업 회장들과는 다르게 높은 점수를 받았다.미래에셋증권은 증권시장에 돌풍을 몰고 왔으며 경쟁력, 브랜드 이미지 등에서 높은 점수를 받았다. 반면 미래에셋생명보험은 삼성생명, 한화생명, 교보생명 등과의 경쟁에서 열위를 보이고 있으며, 경쟁력이나 브랜드 이지미도 좋지 않다. 미래에셋자산운용은 영업이익율이 30%에 근접할 정도로 높고, 국내 다른 자산운용사와는 달리 높은 경쟁력을 보유하고 있다.구직자가 높은 관심을 보이고 있는 평균근속연수와 평균급여를 보면 미래에셋증권의 평균근속연수는 5.7년이고 평균급여는 6200만원이다. 미래에셋증권은 남성이 여성에 비해 2배가 넘는 급여를 받고 있으며, 영업직이 높은 대우를 받고 있다.미래에셋생명보험은 평균근속연수 10년, 평근급여액은 5500만원이다. 미래에셋자산운용은 평균근속연수가 공개되지 않고 있으며, 평균급여는 대졸 초임이 4000만원으로 금융기관으로 볼 때 보통수준이고, 2008년 이후 동결상태로 있다. - 계속 - 

코오롱은 창업주 이원만 회장이 일찍 정치계에 몸을 담게 되면서 아들인 이동찬 회장이 경영전면에 나서게 되었다. 이동찬 회장도 죽을 때까지 경영권을 행사하던 다른 그룹의 회장들과 달리 빨리 은퇴하고 아들에게 경영권을 넘겨 주었다.나름 승계의 전통을 이어가려는 의도도 보이고, 인생에서 죽도록 돈만 버는 기업경영이 전부는 아니다라는 신념이 반영된 것일 수도 있다. 코오롱의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 네 번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 일과 삶의 균형을 중시하는 경영관코오롱의 경영관은 Rich & Famous로 주주, 고객, 직원, 협력업체, 지역사회가 모두 부유해지는 것이다. 모든 이해관계자가 자신의 역할에 충실하면 모두 부자가 될 수 있다는 논리이다. 직원이 윤택해야 회사가 윤택해진다는 생각을 가지고 있는 것이다.직원들에게 회사를 위해 희생하라는 말은 하지 않는다고 한다. 직원들도 자신을 위해 일하고, 가족을 풍요롭게 하기 위해 일을 하라고 요구한다.다른 대기업에서 볼 수 없는 파격적인 발상이다. 대부분 직원은 기업이라는 기계의 소모적인 부품에 불과하고, 조직의 발전을 위해 죽도로 일을 해야 하는 노예에 불과하다. 노예와 차이점은 조직을 스스로 떠날 수 있는 자유뿐이다.이웅열 회장이 주창하는 경영관은 아무런 부족함이 없이 자란 재벌의 자식들이 가질 수 있는 생각이다. 코오롱의 사업속성, 기업의 경쟁력, 급여 수준 등을 감안하면 직원들이 풍요로운 삶을 누리기는 쉽지 않다. ‘나는 모든 것이 풍족하고 인생에 만족하는데, 당신들은 왜 풍족한 삶을 누리지 못하는가?’라는 반문을 하고 있는 것으로 보인다. 대단한 발상이기는 하지만 직원들에게 막연한 환상을 심어주는 것보다 기업의 경쟁력을 확보하기 위해 기업혁신을 하는 것이 우선이라고 보인다.대부분의 직원들은 죽도록 일을 해도 양질의 삶을 보장받지 못한다. 그리고 코오롱의 직원들이 모두 특출한 재능을 가진 1등 인재라고 볼 수 없기 때문에 많은 급여를 받을 수도 없다. 직원들이 자신과 가족을 위해 일하는 것은 당연한 것이고, 다만 열심히 일을 한다고 기업이 잘되는 것은 아니기 때문에 어떻게 열심히 일을 해야 하는지 방법을 제시해 줘야 한다. 2012년 이웅열 회장은 경영지침으로 ‘몰입의 즐거움’을 제시했다. 당시 기업문화 혁신을 위한 핵심동인(key driver)이 몰입이었다. 열심히 하는 사람이 즐기는 사람을 이길 수 없고, 즐기는 사람이 미친 사람을 이길 수 없다는 설명도 곁들였다. 몰입을 통해 성과를 얻어 동료와 나눌 경우 인생의 즐거움을 느낄 수 있다는 주장도 했다.상당히 재미있는 발상이고, 실제 몰입은 이웅열 회장이 주장하는 효과를 얻을 수 있다. 몰입을 통해 외부환경의 어려움을 돌파할 경영전략을 수립할 수 있을 것으로 기대한 것이다.이웅열 회장이 주창하는 경영관은 매우 파격적이라는 것은 부인하지 않는다. 다만 코오롱의 위치나 사업, 직원들의 역량, 사회분위기 등을 감안하면 현실성이 떨어진다.재벌의 오너로서 직원들에게 ‘너 자신을 위해 열심히 살아라’고 배포 있게 주장할 수 있겠지만 이를 받아들이는 직원들은 당황스러울 것으로 보인다. 직원들은 차라리 회장이 강력한 카리스마를 내 세워 직원들에게 정확한 방향을 제시하고 자신도 죽도록 노력하는 모습을 보여주기 원할 것이다. 회장과 직원들의 처지가 다르다는 사실을 인식하지 못하면 조직을 이끌어 나갈 수 없다. ◇ 다양성과 소통을 중시하지만 동질성과 폐쇄적 토론코오롱은 비전인 ‘Lifestyle Innovator’를 달성하기 위해 ‘꿈을 꾸고 그 꿈을 실현하는 사람’을 찾고 있다. 인재상은 창의, 도전, 긍정, 미래지향이라는 키워드에 부합하는 인재다. 창의를 즐거운 상상을 하는 사람, 도전은 끊임없이 새로운 목표를 추구하는 사람이다.긍정은 ‘할 수 있다’는 신념을 가진 사람, 미래지향은 미래를 위해 현재를 투자할 줄 아는 사람이다. 3세인 이웅열 회장으로서는 글로벌 기업으로 도약하기 위해 창의적인 도전이 필요하고, 모든 직원이 미래지향적인 사고를 가져야 한다고 판단했다고 볼 수 있다. 인재관은 미국 해병대의 모토인 미국 해병대의 Always Faithful처럼 직원 한 명 한 명이 최선을 다하겠다는 의식만 있다면 그 기업은 성공한다고 본다. 직원의 장점을 보고, 직원에 대한 나쁜 이야기를 들어도 흘려버린다. 직원을 쓰면서 의심하지 않는다는 말이다.이웅열 회장은 그룹에서 회장의 역할은 계열사의 경영에 관여하기 보다는 미래를 위한 그림을 그리고, 이에 필요한 새로운 사업영역을 개척해 나가는 비전 메이커가 되어야 한다고 생각하고 있다고 한다.2012년에는 크로스펑셔널 커뮤니케이션(Cross Functional Communication)을 주창했다. 직급과 부서를 넘어 다양한 구성원 간의 대화를 통해 새로운 아이디어를 찾을 수 있다는 것이다.소통을 강조하는 이웅열 회장이 주도하고 있다고 한다. 창조경제의 새로운 키워드로 융∙복합에 대한 논의가 활발해지면서 인력의 융∙복합을 통해 경영혁신을 유도하고 있는 것이다. 벽을 넘는 대화를 통해 다른 부서나 직원의 업무나 고충을 이해할 수도 있다. 공유의 바람이 불고 섬유, 의료, IT부문 등으로 확산하고 있다.대기업 조직에서 획일성을 강조하지만 융∙복합을 하기 위해서는 다양한 구성원을 확보해야 한다. 인력채용에서 학력파괴가 이슈로 등장했지만 학력파괴보다 더 중요한 것은 직원의 다양성이다. 관심분야나 성향 등이 다른 직원들을 많이 채용해야 조직 내에 창의적인 토론이 활성화될 수 있다.코오롱이 혁신의 방법을 제대로 파악한 것으로 보이지만 실질적으로 운영하고 있는지는 알기 어렵다. 구호는 요란하지만 실제 실천하기는 매우 어려운 것이 소통이다.서구의 기업들이 소통과 격의 없는 대화로 끊임없는 혁신을 추진하는데 반해 일본, 한국 등의 기업들은 획일적인 지시만 있을 뿐이다. 뛰어난 기술력과 직원의 성실성을 겸비한 일본 기업들이 혁신에 실패하고 있는 이유도 보수적인 조직문화 때문이다.자유로운 토론은 보장되지 않고, 관행을 파괴할 수도 없다. 코오롱 뿐만 아니라 국내 대기업 모두 직원의 다양성을 확보하는 데도 실패했다. 다양성보다는 동질성을 강조해 대학 간판, 학점, 영어성적 등을 기본으로 채용한다. 선호하는 인상도 동일해 얼굴 생김새도 비슷하다.이런 여건 속에서 파격적인 토론과 창의적인 아이디어 나올 가능성은 낮다. 국내 대기업들이 21세기 정보화시대에 적응하지 못하고 우왕좌왕하는 이유다. ◇ 여성인력 우대는 미래지향적인 조직문화 창출 가능성 높아코오롱이 다른 그룹보다 여직원의 중요성을 일찍 파악해 2007년 여성 멘토링제도를 도입했다. 과장 이상의 여성관리자가 여직원들의 고민을 들어주고, 업무에 대해 조언을 해 주는 제도다. 여성들이 자신의 역량을 잘 발휘할 수 있도록 하기 위해 도입한 것이다.여성인력의 할당제도를 도입해 대졸 신입사원의 30% 이상을 여성으로 의무 선발하도록 하고 있다. 그룹의 주력사업이 제조, 건설 등으로 남성인력에 대한 수요가 많지만 여성들을 선발해 전략기획, 마케팅 등에 배치시키고 있다.여성을 사회적 약자로 보는 것이 아니라 우수한 여성인력들이 능력을 발휘할 수 있도록 여건을 제공하는데 최선을 다하고 있다. 서구 국가의 기업들은 여성인력을 잘 활용하고 있다.남성중심의 기업보다는 여성과 균형을 맞춘 기업들이 외부 환경변화에 더 잘 적응하고 성과도 높은 편이다. 여성의 섬세함과 유연한 사고가 기업의 변화를 유도하고 있는 셈이다. 코오롱도 이러한 점을 간파해 여성인력에 인사정책의 중심을 두고 있는 것이다.대기업의 업무 대부분이 관리업무이고, 소통이 중요해 남성보다는 여성이 더 잘 어울린다고 주장하는 인사전문가들이 많다. 남성에 비해 여성은 납품비리, 뇌물수수, 부정행위 등 부패에 연루되는 일도 많지 않다.다만 여성이 평균적으로 추진력이 부족한 것이 흠으로 지적되고 있지만 개인적인 편차가 크기 때문에 일반화하기는 어렵다. 국내에 진출한 외국계 기업들이 여성인력을 잘 활용하고 있는데, 좋은 성과를 내는 기업이 많다. 특이 외국계기업은 여성을 대표이사뿐만 아니라 임원진에까지 대거 포진시키고 있다. 이제 대기업의 업무도 공무원이나 정치인에게 접대나 뇌물을 제공해 이권을 확보하는 음성적인 업무가 줄어들고 있는 추세다. 또한 글로벌 기업들은 부정경쟁에 대한 기준이 엄격해 지금과 같은 한국 대기업의 업무관행을 용인하지 않는다.코오롱이 사업기획, 마케팅과 같은 유연한 사고가 요구되는 업무에 여성인력을 전진 배치시키는 것은 좋은 결정이다. 산업보안 분야도 전통적으로 남성의 고유영역이었지만, 보안정책, 보안관리와 같은 분야에 여성인력의 활용도도 높아지고 있다.코오롱의 여성인력 활용정책이 다양한 업무까지 적용되면서 조직의 변화의 이끌어낼 수 있을지 주목 받고 있다. 장기간 운용할 경우 좋은 성과를 낼 수 있을 것으로 판단된다.- 계속 - 

조선/해양에 특화된 신생 그룹인 STX는 강덕수 회장의 개인적인 이미지에 덮여 있다. 강덕수 회장은 단기간에 샐러리맨에서 재벌회장으로 등극하면서 관심을 받기 시작했다.STX가 고속성장을 하고 있던 와중에도 한국경제는 여전히 저성장의 덫에 걸려 있었고 새로운 성장동력을 찾기 위해 고군분투했지만 성과가 없었다. 급성장한 STX가 한국경제의 돌파구를 보여줄 희망이 되었거나, 강덕수 회장이 청장년층의 창업열기를 북돋을 수 있는 표본이 되기에는 한계가 있다. ◇ 불필요한 외부활동은 기업경영에 도움이 되지 않아2000년대 초반 벤처기업 열풍이 불 때 현장에서 다양한 경험을 했다. 아이디어 하나로 수십억을 투자 받아 사업화하고, IPO까지 성공해 엄청난 부를 일궜다가 망한 기업가도 많았다.새로운 사업의 성공확률이 낮기는 하지만 상장까지 했다가 망한 기업들은 대부분 공통점이 있었다. 제품의 품질이 낮거나 시장의 부진보다는 경영진의 횡령이나 경영태만이 주된 이유다. 횡령은 범죄행위로 사법처벌까지 받지만 경영태만은 처벌할 수는 없지만 기업을 망하게 한다. 사농공상(士農工商)의 직업관이 남아 있는 한국 기업가들은 돈을 벌면 명예를 얻으려고 노력한다.인간의 기본적인 욕망이라 어쩔 수 없지만 사업과 명예추구에 대한 열정을 잘 조절하지 않으면 경영부실로 이어진다. 한때 시가총액이 수천억 원을 넘던 코스닥 기업의 CEO도 대외활동에 재미를 붙이다가 경영권을 잃었다.어떤 유명 벤처기업 CEO는 대외활동을 하다가 기업은 망했지만 여전히 관련 단체의 직함을 유지하면서 부업이 본업이 되기도 했다. 경영자가 본업에 대한 관심을 덜 기울이면 직원들도 열심히 일을 하지 않는다.강덕수 회장도 그룹이 어느 정도 정상궤도에 올랐다고 판단한 2009년부터 전국경제인연합회(이하 전경련) 부회장, 한국무역협회(이하 무역협회) 부회장 등의 외부 활동을 활발하게 하기 시작했다. 2009년은 2008년 글로벌 금융위기가 발생한 후 기업들이 비상경영을 추진하던 때이다.STX의 그룹규모에 비춰보면 강덕수 회장이 전경련이나 무역협회의 부회장을 맡는 것은 정상적이라고 볼 수 있다. 하지만 다른 그룹의 회장들이 그룹경영에 전념하기 위해 외부활동을 자제하던 것과 비교된다. 전경련이나 무역협회와 같은 단체들도 이제 수명이 다했음에도 불구하고 여전히 유지되고 있다. 재벌그룹의 이익을 옹호하고 대변하는 전경련은 재벌기업들이 다양한 사회적 문제로 도덕성에 치명상을 입으면서 필요성에 의문이 제기됐었다.급기야 2003년 유력 대기업 회장들이 회장직을 고사하자 제약회사에 불과한 동아제약 강신호 회장이 그룹의 규모나 서열과 관계없이 전경련 회장이 됐다. 이때부터 국내경제를 좌지우지하던 전경련의 위상이 급격하게 추락했다고 보는 전문가들이 많다.무역협회도 정부가 무역입국을 강조하면서 기업들을 다그치던 시대에는 적합했지만, 자유무역이 보편화됐고, 국내 대기업도 다국적 기업을 넘어서 글로벌 기업이 됐기 때문에 관변단체의 성격이 강한 무역협회의 필요성은 낮다.이런 단체들이 생명을 지속하는 이유는 ‘감투’를 좋아하는 기업가들이 많고 이를 활용하고자 하는 정부의 의지때문이다. 죽도록 노력해 기업을 키운 후 한숨을 돌릴 여유가 생기면 관변단체나 협회에 기웃거리는 경영자가 의외로 많다. 도박이나 골프에 정신이 팔려 경영을 등한시하는 것보다는 낫지만 외도는 바람직하지 않다.기업가는 기업의 경영실적으로 능력을 인정받고 사회적인 존경을 받아야 정상이다. 기업이 사회가치를 훼손하지 않는 방식으로 사업을 해 많은 돈을 벌고 정상적으로 세금을 내면 존경을 받을 수 있다.대부분의 기업들이 이 원칙을 준수하지 않기 때문에 기업가가 존경을 받지 못하는 것이고, 경영자들은 대외적으로 폼이 나는 감투에 연연할 수 밖에 없다. 그러나 경영자는 대외활동보다는 기업경영에 열정을 쏟아야 한다. 경영자의 화려한 대외활동은 신기루에 불과하고 기업의 본원적 경쟁력을 훼손한다.강덕수 회장도 현재의 위기를 돌파하려면 대외활동을 자제할 필요가 있다. 관변단체의 업무가 STX의 경쟁력을 향상시키거나 위기해소에 전혀 도움이 되지 않는다.산업은행이 2대 주주라 눈치를 봐야 하지만, 산업은행이나 정부가 빚은 대신 갚아주지는 않는다. 위기를 극복할 수 있는 유일한 길은 돈 되지 않는 사업은 정리하고, 열심히 돈을 벌어 빚을 갚는 수 밖에 없다.경영자는 기업경영으로 승부를 해야 하고, 기업을 잘 키워서 명예를 얻어야 한다. 진정한 경영자라면 기업의 부실에 대해 어떤 변명을 해서도 안된다. ◇ 수치에 대한 집착을 버리고 산업 트렌드를 예측하는데 집중해야국내 대기업 중 정상적인 사업으로 성장해 온 곳은 많지 않다. 대부분 정부의 특혜나 정부자산을 헐값으로 불하 받아 사업기반을 구축했다. 정부의 산업합리화 정책에 따라 부실기업을 금융혜택을 받고 M&A해 덩치를 키운 대기업도 있다.대기업이 정치적일 수 밖에 없는 이유다. 정상적인 이익으로 기업을 M&A하는 것보다 쉽고 저렴하기 때문에 특혜를 얻기 위한 로비가 치열하다. 정부와 정치권의 비정상적인 의사결정도 이런 경향을 부채질한다.강덕수 회장도 자신이 몸담고 있던 기업을 인수한 이후 시장에 나온 부실기업을 적극적으로 M&A했다. 본인이 재무직무에서 잔뼈가 굵어 재무제표를 보는 능력이 있어 기업의 자산가치나 부실을 정확하게 짚어낼 수 있었던 것도 M&A에 대한 자신감을 키워줬을 수도 있다.한때 자산이 저평가된 부실기업들에 대한 M&A가 선풍적인 인기를 끈 적이 있다. 인수한 기업의 저평가된 자산을 매각해 돈을 버는 얌체 M&A꾼을 ‘마이다스의 손’으로 추앙하기도 했다. 저평가된 자산은 대부분 부동산이라 고성장시대나 부동산 호황기에는 이런 방식이 통용됐다. 그러나 기업경영에서 지속적으로 황금알을 낳는 거위도 존재하지 않고, 손만 대면 황금으로 변하는 마이다스의 손을 가진 경영자도 없다. 다른 사람이나 전문가가 보지 못한 가치를 찾아내기도 하지만 오랫동안 지속하기는 쉽지 않다.수치에 기반한 기업평가나 M&A도 마찬가지다. 사업이 잘되거나 이익을 내는 기업이 망하는 경우는 매우 드물다. 제품의 경쟁력이 약하거나 부채가 너무 많아 이익으로 도저히 감당하기 어려워 망하는 것이다. M&A능력이 탁월하다고 평가 받았던 STX의 M&A도 이 범주를 크게 벗어나지 않는다. 기업을 보는 눈이 정확했거나 본원적 가치를 발굴하기 보다는 단순히 조선/해양 수직계열화에 적합한 매물을 찾아 인수한 것에 불과하다.우량계열사를 담보로 차입을 해 부실기업을 인수하고, 인수기업의 경영을 정상화시켜 차입금을 갚는 과정이 선순환돼야 M&A가 성공적이었다고 평가할 수 있다. STX가 위기에 봉착한 것도 이 순선환과정이 어느 순간에 끊어졌기 때문이다. 2000년대 초반 거품경제가 선진국의 재정정책에 힘입어 유지되면서 경제의 펀트멘탈에 대한 착시현상이 발생했다. 정부가 과다한 재정정책과 복지로 경기호황을 부추겼지만 경제의 체질이 개선되지는 않았다. 조선/해양산업이 경기의 선행지표 역할을 해야 하는데 거품에 덮여 실체를 파악하지 못한 것이다.계약금만으로 배를 발주할 수 있어 경쟁적인 발주가 촉발되면서 미래를 낙관하게 만들었다. 몇 년치의 일감을 확보했다는 뉴스가 연일 언론을 도배했고, 모두가 장미빛 희망에 부풀어 있었다. STX의 M&A가 성공적으로 보였던 것도 외부환경인 산업의 호황이 단기간 지속됐기 때문이지 시너지를 내는 M&A를 해서 실적이 호전된 것은 아니다. STX의 M&A가 본원적인 경쟁력을 확보하는 목적에서 추진됐다면 금융위기로 그룹 전체가 휘청거리지 않았을 것이다.글로벌경기침체가 당분간 지속될 가능성이 높아 영업이익으로 막대한 규모의 부채를 해소하기는 어려울 것으로 전망돼 인수한 기업의 매각을 추진할 수밖에 없다. 어떤 기업을 매각할 것인지에 대한 고민도 깊을 것으로 추측된다. 회계/재무 전문가는 너무 계산에 밝기 때문에 작은 장사에는 절대 실패하지 않지만 큰 사업을 성공하기는 어렵다. 대기업의 전문경영인도 회계/재무 전문가가 많지 않다. 사업이나 기업의 성장이 정체돼 있어 원가나 품질 등 관리가 주요 이슈로 등장하는 기업이 아니면 공격보다는 수성에 강점을 가진 회계/재무 전문가의 필요성이 낮다.최신 기술개발을 핵심경쟁력으로 삼는 기업은 연구직무, 시장개척이 절실한 기업은 마케팅/영업직무, 신성장동력을 확보하고자 하는 기업은 사업기획직무 출신자를 선호한다. STX가 위기를 돌파하기 위해서는 회계/재무전문가에서 연구, 마케팅/영업, 사업기획 전문가로 핵심인력 변화를 꾀해야 한다.임직원뿐만 아니라 강덕수 회장도 위기를 돌파하기 위해 수치에 대한 집착을 버리고 산업의 트렌드를 읽는데 더 치중해야 한다. 미시적인 장부상 숫자의 분석은 실무직원들에게 맡기고 자신은 거시적인 지표를 파악하기 위한 노력해야 한다.현재까지의 경영방식을 바꿀 필요가 있고, 만나는 사람, 의사결정을 위해 필요한 정보도 달라져야 한다. 내부 데이타에 기반한 경영실무는 임원들에게 맡기고, 자신은 글로벌 시장동향 변화를 주시해야 한다.자신이 중시하는 해외사업은 국내사업과 달리 막강한 경쟁자도 많고, 기업의 생존을 위협하는 요소는 더 많다는 사실을 잊지 않아야 한다. 국내경험을 바탕으로 해외사업을 추진할 수 있다는 발상으로는 글로벌경쟁에서 살아남지 못한다.- 끝 -

STX의 강덕수 회장은 매출 1조원을 올리는 것보다 1만 명의 직원을 더 고용하는 것이 중요하다는 얘기를 자주 한다고 한다. 기업경영에서 인재의 중요성을 강조한 것이라는 설명도 따라 다닌다.틀린 말은 아니지만 주요 대기업의 창업자들이 주로 하는 사업보국(事業報國)의 영향을 많이 받은 것으로 보인다. 해외사업을 활발하게 해 글로벌 인재의 중요성을 다른 그룹보다 더 크게 인식하고 있다는 점도 차이다. STX의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 4번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 창의와 도전을 중시하지만 창의는 보이지 않아STX는 인재를 키우는 회사, 꿈과 미래가 있는 회사는 좋은 인재로부터 출발한다는 인식을 갖고 있다. 인재상은 변화를 선도해 나가는 진취적인 STX人, 창의력을 발휘하며 노력하는 STX人, 적극적인 행동으로 도전하는 STX人, 자기계발을 통해 미래를 준비하는 STX人, 회사와 동료와 가정의 소중함을 느끼고 감사하는 STX人 등이다.새로운 비전을 우수한 인재를 확보해 훌륭하게 키워내는 인재경영으로 설정하고 있다. 우수인재가 조직을 떠나지 않고 자기계발을 할 수 있도록 신입사원 조기 전력화 프로그램, 전문 직무교육 프로그램, 직급별 리더십 프로그램, 사이버교육 프로그램 등을 운영하고 있다.최고의 인재가 무한 잠재력을 발휘할 수 있도록 ‘창의와 도전의 문화’가 있다고 한다. 신생기업이기 때문에 더욱 창의와 도전을 권장하고 있다는 주장도 한다.도전적인 직원을 중용하는 전략은 신생기업으로 영토를 수성하기 보다는 확장해야 하기 때문에 당연하다. STX가 최근 몇 년 동안 구직자들에게 인기가 있었던 것은 샐러리맨으로 입지전적인 인물이 된 회장을 역할모델로 삼아 싶은 젊은이들이 많았기 때문이다. 도전도 좋고, 창의도 좋지만 그게 무엇인지 명확하게 아는 전문가는 많지 않다.망한 대우그룹의 김우중 회장이 2013년 3월 22일 대우 창립 46주년 기념식에 참석하면서 언론의 조명을 받고 있다. 강덕수 회장과 마찬가지로 김우중 회장도 경제인으로 성공하고 싶어하는 젊은이들의 우상이었다.김우중 회장도 ‘세계경영’을 외치며 해외에서 기회를 찾자고 주장했다. 많은 젊은이들이 열광적으로 달려 들었지만 도전은 실패로 끝났다. 실패도 값진 경험이라고 하지만 실패로부터 무엇을 배웠느냐에 따라 평가는 다르다. 도전은 좋았지만 창의적이지 못했다는 지적을 받는다. 대우의 도전이 실패한 원인 중 하나를 꼽자면 창의와 도전이라는 수식어로 포장된 성공에 대한 과도한 욕심이다. 자본주의 사회가 발전할 수 있게 된 것도 사유재산을 인정하고 개인들의 부에 대한 욕심을 분출할 수 있는 기회를 제공했기 때문이다.도전하고 열심히 노력하는 것은 좋지만 어떻게 도전하고 노력할 것인지에 대한 충분한 고민이 필요하다. 이때 필요한 단어가 창의다. 남들이 하지 않는 일을, 하지 않는 방법을 찾아야 한다. 대우가 신흥시장으로 삼았던 동유럽이나 중앙아시아는 서구 기업들이 시장여건이 성숙되지 않았다고 포기했던 곳이다. STX가 사업을 확장하고 도전을 하는 것은 매우 좋은 현상이다. 국내보다는 해외에서 시장의 성장잠재력을 발굴하겠다는 의지도 칭찬받을 만 하다. 지난 10여 년 동안 정신 없이 도전하던 STX가 주춤거리는 원인을 외부요인에서 찾지만 내부역량부족이 가장 크다.도전은 하고 있지만 창의적 발상을 하고 있지 못하고 있다. 망한 기업을 인수/합병하는 것이 좋은 전략이기는 하지만 망한 원인을 정확하게 파악해 극복할 창의적인 방안을 찾지 못하면 똑 같이 망하게 된다. 지금의 난국도 창의로 돌파해야 하는데, 창의라는 말의 본질을 이해하고 있는지 의문이다.  ◇ 인재를 육성하지만 조직전반의 역량은 불균형STX 기업문화를 평가하면서 가장 우려된 영역 중 하나가 조직이다. STX의 모체인 쌍용중공업이 기본적으로 대기업군(群)에 속했기 때문에 업무 분장이나 직원역량 측면에서는 다른 대기업에 비해 크게 뒤지지는 않았다.일과 사람을 평가하면 기본 정도의 점수는 받을 수 있다. 국내 대기업 모두가 가진 동일한 문제점도 보인다. 조직이라는 것이 개인들의 단순한 조합이 아니라 시너지를 내는 유기체가 되어야 하지만 실상은 그렇지 않다.STX 조직의 강점은 직원 중 임원급이라고 볼 수 있다. 조직과 사업의 급팽창에 따른 검증된 고급인력을 채용하면서 다른 대기업과 비교할 정도의 우수한 인재를 영입했다. 글로벌 기업을 지향하기 때문에 해외경험이 풍부한 임원들이 많다고 한다. 글로벌 인재를 많이 확보하고 있어 글로벌 경영이 가능하다는 주장을 한다.해외에서 오래 근무했다고 모두 글로벌 인재라고 말하기 어렵다. 몇 개 국가에서 해외체류경험이나 외국어만 가지고 글로벌 인재라고 부를 수 없다. 글로벌 정치/경제/문화/과학기술에 익숙하고 글로벌 마인드를 갖고 있어야 한다. 조직이 급팽창하면서 임원들은 나름 객관적인 역량을 갖춘 인재를 초빙했다고 하지만 직원들의 경쟁력은 약하다는 평가를 받는다. 국내 최고 기업으로 불리는 삼성그룹과 직원의 경쟁력을 비교하면 재미있는 결과를 도출할 수 있다.삼성의 경우 직원의 역량은 강한데 임원의 역량은 경력이나 급여에 비해 약하다는 평가를 받는다. 삼성의 임원은 이건희 회장이 방향을 제시하면 전체적인 의견을 취합하는 수준이고 실제 일은 직원들이 한다. 반면에 STX는 임원들이 방향설정도 하고, 실행도 대부분 하고 있는 것으로 보인다. STX가 조직을 정돈하고 신사업을 벌이기 위해서는 직원의 역량을 강화해야 한다. 직원들이 열정을 갖고 도전을 하는 것은 좋지만 제대로 된 역량을 개발해 줘야 한다. 직원의 역량개발은 연수원의 교육프로그램만으로 해결하기 어렵기 때문에 스스로 노력할 수 있는 조직분위기를 조성해 주는 것이 필요하다. STX 글로벌 파이오니어(Global Pioneer)는 삼성의 지역전문가 프로그램을 벤치마킹한 것으로 보인다. 삼성의 지역전문가 제도와 차이점은 파견대상이 대리 이하 젊은 직원들이라는 점이다. 젊은 직원들의 역량을 조기에 육성하기 위한 목적이라고 한다.좋은 제도이기는 하지만 경험이 부족한 직원들이 신규사업 기회를 발굴하고 현지정보를 수집하기에는 역량이 충분한 것으로 보기는 어렵다. 기분전환이나 새로운 경험을 갖는 것은 좋지만 기업의 한정된 자원을 잘 배분하는 것도 중요한 만큼 보완할 여지가 있다.◇ 경영자는 정확한 방향설정과 미래를 예측할 수 있어야 한다 기업의 직무는 기획/총무, 마케팅/영업, 제조/생산, R&D 등으로 구분할 수 있는데 후선 업무인 재무는 총무직무에 속한다. 강덕수 회장은 재무통이라고 한다.강덕수 회장은 조직생활을 하면서 회계와 재무관련 업무를 주로 해 기본적으로 보수적인 색채를 띠지만, 사업기획과 같은 업무를 하면서 저돌적이고 능동적인 성향이 추가된 것으로 보인다. 망한 기업을 인수할 때는 재무분석이 가장 중요하기 때문에 자신의 역량을 가장 잘 발휘했을 것이다. 장부상 부실이 있는지 없는지 찾아내는 것은 M&A의 첫 번째 임무다.STX가 신속하고 다양한 M&A를 하면서 강덕수 회장의 재무적 지식과 경험이 중요한 역할을 했을 것이라고 본다. 장부만 열심히 보고 M&A를 하고, 사업진출 여부를 판단해 세계경제흐름이나 산업패러다임을 놓치지 않았나 생각된다. 2008년 글로벌 금융위기는 예견하지 못한 재앙이 아니라 이미 2006년부터 경고음이 있었다. 이번 금융위기는 1997년 아시아금융위기와 달리 전세계의 부동산거품과 국가재정위기가 복잡하게 얽혀 있어 단기간에 해소되기 어렵다.그럼에도 불구하고 위기가 기회라는 잘못된 판단으로 오히려 투자를 늘리는 정책을 집행해 위기를 키웠다. 장부상 숫자 놀음에 취해 정작 외부의 거대한 변화를 파악하는데 게을리했다고 볼 수 있다. 현재의 유동성 위기도 지분을 팔고, 계열사는 매각하는 것만으로 수습하기 어렵다. 알짜 기업을 팔고 캐시플로우를 계산하는 것은 실무자들이 할 일이지, 경영자가 할 일은 아니다.경영자의 가장 중요한 덕목은 시대흐름을 예측하고 기업의 방향을 설정하는 것이다. 조선과 해운업 경기가 언제 호전될지, 호전되기 어렵다면 어떤 수준으로 축소될지 예측해 선제적으로 대응할 필요가 있다.현재처럼 ‘언 발에 오줌 누기 식’으로 대응을 하면 근본적인 해결책을 찾기 어렵다. 조선업의 시황이 개선되지 않으면 어차피 제 값을 받고 팔 수 없다. 계열사를 판다고 주판으로 계산한 돈이 들어와 재무구조를 개선해 주지 못한다. 기업이 신사업을 벌일 때나 위기에 직면하면 수성보다는 공격전략을 선택해야 한다. STX가 사업을 적극적으로 펼치면서 저돌적인 평가를 받기도 하지만 정확한 방향을 잡은 공격은 아니라고 보인다. 수직계열화도 핵심경쟁력을 확보할 수 있거나 관련 기업끼리 시너지를 낼 수 있는지 여부에 따라 결정해야 한다.매각대상을 결정할 때도 마찬가지 논리로 접근해야 한다. 알짜 기업이 아니면 매각하기 어렵지만 그룹의 근간을 유지할 수 있는 방법을 찾는 것이 먼저다. 다른 경영자나 외부인이 볼 수 없는 본질을 찾지 못하면 계속 궁지에 몰릴 수 밖에 없다.- 계속 - 

LG는 ‘LG Way에 대한 신념과 실행력을 겸비한 사람’을 인재상으로 제시한다. 신념과 실행력을 겸비한 사람도 중요하지만, 조직 자체가 신념과 실행력을 가져야 한다.LG뿐만 아니라 대기업 조직자체가 현상유지적 보수적인 분위기에 무사안일(無事安逸)을 추구하는데, 실행력을 가지라고 하는 것은 무리다. 구본무 회장이 이런 분위기를 감지하고 연일 독한 조직으로 변신하라는 주문을 내고 있지만 바뀔 수 있을지 의문이다.LG의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 4번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 인화가 창의적 갈등을 저해하는 주범(?)나이와 서열을 중시하는 유교 전통이 강하게 남아 있는 조직이 대기업이다. 어른을 존경하고 따르는 긍정적인 면보다 ‘보수적이고, 권위적이다’라는 부정적 요소가 더 강하게 남아 있다. 리더가 존경을 받기 위해서는 솔선수범해야 하고, 조직을 이끌 경륜과 지혜를 갖고 있어야 한다.대기업의 리더 중 다수는 이런 자질을 갖추지 못하고 있음에도 불구하고 권위를 앞 세운다. 경륜과 지혜로 부하를 설득하기 어렵기 때문에 개방적 토론이나 합리적인 의사결정보다는 ‘무조건적 지시와 명령’이 일상화되어 있다. LG는 구씨와 허씨가 동업을 하면서 상대방을 존중하기 위해 인화를 강조했다. 오너 일가의 많은 가족들이 경영에 직접 참여하면서 합의를 중시할 필요성도 높았다.인화는 조화로운 업무수행의 필수적인 요소이고, LG의 성장에 결정적인 기여를 했다. 안정적인 성장이 보장되고, 경쟁이 치열하지 않은 독점사업을 영위할 때는 인화가 장점으로 작용한다.그러나 급변하는 글로벌 경제환경에서 인화는 더 이상 장점으로 작용하지 못하고 있다. 빠른 의사결정과 현상을 타파하는 아이디어가 필요한데, 상명하복이 보편화된 보수적인 대기업 조직에서 인화를 강조하다 보니 창의적 갈등이 생기기 않는다. 구본무 회장은 탁월한 제품으로 시장을 선도하기 위해서는 체질과 일하는 방식을 바꿔야 된다고 강조한다. 일하는 방식을 바꿔 실력을 쌓아야 시장을 선도할 수 있다고 본 것이다. 실력을 쌓는 방법이 개인간의 무한경쟁이 아니라 모든 임직원의 합심해 실행해야 한다는 점을 강조한 것은 바람직하다. 시장선도성과에 따라 임직원의 실적을 평가하고 인사에 반영하겠다는 의지도 내 비쳤다. IMF 외환위기 이후 미국식 성과주의가 소개되고, 조직경영에 반영되면서 부작용도 속출했다. 개인주의에 기반한 성과주의는 내부의 화합과 결속을 방해했고, 적자생존(適者生存)의 법칙만 통용되게 만들었다. 한 두 명의 천재가 조직을 살리는 아이디어를 낼 수는 있지만, 이 아이디어를 실행하는 것은 조직 전체 구성원이라는 사실을 망각한 것이다.결국 개인주의를 지나치게 강조한 미국식 성과주의 폐단을 보완할 수 있는 수정된 성과주의, 즉 조직차원에서 구성원의 화합을 강조한 체계를 도입하는 기업이 늘고 있다. 구본무 회장도 이 점을 지적한 것으로 보인다. 현재 LG 조직의 인화는 창의적 갈등을 저해하는 주범으로 평가된다. 인화 속에서 창발적 갈등을 활성화시킬 수 있는 방안을 모색해야 한다.21세기 정보화 시대 글로벌 경쟁에는 살아 남기 위해서는 집단적 창의 사고노력이 절대적으로 요구된다. 긍정적 효과를 내는 집단지성이 작동할 수 있는 체계 구축을 고민해야 한다. LG의 인화정신은 시대를 앞서가고, 미래지향적인 조직의 운용정신이기 때문에 잘 살려야 한다. ◇ 빠르고 강한 조직으로 변신하겠다지만 조직변화 가능성은 불투명최근 LG전자는 빠르고 강한 조직으로 변신하겠다는 신념으로 품질강화와 시장변화에 대한 발 빠른 대응을 하겠다고 다짐하고 있다. R&D, 전략기획, 상품기획 등의 부서를 중요 시 하고 있다.그동안 인화를 중시하고, 오너 일가의 이해관계를 조정하기 위해 좌면우고(左眄右顧)하면서 도전정신, 패기, 개척정신이 부족하다는 평가를 받았다. 컨설팅기업의 조언에 따라 ‘2등 전략’을 선택했고, 이 전략이 LG의 침체에 결정적인 역할을 했다는 것은 잘 알려져 있다. 보수적인 수성(守城)전략으로 살아 남기 어렵다는 판단을 했고, 공격을 위해 빠르고 강한 조직이 되겠다는 발상을 한 것이다.조직변화(Organizational Change)를 위해서는 기존 직원은 환골탈태(換骨奪胎)를 해야 하는데, 이 것은 말처럼 쉽지 않다. 그룹 회장이나 계열사 경영진이 구호로 외치고, 인사에 반영한다고 엄포를 놓는다고 쉽게 실행되지 않는다.환골탈태를 했는지 측정할 수 있는 지표(KPI, Key Performance Indicator)를 개발해야 하는데, 이것은 더욱 어렵다. 주관적이고 추상적인 지표를 선정하면 오히려 역효과가 나타난다.조직변화를 위해서는 변화촉진자(Change Agent)의 선정이 중요한데 기존의 직원을 활용할 수도 있고, 새로운 직원을 채용할 수도 있다. 보수적인 조직에서 창의적이고 혁신적인 직원은 왕따를 당할 수도 있기 때문에 변화촉진자 선택에 신중을 기해야 한다.변화촉진자 선정에 관한 모티브(motive)를 제공하기 위해 신기술개발, 신사업을 시작하는 기업들이 채용하는 글로벌 인재의 현황을 살펴보자. 글로벌 인재란 글로벌 마인드를 갖고 다양한 외국어에 능통해 글로벌 비즈니스를 하기에 적합한 사람이라는 의미로 통용된다.단순히 외국에서 학위를 받았거나, 외국어를 잘 한다고 혹은 외국인이기 때문에 글로벌 인재로 포함시키기는 어렵다. 국내 대기업의 평가기준은 이런 수준이지만 말이다. 2000년대 초부터 삼성, LG, SK뿐만 아니라 국내 대기업 대부분이 글로벌 인재를 채용하기 위해 노력했고, 지금도 하고 있는 것으로 알려져 있다. 글로벌 인재급 직원을 구체적으로 몇 명이나 채용했는지도 밝혀지지 않았지만, 10 여 년이 흐른 지금 글로벌 인재채용으로 성과를 봤다는 얘기는 들어보지 못했다. 설혹 유능하고 톡톡 튀는 아이디어를 가진 글로벌 인재를 채용했다고 해도 국내 대기업의 기업문화 속에서 능력을 발휘하기 어려웠을 것이라는 것이 전문가들의 지적이다. 회장이 직접 나서서 채용한 유능한 인재마저 조직부적응을 이유로 퇴사한다. LG가 조직변화를 성공적으로 하기 위해서는 변화촉진자의 역할이 중요한데, 누구를 선택할 것인지, 누가 변화촉진자가 되려고 할 것인지에 대한 해답을 찾기는 어렵다.회장의 의지는 순간적이고, 조직생활은 장기적이라는 사실을 잘 아는 기존 직원이 ‘고양이 목에 방울을 다는 위험한 행동’을 하는 업무를 선택할 가능성도 낮다. 이런 이유로 내부 직원은 변화촉진자가 될 가능성이 낮고, 외부인은 매혹적인 유인책을 제공하지 않는 이상 어려운 임무를 맡으려고 하지 않을 것이다.조직변화는 단기가 아니라 장기적 관점에서 접근해야 하고, 구호가 아니라 행동양식으로 자리잡을 수 있도록 구체적으로 제시돼야 성공가능성이 높아진다.◇ 우수한 유연성과 적응력을 바탕으로 창의적인 조직으로 변신해야LG도 국내 다른 대기업과 마찬가지로 업무분장은 체계적으로 되어 있지 못하다. 그런대로 업무의 구분이 되어있는 삼성과는 달리 상황에 따라 업무를 배분하는 특성을 가지고 있다.그렇다 보니 LG 직원은 상황변화에 잘 적응하면서 유연성과 적응성이 뛰어나다는 평가도 받고 있다. 주어진 업무에 전문성을 가진 삼성직원과는 달리 LG직원은 어떤 일이든지 주어지면 최고의 효율은 아니지만, 적절한 수준의 성과는 낸다.삼성 직원들은 자신의 업무가 아니면 맡지 않으려고 하지만, LG 직원들은 지시 받은 업무는 대부분 소화하려고 노력한다. 대기업의 업무가 연구개발 직무를 제외하고 특별한 전문성이 없는 것도 한 몫을 하고 있다.기업경영에서 중요한 3가지 요소는 사업선택, 자원배분, 인력운용이다. 이 중 가장 중요한 요소가 인력운용이다. 인력을 적재적소에 배치하기 위해서는 효율적으로 업무를 분장해야 한다.국내 대기업조차도 주먹구구식의 업무분장으로 비효율을 초래하고 있지만 개선되지 않고 있다. 업무분장이 전문성과 효율성을 제고하지만, 유연성과 적응력을 약화시킨다.대기업 직원업무의 대부분을 차지하는 일반적인 관리업무 자체가 전문성이 없어 업무분장의 필요성이 낮지만, 새로운 사업을 선택하고 자원을 배분하는 원칙을 세우기 위해서는 관련 직원의 전문성을 신장시켜야 한다. LG의 직원이 업무경계를 두지 않아 유연성이 뛰어다는 점은 장점이지만, 전문성이 약한 것이 단점이다. LG 조직이 가장 약한 것이 새로운 사업을 기획하거나 마케팅을 하는 능력이라고 지적했는데, 이를 보완하기 위해서는 업무분장을 체계화할 필요가 있다.현재와 같은 제너럴리스트(Generalist)로서 한계가 있다. 한꺼번에 모든 직원의 업무를 분장하고 전문화시키기는 어렵기 때문에 특정 직무에 한해 단계적으로 접근해야 한다. 사업기획이나 마케팅 직무를 먼저 대상으로 하고, 영업, 총무, 제조 등으로 확장하는 것이 합리적이다. 조직의 변화나 혁신은 모든 것을 부정하는 것이 아니라 장점을 강화하고 단점을 보완해야 한다. LG도 기존의 장점은 충분히 살릴 수 있는 조직변화 전략을 수립해야 한다.유연성이나 적응력은 ‘창의적’이라는 말과 일맥상통(一脈相通)한다. 창의력, 창의인재, 창조경제 등이 21세기 경영의 화두이기 때문에 LG의 장점을 파악하는 것이 조직변화의 출발점이 될 것이라고 본다.- 계속 -

효성의 조직은 ‘아기자기한 가족’의 개념이 배어 있다고 판단된다. 효성의 아파트 브랜드가 ‘백년가약’이다. 구시대적인 발상이라는 비난도 받지만 가족가치를 중시했던 효성의 창업주 조홍제 회장의 지론을 철저하게 고수한 것으로 보인다.요즘 중요시 되고 있는 일과 생활의 균형 즉 ‘Work & Life balance’와 같다. 삼성이 직원의 자기계발을 위해 7∙4제를 도입한 것보다 수십 년 전에 효성은 일과 가정의 균형을 강조한 셈이다. 효성의 기업문화 중 네 번째 DNA 인 조직(organization)을 진단하기 위해서 일(job)과 사람(people)을 보자.◇ 이윤보다는 신의를 먼저 추구하는 인재상 제시창업자인 조홍제 회장은 ‘기업을 경영하면서 이익에 대해 고민을 하지 않을 수 없지만 돈보다는 사람의 신의를 얻는 것이 중요하다’는 생각을 가지고 있었다. ‘의(義)를 추구하는 이윤추구’라는 명제와 동일하다.삼성의 이병철 창업주와 동업과정, 비자발적 동업청산 과정에서 인간적 고뇌가 많았을 것이라고 본다. 지분정리에 대해 이견을 좁히지 못하면서 갈등도 경험했다. 사업이라는 것이 돈을 벌기 위한 것인데 돈에 노예가 되어서는 안된다는 생각을 가졌던 것으로 보인다. 사업을 하는 사람들이 가장 많이 하는 말이 ‘동업은 하지 마라’이다. 동업은 언젠가 깨진다는 것이다. 그때는 ‘돈도 잃고 사람도 잃는다’고 말한다. 사업이 잘 되면 서로 이익을 독점하기 위해서 동업을 깨고 사업이 안 되면 망해 자연스럽게 동업이 종료된다.인간은 본질적으로 독점욕이 강하다. 사업을 하는 사람은 독점욕과 더불어 권력욕도 강하기 때문에 다른 누구와 동등한 관계로 권력을 나누기를 원하지 않는다. 한국뿐만 아니라 서양에서도 동업의 끝이 아름다운 경우는 드물다. 창업자의 경험에 따라 효성은 사업에 있어 가장 중요한 것은 ‘의리를 지키는 사람’이라는 인식을 가지고 있다. 효성의 인재상은 ‘글로벌 리더’로서 최고를 지향하는 사람, 책임을 다하는 사람, 혁신을 실천하는 사람, 신뢰를 쌓아가는 사람이다.기업이 대외적으로 제시하는 인재상을 보면서 과연 그런 자질을 가진 ‘A급 인재’를 몇 명이나 데리고 있을까 하는 생각이 든다. 막연하게 좋은 말만 나열해 놓았다는 인상을 지울 수 없다. A급 인재를 유치하기 위해서는 그에 상응한 급여와 복지혜택을 제공해야 하는데 이 부문을 심각하게 고민하는 기업은 많지 않다. 효성은 다른 기업과 마찬가지로 신입직원을 대상으로 경영전반에 걸쳐 역량강화교육을 실시하고 있다. 교육은 자신의 업무에 따라 경영전략, 리더십, 마케팅, 회계, 생산∙기술 등 5개 분야로 나뉜다. 각 분야의 전문가를 양성하는데 교육의 초점을 맞추고 있다.효성은 글로벌 사업을 적극적으로 추진하면서 외국어, 관련분야 지식 등을 가진 전문가를 양성한다. 직원의 역량개발을 위해 입사 2년 차를 대상으로 온라인으로 MBA 교육을 시킨다. 종합적 시각을 가진 중간관리자를 양성하는데 MBA과정이 매우 효과적이기 때문이라고 평가했기 때문이다.2010년 신입사원을 채용하면서 ‘블라인드 면접’을 도입했다. 면접관이 지원서, 개인신상자료 등 지원자에 대한 사전정보 없이 면접을 했다고 한다. 선입견 없이 객관적으로 지원자를 평가하기 위한 목적이다.지원자는 넘쳐 나는데, 기업이 원하는 인재는 찾기 어려운 것이 현실이다. 블라인드 면접도 나름 참신한 아이디어이지만 그 효과는 글쎄다. 기업이 지속적으로 경쟁력을 유지하기 위해서는 ‘우수인재’를 영입하고 유지해야 한다. 실질적으로 국내기업은 영입을 위해서는 다양한 아이디어를 내 놓지만 유지노력은 하지 않는다.◇ 관리의 삼성보다 더 철저한 관리를 하지만 비효율적흔히 대부분의 전문가들은 삼성의 기업문화 중 두드러진 것을 ‘관리문화’라고 말한다. 효성의 기업문화를 접해 본 사람이라면 효성이 삼성보다 더 관리문화가 강하다고 주장한다. 창업주 조홍제 회장이 삼성의 이병철 회장과 동업할 때 맡은 역할이 관리이다.즉 이병철 회장은 사업기획을 담당하고 조홍제 회장이 기업의 살림살이를 도맡아 했다. 특히 조홍제 회장은 ‘계수경영’에 관심이 높아 사업에 관련된 매출, 비용 등을 정확하게 수치화해 의사 결정하는 것을 철칙으로 삼았다. 어떤 사업을 시작하더라도 손익을 분석하고 자금계획을 철저하게 세워 빈틈이 없도록 하는 것이 이른바 계수경영이다. 현대의 정주영 회장이 저돌적으로 일단 저질러 보고 관리를 고민한 것과는 정반대 경영스타일을 가지고 있었다고 봐야 한다.계수경영을 강화하면 새로운 사업을 추진하기는 더욱 어렵다. 효성의 사업이 정체되어 있는 이유도 지나친 관리문화에서 찾아야 한다. 관리가 단순히 돈만 관리하는 것이 아니라 사람까지 포함함에도 불구하고 조직관리는 느슨한 편이다. 삼성이나 효성이 일본식 철저한 관리문화를 가지게 된 것은 창업주와 회장들이 일본에서 공부를 했기 때문이다. 창업주인 이병철 회장과 조홍제 회장, 2세인 이건희 회장과 조석래 회장도 모두 일본유학을 다녀 왔다. 효성의 기업문화에 일본의 관리문화가 뿌리깊게 배여 있는 이유다.일본기업의 관리기술은 세계 최고 수준이다. 일본기업들이 어려움을 겪는 이유가 너무 관리에만 매몰되면서 외부환경변화에 둔감했기 때문이다. 새로운 패러다임인 IT기술과 정보혁명에 효과적으로 대처하지 못했다. 효성의 직원들은 보수적이고, 남성위주의 기업문화가 강하다는 평가를 받는다. 가부장적인 권위와 유교교육을 받은 창업자의 영향을 받은 것으로 보인다. 기업홍보 자료들을 검토해 보면 효성은 스스로 유연하고 탄력적인 기업문화를 가지고 있다고 주장한다.2000년대 들어 3세들이 경영에 참여하면서 효성의 보수적인 문화가 변화고 있다는 징후는 곳곳에서 포착된다. 새로운 IT사업을 시작하고, 수입자동차 판매업까지 뛰어드는 것을 보면 좀더 공격적이고 유연해진 것으로 보인다.현재 추진하고 있는 사업이 부진을 겪고 있지만 새로운 도전이라는 측면에서는 높이 살만하다. 새로운 사업을 추진한 주체가 직원이 아니라 경영진이기 때문에 위로부터(top-down)의 혁신에 해당돼 효과가 제한적일 것이라고 본다.직원들이 왜 창의적인 사고를 하지 못할까? 효성이 자랑하는 계수경영문화에 매몰된 것은 아닐까? 계수경영이 효과가 있다면 왜 최근에 추진한 사업이 대체적으로 부진할까? 정답은 관리가 비효율적이라고 봐야 한다. 개인적으로 만난 효성의 직원들은 매우 꼼꼼하고 계산이 밝았으나 체계적이지 못했다. 효성이 사업혁신을 시도조차 하지 못하고 정체되어 있는지 이해할 수 있는 대목이다.◇ 소통을 중시하지만 내부 커뮤니케이션은 활발하지 않아이상운 효성 부회장은 편지경영으로 유명하다. 직원들에게 매달 전 직원에게 세상사는 이야기에서부터 경영현안까지 다양한 주제로 이메일을 보낸다. 소위 말하는 소통의 방법으로 이메일을 선택한 셈이다.이상운 부회장은 다른 대기업의 경영진은 흉내만 내다가 그만두는 것이 비해 몇 년 동안이나 유지하고 있어 신선한 충격을 주고 있다. 그러나 최고경영자의 편지가 소통경영의 표본이나 도구가 될 수 있을까 하는 점은 의문이다. 효성은 상하/수평 간 의사소통이 창조적 인재를 육성하는데 중요하다고 판단했다. 특히 상호신뢰의 기반 위에서 하는 의사소통이 우선돼야 된다고 생각했다. 효성 조직을 경험해 보면 조직 분위기가 다른 대기업에 비해 ‘부드럽다’는 느낌을 받는다.군대식 상명하복, 위계질서가 뚜렷한 다른 대기업과 비교하면 의견개진이 자유롭다. 한국 기업의 회의문화는 경직되어 있다. 자유로운 토론보다는 미리 준비된 자료를 보고하고 참석한 최고 책임자가 일방적으로 지시하는 방식으로 운영된다. 활발한 토론이나 직원들의 의견개진은 없다. 효성도 외부적으로 선후배가 합심해서 상생(相生)의 분위기를 만들어 의사소통이 활발하다고 소개한다. 직원의 역량개발을 위해 선배들이 후배들을 이끌어 주는 문화가 형성되어 있다는 것이다. 창업자가 가족가치를 소중하게 여기면서 직원들도 동료를 경쟁자로 보기보다는 가족과 같이 여기기도 한다.가족분위기가 있다고 해서 의사소통이 활발하다고 판단하기는 어렵다. 관리라는 말과 소통이라는 말과 상치된다는 주장도 있다. 효성의 사업이 소비재보다는 산업재에 치중되면서 외부와 의사소통의 필요성이 낮았고, 이런 특성은 내부 의사소통에 까지 영향을 미쳤다고 본다. 내부 커뮤니케이션을 활성화시키기 위해서는 피라미드형 조직체계와 다단계의 직급체계를 개편해야 한다. 실제 수평적 구조의 팀제와 직급단순화를 채택한 SK의 경우 다른 기업에 비해 커뮤니케이션이 활발하다. 직급의 위엄에 눌려 자신의 의사를 표현하지 못하던 과거 과장, 대리, 사원 급 직원들이 많이 달라졌다는 평가를 받는다.초기에 오래 근무한 직원들의 반발이 없었던 것은 아니지만 현재 잘 정착된 것으로 평가 받는다. SK와 마찬가지로 CJ 등이 비슷한 제도를 도입해 조직혁신을 시도하고 있다. 효성도 구호로 커뮤니케이션을 활성화한다고 하지 말고 조직구조를 바꾸는 결단이 필요하다.- 계속 -