▲ 일본 미츠비시전기(三菱電機) 빌딩 [출처=홈페이지]일본 미츠비시전기(三菱電機)에 따르면 2024년 5월24일 자동차 부품업체인 아이신(アイシン)과 전기자동차(EV)용 모터 등을 개발하는 새로운 회사를 설립하기로 결정했다.미츠비시전기는 2024년 4월 자동차 부품 관련 사업을 분리했다. 분리된 사업의 일부를 다시 아이신과 협력하는 회사로 이전하려는 것이다.새로 설립되는 회사의 지분은 미츠비시전기가 66%, 아이신이 34%를 각각 소유한다. 양사는 기술 경쟁력을 확보할 뿐 아니라 자동차의 전동화에 대응하기 위해 합작을 합의했다. 미츠비시전기는 전류를 변환하는 인터버에 경쟁력을 갖추고 있다. 반면 아이신은 모터 등을 조합한 EV의 주요 부품을 생산 중이다.EV에 필요한 모터 등의 부품 개발 및 생산을 공동화한다. 자동차의 전동화는 시대적인 흐름이라 부품업체의 합종연횡이 가속화되고 있다.참고로 히타치제작소는 2021년 혼다 계열사의 회사와 경영을 통합했다. 수직계열화를 중시하는 일본 기업에서 기존에 보기 힘든 새로운 제휴 움직임이 활발하다.

 이지바이오그룹(이하 이지바이오)은 1988년 설립한 ㈜이지시스템을 모태로 하고 있으며, 지난 1999년 ㈜이지바이오시스템을 거쳐 2012년 ㈜이지바이오로 상호가 변경됐다.2008년 지주회사 체제로 전환한 이지바이오는 2011년 마니커를 인수하면서 곡물, 배합사료, 양돈, 양계, 육가공사업을 수직계열화해 종합 농·축산 전문기업으로 자리매김했다. 마니커가 육계시장에서 하림, 올품, 동우 등에 이어 4위 업체이기는 하지만 시장점유율이 꾸준히 하락하고, 적자에서 벗어나지 못해 고민이 깊어지고 있다. ◇ 이지바이오의 주요 계열사와 평가대상 기업이지바이오는 국내30개, 해외10개, 총 40개의 계열사를 가지고 있으며, 주요 계열사는 표1와 같이 농축산/육가공/유통, 사료제조, R&D/투자/기타 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 이지바이오의 주요 계열사와 평가대상]농축산/육가공/유통부문 계열사에는 강원엘피씨, 디엠푸드, 농업회사법인㈜자연일가, 성화식품㈜, 금호영농조합법인, 문경양돈영농조하법인, 농업회사법인㈜안성, 농업회사법인㈜우포월드, 농업회사법인㈜의성바이오파크, 농업회사법인㈜지리산하이포지피, 창진영농조합법인, 농업회사법인㈜팜스월드지지피, 농업회사법인㈜새들만, 마니커, 마니커에프앤지, 농업회사법인㈜에스앤마니커, 농업회사법인㈜마니커농산, 농업회사법인㈜건형축산, 농업회사법인㈜우리손홀딩스 등이 있다.강원엘피씨는 2000년 설립한 ㈜하이미트이십일씨가 모태로 2006년 현재 상호로 변경됐으며, 2008년 6월의 아침을 흡수 합병했다. 주요사업은 우육, 돈육 등 축산물을 종합 처리하는 도축업체다.디엠푸드는 계육(닭고기)를 가공, 저장 처리하는 업체로 2005년 설립했다. 농업회사법인㈜자연일가는 2007년 농업회사법인(유)화천을 모태로 20010년 농업회사법인㈜화천을 거쳐 2011년 현재 상호로 변경됐으며, 오리 사육 및 도축, 축산물의 가공 등이 주요 사업이다.마니커는 1985년 설립한 대연식품을 모태로 하고 있으며, 1998년 대상그룹의 계육사업부인 대상마니커를 인수해 현재 상호로 변경했다. 2011년 계열회사로 편입했으며, 주로 종계, 부화, 사육, 도계 등 계육, 육가공제품의 제조, 유통, 수출입 등을 하고 있다. 기업의 매출규모·이익 등을 고려해 마니커를 평가했다.사료제조부문 계열사에는 ㈜이지바이오, 이지팜스, 팜스토리, 한국축산의희망서울사료, 패스웨이인터미디에이츠인터내셔널 등이 있다.㈜이지바이오는 1988년 설립한 이지시스템이 모태로 1999년 이지바이오시스템으로 상호를 변경했다. 2011년 지주회사체제로 전환 및 2012년 현재 상호로 변경됐으며, 발효공법을 이용한 사료용 미생물제재 및 효소제, 기능성 사료 첨가제의 제조, 판매, 동물용 사료 등을 제조한다.팜스토리는 1991년 설립한 서일산업이 모태로 1992년 ㈜도드람을 합병해 상호를 ㈜도드람으로 변경했다. 1996년 ㈜도드람사료로 상호를 변경했으며, 2001년 도드람비엔에프로 상호를 변경했다.2011년 한국냉장으로부터 도드람비티의 사료사업부를 흡수합병했고, 팜스토리한냉으로 상호를 변경했다. 이듬해인 2012년 현재 상호로 변경했으며, 주요 사업은 양돈용 배합사료의 제조 및 판매이다. ㈜이지바이오, 팜스토리를 평가대상으로 선정했다.R&D/투자/기타부문 계열사는 옵티팜, 이앤인베스트먼트, 씨엔이, 햇살촌, 마니커닭박물관 등이다. 옵티팜은 2000년 설립한 아비코아생명공학연구소를 모태로 하고 있으며, 2008년 옵티팜솔루션센터, 메디피그코리아를 흡수 합병해 옵티팜솔루션으로 상호를 변경했다. 2012년 현재 상호가 됐으며, 주요 사업은 동물형질전환기술의 용역 및 우수종계 의 개발 등 생명공학의 연구개발이다.이앤인베스트먼트는 2007년 설립한 이앤네트웍스벤처투자가 2012년 현재 상호로 변경됐으며, 중소기업의 창업지원등 투자, 융자, 관리, 상담을 주요 사업으로 하고 있는 투자 및 컨설팅업체이다. ◇ 현장 중심의 멀티실무형 인재를 추구이지바이오는 친환경 생물자원의 가치를 창조하는 기업으로 농, 식품산업의 새로운 기준을 제시해 인류 건강과 행복을 추구해 나가는 것을 비전(Vision)으로 삼고 있다. 미션(Mission)은 혁신적 기술과 제품, 서비스 등을 통한 최고의 가치창출이다.비전을 달성하고 미션을 실천하기 위한 핵심가치(core value)는 새로운 변화와 혁신을 위한 창의적 생각(Think New), 정직과 노력을 통해 도전과제를 창출하기 위한 끝없는 도전(Keep Challenge), 새로운 기술과 문화를 통한 가치 창출 과 고객을 존중하는 가치의 나눔(Share Value) 등이다.이지바이오는 21세기 농, 식품 산업의 개척자로서 큰꿈과 도전정신을 가진 인재를 원하고 있으며, 도전과 열정, 자기개발과 혁신, 겸손과 주인정신을 인재상으로 하고 있다. 도전과 열정의 인재란 두려움 없이 열정과 도전정신으로 일을 성취할 줄 아는 사람을 말한다.자기개발과 혁신의 인재는 혁신적 사고를 통해 새로운 것, 새로운 방법을 추구하고 개발할 줄 아는 사람을 말한다. 겸손과 주인정신의 인재란 예의와 겸손을 겸비하고, 모든 업무에 대한 주인의식 및 책임감을 갖추고 있는 사람을 뜻한다.특히 닭고기 전문 브랜드로 이름을 알리고 있는 마니커는 현장중심의 멀티실무형 인재를 추구하고 있으며, 지식인, 창조인, 행동인, 열린사고인, 참된가치관인을 인재상으로 하고 있다. 닭고기 산업의 핵심인재로 육성하기 위해 5가지의 교육 프로그램을 운영하고 있으며, 신입사원입문과정, 사내강사 양성과정, 직급별 전문과정, 직능별 외부연수과정, 사이버 어학/교양/직무과정 등이 있다.신입사원입문과정은 기본소양 및 전문 지식인으로 육성하기 위해 사내 전문강사진의 교육과 실무현장경험으로 이뤄져 있다. 사내강사 양성과정은 전문지식과 노하우(Know How) 공유를 위해 분야별 최고 전문성을 갖춘 스페셜리스트로 육성하는 프로그램이다.직급별 전문과정은 소양, 리더쉽, 전략경영등 초급 관리자가 갖춰야할 능력을 가질 수 있도록 체계적으로 관리자를 육성한다. 직능별 외부연수과정은 인사/영업/마케팅/생산관리등 실무전문가 육성을 위한 외부기관의 체계화된 학습프로그램이다. 사이버 어학/교양/직무과정은 직원의 소양, 어학, 전문직무 등 일정, 진도관리, 피드백을 통해 능력을 극대화시킨다. ◇ 국내 시장은 꾸준하게 성장하지만 수입산으로 인해 국내시장 확대에는 한계▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교] 이지바이오는 마니커라는 닭고기 브랜드가 제일 유명하고 다른 기업들은 축산농가를 대상으로 영업을 하기 때문에 인지도가 낮은 편이다. 지원철 회장이 창립한 이후 끊임없는 인수합병으로 수직계열화를 이뤘지만 기업의 규모에 비해 계열사가 너무 많고 사업이 복잡하다는 평가를 받고 있다.닭고기와 돼지고기 시장이 꾸준하게 성장하고 있지만 수입산과 비교해 경쟁력이 떨어지기 때문에 시장을 확대하는데 한계가 있어 성장은 정체돼 있다.국내 사료제조 및 축산기업들은 정부의 지원과 농가들과의 협업 속에 성장했지만 기술적 우위를 확보하기 보다는 국내 소비자들을 원산지 마케팅으로 유지하고 있다는 평가를 받는다. 이지바이오의 브랜드는 일반 소비자보다는 업계 관련자들에게 친숙하고 잘 알려져 있는 편이다.구직자들이 높은 관심을 갖고 있는 평균근속연수와 평균급여를 살펴보면 마니커의 경우 평균근속연수 4년, 1인평균급여액은 2700만원이다. 남성의 평균급여액은 3300만원, 여성의 평균급여액은 2300만원이며 대졸 초임은 2400만원으로 낮은 편이다.㈜이지바이오의 평균근속연수는 4.3년, 1인 평균급여액은 3700만원으로 중소기업으로 보면 보통이다. 사업부문별로 살펴보면 관리직 남성의 평균급여액은 4400만원으로 높은 편이나, 연구직 여성의 평균급여액은 1700만원으로 매우 낮은 수준이다.팜스토리의 평균근속연수는 5.14년, 1인 평균급여액은 2600만원으로 매우 낮지만 사료부문 남성의 평균급여액은 4700만원으로 높은 편이다. 반면에 식육부문 여성의 평균급여액은 1500만원선으로 매우 낮은 연봉을 받고 있다. 팜스토리의 경우 평균연봉이 낮은 것은 다른 계열사에 비해 계약직의 비율이 높기 때문이다.- 계속 - 

 하림그룹(이하 하림)은 창업주 김홍국 회장이 1978년 설립한 홍동농장에서 출발했으며 1986년 설립한 하림식품이 모태다. 86아시안게임, 88서울올림픽을 계기로 닭고기 수요가 급증하면서 도약의 발판을 마련했지만 IMF때 소비감소로 인해 경영위기를 맞기도 했다.하림은 3장 통합경영이라는 사료 생산 및 사육의 농장, 도계 및 가공의 공장, 유통의 시장을 수직계열화 하고, 2001년 지주회사체제로 전환했다. 또한 양돈사업, 사료사업, 홈쇼핑 및 프랜차이즈 등 유통업에 이르기까지 생산에서 유통, 판매 체제를 구축했다.최근에는 계열사 일감몰아주기 의혹뿐만 아니라 계란유통사업진출, 농지의 무단 형질변경, 수입 닭고기의 유통, 농가 보험금 편취 등의 논란 중심에 있다. ◇ 하림의 주요 계열사와 평가대상 기업하림은 국내60개, 해외22개, 총 82개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1와 같이 지주회사, 축산/제조, 유통/기타 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 하림의 주요 계열사와 평가대상]지주회사부문 계열사는 하림홀딩스, 제일홀딩스가 있다. 하림홀딩스는 1990년 설립한 ㈜하림을 모태로 하고 있으며, 2011년 육계 가공 및 사료제조 사업을 분할해 ㈜하림을 신설하고 기존법인은 현재 상호가 됐다.제일홀딩스는1962년 설립된 제일산업이 모태로, 1972년 제일사료로 사명이 변경됐다. 2011년 축산용 배합사료 제조, 판매사업부문을 물적 분할해 신설법인 제일사료를 설립했다.또한 기존법인은 곡산홀딩스, 천하홀딩스, 멕시칸홀딩스, 하림유통홀딩스, 명보홀딩스 등을 흡수 합병해 지주회사 체제로 전환하고, 현재 상호로 변경했다. 2012년 농수산홀딩스를 흡수 합병했으며, 자회사관리 및 경영컨설팅을 하는 비금융 지주회사이다.축산/제조부문 계열사에는 ㈜하림, 올품, 한강씨엠, 한강씨엠, 주원산오리, 농업회사법인익산(유), 농업회사법인(유)HBC, 제일사료, 팜스코, 선진, 농업회사법인㈜선진한마을, 보람농업회사법인, 농업회사법인㈜한사랑, 농업회사법인㈜늘푸른 등 38개 회사가 있다.㈜하림은 2011년 기존 법인 ㈜하림에서 분할돼 설립된 신설회사로 양계 육가공 및 사료의 제조 판매를 한다. 올품은 2001년 설립된 하림천하에서 출발했으며 2004년 하림 CnF, 2006년 ㈜올품으로 상호가 변경됐다. 2013년 한국썸벧이 ㈜올품을 흡수합병하고, 같은 해 현재 상호인 ㈜올품으로 변경했으며, 계육가공업을 영위한다.제일사료는 2011년 기존 제일사료의 축산용 배합사료를 분할해 신설했으며, 축우, 양돈, 양계 사료 등을 제조, 판매하는 동물용 사료 및 조제식품 제조업체이다. 기업의 매출규모·이익 등을 고려해 ㈜하림, 올품, 제일사료 등을 평가했다.유통/기타부문 계열사는 엔에스쇼핑, 농업회사법인㈜순우리한우, 경우, 에코캐피탈, 선진브릿지랩, 한스컨버전스 등 20개사가 있다. 엔에스쇼핑은 2001년 설립한 한국농수산방송을 모태로 하고 있으며, 2005년 농수산홈쇼핑으로 상호가 변경됐다.2011년 투자사업부문을 분할해 농수산홀딩스를 설립하고, 2012년 제일홀딩스에 흡수 합병됐다. 기존법인은 2012년에 현재 상호가 됐으며, TV홈쇼핑 프로그램의 제작, 공급, 농수축임산 식품, 인터네쇼핑몰 등의 사업을 하고 있다.농업회사법인㈜순우리한우는 쇠고기, 돼지고기 등 육류를 포장해 판매하는 도매업체로 2001년 설립한 씨엔씨푸드시스템을 모태로 하고 있으며, 2009년 순우리, 2010년 순우리한우 등을 거쳐 2011년 현재 상호가 됐다.경우는 닭고기 도소매 및 맥시칸 등 치킨 전문 프랜차이즈 사업을 하고 있으며, 1985년 설립한 계성통닭을 모태로 하고 있다. 1988년 ㈜하림에 육계공급을 시작했으며, 1989년 경우식품, 1993년 맥시칸산업을 거쳐 2000년 현재 상호가 됐다. ◇ 창업자의 도전과 개척정신이 조직에 체화되도록 교육프로그램 강화 필요  하림은 2007년 Global 생산성 1위를 비전으로 선포하고 종합 농수축산 식품분야 세계 일류기업으로 성장하기 위해 노력하고 있다.단순함을 추구하라는 경영철학을 통해 군더더기 없이 본질과 핵심을 파악해 끊임없는 개선을 통해 집중화, 전문화, 시스템화해 나가고 있다. 끝없는 도전과 개선이라는 하림정신을 바탕으로 핵심가치는 섬김, 열정, 창조, 실행, 원칙 등 5가지를 정해 실천하고 있다.하림의 인재상은 식품산업의 세계 선두기업으로 도약을 위한 Global인재, 도전과 개선에 노력하는 창의적 혁신 인재, 열정과 실행에 능한 실천하는 인재, 원칙과 기준을 준수하는 윤리적 인재 등이다. 프로인재상, 리더인재상, 글로벌인재상의 역량을 갖춘 인재 육성을 위해 3단계 전략을 추진하고 있다. 먼저 프로인재상은 과장 승격 이전의 전직원이 대상으로 전문능력, 열정, 창의력, 목표 aa 비젼 달성의지, 실행력, 최고의 실력 등을 향상할 수 있도록 하고 있다. 이를 위해 Vision Management, 영향력 개발, 정보개발, 가설구축, Presentation, Time Magement, Self Motivation등 7가지 역량개발과정을 운영하고 있다. 다음으로 프로리더상은 창조적 개선, 목표실현을 위한 방향제시, 솔선수범, 목표달성을 위한 동기부여, 새로운 도전 등의 역량을 갖추도록 하고 있다. 이를 위해 과제 창조력, 과제 수행력, 조직 관리력, 인재 활용력, 신뢰형성등의 5가지 역량개발 과정으로 구성되어 있다.마지막으로 글로벌 리더상은 임원이 대상으로 비전공유, 실천, 성과창출, 미래변화주도, 잠재역량개발, 솔선수범등의 자질을 육성하는 단계로 비전제시, 부하육성, 실행력, 전략적 의사결정, 창의적 사고등 6가지 역량 함양 과정으로 구성되어 있다. 하림은 낙후된 농축산시장에서 단기간에 급성장한 전문기업이지만 아직 인재상이나 인재육성전략이 부족하다. 기업의 지속가능성장을 유지하기 위해서는 우수인재의 유치와 육성이 중요한데 체계적인 프로그램이 부족해 보인다.창업자인 김홍국 회장이 맨손으로 이끌어온 개척정신이 기업문화에 녹아들지 않았다는 평가를 받는 이유다. 하림이 100년 기업이 되기 위해서는 창업자의 도전정신이 개인의 한계를 뛰어 넘어 조직에 내재화돼야 하고, 이렇게 하는 최선의 방법은 교육프로그램을 강화하는 것이다. 하람이 인재상의 정립과 인재육성에 더 많은 노력을 기울여야할 것으로 판단된다. ◇ ㈜하림이 경쟁력과 브랜드 이미지 차원에서 높은 점수를 받아 최고 기업으로 선정▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]하림은 다른 중견그룹과 마찬가지로 창업자의 뛰어난 역량에 따라 급성장한 기업이라고 볼 수 있다. 김홍국 회장은 일반인에게는 생소하지만 낙후된 국내 축산업에 일대 혁신을 도모했다.다만 축산농가에서 출발했음에도 불구하고 축산농가들과 끊임없이 마찰을 일으키고 이익을 늘리기 위해 해외에서 값싼 닭고기를 수입해 유통시키는 등의 경영행태로 비난을 자초하고 있다.축산업과 축산물가공업 자체가 1차와 1.5차 산업에 불과하고 단순 노무나 생산직원이 많은 기업의 특성상 고학력 직원의 자기계발 가능성은 낮은 편이다.㈜하림은 경쟁력이나 브랜드 이미지차원에서 높은 점수를 받았고, 올품은 성장성에서 다른 계열사와 비교가 되지 않을 정도로 우수한 점수를 획득했다.올품의 경우 성장성은 뛰어났지만 급여, 자기계발/교육, 경쟁력, 브랜드 이미지 등의 차원에서는 낮은 평가를 받아 계열사 중 가장 저조한 성적을 기록했다. 제일사료는 올품과 마찬가지로 성장성 차원이 가장 점수가 높지만 다른 차원은 비교적 보통 수준을 기록했다.구직자들이 높은 관심을 갖고 있는 평균근속연수와 평균급여를 살펴보면 ㈜하림은 2011년 분할 신설된 회사로 평균근속연수는 6.3년에 평균급여액은 3200만원으로 낮다. 2012년도 기준 대졸신입사원의 초임은 2100만원선으로 업계 평균보다 매우 낮다.올품은 계육업을 전문으로 하는 회사로 영업직 신입사원의 초봉은 2400만원, 4년차의 경우 2800만원선으로 낮다. 또한 지난해 물류/유통부문의 경력 6년차의 대리 연봉은 3400만원선을 받고 있다.양돈, 낙농, 비육, 양계, 양어 등의 사료를 제조, 판매하고 있는 제일사료는 6~7년 경력직의 경우 2007년 기준으로 생산직은 3400만원, 영업직은 4000만원을 받고 있다. - 계속 - 

지난 1972년 3월, 황무지나 다름없던 울산 미포만에 조선소 건설을 시작으로 출발한 현대중공업그룹(이하 현대중공업)은 2년 3개월이라는 최단기간 내에 세계 최대규모의 조선소를 완공했다.뿐만 아니라 조선소 부지만 마련된 상태에서 당시 정주영 사장이 거북선이 새겨진 500원권 지폐로 대한민국이 수백 년 전 거북선을 제작한 경험이 있음을 내세워 그리스 LIVANO사로부터 26만톤급 초대형 유조선을 수주한 사례는 불가능한 일도 실현 가능한 일로 만들어내는 도전정신의 현대중공업을 잘 보여준다.지난 1983년부터 유지해온 세계 최대의 선박건조, 세계 최초 선박 육상건조, 세계 최대 화물선 건조, 세계 최대 원유시추선 육상 제작, 세계 최대 육상 리프팅, 세계 최대 엔진 생산, 세계 최대 LNG선 건조 등 현대중공업의 새로운 기록들은 전 세계 조선회사의 기록을 다시 쓰게 했다.2013년 글로벌 포춘 500대 기업 중 206위, 한국기업 중 4위를 차지했다. 현대중공업의 기업개요는 표 1과 같다.▲ 현대중공업의 개요 [출처=iNIS]◇ 일본과 중국 기업 사이에서 샌드위치 신세로 경쟁력 하락최근 들어 업계 1위인 현대중공업의 수익성이 가장 큰 폭으로 악화된 것으로 나타났다. 현대중공업의 2분기 예상 영업이익은 250억 원으로 지난해 같은 기간보다 무려 91.3% 급감할 것으로 예상되고 있다.국내 조선업체를 대표하는 '빅3' 현대중공업, 삼성중공업, 대우조선해양의 불황 타개 필살 전략으로 꼽혀온 해양플랜트가 지나친 저가수주 경쟁으로 각 사의 영업이익을 갉아먹고 있다.이처럼 방향을 정하지 못하고 표류하고 있는 현대중공업의 경영현황을 파악하기 위해 사업 특징, 재무제표, 경쟁력 등을 살펴봤다.첫째, 현대중공업은 조선, 해양, 엔진기계, 전기전자시스템, 플랜트, 건설장비 등 6개의 사업본부와 1개의 기술개발본부로 이뤄져 있다.특히 지난 2008년 전 세계 최초로 연간 102척의 선박 인도 기록을 세운 조선사업부는 현대중공업의 핵심사업부로서 세계 최대규모를 자랑한다. 과거 세계 엔진시장의 1/3 이상을 차지했던 엔진기계사업부는 국내 조선산업의 경쟁력 향상에 크게 기여하고 있다.1976년 사우디아라비아의 주베일 항만 하역설비공사를 시작으로 급속히 성장해온 해양사업본부는 시추설비, 생산설비 등 다양한 해양관련 설비를 우리 순수기술로 제작하고 있다.그동안 우리나라 중화학공업 발전의 견인차 역할을 해온 플랜트 사업부문은 국내외에 그 우수성을 널리 인정받고 있으며, 이 밖에도 전기전자시스템과 건설장비 사업부문 등에서 세계적인 기술력을 인정받고 있는 종합 중공업회사로 성장 발전하고 있다.▲ 현대중공업의 주요지표 [출처=iNIS]둘째, 현대중공업의 2013년 실적은 2012년에 이어 영업이익과 순이익 모두 크게 감소했다. 매출은 2012년의 경우 54조원으로 2011년 53조원에 비해 2.3% 증가했지만, 2013년 54조1880억원을 기록해, 전년 대비 약 1.4% 감소했다.2013년 영업이익은 8019억원으로, 전년 대비 60.0%나 감소했다. 순이익도 2012년에 이어 2013년에도 크게 감소해 1463억원으로, 전년대비 약 85.8% 감소했다.2011년에 비해 전체적으로 실적악화의 모습을 보이고 있는데 이는 최근 환율, 금리, 유가 등 세계 경기동향의 영향과 선박금융시장 및 해운시장의 동향이 매출에 많은 영향을 끼친 것으로 분석되고 있다.한국의 조선산업이 2008년 글로벌 금융위기 이후 회복세를 보이다가 2012년부터 악화일로를 겪고 있다는 것이 지표를 통해서도 나타나고 있다.특히 2013년의 경우 유럽국가들의 국가재정위기, 중국의 경착륙 우려, 신흥공업국인 인도, 러시아, 브라질 등의 경기침체로 세계 화물 물동량이 급감해 해운산업이 어려움을 겪으면서 전방산업인 조선까지 영향을 받고 있다.조선이 해운의 전방산업으로 경기의 선행지표인데, 세계 최대의 조선소인 현대중공업마저 실적이 악화되고 있는 것은 향후 몇 년 동안 해운산업도 정상화되기 어렵다는 것을 의미한다.위에서 언급했듯이 2014년도 현대중공업에게는 매우 어려운 한 해가 되고 있다. 1분기부터 악화된 실적이 2분기에도 이어지고 있으며, 3분기, 4분기에도 반전되기는 어려울 것으로 전망된다.셋째, 현대중공업이 자랑하던 기술력과 건조능력이 조금씩 퇴색되고 있다는 것은 경쟁력을 잃어가고 있다는 것을 의미한다. 과거 전 세계를 누비던 현대중공업의 모습은 조금씩 사라져가고 있다.쿠바의 10페소짜리 지폐에는 현대중공업의 이동식 발전설비가 새겨져 있다. 쿠바 정부는 통용량이 가장 많은 10페소짜리 화폐 뒷면에‘에너지혁명’(Revolucion Energetica)이란 문구와 함께 발전설비 1세트(4기)를 도안했다. 이 설비는 디젤엔진 등 발전기 구동에 필요한 설비들을 컨테이너에 담은 소규모 패키지형 발전소다.현대중공업은 현재 쿠바 전역41곳에 544기를 설치하고 있다. 현대중공업이‘10페소 외교’에 성공할 수 있었던 데는 엔진 기술이 있었기 때문인데 이동식 발전설비에 들어가는 엔진은 중형엔진으로 주로 선박이나 육상의 발전기에 사용된다.그런데 2000년경 독자적으로 개발한 중형엔진으로 전 세계를 주름잡던 현대중공업은 낮은 인건비를 내세우며 경쟁력을 높인 중국과 높은 기술력으로 승부하기 시작한 프랑스로 인해 조금씩 힘을 잃어가고 가고 있다.조선산업의 경우 대형 건조설비를 필수적으로 갖추어야 하기 때문에 막대한 설비투자가 필요한 장치산업이자 자본집약적 산업이어서 건조공정이 매우 복잡하다.작업 특성상 자동화에도 한계가 있기 때문에 다수의 기술 및 기능 인력을 필요로 한다. 그리고 사업특성상 전방산업인 해운산업의 시황에 많은 영향을 받고 있으며 후방산업인 철강과 기계산업 등에 대한 파급 효과가 매우 크기 때문에 계속되는 실적악화는 한국의 중공업산업 전체의 경쟁력을 약화시켜 장기간 회복하기 어렵게 만들 수 있어 우려된다. ◇ 정유나 금융 등 사업다각화보다는 본업에 충실해야 100년 기업돼올해 1분기 현대중공업은 현재의 위기를 타파하기 위해 먼저 올해 목표를 대내∙외적으로 드러내고 더 이상 물러설 곳이 없음을 밝혔다.현대중공업은 다변화된 시장 요구에 맞춰 우선 청정에너지 수요 증가에 따라 신조 수요가 증가하고 있는 LNG선, LNG 부유식 원유생산저장하역설비(FPSO), 부유식 저장기화설비 분야(FSRU) 및 심해, 극지방 한계유전 개발 확대에 대비한 다양한 종류의 드릴쉽, 셔틀탱커, 극지운항용탱커 시장 분야에 대한 경쟁력 강화에 지속적인 노력을 기울여 나갈 것이라고 강조했다.현대중공업을 포함한 국내 조선업계는 저가를 무기로 벌크선, 컨테이너선 등을 싹쓸이하고 있는 중국기업의 부상과 해양플랜트, LNG선 등 고부가가치 선박의 수주를 강화하고 있는 일본, 싱가포르 등 조선사들과 힘겨운 싸움을 벌이고 있다.한국기업들이 자랑하던 저가의 숙련된 노동력은 더 이상 경쟁요소가 되지 못하고 있다. 현장노동자들이 고령화되었음에도 불구하고 그동안 인력양성에 소홀히 해 미래의 노동자원을 확보하지 못한 점도 한국 조선회사들의 미래를 어둡게 만든다.그리고 해운업의 불황으로 선박을 발주한 해운회사들이 완성된 선박의 인도를 거부하고 있는 것도 국내 조선사들이 시급하게 극복해야 할 과제다.현대중공업도 조선업의 본질을 벗어나 정유, 금융 등으로 사업다각화를 서두르고 있지만, 문어발 사업확장이 현대중공업의 본원적인 경쟁력을 확보하는 데는 전혀 도움이 되지 않는다.현대중공업이 조선을 포기하고 정유나 금융으로 간다고 한다면 현재의 사업전략이 도움이 되겠지만, 정유나 금융부문도 이미 경쟁기업들이 다수 포진하고 있어 현대중공업이 단기간에 경쟁력을 확보하기는 어렵다.산업화 시대에는 수직계열화와 사업다각화라는 경영전략이 기업의 생존력을 강화하는 전가의 보도처럼 여겨졌지만 21세기 정보화시대에는 차별화된 아웃소싱과 전문화가 기업 경쟁력의 핵심으로 작용한다.현대중공업은 창업자인 정주영 회장이 불굴의 도전정신을 본받아 본업에 더욱 충실하는 것이 지속 가능한 100년 기업이 되는 지름길이라는 사실을 잊지 않아야 한다. 

 한국타이어그룹(이하 한국타이어)은 효성그룹의 창업주 조홍제 회장이 1962년 정부로부터 불하 받은 적산기업 한국다이야제조(전 조선다이야공업)를 모태로 하고 있다. 1981년 조홍제 회장의 차남인 조양래 회장이 한국타이어의 경영을 맡은 후 1986년부터 계열 분리되었다.최근 몇 년간 한국타이어는 가맹브랜드 티스테이션의 불공정거래 혐의, 대전공장 전∙현직 직원의 산업재해, 하와이부동산 불법 매입의혹, 비상장계열사의 돌려 막기 의혹, 페이퍼 컴퍼니설립 및 세금 탈루의혹, 골프장 불법 추진의혹 등이 불거지면서 브랜드 이미지가 훼손되고 있다. ◇ 한국타이어그룹의 주요 계열사와 평가대상 기업한국타이어는 국내16개, 해외31개, 총47개의 계열사를 가지고 있으며, 주요 계열사는 표1와 같이 지주회사, 제조/유통, 부동산/투자/건설, IT/서비스 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 한국타이어의 주요 계열사와 평가대상]지주회사부문 계열사는 한국타이어월드와이드, MKT Holding가 있다. 한국타이어월드와이드는 1941년 설립한 조선다이야 공업을 모태로 하고 있으며, 1955년 한국다이야제조로 법인전환했다. 1968현 한국타이어제조, 1999년 한국타이어로 상호를 변경했다.2012년 9월 사업부문을 인적 분할해 기존회사를 현재의 상호로 변경해 지주회사로 전환되었다. MKT Holdings는 경영자문, 자회사 관리를 위해2011년 설립한 비금융 지주회사이다.제조/유통부문 계열사는 한국타이어(주), 아트라스비엑스, 대화산기, 프릭사, 한양타이어판매, 아노텐금산, 아노텐더블유티이, 에이치투더블유티이, 엠케이테크놀로지 등이다. 한국타이어(주)는 2009년 기존 한국타이어에서 사업부문을 인적 분할해 설립했으며, 주요 사업은 자동차 타이어, 튜브, 부속품 등의 제조∙판매이다.아트라스비엑스는 1944년 설립한 이산을 모태로 하고 있으며, 1946년 조선전지, 1952년 한국전지로 사명이 변경됐다. 1977년 한국타이어 계열사로 편입됐으며, 2004년 현재의 상호가 됐다. 주요사업은 차량, 선박, 농기계, 산업용 축전지의 제조∙판매다.대화산기는 1985년 한국타이어제조의 기계제작소 설립 후 1992년 별도 법인이 되었다. 타이어 및 튜브 제조기계를 제조한다. 프릭사는 1991년 금산소재로 설립되어, 1996년 한타엠엔비로 상호가 변경되었다가 2004년 현재의 상호가 됐다. 자동차의 패드, 라이닝 등을 제조∙판매하는 자동차부품 제조업체다.한양타이어판매는 자동차 타이어 판매 및 경정비, 부동산임대를 위해 1986년 설립했다. 아노텐금산은 2010년 설립해 친환경에너지 제조를 주요사업으로 하고 있으며, 증기, 냉온수, 공기조절 공급업을 하고 있다.아노텐더블유티이는 타이어파쇄기를 수입판매하기 위해 2009년 설립했으며, 에이치투더블유티이는 타이어파쇄기의 판매를 위해 2009년 설립했다. 엠케이테크놀로지는 타이어 금형, 정밀기계부품을 제조∙판매하는 회사로 1967년 설립한 강남기계를 모태로 하고 있다.1973년 법인으로 전환되었으며, 1990 미강을 거쳐 2000년 현재 상호가 됐다. 기업의 매출규모·이익 등을 고려해 한국타이어(주), 아트라스비엑스, 대화산기 등을 평가했다.부동산/투자부문 계열사는 신양관광개발, 에프더블유에스투자자문 등이 있다. 1982년 설립된 신양관광개발의 주요사업은 부동산임대, 건물, 시설관리 용역 등이다.IT/서비스부문 계열사는 엠프론티어, 신양월드레저, 아트라스비엑스모터스포츠 등이다. 엠프론티어는 컴퓨터시스템 통합 자문, 시스템관리를 위해 한국타이어의 정보시스템부분을 분리해 2000년 설립했다. 신양월드레저는 골프장 운영을 위해 2009년 설립했으며, 아트라스비엑스모터스포츠는 레이싱선수관리 및 레이싱팀을 운영하기 위해 2009년 설립했다. ◇ Proactive Leader를 양성하기 위해 체계적인 교육효성그룹에서 분리 독립한 한국타이어는 효성의 계수관리문화, 제조업 중시의 전통을 계승하고 있다. 한국타이어의 인재상은 끊임없는 자기혁신, 과감한 도전 및 실행, 목표 달성 등을 위해 노력하는 Proactive Leader이다. Proactive Leader는 주인의식, 자아성찰, 성과창출 등을 핵심가치로 삼고 있으며, 열정, 혁신, 상호신뢰, 글로벌 마인드 등 4가지 특성을 가지고 있다.한국타이어는 다양한 인사제도를 통해 직원의 경력 관리 및 전문성 향상을 위해 노력하고 있으며, 전환배치 제도를 활용해 다양한 업무를 경험할 수 있는 기회를 제공하고 있다. 또한 연구원 스페셜리스트 제도를 통해 전문성 및 역량 있는 인재를 확보해 기술 경쟁력 향상을 위해 노력하고 있다. 핵심인재 양성프로그램인 CPL(Core Proactive Leader)제도를 통해 미래 경영진 및 팀장이 될 잠재적 경영자를 선발해 이들의 자질을 육성하고 있다.한국타이어는 체계화된 교육 프로그램을 통해 임직원이 Proactive Leader로 성장할 수 있도록 육성지원하고 있다. 교육운영프로그램에는 신입사원교육, Competency Map, 학습 계약제 등이 있다. 신입사원 교육프로그램은 그룹 공통교육 1개월, 부문별 공통교육 3개월 등 총 4개월로 구성되어 있다.교육프로그램을 통해 회사의 비전 및 목표에 대한 학습과 공유, 타이어 생산 및 유통지식을 습득하게 된다. 또한 부서배치 후 1:1 멘토링 프로그램을 통해 사회 초년생을 역량 전문가로 성장할 수 있도록 돕고 있다.Competency Map(연구개발 인력의 역량체계 맵)과정은 자기계발 학습을 위해 Competency Map을 통해 지식과 역량의 전문성을 진단하고 도달해야 하는 목표를 수립하고, 이를 달성하도록 하는 프로그램이다.Competency Map은 직무별 필요 지식, 역량을 총 225개 항목으로 정의해 습득하도록 지도한다. 학습 계약제는 먼저 역량 진단 및 자질 향상을 위한 교육계획의 수립, 일정에 따른 자율적 학습, 부서장과의 성취여부 확인 등의 과정으로 이루어 진다. ◇ 한국타이어㈜ 그룹의 대표기업으로서 가장 높은 점수 획득▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]한국타이어는 타이어제조 기업인 한국타이어㈜를 기반으로 타이어산업의 수직계열화를 통해 그룹의 규모를 갖췄다. 평가대상도 한국타이어㈜와 이 기업에 제조설비를 납품하는 산양전기, 자동차 배터리를 제조하는 아트라스비엑스로 자동차산업과 직간접적으로 연결되어 있다.한국타이어㈜는 금호타이어가 그룹의 어려움으로 주춤거리면서 1위 사업자로서 시장지배력을 강화하고 있고, 아트라스비엑스는 영업이익률은 매우 높지만 시장점유율이 지속적으로 하락하는 것이 현안 이슈다. 산양전기의 경우 업의 속성상 한국타이어㈜의 실적에 연관성이 높고, 내부거래에 의존하기 때문에 성장성이나 경쟁력에는 한계가 있다.구직자가 높은 관심을 보이고 있는 평균 근속연수와 평균급여를 보면, 한국타이어㈜는 한국타이어월드와이드로 분할되기 이전인 2011년에 평균근속연수 11.6년, 평균급여는 5500만원이다. 2012년 대졸 초임은 3400만원으로 제조업체로서는 높은 편이다.아트라스비엑스는 평균근속연수 11.1년, 평균급여 6100만원으로 제조업체로서는 매우 높은 수준을 유지하고 있다. 대화산기는 비상장기업으로 평균근속연수가 알려져 있지 않으며, 대졸 신입사원의 연봉은 2900만원으로 기계설비제조업체로서는 보통 수준이다. 한국타이어 계열사들은 제조업체로서 대부분 남성 직원이 주류를 이루고, 여성 직원은 아주 소수이며, 여성의 근속연수도 짧은 편이다.  - 계속 - 

코오롱은 주력사업이 섬유업이 한국에서 사양길에 접어들면서 사업다각화를 추진했지만 의도한 성과를 얻지는 못했다. 1.5세대 경영인인 이동찬 회장이 건설, 금융 등으로 사업영역을 확장했고, 3세 경영인인 이웅열 회장은 환경, 신 재생에너지 등을 신 성장동력으로 추진했지만 결과는 좋지 않았다.코오롱의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 18-1. 5-DNA 10-Element 분석]코오롱의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 18-1]과 같다. 코오롱은 비전, 사업, 성과, 조직, 시스템 등 전 부문에서 낙제점을 벗어나지 못했다. 특히 비전의 목표, 성과의 위험, 시스템의 운영은 최저점을 받았다.코오롱도 대림그룹과 마찬가지로 명확한 목표가 보이지 않는다. 섬유기업에서 신재생에너지, 수처리 등으로 사업영역을 확장하고 있지만 미래에 어떤 기업이 되겠다는 목표는 없다. 단순히 돈이 되는 사업을 찾고, 망하지 않겠다는 의지만 갖고 있다.사회적 책임도 다른 그룹보다 덜 활성화되어 있다. 이웅열 회장이 다른 그룹의 회장과 비교하면 나이가 젊은 편인데, 비슷한 나이 또래인 SK그룹 최태원 회장이 직접 현장을 뛰는 것과도 차이가 난다.사업은 제품이나 시장에서 특별하게 잘하는 것이 보이지 않는다. 신재생에너지와 수처리 등이 미래산업이라는 것은 삼척동자도 다 아는 사실이지만 코오롱이 잘 할 수 있는 사업인지는 평가하지 않은 것으로 보인다. 실제 코오롱이 이들 사업에 투신한 이후 우량계열사마저 미래성장동력을 지원하기 위해 허리가 휠 지경이다.수처리도 MB정부가 상하수도사업을 민자사업으로 추진하다가 국민의 반발에 의해 좌절되면서 4대강 사업에 참여해 명맥을 유지할 수 있었다. 하지만 4대강의 총인시설 입찰에서 담합과 뇌물공여 혐의를 받고 있으며, 박근혜정부가 4대강 사업에 대한 정밀감사를 진행하고 있어 후폭풍이 거세질 것으로 보인다. 성과의 이익은 주력 계열사 모두 저조하고, 위험을 제대로 관리하지 못하고 있다. 건설 등 주요사업이 부진하자 계열사 사업조정과 통합으로 위기를 극복하고자 하지만 부실을 잠시 숨겨두는 것에 불과하다는 평가를 받는다.다른 부문에 비해 그나마 보통수준으로 평가 받은 조직의 일과 사람은 좋은 것도 없고, 나쁜 것도 없었다. 코오롱의 직원들은 다른 대기업에 비해 조용하고 순박하다는 평가를 받는다. 업무분장을 위해 노력하고 있는 것으로 보이나 직원의 역량개발과는 연계시키는데 성공하지는 못했다. 시스템의 경영도구 도입은 다양하게 노력하고 있어 좋은 평가를 받았다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 18-2. 기업문화 위험의 관리]코오롱이 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 18-2]다. 5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전, 사업, 시스템의 일부분이 받아들이기 어려운 위험에 속하고, 조직과 성과는 관리 가능한 위험에 속한다.하지만 위험관리의 시급성을 따지면 사업, 조직, 시스템, 성과, 비전의 순이다. 다른 그룹과 달리 코오롱은 무시할 수 있는 위험영역에 포함된 DNA와 요소가 하나도 없어 5-DNA 10-Element 모두 관리가 필요한 것으로 드러났다. 기업문화를 혁신하기 위해서는 비전의 설정이 가장 중요하지만 코오롱의 경우 사업의 정비와 방향설정이 오히려 더 시급하다고 본 것이다. 특히 신성장동력으로 선정해 투자하고 있는 신재생에너지와 수처리 부문을 어떻게 할 것인지 빨리 결정해야 한다.현재처럼 돈 먹는 하마로 계속 유지할 경우 우량 계열사마저 동반부실화될 가능성이 높아진다. 시스템은 경영도구를 도입하려는 의지는 높지만, 운영혁신은 하지 못하고 있다. 경영도구를 도입할 때 조직의 역량과 사업의 특성 등을 잘 반영하고 있지 못해 충분히 활용하지 못하고 있다고 볼 수 있다. 조직도 다른 대기업과 달리 코오롱만의 특징을 찾을 수 없다. 코오롱 직원들의 업무에 대한 자세나 역량을 파악해 낼 수가 없다. 직원들이 업무에 열중하고 있는 것으로 보이지만 삼성그룹처럼 조직화되어 있지는 못하다. 삼성그룹의 직원들은 개개인의 역량은 뛰어나지 않지만 조직적 역량은 매우 높은 것으로 알려져 있다.성과는 이익과 위험 모두 관리 가능한 위험군에 속해 있다. 물론 코오롱의 이익이 사업의 규모를 유지하고, 지속성장가능 기반을 구축할 정도가 된다고 평가한 것은 아니다. 위험관리도 사업조정이나 통합으로 단기간의 대처는 잘 하고 있지만 근본적인 해결책은 찾지 못하고 있다. ◇ 코오롱이 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 18-3. SWEAT Model로 분석한 코오롱 기업문화]SWEAT Model로 코오롱의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 18-3]과 같다. 코오롱의 기업혁신전략은 일본기업들이 선호하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있다. 국내 대기업 중에서는 현대그룹, 대림그룹 등이 코오롱과 동일한 모델을 통해 기업문화를 혁신하고 있다.어떻게 하다 보니 시대상황에 적합한 사업 아이템을 찾았고, 첫 번째 사업에서 성공을 하면서 그 성과를 기반으로 조직을 정비하고, 경영시스템을 체계화하는 성장과정을 거친다. 여기까지는 국내 기업들과 일본 기업들의 기업문화 혁신전략은 동일하다.하지만 차이점은 일본 기업들이 한 우물만을 팔 때, 한국 기업들은 사업다각화를 선택한 것이다. 일본 기업은 전문점, 한국 기업은 잡화상이 된 것이다. 코오롱의 경우 섬유산업에 집중한 후 사업을 다각화하는 전략을 선택했다. 기업의 경쟁력은 단순히 사업영역의 확장만으로 획득할 수 없다.SK그룹이 섬유산업에서 출발해 석유화학, 섬유제조, 패션 등으로 수직계열화를 선택한 것과 달리 코오롱은 섬유제조에서 패션으로만 영역을 확장했다. 이동찬 회장이 금융, 건설 등을 선택해 복합화를 추진했지만 덩치만 키웠지 내실은 없다.이웅열 회장이 추진한 신사업들도 그룹의 성장동력이 되기보다는 부실의 단초가 되었다. 다른 대기업과 마찬가지로 코오롱도 산업복합화를 통해 대마불사(大馬不死)라는 불로장생의 영약을 얻으려고 한 것이다. 기업의 신사업과 미래성장동력을 어떻게 선정해야 하는지 잘 파악하지 못한 결과다.- 계속 -

코오롱의 사업은 화학/소재/바이오, 패션/유통/서비스, 건설/환경/레저 등 3가지 영역으로 구분된다. 일반적으로 알려진 것처럼 코오롱은 원사와 패션 등 섬유 관련사업을 중심으로 특화된 그룹이었지만, 이동찬 회장부터 석유화학, 건설, 전자부품, 이동통신 등으로 사업영역을 확장해 왔다.코오롱의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 두 번째 DNA인 사업(Business)을 제품(product)와 시장(market) 측면에서 평가해 보자.◇ 사업다각화에도 불구하고 섬유기술개발에 매진코오롱은 화학, 첨단소재, 패션, 바이오, 환경, 건설, 레저, 유통 등의 사업을 통해 라이프스타일 관련 사업을 하고 있다. 라이프스타일 사업이 무엇인지 궁금해 하는 사람들도 많은데, 일반적으로 인프라사업을 제외하면 대부분의 사업이 라이프스타일 영역에 포함된다고 볼 수 있다.코오롱이 섬유산업에서 탈피해 라이프스타일 사업으로 확장하면서 바이오, 환경, 건설, 레저, 유통 등의 사업으로 확장했지만 시장경쟁력을 확보하는 수준을 달성하는데 성공하지 못했다는 평가를 받는다. 그나마 아직도 경쟁력을 보유하고 있는 산업은 섬유다. 1964년 나이론 원사공장을 본격적으로 가동하면서 합성섬유를 생산했다. 국내수요량을 충당하는 것을 넘어서 해외수출도 시작했지만 1970년대 1차 오일쇼크로 인한 원자재가격 상승, 중국의 저가물량공세 등으로 어려움이 커졌다.경쟁력을 확보하기 위해 1977년 한국나일론과 한국포리에스테르를 합병했다. 이후 고부가가치 섬유제품을 개발하기 위해 R&D를 강화했다. 1993년 머리카락 굵기의 1000 ~10,000만 분의 1 정도인 초극세사를 이용한 원사기술을 개발했다. 또한 같은 해 첨단 섬유소재로 인공피혁인 ‘샤무드’를 전세계에서 세 번째로 양산하기 시작했다.2005년에는 헤라크론이라는 섬유를 국내 최초로 개발했는데, 강철보다 강한 섬유로 알려져 있다. 2008년에 개발한 히텍스는 저항발열 매커니즘을 기반으로 자체 발열하는 스마트 섬유소재다. 히텍스는 코오롱이 세계 최초로 개발한 섬유다. 코오롱이 섬유산업의 경쟁력을 강화하기 위해 첨단 기술개발에 전력을 기울였지만 정작 사업의 본질을 파악하는 데는 실패했다. 섬유산업에서 화학, 첨단소재, 패션 등으로 수직계열화를 시도했지만 소비자와 접점에 위치한 패션은 그다지 성공적이지 못했다. 코오롱이 섬유제조기술력을 바탕으로 스포츠용품, 등산복 등 아웃도어시장에 가장 먼저 진입했지만 현재는 존재감이 거의 없다.반면에 중소기업에 불과했던 노스페이스, 블랙야크, K2 등 국내외브랜드들이 창사 이래 최대의 호황을 누리고 있다. 등산복을 포함한 아웃도어시장은 매년 급성장하고 있는데, 대기업인 코오롱은 오히려 시장지배력을 잃고 있다.아웃도어시장뿐만 아니라 일반 패션시장도 유니클로, 자라, H&M 등 글로벌 SPA업체들이 급성장하는 동안 코오롱, 제일모직, LG패션, 등의 대기업들은 고전을 면치 못하고 있다. 급기야 최근 제일모직은 패션사업을 포기하면서 사업권을 모두 에버랜드에 넘겼다. 막강한 자금력과 조직, 월등한 브랜드 이미지로 성장가도를 달리던 대기업들이 좌초하는 이유는 사업환경변화에 적응하지 못했기 때문이다. 대기업이 시장을 변화를 따라가기보다는 주도할 수 있다고 착각을 한 것이나 혁신보다는 현상유지로 일관한 것이 실패 요인이다. 또한 경영진들도 섬유산업이 인건비가 높아지면서 한국에서 할 수 없는 사양산업이라고 판단하지 않았나 생각된다.섬유는 인간이 생활하는 데 필수적인 의식주에 해당되기 때문에 인류가 이 지구상에 존재하는 한 사라지지 않는 산업이다. 이미 한 물 간 고리타분한 산업이 아니라 미래지향적 산업이라는 사실을 잊지 않아야 한다. 코오롱도 보수적인 관리문화로 인해 사업혁신에 실패했다. ◇ 사업구조 혁신을 위해 노력 중이나 성과는 미진코오롱이 섬유산업보다는 화학, 환경, 바이오, 레저, 유통 등의 신사업을 펼친 것도 바람직한 결정이라고 보기 어렵다. 사업구조를 혁신하기 위해 코오롱이 내 건 구호가 ‘섬유기업을 넘어 첨단소재 전문그룹’이다. 2000년대 들어 디스플레이 소재, 전자재료 부문의 연구개발에 집중하고 있다.2002년 LCD용 광확산 필름과 프리즘 필름을 개발했다. 광학용 필름생산을 늘리면서 관련 제품의 매출이 급증하고 있다. 광학용 필름은 터치스크린, PDP용으로도 활용될 수 있으며, 태양광 산업에까지 응용분야가 다양하다. 대부분 일본산 제품에 의존하고 있지만, 코오롱은 독자기술 개발로 정면돌파를 하고 있다. 수 처리사업에 진출하기 위해 2010년 캐나다 기업인 프로셉과 합작해 프로셉코오롱을 설립했다. 프로셉은 오염물처리 전문회사다. 급성장하고 있는 중국과 한국시장을 공략하기 위해 적극적인 마케팅 활동을 벌였지만 성과는 미진하다. 결과적으로 올해 초 양사는 합작을 청산했다.MB정부가 상하수도 민자사업을 추진했지만 전국민적인 저항에 부딪혀 실행하지 못하면서 실적이 저조했기 때문이다. 중국시장 개척도 아직까지 진척이 더디다. 프로셉과 합작으로 세계 10대 물 기업으로 도약하겠다는 구상도 공염불에 그친 것이다.국내 다른 대기업과 마찬가지로 태양광사업도 코오롱이 2008년부터 집중한 사업이다. 실리콘 및 유기(organic) 소재 박막태양전지를 개발해 태양광 발전사업에 진출하겠다는 구상을 한 것이다.태양전지 셀에 관한 원천기술을 확보하기 위해 광주 과기원 히거 신소재 연구센터와 유기태양전지를 공동 개발해 2010년까지 상용화하겠다고 발표했었다. 태양광 모듈은 일본 카네카사와 전략적 제휴를 해 건물일체형 태양광시스템(BIPV)를 국내에서 생산하기로 했다. 원천기술 개발에서부터 소재개발, 설치/운영, 어플리케이션 개발 등 모든 프로세스를 그룹 내 계열사들이 전담해 태양광산업의 수직계열화를 추진했었다.코오롱이 추진한 신사업 중 전자재료 부문은 나름 성과가 나고 있지만 수 처리나 태양광사업은 부진한 실적을 보이고 있다. 특히 수 처리사업은 MB정부의 4대강 수질개선사업에 참여해 외형을 확장했지만 박근혜정부가 4대강 사업에 대한 대대적인 조사를 추진하고 있어 향후 전망은 밝지 않다. 최근 5,000억 원대의 총인시설에 대한 사전담합과 뇌물비리가 밝혀져 관련업체들이 사법처리를 받을 가능성이 높아지고 있다. 태양광사업은 2008년부터 대부분의 국내대기업들이 뛰어들었지만 막대한 손실만 냈다. 웅진그룹은 태양광사업에 무리하게 투자했다가 그룹이 공중 분해되었다.한화그룹은 태양광산업의 미래가 어둡다는 우려에도 불구하고 오히려 투자를 늘리고 있어 더 깊은 수렁을 빠져들고 있다는 평가를 받는다. 삼성그룹도 제일모직, 에버랜드 등의 계열사가 태양광전지나 패널, 태양광 발전사업에 투자를 했지만 성과가 없다.코오롱도 태양광사업에 대한 투자를 늘렸지만 성과가 없기는 마찬가지다. 돈 먹는 하마에 불과하고 원천기술도 확보하지 못한 코오롱이 태양광사업을 미래 수종산업으로 선정했다는 것 자체가 문제가 있는 것이다. ◇ 중국, 아프리카, 중앙아시아 시장진출을 강화코오롱은 2003년부터 중국사업을 본격적으로 추진했다. 2003년 코오롱글로텍이 칭다오, 베이징에 공장을 건설했고, 잭니클라우스가 중국 백화점에 입점했다. 코오롱인더스트리는 2004년 난징, 2005년 쑤저우에 공장을 오픈 했다.2006년에는 코오롱스포츠가 베이징 옌사백화점에 1호 매장을 열었다. 코오롱스포츠는 2012년 4월 100호 점을 돌파했고, 2013년 말까지 200호 점까지 늘릴 계획을 세우고 있다. 코오롱워터앤에너지도 장쑤성의 정수처리와 운영사업을 진행하고 있다.코오롱이 2010년과 2011년 중국사업에서 흑자를 냈다고 하지만 2012년에 적자로 돌아섰고, 올해 영업실적도 낙관하기 어렵다는 점은 중국사업의 난맥상을 보여준다.미지의 대륙에서 화려한 백조로 부상하고 있는 아프리카 대륙도 제약산업을 필두로 적극적으로 진출하고 있다. 이슬람상공회의소가 설립한 투자회사인 포라스와 전략적 제휴를 맺고 현지에서 생산한 약품을 공급하기로 했다.아프리카 서부 모리타니아에 제약공장을 신설해 50여개 기초 의약품을 생산할 예정이다. 모리타니아 공장이 활성화되면 중부, 동부 아프리카 지역에도 제약공장을 세울 목표를 갖고 있다.아프리카 대륙은 자원개발로 경제 붐이 조성되고 있어 중국 이후 세계경제의 새로운 활력소로 부상하고 있다. 아프리카 대륙의 문제는 아직도 낙후된 인프라와 종교, 민족, 정치적 분쟁이 빈발해 사업의 안전성이 떨어진다는 것이다. 한국가스공사와 컨소시엄을 구성해 중앙아시아 지역에도 진출하고 있다. 우즈베키스탄 주요 도시 및 교통 간선망에 압축천연가스(CNG) 충전소를 건설하고 있다. 충전소 사업이 경제성이 얼마나 있을지 의문이지만 시도는 나쁘지 않다.하지만 공기업인 한국가스공사가 해외에서 본연의 설립목적과 관련성이 낮은 충전소 사업을 한다는 것 자체가 문제가 있다는 지적을 받고 있는 상황에서 우즈베키스탄 충전소사업이 정상적으로 진행될 가능성은 낮다.MB정부 하에서 공기업들이 추진한 해외사업 대부분은 부실로 판명 나고 있는 것도 부담으로 작용하고 있다. 코오롱도 자사의 사업과 연관성이 낮은 해외사업에서 성공할 확률이 낮기 때문에 무리하게 추진하지 않는 것이 좋다.- 계속 -  

식품∙음료사업이 주력이던 두산은 중공업, 기계 등 인프라사업으로 전환하는데 성공했다는 평가를 받는다. 기존의 사업을 팔고, 그 돈으로 새로운 기업을 인수(M&A)하는 방식으로 사업구조를 혁신했다.인프라사업이 경기영향을 적게 받는 안정적인 사업인 것은 틀림없지만 인수한 기업의 실적이 모두 양호한 것은 아니다. 특히 건설장비업체인 밥캡의 인수는 ‘밥캡의 저주’라는 말이 유행할 정도로 아직도 성공여부를 판단하기 어렵다.두산의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 2번째 DNA인 사업(Business)을 제품(product)와 시장(market) 측면에서 평가해 보자.◇ 소비재에서 인프라로 사업구조 전환은 성공적1896년 박승직 상점에서 출발한 두산은 1950년대 맥주와 무역업을 하면서 현대적 의미의 기업역사를 시작했다.1960년대는 건설, 식음료 등으로 사업을 확장했다. 맥주를 생산하기 위해 맥아재배, 맥주를 담기 위한 병 제조 등과 같이 소위 말하는 수직계열화를 했다. 두산이 OB맥주, 경월소주 등 음료, 주류사업을 하면서 ‘물 장사’라는 말을 많이 듣게 됐다. 김치, 프랜차이즈 레스토랑 등의 사업도 두산의 주력사업이 됐다.두산의 사업은 1980년대 광고, 출판 등으로 다각화하면서 부실화되었다. 두산으로서 전환점이 된 것은 국내 다른 대기업이 생산자위주에서 소비자 위주의 시장변화와 대량생산의 시대가 종언을 고했다는 것을 판단하기 이전에 위기로 몰린 것이다.1995년 23개 계열사를 5개로 줄이는 구조조정을 단행하는 아픔을 겪었다. 선제적 구조조정이라는 표현을 사용하지만 실제적으로는 사업의 부실화로 강제적 구조조정을 당했다는 것이 정설이다. 하지만 위기(危機)가 ‘위험하지만 기회’라는 말과 같이 1997년 아시아 국가를 강타한 외환위기는 두산에게 기회로 작용했다. 부실기업과 불확실한 사업은 이미 정리했고, 1998년 출범한 DJ정부는 외환위기 극복과정에서 두산을 모범사례로 치켜 세웠다.정부의 띄우기 분위기에 편승하고 정책적 지원을 받은 두산은 2001년 한국중공업, 2003년 고려산업개발, 2005년 대우종합기계 등을 인수해 소비재중심에서 산업인프라 관련 기업으로 변신했다. 두산의 M&A는 이미 시장지배력을 보유한 기업을 대상으로 함으로써 쉽게 안정적인 기반을 구축할 수 있었다. 그러나 시장에 매물로 나오는 기업의 대부분은 시장측면과 이익측면에서‘경쟁력’을 지속적으로 상실하고 있는 경우가 많다.M&A로 급속하게 성장하는 기업은 외형성장의 한계가 나타나는 시점에서 내부의 심각한 재정적, 조직적 문제가 노출된다. 이런 모범적인 사례를 보여준 기업이 IMF 외환위기로 공중 분해된 ‘대우그룹’이다. 두산이 사업구조를 소비재에서 인프라관련 기업으로 재편한 것은 적절하지만 과연 국내 소비재 업종에서 형성된 기업문화가 장기적이고 대규모 비즈니스인 인프라에 적용될 수 있는지에 대한 의구심을 품은 전문가는 별로 없다.두산이 인수한 기업들 중에서 인수 후에 사업적 통제가 어려워 잠재적 경쟁력을 훼손하고 있다는 징후가 곳곳에서 나타나고 있어 안타깝다. 제품개발력이 떨어지고 기존 시장에서 밀리는 양상을 보이고 있다. 두산이 새롭게 펼치고 있는 사업이 활력이 떨어지는 것은 기존의 기업문화가 장기적이고 종합적이며 전략적인 사고가 필요한 인프라 사업에 적당하지 않기 때문이라고 보인다. 기업이 시대적 변화에 따라 사업업종을 바꾸는 것은 생존을 위해 당연한 선택이지만, 자신이 가진 기업문화에 적합하지 않은 업종을 선택하면 미래가 불투명해진다. 두산의 경우가 이런 상황에 직면하지 않은가 생각된다. ◇ 두산인프라코어는 정치적 논란의 핵심으로 부상2005년 인수한 대우종합기계를 개명한 두산인프라코어를 ‘황금알의 낳는 거위’로 보기에는 시기상조(時機尙早)다.두산인프라코어의 제품은 굴삭기, 지게차, 휠로더, 타워크레인, 디젤엔진, 공작기계, 콘크리트 펌프 트럭 등이다. 2015년까지 기계산업분야 세계 3대 업체로 도약하겠다는 구상으로 건설기계와 공작기계에 주력하고 있다.방산업체인 두산인프라코어는 K21 차기보병전투차, K10 탄약운반차, 자주대공포 비호, 윤영하급 고속미사일함 등을 생산한다. 두산인프라코어는 성공적인 사업덕분에 K2 차기 전차 사업에서 파워팩이라는 핵심부품 개발까지 맡았다.성공적인 방위산업체로 인식되던 두산인프라코어가 유명해진 것은 김병관 국방장관 후보자 청문회다. 김병관 후보자가 K2전차의 핵심부품인 독일제 파워팩 수입회사의 고문으로 활동한 전력이 문제가 된 것이다. 국방부 장관 후보자가 무기도입 업체의 로비스트였다는 것은 무기국산화 정책에 방해가 된다는 논리였다.일각에서는 두산인프라코어가 핵심부품 개발에 실패하자 문제를 제기하는 후보자를 낙마시키기 위해 공격한다는 주장도 했다. 소위 말하는 보수와 진보가 충돌하고, 여야 정치권까지 가세하면서 논란은 증폭됐고 결국 김병관 후보자는 스스로 퇴진했다. 방위산업이나 무기에 대한 정보가 전무한 일반인까지 논쟁에 가세하면서 방위산업의 문제점이 집중적으로 부각됐다.무기국산화 정책으로 만든 K2 흑표전차의 엔진이 불량하다는 것이 핵심 요지다. 2009년 두산이 개발한 K21 보병전투차가 시험운행 중 침몰했고, 2010년에는 시험운행 중 침몰해 운전자가 사망하는 사건이 발생했다.문제가 발생하자 두산은 엔진개발이 쉬운 일이 아니기 때문에 시간이 필요하다는 주장을 했다. 하지만 실제 국산화 목표는 2011년이었고, 국방부가 완료 기일을 2차례나 연기해 줬지만 결국 두산인프라코어가 성공하지 못했다.2012년 4월 세계 3대 전차가 될 것이라던 흑표전차의 파워팩 개발이 미흡해 결국 1차 분을 독일에서 수입하기로 결론이 났다. 전차가 운전 중에 멈춰 서는 현상이 발생해 장착하기가 불가능하다는 것이 밝혀졌기 때문이다.김병관 후보자의 낙마로 이 문제가 수면 아래로 내려 갔지만 방위산업의 부실문제는 국가안보와 밀접하게 연관되기 때문에 간과할 수 없다. 두산인프라코어가 신뢰를 회복하기 위해 어떤 노력을 기울일지 주목해야 한다.◇ 공격적인 M&A로 인수한 기업에 대한 평가는 찬반양론두산의 공격적인 M&A를 주도한 사람은 현재 회장인 박용만이다. 그는 그룹의 기획조정실장을 하면서 두산의 M&A를 지휘했다.그는 M&A에 대해 기업이 필요로 하는 제품, 기술, 네트워크 혹은 업을 시장에서 정당한 가격을 지불하고 구매해 경영의 구조적 스피드를 높이는 수단이라고 표현한다. M&A로 사업확장을 꾀하는 미국식 경영개념이 몸에 배인 것으로 판단된다. 과연 한국에서 미국식 경영이 효용이 있는지는 사업실적으로 판단할 수 밖에 없을 것으로 보인다.박용만 회장의 인수합병을 통한 건설과 발전설비 부문의 수직계열화 노력은 국내뿐만 아니라 해외에서도 지속적으로 이뤄지고 있다. 결과적으로 두산은 2011년 말 현재 25개 계열사에 115개 해외법인을 가지고 있으며 2010년 기준으로 매출의 55%를 해외에서 올리고 있다.외형적으로 보면 글로벌 기업으로서 자격은 갖췄다. 내부의 조직역량이나 경영진의 글로벌 전략수립 능력은 직접적으로 평가하기 어려워 논외로 둔다.2012년 글로벌 경제위기가 지속되면서 실적이 악화되자, 2013년 신년사에서 이제 M&A로 외형을 확장하기 보다는 내실을 기하겠다는 의지를 밝혔다. 대표적인 몇 개의 M&A기업의 경영실적을 평가해 보자.2012년 두산인프라코어인터내셔널(과거 밥캣)에서 실적부진과 유동성 위기를 경험하고 있다. 일각에서는 ‘승자의 저주’니 ‘밥캣의 저주’라는 말을 사용하고 있지만 실적이 좋지 않은 것만은 부인하기 어렵다. 다른 계열사로 확산되지 않도록 관리해야 하지만, 쉽지 않은 상황이라고 볼 수 있다.DII가 주력으로 하고 있는 국내와 중국 시장의 건설경기가 호전되지 않는 이상 실적이 개선되기 어렵다고 보인다. 2012년 실적이 예상보다 나빠지지 않아 위기를 넘겼다는 평가를 하기도 하지만 아직 해소됐다고 보기는 어렵다.두산의 최대 간판기업인 두산중공업도 성장엔진이 꺼지고 있다는 평가를 받고 있다. 2013년 두산은 두산중공업의 기존의 담수화설비, 원전 등을 포함하고 수처리, 풍력, 발전설비사업을 강화하겠다는 청사진을 발표했다.두산은 기술 역량 고도화를 통해 돈 되는 독자제품 기술개발에 매진하고 있다. 두산의 자료에 의하면 두산중공업의 대표적인 기술력이 EPC라고 한다. EPC(Engineering, Procurement & Construction)는 계약사가 엔지니어링, 자재구매, 건설까지 다하는 것을 말한다. 계약사자 전 과정을 통제하기 때문에 부가가치가 높은 편이다. 두산중공업은 2013년 2월 배열회수보일러(HRSG) 사업부를 두산건설에 넘겼다. 배열회수 보일러는 가스터빈에서 나오는 고온/고압의 가스를 재활용해 스팀터번을 재구동하는 복합화력발전소에 들어가는 주요 기기다. 두산의 간판기업인 두산건설의 재무구조와 사업구조를 개선하기 위한 목적이다.두산건설은 오너 일가가 최대주주를 이루면서 지배구조를 강화하는 기업이기는 하지만 건설산업의 침체로 실적이 악화일로를 걷고 있다.두산중공업도 부실계열사를 지원하면서 재무구조가 취약해지고 있는 상황에서 순이익을 내고 있는 알짜 사업을 부실계열사에게 넘긴다는 것은 경영진의 배임행위에 가깝다. 두산중공업은 이익을 내는 사업을 넘기는 것도 모자라 두산건설의 유상증자까지 참여했다. 이 외에도 두산중공업은 골프장 건설사업에 뛰어 들었다가 부실사업장을 떠 안고 있다.발전소, 담수화설비를 만드는 기업이 골프장 건설사업까지 나섰다는 것이 이해가 되지 않지만 부실까지 초래한다는 것은 경영에 문제가 있는 것이다. 두산이 인프라관련 사업으로 구조조정에는 성공했지만 과거의 경영관행을 버리지 못해 인수한 기업의 특장점을 제대로 살리지 못하고 있다고 볼 수 있다.– 계속 -

한진그룹(이하 한진)은 창업자 조중훈 회장이 1945년 설립된 한진상사가 모태로 항공운송업, 해운운송업, 육상운송업, 택배사업, 정보통신업, 호텔사업, 기내판매업, 관광업, 기내식사업, 항공우주사업, 리무진사업, 지상조업 등의 사업을 영위하고 있다.국내외에 약 100여 개의 계열사를 보유하고 있으며 Global Logistics를 선도하는 종합물류전문그룹으로 성장하기 위해 노력하고 있다. 한진은 1970년대 삼성, LG에 이어 재계서열 3위까지 진입했지만 창업자 아들들이 금융, 중공업, 해운, 항공 등으로 그룹을 분할하면서 그룹위상이 많이 위축됐다. ◇ 수송보국을 기치로 대기업으로 성장한진은 1945년 설립된 한진상사가 모태로 사업을 시작했다가 1956년 미군 물자운송을 시작으로 사업을 확장할 수 있었다. 국내 대기업의 창업자들과 마찬가지로 성실과 신용이 사업의 무기였다.난관이 있었지만 신용을 바탕으로 한 미군 물자운송사업은 날로 번창했고, 1966년 베트남 물자수송을 하면서 규모를 확장했다. 베트남 사업을 계기로 한진은 작은 운송업체에서 대기업으로 성장하게 됐다.1960년대 말부터 베트남에서 번 돈으로 국내 사업을 다각화했다. 미군 버스를 불하받아 버스운송사업에 진출했고, 포스코 건설을 계기로 항만하역운수업에도 진출했다. 적자투성이던 대한항공을 인수해 항공운수업도 진출했다.1970년대는 해운운송업에도 관심을 가져 1974년 한진해운을 설립했다. 1970년대 석유파동으로 물류업 자체가 비용부담으로 어려움을 겪었지만 원가절감으로 견뎌내면서 중동특수를 누릴 수 있었다. 막대한 건설물량이 쏟아지고, 인력의 투입이 활발해지면서 물류업도 막대한 이익을 낼 수 있었다.1989년 대한조선공사를 인수해 한진중공업으로 개칭했다. 대한조선공사의 건설부문은 한진건설이 됐다. 2007년에는 저가항공사인 진에어도 설립해 저가항공시장에 진입했다.조중훈 회장은 ‘수송’이 인체의 혈관처럼 경제의 중추적인 역할을 할 것이라는 것을 직감하고 수송사업에만 전념했다고 한다. 다른 대기업이 백화점식 문어발확장을 할 때도 그는 운수업을 중심으로 수직계열화에 집중했다. 인수한 대한항공을 정상화하자 항공기 지상조업, 정비, 기내식, 호텔 등 부대사업까지 자연스럽게 확장할 수 있었다. 조중훈 회장의 말년인 2000년 4남인 조정호가 메리츠증권을 가지고 분가했다. 금융관련 계열사를 중심으로 분리한 후 금융전문 기업으로 발돋움하고 있다.2남인 조남호는 2005년 한진중공업을 계열분리해 나갔고, 한진해운은 계열분리는 되지 않았지만 3남의 부인인 최은영이 회장이다. 분리한 그룹 중 메리츠그룹은 무난하게 경영되고 있지만 한진중공업은 영도조선소 근로자 분신과 농성으로 사회적으로 비난을 받고 있고, 한진해운은 실적부진으로 어려움을 겪고 있다. 장남인 조양호 회장이 이끌고 있는 한진도 대한항공을 제외하곤 실적이 좋지 못하다. 한진의 간판기업인 대한항공이 경쟁력을 확보하고 있지만 택배사업, 물류사업 등 어느 곳 하나 확고한 경쟁력을 갖지 못하고 있다. 조양호 회장이 선친의 유지를 받들어 수송 외길을 걷겠다는 각오를 다지고 있지만 외부환경이 녹녹하지 않다.창업자 조중훈 회장이 ‘길 없는 곳에 길을 닦는 일’을 했다는 평가를 받는데 기업을 물려 받은 자식들이 제대로 역할을 수행하고 있는지 의문이다. ◇ 재산싸움으로 형제간 감정의 골이 깊어져국내 재벌기업 중 재산싸움이 벌어지지 않는 곳이 없다. 단순히 감정싸움으로 그치기도 하고, 민사소송으로 번지기도 한다.국내 최대재벌기업인 삼성그룹도 창업주 이병철 회장의 차명재산을 두고 이맹희, 이건희 등 형제자매가 소송을 진행 중이다. 한진과 같이 물류전문그룹인 금호아시아나그룹도 경영실패에 대한 책임을 두고 형제간에 불화가 발생해 그룹분리작업을 진행 중이다. 유난히 형제애를 강조하고 그룹을 분할하는 것이 아니라 형제들이 돌아가면서 그룹 회장을 하던 두산그룹의 경우에는 재산싸움이 내부고발로 번져 전∙현직 회장이 형사처벌을 받기도 했다.한진도 창업주의 사망 이후 유언장의 진위여부 등을 갖고 형제들이 지루한 소송전을 벌였다. 장남과 3남이 한편이고, 2남과 4남이 다른 편으로 갈라섰다.2005년에는 그룹의 지주회사격인 정석기업의 차명주식 증여 소송을 벌였다. 조중훈 회장의 유언장에 없던 현금 1000억 원과 정석기업 주식 7만 주가 발견되면서 소유권 갈등이 발생했다.2006년에는 대한항공 면세품 납품업체을 브릭트레이딩에서 삼희무역으로 변경하면서 문제가 됐다. 2남과 3남이 장남 조양호 회장이 브릭트레이딩을 폐업하면서 배당을 받지 못하게 됐다며 소송을 제기한 것이다. 2008년에는 창업주의 사가인 부암장을 기념관으로 건립하는 이슈를 두고 소송전을 벌였다. 2002년 창업주가 사망하면서 부암장에 기념관을 건립하기로 합의했지만 장남인 조양호 회장이 이를 지키기 않는다고 2남과 3남이 손해배상과 지분이전을 요구하는 소송을 제기한 것이다.2009년에는 대한항공과 한진중공업의 토지매매에 관련된 소송전이 발생했다. 1995년 대한항공이 한진중공업으로부터 매입한 토지의 거래가 무효라는 것이었다. 부암장 소송과 토지매입 소송이 조정으로 마무리됐지만 양측은 모두 치유하기 힘든 마음의 상처를 입었다. 2012년에는 창업주 사망 10주기 행사를 형제들이 별도로 개최하는 해프닝이 발생했다. 법적 분쟁을 겪는 동안에도 형제들이 창업주의 제사를 따로 지냈다는 설도 있다. 재산싸움으로 고인에 대한 최소한의 예의도 지켜지지 않고 있는 셈이다.최근 삼성그룹도 재산분쟁을 하면서 이건희 회장 측이 장남인 이맹희와 종손인 이재현 CJ그룹 회장이 이병철 회장의 기일에 묘소를 참배하는 것을 방해한다는 논란이 언론에 보도된 적이 있다. 자본주의 사회에서 재산도 중요하지만 인륜도 그에 못지않게 중요하다는 점을 인식해야 한다.동양적인 관점에서 그룹을 운영하는 기업주는 임직원에게 부모와 마찬가지 역할을 한다. 기업의 회장이나 사장이 직원들의 모범이 되지 못하면 기업이 정상적으로 운영되기 어렵다. 직원들에게 무슨 낯으로 기업문화의 핵심인‘화합’을 요구할 수 있겠는가?한국이 천박한 자본주의를 잘못 받아들이면서 사람의 도리보다는 돈의 위력이 우선시되고 있다. 기업도 사회도 국가도 사람의 도리가 우선되지 못하면 지속적으로 발전할 수 없다. 한진이 수송보국의 일념으로 물류전문기업으로 성장하겠다고 하지만 성장이 정체된 것도 건전한 조직문화가 정착되지 못했기 때문이다.◇ 창업자의 리더십이 전수되지 못했다한진에 관한 자료를 수집하던 중 오랫동안 한진에 근무했던 직원과 대화를 할 기회가 있었다. 그는 창업자 조중훈 회장의 리더십에 대해 좋게 평가했다. 의사결정을 늦추지 않고, 실무자의 의견을 존중했다는 것이다.실무자들이 문서를 기안해 올라가면 대체적으로 3가지 질문을 했다고 한다. 첫째, 왜 이 일을 해야 하는지? 둘째, 이 일을 하지 않으면 뭐가 문제인가? 셋째, 얼마가 투자돼야 하는가? 이 질문에 대한 답이 명쾌하면 아무 소리 없이 사인을 하고 투자를 결정했다고 한다. 경영자들이 대기업을 일굴 수 있었던 것은 자신만의 특이한 리더십, 신념 등이 있었기 때문이다. 현대그룹의 창업자인 정주영 회장이 ‘해 봤어’라는 말을 하면서 무조건적 도전을 강조한 것과 마찬가지다. 정주영 회장의 한마디보다는 조중훈 회장의 세 마디가 더 구체적으로 명확하다.한진의 직원들을 보면 매우 섬세하다는 것을 느낄 수 있는데, 이는 창업자의 업무스타일에서 기인한 것이라고 볼 수 있다. 조직생활을 해 본 사람이라면 자신이 기안한 문서에 대한 3가지 질문을 대답하기 어렵다는 것을 안다.한진이 창업자 사후 이렇다 할 변화를 이끌어내지 못하면서 창업자의 신념과 리더십이 자식들에게 전수되지 않았지 않나 의심을 받고 있다. 장남이 조양호 회장도 물류전문기업을 지향하지만 사업혁신을 하지 못하고, 자녀들을 경영일선에 투입했지만 좋은 평가를 받지 못하고 있다. 최근 사회적으로 논란이 된 포스코에너지 임원의 대한항공 기내 폭행사건을 대처하는 것도 바람직하게 보이지 않는다. 사건관련 내부보고서가 외부로 유출되고, 장녀인 조현아 부사장이 사내 게시판에 올린 글도 논란을 키우고 있다. 사회적 분위기를 환기시키는데 기여했다고 주장하고 있지만 해당 고객의 인권에 대한 배려가 없었다는 지적을 받는다.고객의 행동도 문제였지만, 이에 대처한 승무원의 대응도 미숙하지 않았냐는 논란이 가라앉지 않고 있다. 고객은 재직하던 기업에서 사직을 하고 언론과 접촉을 끊은 상태이지만 대한항공이 이슈를 계속 끌고 가는 것은 기업입장에서도 바람직하지 않다. 한진이 글로벌 종합물류기업으로 도약하고자 한다면 ‘고객과의 약속’을 소중하게 여긴 창업자의 신념과 리더십을 배워야 한다. 고객의 가치를 소중하게 여기지 않는 서비스기업은 살아남지 못한다.물류산업에서만큼 국내 최초라는 수식어를 달고 다닐 정도로 혁신을 거듭했지만, 소위 말하는 ‘퍼스트 무버(first mover)’의 이점을 극대화하지 못하고 경쟁력을 잃고 있는 이유가 여기에 있다.- 계속 - 

2012년 한화는 창립 60주년을 맞이 하면서 금융, 에너지, 바이오 등을 미래성장동력으로 제시했다. 화약 제조/판매회사였던 한화는 적극적인 M&A를 통해 성장했다.김승연 회장은 주위의 우려에도 불구하고 과감한 의사결정을 주도하면서 사업을 확장했지만 모든 M&A가 성공적이었던 것은 아니다. 실패는 성공의 어머니라고 하지만 금호아시아나그룹, 웅진그룹 등의 사례를 보면 한번의 M&A 실수가 수십 년간 일구어온 그룹을 공중 분해시킬 수 있다는 위험성도 인지해야 한다.한화의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 2번째 DNA인 사업(Business)을 제품(product)와 시장(market) 측면에서 평가해 보자.◇ M&A로 덩치는 키웠지만 내실은 의문한화는 1952년 창업 후 1960년대 석유화학, 기계, 에너지로 사업영역을 확장했고, 1980년대 리조트와 호텔사업까지 진출했다. 1990년대 호황기를 틈타 다른 대기업과 마찬가지로 문어발 확장을 지속했지만 위기에 직면했다. 1997년 외환위기를 겪으면서 일부 계열사를 매각하고 부채를 줄이면서 32개 계열사를 15개로 줄이는 구조조정을 단행했다.핵심 계열사 위주로 선택과 집중을 해 내실성장을 하겠다는 것이 명분이었다. 두산그룹과 마찬가지로 구조조정으로 그룹의 규모가 쪼그라들었지만 살아남은 자들은 항상 기회를 얻기 마련이라는 격언을 믿었다.2000년대 들어 확장을 거듭했다. 2001년 망한 대우전자의 방산부문을 인수했고, 2002년에는 특혜시비 논란이 일었지만 대한생명, 신동아화재, 63빌딩을 인수해 덩치를 키웠다.2008년 대우해양조선의 인수전에 뛰어 들었지만 실패했다. 2008년 이후 글로벌 경영을 외치면서 태양광사업을 중심으로 해외기업의 M&A에 열중하고 있다. 미래 먹거리인 태양광산업에서 수직계열화를 통해 경쟁력을 확보하겠다는 구상이다. 건설과 금융업을 중심으로 중국, 동남아시아, 중동 등 해외법인도 꾸준하게 늘리고 있다. 대한생명과 한화증권, 한화투자증권 등을 중심으로 한 금융사업, 한화석유화학, 한화케미칼, 한화솔라원을 축으로 한 에너지사업을 강조하고 있다. 신성장동력으로 태양광 에너지, 바이오, 금융∙서비스로 잡고 있지만 독점사업인 화약을 제외하고 뚜렷한 경쟁력을 가진 영역이 없다. 한화가 미래성장동력이라고 하는 사업들은 미래가 불투명하거나 한화의 역량으로 경쟁력을 확보하기 어려운 사업이라는 측면에서 부정적이다.태양광사업도 2008년 글로벌 금융위기 이후 침체의 나락으로 떨어지고 있다. 2013년 초 세계 최대의 태양광업체가 부도났다. 금융업도 국내외에서 활발한 사업을 펼치고 있는 한화생명을 제외하면 경쟁력을 확보하고 있는 금융기업이 보이지 않는다.글로벌 전략으로 세계화, 현지화, 시너지라는 키워드를 제시하고 있다. 현지화를 위해 해외법인을 늘리고 있다. 중국, 동남아시아 등 시장에서 보험업 전망이 좋기는 하지만 사회적 인식이나 신뢰가 형성되지 않은 나라에서 보험업을 하는 것은 매우 위험하다.이들 국가가 시장경제를 도입하고 있지만 여전히 사회주의 국가로 정치적 리스크가 높다는 점도 감안해야 한다. 사업은 성장도 중요하지만 리스크를 얼마나 잘 대비하느냐가 더 중요하다. 한화보다 덩치가 큰 SK그룹도 2000년대 초부터 활발하게 해외사업을 펼쳤지만 미완의 성공이라는 평가를 받는다.◇ 대한생명 인수 후 금융을 미래성장동력으로 삼아한화는 대한생명, 신동아화재를 인수하면서 생명보험, 손해보험, 투신운용, 증권 등 종합금융업을 영위할 수 있는 사업군을 갖췄다. 대한생명은 1946년 설립된 국내 최초의 생명보험회사로서 규모뿐만 아니라 상징성이 큰 기업이다.2002년 인수 후 10여 년 동안 부실을 털어내기 위해 경영혁신운동을 했고, 그룹의 숙원이던 사명까지 변경할 수 있었다. 한화생명은 국내사업을 정상화한 후 2009년 베트남에 이어 중국 등 신흥시장에 적극적으로 진출하고 있다.베트남 현지법인은 100% 출자했다. 말레이시아, 인도네시아 등 동남아 국가로 진출하기 위해 사업타당성 검토를 강화하고 있다.한화가 M&A를 통해 종합금융기업의 진용(陣容)을 갖췄지만 계열사 간의 시너지는 아직 나지 않고 있다. 고객이 가장 많고 덩치가 큰 한화생명을 필두로 공동마케팅을 벌여 시너지를 높인다는 구상이지만 효과적으로 작동하지 않고 있다.통합 금융세미나 개최, 콘텐츠 교류, 고객 DB활용 등을 통해 통합상품/서비스도 고려하고 있다. 개인정보보호법이 통과되면서 기업이 고객정보를 공동으로 활용하는데 제약이 있다. 무차별적인 DB마케팅이 어려워지면서 그룹의 계열사간 시너지를 내는 것은 말처럼 쉽지 않다.한화가 금융업을 미래성장동력으로 삼아 역량을 집중하고 있지만 성과를 낼 수 있을지 의문이다. 금융은 전통과 신뢰를 먹고 사는 사업이다. 한화가 보험, 증권, 자산운용까지 하면서 종합금융네트워크를 구축했다고 하지만 보험인 한화생명만 시장에서 인정을 받는 정도에 불과하다.그것도 국내시장에 한정된 것이고, 해외에서 제대로 된 사업은 하지 못하고 있다. 국내금융시장이 협소하고 금융기업의 시스템이 후진성을 면치 못하고 있다는 점도 금융업이 미래성장동력으로 적합한지 판단하기 어렵게 만든다.정치권이나 정부가 금융자산의 배분을 임의적으로 하면서 후진국의 경영자들은 제조업에서 돈을 벌면 금융을 하고 싶어 한다. 문제는 제조업과 금융은 성공요소가 달라 제조기업의 핵심경쟁력이 금융기업으로 성공하는 밑천이 되기는 어렵다는 점이다.국내 최고 기업이면서 제조머신이라고 불리는 삼성그룹조차도 해외 금융사업을 시도했지만 성공하지 못했다. 삼성그룹은 홍콩에서 금융업을 하기 위해 지난 몇 년 동안 수천억 원을 투자했지만 성과를 내지 못하고 최근 조용하게 철수했다. 한화가 금융업에서 성공하고 싶다면 시장에서 신뢰를 얻어야 한다. 김승연 회장이 강조하는 의리와 신뢰가 시장에서 인정을 받아야 하지만 부정적인 인식이 오히려 강하다.김승연 회장이 횡령 등의 혐의로 재판을 받고 있는 점도 고민거리다. 삼성그룹도 삼성생명, 삼성화재 등 금융업을 하고 있지만 이건희 회장이 불미스러운 사건에 연루되면서 신뢰도가 하락했고 경쟁력이 약화됐다. 한화가 금융을 미래성장동력으로 자리매김하고자 한다면 환골탈태(換骨奪胎)하지 않으면 안된다.◇ 후계자가 밀어 부치는 태양광, 바이오 사업도 전망 어두워한화도 창립 60년이 넘어서면서 3세 경영에 대한 논의가 활발하게 진행되고 있다. 작년 김승연 회장이 1심 재판에서 실형을 선고 받아 법정 구속되었고, 2심 재판결과도 긍정적으로 보기 어렵게 되면서 경영공백의 장기화가 예상된다.김승연 회장의 나이가 다른 그룹의 회장들과 비교해 젊고, 3세의 나이도 어리다는 점이 걸리기는 하지만 경영권 승계논의가 불가피하다는 인식이 확산되고 있다. 문제는 후계자가 그룹을 이끌어 나갈 수 있는 경영역량을 보유하고 있는지 판단하기 어렵다는 점이다. 김승연 회장의 장남인 김동관은 공군에서 장교로 복무한 후 2010년 한화에 입사해 태양광사업을 전담하고 있다. 다른 그룹의 후계자들이 군대를 기피하는 것과는 달리 장교로 입대해 충실하게 복무한 점은 높이 평가 받을 수 있지만 경영능력은 별개의 이슈다.김동관 실장은 한화가 독일의 큐셀, 미국의 1366테크놀로지 & 크리스털솔라, 중국의 솔라펀파워 등 태양광업체를 인수하는 업무를 주도적으로 추진했다. 한화솔라에너지, 한화솔라아케리카 등을 신규로 설립해 태양광사업의 수직계열화를 이뤘다.문제는 태양광사업의 전망이 어둡다는 데 있다. 웅진그룹이 태양광사업에 쏟아 부은 자금 때문에 자금난으로 웅진코웨이를 매각했고, 삼성그룹조차도 그린에너지 사업의 불투명성 때문에 고전을 하고 있다. 미국의 태양광관련 기업을 인수해 경쟁력을 확보한다고 하지만, 정작 미국의 주요 기업은 경쟁력을 확보하지 못해 독일, 일본, 중국기업의 파상공세에 도산하고 있다.김승연 회장이 김동관 실장의 성공신화를 만들어주기 위해 그룹차원에서 태양광사업을 지원하고 있지만 그룹의 주력인 한화케미칼조차 중국의 공세로 이익이 급감하면서 폴리실리콘사업에 대한 투자가 부담이 되고 있다. 중국기업들이 정부의 지원을 바탕으로 덤핑공세를 펴고 있다는 점도 국내 태양광 관련 기업들의 미래를 어둡게 만든다.  바이오 산업도 기술력이 절대적으로 필요해 선진국 일본조차도 실패한 영역인데, 한화와 같은 국내기업이 글로벌 경쟁력을 가질 수 있는지 의심이 드는 영역이다.바이오 산업도 신뢰를 구축하지 않으면 시장진입이 어려운 영역이다. 삼성조차도 바이오산업에 진출을 몇 번이나 시도하고, 지금도 천문학적인 자금을 투입하고 있지만 성과가 없는 영역이다.바이오의 미래를 얘기할 때면 등장하는 것이 실버산업이다. 일부 전문가가 2030년이면 OECD국가의 65세 이상 인구비율이 20%에 육박할 것이고, 지속적으로 실버산업이 번창할 것이라는 주장을 한다. 문제는 노년층 확대보다는 이들의 구매력이다. 현재 그리스, 이탈리아, 스페인, 포르투갈, 심지어 프랑스마저 과다한 복지지출로 국가부도 사태가 일어나고 있는데, 아무리 선진국이라고 해도 복지를 지속적으로 늘리기는 어렵다.오히려 세금이 늘어나고, 연금은 줄어들면서 노인층의 구매력이 지속적으로 떨어질 가능성이 높다. 일부 기업들이 주장하는 실버산업의 호황은 부유한 노인층이 늘어날 때 가능한 일이다. 세계경제가 저성장의 늪에 빠져 있어 정부가 향후 수십 년 동안 복지재원을 충분히 확보하기 어려울 것으로 전망된다.- 계속 -