KCC는 범 현대가 그룹의 일원답게 현장을 중시하고, 과감한 추진력을 우선하는 조직체계를 갖고 있다는 평가를 받는다. 하지만 최근 과거 조직의 자랑이었던 과감한 추진력보다는 안정 위주의 보수적인 조직문화가 자리매김하면서 조직발전이 정체되어 있는 것으로 보인다.기업의 경쟁력이 조직에서 나오는데, 조직의 정체는 기업의 경쟁력 저하로 이어지고 있다.  KCC의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 네 번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 지식/용기/도전 정신을 가진 인재상을 제시 현대그룹과 유사한 조직문화를 가지고 있는 KCC는 지식과 용기, 도전정신을 가지고 있는 사람을 원한다. 그룹 차원에서 제시하는 인재상으로 Knowledge, Challenge, Courage를 가진 사람을 제시한다.Knowledge를 가진 사람은 전문지식과 기본의 충실, 조직의 방향 등과 일치하는 사람이다. Challenge를 보유한 사람은 불굴의 의지와 창의력을 가지고 도전하는 사람이다. Courage는 정직과 사명감, 책임감을 가지고 고객과 조직을 대하는 사람이 가진 역량이다. 그룹차원의 인재상을 기반으로 KCC건설은 조직에 올바르게 융화하고 협조성과 순발력을 겸비한 사람, 투철한 주인의식의 바탕 위에 성실하고 책임감이 강한 사람, 적극적 사고로 끊임없이 연구하고 창의력을 발휘하여 미래에 대한 자기계발에 충실한 사람을 자사의 인재상으로 제시한다. 그룹의 인재상이 일반론에 치우친 것과는 달리 건설업무에 적합한 인재의 특성을 나열한 것으로 보인다. KCC는 성과중심∙역량중심으로 개인의 역량과 업무성과를 평가하고 있으며, 누적식 연봉제 및 업무성과에 따른 성과급, 임직원 포상제도 등의 보상체계를 운영하고 있다.인재육성방향은 지식 함양기능 교육을 통해 핵심가치와 역량을 개발하고, 문제해결 및 커뮤니케이션 기능교육을 통해 업무성과를 내도록 한다. 글로벌리더 양성기능 교육을 통해 글로벌 비즈니스를 선도할 수 있는 인재를 양성하고 있다. 인재육성 체계는 핵심리더 양성과정, 글로벌리더 양성과정, 핵심가치·핵심역량 교육과정이 있다. 핵심리더양성과정은 핵심가치 공유, Leadership 역량, 직무역량/공통역량으로 구성되어 있다.글로벌리더양성과정은 국내∙외 학술연수/MBA, 국내∙외 업무연수, 맞춤형 MBA(EMT, SMT, JMT)등이다. 핵심가치 및 핵심역량교육과정은 외국어 교육, 글로벌 비즈니스 역량 등이 있다.KCC는 중견그룹이지만 통일된 기업문화를 유지하기 위해 인재채용과 육성에 높은 관심을 갖고 있다는 평가를 받고 있다. ◇ 수평적 커뮤니케이션 강화로 경쟁력 향상 원해범 현대가 그룹의 조직체계 특징은 군대식 수직적 위계체계와 조직의 일사분란함이다. 군대식 수직적 위계체계는 상사의 명령에는 이의를 달지 않고 무조건 복종한다는 상명하복의 정신을 기반으로 하고 있다.범 현대가 그룹들이 단순 제조업보다는 인프라관련 사업에서 훌륭한 성과를 보여줬는데, 상명하복의 단결력이 중요한 역할을 했다.모든 사람들이 불가능하다고 여겼던 많은 프로젝트를 단기간에 성공시킬 수 있었던 핵심경쟁력이 조직의 단결력이었다. 리더가 불가능한 목표를 정해도 조직이 일치단결해 죽도록 매진해 달성한다. 설탕과 섬유에서 출발한 삼성그룹, 화학과 전자를 기반으로 한 LG그룹, 섬유와 에너지를 축으로 하는 SK그룹이 갖지 못한 조직체계이다. 현장을 중시하는 상명하복의 단결력은 KCC가 급격하게 성장하던 산업화 시대에는 아주 훌륭한 기업의 자산이었다. 하지만 산업화 시대가 저물고 KCC의 사업구조가 성장단계를 넘어 성숙단계에 접어들자 자랑하던 핵심경쟁력이 변화의 걸림돌로 작용하고 있다.기존의 성공체험과 도전정신으로 무장한 조직이 창의성과 수평적 커뮤니케이션이 중요한 21세기 정보화 시대의 새로운 변화에 적응하지 못하고 있는 것이다. KCC조직은 창의성보다는 과거의 경험에 의존하고, 수평적 커뮤니케이션보다는 수직적 커뮤니케이션에 더 익숙해 있다.2014년 경영전략도 수평적 커뮤니케이션을 강조하고 있다. 제품의 숫자가 많아지고, 조직의 규모가 커지면서 조직이 유기적으로 협력하기 위해서는 수평적 커뮤니케이션이 중요해지고 있기 때문이다.하지만 KCC의 조직문화는 수평적 커뮤니케이션보다는 수직적 커뮤니케이션에 익숙해져 있다. 수직적 커뮤니케이션은 다양한 아이디어와 토론을 부정하고, 조직의 효율성만을 강조한다. 범 현대가 그룹들이 산업화 시대의 인프라사업이나 단순 제조업에는 강한 면모를 보여줬지만, 사고의 유연성이 중요한 전자, 화학, 유통, 금융, 소비재산업에는 맥을 추지 못한 이유다.장기간 국내 1위의 그룹이었던 현대로서는 치욕적인 일이지만 실제 현대전자, 현대증권, 현대백화점 등은 성공한 사업이었다고 평가하기는 어렵다. 현대전자만 하더라도 가전사업은 사라졌고, 반도체는 SK그룹에 넘어가 생존을 위한 치열한 투쟁을 하고 있는 중이다. 최근에 수평적 커뮤니케이션을 활성화시키자는 목소리를 높은데, 구체적으로 어떤 노력을 하고 있는지는 파악하기 어렵다. 수평적 커뮤니케이션은 수평적 리더십에서 자연스럽게 구현되지만 국내 대부분의 기업들은 수평적 리더십에 익숙하지 않다.국내 대기업들이 창의적인 제품을 개발하지 못하고, 혁신에 실패하는 이유도 기업 내부에 수직적 커뮤니케이션이 일반화되어 있기 때문이다. 대기업들이 중소기업의 혁신적인 아이디어와 제품들을 모방하거나 도용하면서 분쟁이 끊이지 않는 이유도 자체 혁신이 어렵기 때문이다. KCC의 경우에도 지난 수십 년 동안의 업력을 자랑하고 있지만 창의적인 제품을 시장에 내 놓거나 혁신기술을 개발한 사례가 거의 없다. 건자재시장이 기술보다는 가격과 연고에 의한 영업으로 경쟁하는 시장이었기 때문에 혁신이나 기술개발의 필요성이 낮았던 것도 KCC가 어려워진 이유로 볼 수 있다.결국 건설시장이 어려워지면서 기술경쟁이 불가피해졌고, 국내시장이 축소되면서 해외시장에 진출하지 않을 수 없게 된 것이다. 과감한 조직혁신의 노력이 없다면 현재의 위기를 돌파하기 어렵다고 보여진다. ◇ 실적부진으로 구조조정이 불가피해 인력유출 우려현재 KCC의 전방산업인 건설이 장기간 침체의 늪에서 벗어나지 못하고, 향후 전망도 부정적이기 때문에 조직의 구조조정이 불가피하다. 그동안 KCC는 범현대가 그룹의 지원과 부동산 경기의 활성화에 힘입어 안정적으로 성장했는데, 건설경기가 어려워지면서 당황스러워 하고 있다.2008년 글로벌 금융위기로 세계 각국이 부동산시장이 침체되기 시작했는데, 한국만 정부가 내수소비를 진작시킨다는 이유로 거품을 키우면서 오히려 관련 산업의 경쟁력을 떨어뜨린 결과를 낳았다. KCC도 미리부터 긴축경영을 했더라면 최근의 어려움을 피할 수 있었을 것으로 판단된다. 외부환경의 변화를 미리 준비하지 않고 있다가 더 큰 어려움에 빠져든 것이다.KCC의 제품이 단순하고, 제품의 품질보다는 연고에 의한 영업을 주로 했기 때문에 직원들의 경쟁력도 높지는 않은 편이다. 주력 제품인 페인트의 기술경쟁력이 높지 않고, 다른 건축자재도 국내글로벌 기술경쟁력을 확보한 제품은 거의 없는 실정이다. 수평적 의사소통을 통해 기술경쟁력을 확보하겠다는 의지를 밝히고 있지만 조금 늦은 감이 있다. 건자재업종의 미래가 밝지 않고, 비용절감을 위한 인력감축이 불가피해지면서 우수인력의 확보와 유지가 주요 관심사로 떠오르고 있다. 통상적으로 조직에 위기가 다가오면 우수인재들이 먼저 떠나 위기가 더욱 심화되는 경향이 있다.조직의 입장에서는 능력이 부족한 직원들이 나가 줬으면 하지만, 실제 상황은 정반대로 기업의 입장에서 꼭 필요한 우수인재만 떠난다. KCC도 비슷한 상황이 벌어질 가능성이 높다.만약 이 사태를 예방하지 못한다면 우수인재를 유지하고, 수평적 커뮤니케이션으로 기술경쟁력을 확보해 해외시장을 개척하겠다는 목표는 달성하기 어려워진다. 최근 KCC도 이러한 우려를 감지하고 인재를 적재적소에 배치하고, 직원 개개인의 장점을 찾아 스스로 전문성을 발휘할 수 있도록 배려하고 있다. 영업조직도 조직의 체질을 강화하기 위해 시장정보를 수집해 가공하고, 이를 모든 조직에 전파하는 노력을 기울이고 있다.과장과 차장 승진 대상자 전원에게 자신의 업무영역에 관한 논문을 쓰도록 하는 것도 역량개발정책의 일환이다. 단순한 보고서 수준이 아니라 전문가들이 작성하는 논문을 요구한다고 한다.이런 노력이 임직원의 역량개발과 우수인재양성에는 도움이 될 것으로 보이지만, 우수인재를 유지하는 데는 한계가 있을 것으로 판단된다. 인재유치와 마찬가지로 인재유지에도 발상의 전환과 같은 창의적인 아이디어가 요구된다.- 계속 -

기업문화에 대한 관심을 가지게 된 것은‘우수한 기업에는 기업이 발전하도록 만든 우수한 DNA가 있다’는 단순한 명제 때문이다. 그리고 더 나아가 우수한 기업은 우수한 DNA를 유지하고 계승∙발전시키는 체계를 갖고 있을 것이라고 생각했고, 오랜 연구결과 그 중심에 시스템이 있다고 확신했다. 시스템이 단순한 IT기술의 집약에 불과하다는 생각을 해서는 안되는 이유다.KCC의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ SCM, ERP 등으로 업무효율성 제고KCC는 2000년대 초 e-비즈니스 열풍이 불자 다른 기업들과는 달리 업무효율화에 IT솔루션 도입의 초점을 맞췄다. 대리점과 본사를 연결하는 SCM(Supply Chain Management, 공급망관리)을 가장 먼저 구축한 것이다.본사와 대리점이 온라인으로 묶여지면서 과거 주문을 위해 4단계나 요구되었던 업무프로세스가 2단계로 줄어들었고, 대리점은 본사의 재고나 물류배송상황까지 온라인으로 파악할 수 있게 되었다. KCC는 다른 업체들이 팩스나 전화주문에 의존할 때부터 SCM을 구축해 업무효율성을 높였다. 국내 기업들이 SCM를 주문과 배송부문에 초점을 맞추고 있지만, 실제로는 종합적인 물류 전반을 관리해야 한다. SCM을 자재구입부터 공장재고, 창고재고, 배송현황 등으로 모두 포함시킬 경우 ERP와 일부 중첩되기도 하지만, 제조유통기업들은 ERP보다는 SCM의 구축이 더 중요하다.KCC도 이러한 점에 착안해 ERP구축보다는 SCM에 더 중점을 둔 것으로 보인다. SCM에 구매기능까지 추가하거나 구매시스템과 통합할 경우 업무효율성은 크게 향상된다. 글로벌 기업들은 2000년대 초반 단순하게 협력업체, 대리점과 자사의 창고를 연결하는 SCM을 구축했다. 하지만 2010년대 들어 Extended-SCM이라는 개념을 도입하기 시작했다.Extended-ERP가 기존의 ERP에 SCM, CRM 등의 개념까지 포함하는 것인데 반해, Extended-SCM은 기업 내부나 대리점과의 관계를 넘어 원자재 공급자와 고객까지 포함한다. 기업의 경쟁력이 단순히 조직내부의 업무효율성으로 확보할 수 없고, 원자재를 구입하고 고객을 유지할 때 생성되기 때문이다.기업의 경쟁은 개별 기업간의 경쟁에서 공급망 전체를 포함하는 하나의 그룹과 다른 그룹과의 경쟁이다. 국내 기업들은 2000년대 중반 삼성전자 등이 Extended-SCM에 가까운 개념의 시스템을 도입하고 있지만, 아직 중견그룹까지는 확장되지 않았다. KCC도 조직내부의 업무효율성을 위한 SCM은 도입했지만, 원자재공급업체와 고객까지 포함하는 Extended-SCM까지는 구축되지 않은 것으로 보인다.제품의 경쟁력을 확보하기 위해 기술을 개발해 경쟁력을 확보하는 것도 중요하지만 고품질의 원료를 저렴한 비용으로 확보하는 것도 기업의 경쟁력을 높여 준다. 한국에서 많은 산업 중 가장 전근대적이고 발전이 되지 않은 영역이 건설인데, 건자재를 제조하고 유통하는 업체들도 경영도구의 도입에는 적극적이지 않은 편이다.IT시스템이 단순한 업무통합이나 효율성을 확보하는데 그치지 않고 기업의 종합적인 경쟁력의 원천이라는 사실을 잊지 않아야 한다. KCC도 한 단계 도약하기 위해서는 SCM에 대한 종합적인 검토를 통해 확장된 SCM을 도입할 필요가 있다. ◇ 문서통합시스템을 통해 정보공유와 업무효율성 강화국내 기업의 업무효율성이 낮은 이유 중 하나로 꼽히는 것은 문서의 사유화이다. 문서의 사유화는 직원들이 자신이 작성한 문서를 개인 PC에 저장해 두고, 다른 직원들과 공유하지 않는 현상을 말한다.부서나 계열사도 중요한 문서를 서류철로 만들어 캐비닛에 보관하고 일부 직원끼리만 공유한다. 팀 내부의 개인 간의 문서공유는 부서장의 의지나 노력만으로 쉽게 해결할 수 있지만, 부서와 부서, 계열사와 계열사 간의 문서공유는 사람의 노력과 경영진의 의지만으로 이행하기 어렵다. 따라서 KCC는 기업의 업무수준을 높이기 위해서는 문서공유가 시급한 과제라고 인식해 1999년부터 문서공유프로젝트를 추진했다. 누가 문서를 작성했는지, 이 문서를 누가 열람했는지, 언제 재사용했는지, 언제 수정되었는지 등 모든 내용을 파악하기 위해서는 문서공유시스템이 필요하다고 판단한 것이다. 문서공유시스템을 구축하기 위해 업무 프로세스 분석, 프로세스 재설계, 시스템 설계 등 단계별 작업을 진행했고, 2000년 개발을 완료해 가동하기 시작했다. 전사적인 문서통합시스템을 구축해 작성한 문서의 공유와 재사용, 사용권한의 관리를 통해 정보를 보호하고 있다. 문서통합시스템은 단순히 문서를 관리하는 수준을 넘어서지 못하기 때문에 도입하기 시작한 것이 KMS(Knowledge Management System)이다.직원들이 문서로 표현하거나 존안하기 어려운 경험이나 지식을 서로 공유할 수 있도록 설계된 시스템이 KMS이다. 많은 기업들이 2000년대 초∙중반부터 KMS시스템을 도입했지만 지식공유에 대한 보상이나 지식공유를 촉진시킬 수 있는 제도에 대한 고민이 부족해 시스템이 사장(死藏)되어 있는 경우가 대부분이다. KMS는 직원들이 자발적으로 자신의 지식을 내어 놓을 때만이 활성화될 수 있다. 일부 행정기관이나 공기업에서 직원들에게 한 달에 몇 건씩 아이디어나 지식을 올리라고 강요하거나, 올릴 경우 건당 얼마씩 금전적인 보상을 하는 방식을 도입했지만 큰 효과를 보지 못했다.실제 행정기관의 KMS에는 도입 초기 올린 몇 건의 자료 외에는 추가된 실적이 전무하고, 올라와 있는 자료도 가치가 없는 가비지(garbage, 쓰레기)성 지식이나 아이디어에 불과하다. 직원들에게 강요만 할 것이 아니라 실제 가치 있는 지식을 올릴 수 있도록 유인하는 창의적인 아이디어가 나오지 않을 경우 KMS는 성공하기 어렵다. ◇ 수평적 커뮤니케이션과 아이디어 공유를 위한 시스템 필요2000년대 중반부터 지식경영을 주창하던 많은 기업들 중 KMS로 가시적인 성과를 낸 기업은 거의 없는 이유로 창의적인 시스템을 도입하면서, 전시성 행정을 중시하는 관료제의 관리기법을 적용한 것을 드는 전문가가 많다.박근혜정부가 정책목표로 내 세우고 있는 창조경제도 창의적인 아이디어와 재능이 창업으로 연결되어야 함에도 불구하고 관료위주의 행정관리로 인해 씨앗조차 뿌리지 못하고 있다는 평가를 받는다. 창의적인 아이디어와 지식은 창의성을 북돋울 수 있을 때 발현된다. KCC가 기업의 기술경쟁력 확보를 위한 방안으로 수평적 커뮤니케이션을 강조하는데, 지식과 아이디어 공유도 수평적 커뮤니케이션이 자연스럽게 구현될 때 가능하다. 기업에서 아이디어를 무궁무진하게 만들어 내는 팀을 ‘아이디어발전소’라고 부를 수 있는데, 이러한 조직은 아이디어로를 도출하는 방법으로 브레인 스토밍(brain storming)을 선호한다.브레인 스토밍은 토론에 참여하는 사람은 모두 평등해야 하고, 누구라도 자유롭게 자신의 의사를 개진할 수 있는 분위기 속에서 진행돼야 한다. 하지만 국내 공사 조직 중 어떤 조직도 브레인 스토밍을 할 수 있는 분위기를 갖고 있지 않다. 실제 브레인 스토밍이 가능한 수평적 커뮤니케이션은 조직구조의 변화나 수평적 업무시스템을 도입했을 때만 가능하다.오너가 신년사에서 구호로 외친다고, 경영진이 전시성 이벤트를 벌인다고 되는 것도 아니다. 오너와 경영진이 꾸준하게 실천하겠다는 확보한 의지를 갖고 있어야 하고, 솔선수범해 실천해야 한다.임원회의부터 수평적 커뮤니케이션을 도입해야 기업 내부에 확산되고 정착되는데, 오너나 경영진 모두 변화를 두려워하고 있어 도입을 꺼리고 있다. 국내 기업의 오너와 경영진은 말로만 수평적 커뮤니케이션을 외치고 있다. KCC가 창의적인 아이디어로 현재의 낙관을 타개하고자 한다면 정몽진 회장부터 권위를 벗어 던지고 조직 내에 수평적 커뮤니케이션을 도입하기 위해 노력해야 한다.KCC가 2000년에 전사적 문서통합시스템을 도입하고, 문서공유를 통해 지식경영의 기반을 마련하려고 한 시도는 좋았다고 평가할 수 있다. 하지만 이러한 노력이 외형적인 이벤트에 불과해 조직의 역량을 강화할 수 있는 제품개발 아이디어와 내부 혁신노력으로 이어지지 못한 점은 아쉽다. 기업문화 분석도구인 ‘SWEAT Model’의 다섯 번째 DNA인 시스템에서 운영을 중시하는 이유가 여기에 있다. 많은 기업들이 경영도구의 도입에는 적극적이지만, 시스템의 운영은 등한시하고 있다.시스템이 제대로 돌아가려면 오너와 경영진이 겉치레가 아닌 자사의 실정과 지향하는 목표에 맞는 경영도구를 도입해야 하고, 도입한 시스템이 조직과 일체감을 갖고 운영될 수 있도록 지속적인 관심을 가져야 한다. 운영이 효율적이지 못하면 막대한 예산이 투입된 경영도구라도 돈 먹는 하마인 애물단지로 전락한다.- 계속 -

KCC는 다른 대기업과 달리 전체적인 비전(Vision)이 있고, 연도별 비전을 따로 설정하고 있다.2000년대 초부터 국내 기업들이 비전을 새롭게 정립하면서 비전과 미션(Mission)을 혼동하는 경우가 많았다. KCC의 경우에도 비전을 어떻게 설정해야 하고, 기업이 비전이 어떤 의미로 받아들여야 하는지 이해도가 낮은 것으로 보인다.KCC의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 첫 번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 평가해 보자.◇ 세계인이 모두가 행복한 세상구현을 기업목표로 설정KCC는 세계인이 행복한 세상구현을 기업목표로 정하고, ‘환경친화적 경영과 글로벌 네트워크 확대를 통한 초 일류기업’을 비전으로 삼고 있다. 그리고 에너지 고효율성 및 친환경적 기술개발에 기반한 제품의 고부가차화와 더불어 세계시장을 선도하는 ‘ONE AND ONLY’제품개발에 기업역량을 집중하고 있다고 말한다.고품질의 제품을 개발해 고객의 신뢰를 획득하고, 기업경쟁력을 향상시켜 경쟁사가 모방하기 힘든 ‘강한 KCC, 신뢰받는 KCC, 글로벌 KCC’로 도약하겠다는 의지를 다지고 있다. ‘더 좋은 삶을 위한 가치 창조’라는 경영이념을 달성하기 위한 고부가가치 창출과 재무 건전성 확보를 통한 안정성장 지향, 지속적 혁신과 효율적 조직운영을 통한 선진경영 추구, 적극적인 교육투자를 통한 글로벌 인재육성, 끊임없는 기술혁신을 통한 최첨단 기술 리더십 구축 등 4가지 전략목표를 세웠다.혁신과 기술을 중시하는 기업과는 달리 기업의 이익을 우선적으로 염두고 있는 차이점을 보이고 있다. 재무건전성과 안정성장은 성숙단계를 지난 기업들이 선택하는 경영전략으로 보수적인 KCC의 기업문화를 보여준다. 그리고 매년 중점사항이 변경되는 것을 반영해 경영전략을 수정한다. 2011년 경영전략을 보면 글로벌 초일류 정밀화학기업으로 도약, 세계적인 유기∙무기 종합실리콘 생산업체로 성장, 친환경 기술로 녹색기업 위상확립 등 3가지다.글로벌 초일류 정밀화학기업으로 도약하기 위해 중국, 인도, 베트남, 중동, 동남아시사, 남미 등으로 글로벌 네트워크를 확장하기로 했다.세계적인 유기∙무기 종합실리콘 생산업체로 성장하기 위해 유기실리콘에 이어 폴리실리콘 시장에서도 시장지배력을 강화할 목표를 세웠다.친환경 기술로 녹색기업 위상을 확립하기 위해 차세대 친환경 미래주택 연구개발을 위한 건축환경연구센터를 오픈 했다. 글로벌 경기침체가 지속된 2012년의 경우 KCC는 3가지 경영전략을 수익성 중심의 가치 우선 경영, 기술 리더십에 기초한 글로벌 역량강화, 수평적 커뮤니케이션을 통한 생산성 강화로 정했다. 폴리실리콘에 막대한 투자를 했지만, 큰 폭의 적자가 지속되면서 밑 빠진 독에 물 붓기 식의 지원을 하고 있어 수익성에 초점을 맞춘 경영전략은 중요했다고 보여진다.그리고 기술 리더십은 정확하게 무엇을 의미하는지 모르지만, 기술력이 뒷받침된 제품의 품질경쟁력이 글로벌 시장확대에 중요하다는 인식을 갖고 있었던 것으로 보여진다. 수평적 커뮤니케이션은 보수적이고 폐쇄적인 조직분위기를 쇄신하기 위한 목적에서 수립한 추진전략이었을 것이다. 2013년의 경영키워드는 상생, 친환경, 글로벌로 제시했다. 박근혜정부가 출범하면서 경제민주화, 골목상권보호, ‘갑’질 논란 등이 초래되면서 상생이 가장 중요한 경영방침이 된 것이다.대기업이 연초만 하더라도 협력업체, 소비자들과 상생하겠다며 의지를 불태웠지만, 지속적으로 추진할 이유가 없었다. 정부가 일자리창출과 투자환경조성 등의 명분을 내건 대기업에 굴복하면서 경제민주화가 박근혜정부의 정책에서 뒷전으로 밀려났기 때문이다.친환경은 제품개발의 방향을 제시한 것에 불과하고, 글로벌은 국내시장에 한정된 KCC의 사업구조를 다각화가 시급하다는 것을 나타낸 것이다.2014년이 되면서 KCC는 ‘최고의 기술개발을 통한 세계시장 주도’라는 비전을 제시했다. 2013년부터 기술 융∙복합화를 통해 ‘원 앤 온리(One & Only’제품을 개발해 세계시장에서 리더십을 보였다는 설명도 따랐다.그리고 KCC 정몽익 사장은 ‘기본부터 다지자’는 목표를 정해 실천하고 있다고 한다. 지난 몇 년 동안 경영이념, 경영전략, 경영키워드, 비전 등의 다양한 이름으로 제시하고 있는 내용들은 모두 기업환경 변화에 수동적으로 대응하기 위한 전술에 가깝다. 변화를 예측하고 시장을 선도하기 위해서는 전술적 대응보다는 전략적 경영계획수립이 필요하다. 그리고 한가지 짚고 넘어가야 할 점은 KCC의 비전이 너무 자주 바뀌고 있으며, KCC가 경영이념과 비전의 정확한 차이를 이해하지 못하고 있다는 것이다.경영이념은 기업을 경영하는 원칙이고, 비전은 기업이 지향하고자 하는 바람직한 미래의 모습이다. 따라서 경영이념보다는 비전이 상위의 개념이고, 비전을 달성하기 위해 수립한 전략이나 원칙이 경영이념이다.‘더 좋은 삶을 위한 가치 창조’나 ‘환경친화적 경영과 글로벌 네트워크 확대를 통한 초 일류기업’도 기업의 비전으로서 적합하지 않다. 환경친화적 경영도 비전이 아니라 경영전략에 해당된다. ◇ 친환경기업을 목표로 하지만 건축자재 유해논란은 회피2013년 10월 KCC의 핵심계열사인 ㈜KCC는 종합 건축자재기업으로서 유실되는 에너지와 유해물질을 ‘제로(0)화’해 ‘에너지를 지키는 친환경기업으로 도약하겠다’는 비전을 발표했다. 비전은‘제로기술’을 통해 건축물 에너지 손실을 막고, 유해물질을 발생시키지 않겠다는 KCC의 기술적 의지를 담았다고 말했다.에너지 손실을 막기 위해 ‘1등급’이 아니라 ‘0등급’을 지향해 다른 경쟁사와는 차별화된 친환경기업이 되겠다는 의지를 보였다. 지난 몇 년 동안 고유가로 인해 에너지절감이 정부의 우선 정책과제로 부상했다는 점을 간파해 비전을 수립한 것으로 보인다. ㈜KCC는 건축자재와 도료를 제조 판매하는 기업으로 KCC의 건축자재가 없이는 집이나 건물을 짓기 어렵다고 볼 수 있다.국내 대표 건축자재기업인 KCC가 막강한 시장지배력을 자랑하고 있지만, 국내 건축자재시장은 유해물질 논란에서 자유롭지 못하다.기업이 기술개발은 뒷전으로 이익만 추구하고, 정부가 관리감독을 소홀히 하는 사이 국민생활환경은 열악한 수준을 넘어 극도로 위험한 지경에 처해졌다. KCC가 자랑하는 스레트와 석고보드 등은 발암물질을 포함하고 있는 대표적인 건축자재이다. 지난 10여 년 전부터 발암물질 논란이 거세게 일었지만, 석고보드가 비용이 저렴하다는 이유로 적극적으로 문제를 제기하지 않고 있다. KCC가 창업하면서 생산하기 시작한 스레트도 현재 심각한 문제를 초래하고 있지만 아무도 제대로 된 해결책을 내지 못하고 있다.당시 정부가 농촌과 도시의 지붕개량사업의 일환으로 권장한 스레트는 현재 대도시보다는 농촌지역의 골치거리로 전락했다. 농촌지역 농가의 지붕에 설치된 낡은 스레트가 진폐증의 주범으로 알려져 있지만, 특수폐기물로 분류돼 처리에 막대한 비용이 소요되어 철거조차 제대로 하지 못하고 있다. 지방자치단체가 소규모 예산을 겨우 확보해 무자격자를 고용해 매년 수십 가구의 스레트지붕을 해체하고 있지만 현재의 추세대로라면 수 십 년도 더 소요될 것으로 예상된다.아직 시골사람들은 스레트지붕이 얼마나 위험한 물질로 만들어졌는지 알지 못한다. 십 여 년 전만 하더라도 일부 시골 사람들은 스레트 위에 삼겹살을 구워먹기도 했다. 스레트의 석면물질이 돼지고기 기름을 잘 흡수해 고기를 노릇노릇하게 굽을 수 있었기 때문이다. 석면가루가 범벅이 된 돼지고기를 맛있게 먹었던 것이다. 저렴한 비용으로 건축자재로 광범위하게 사용된 석고보드도 마찬가지다. 가정의 벽면이나 사무실, 학교 등의 천장, 바닥에 사용된 석고보드도 진폐증을 유발하는 석면가루가 생기고 있지만 대책마련을 하지 못하고 있다.정부와 지방자치단체는 막대한 처리비용을 확보하지 못해 석면의 위험에 대해 눈을 감고 있다. 다른 오염물질과 달리 석면으로 인한 질병은 수십 년간 서서히 진행되기 때문에 ‘소리 없는 살인자’라는 별명을 얻은 위험한 물질이다. 50년 이상 유해물질이 포함된 건축자재를 생산해 판매했던 KCC가 이제서야 기술개발을 통해 유해물질이 포함되지 않은 건축자재를 생산하겠다는 의지를 내 비치고 있는 것은 늦었지만 환영한다. 하지만 지나간 과거는 어떻게 해결할 지도 대안을 제시해야 한다.정부가 무능해 명확한 가이드라인을 마련하지 못해 생산된 건축자재에 대해서도 제조물책임법(PL)을 적용하기는 어렵겠지만, 제조회사로서 도의적 책임을 져야 한다. 만약 법적으로 KCC가 책임을 질 필요가 없다고 하더라고 윤리적 책임을 피하기는 어렵다. 윤리경영을 한다며 불우이웃돕기를 하는 것도 좋지만, 자사가 제조해 판매한 제품의 유해물질 논란을 해소하는데 앞장서는 것이 더 중요하다. 한국 국민 모두가 매일매일 석면건축자재의 위험 속에서 생활하고 있기 때문이다.스레트를 해체하고 처리하는 업무도 전문지식과 기술을 보유하지 않은 지방자치단체에 전가하지 말고, KCC가 엄격한 처리규정을 제정하고 관련 전문가를 양성해 해체해야 2차 오염을 방지할 수 있다.오늘도 전국민은 가정에서, 지하철에서, 학교에서, 회사 사무실에서, 관공서에서 유해물질이 포함된 건축자재로 인해 건강에 위협을 받고 있다.- 계속 -

신세계가 위치하고 있는 유통업은 사람의 중요성이 다른 산업보다 크기 때문에 고객과 소통하는 직원들의 성실성을 최고의 덕목으로 제시하고 있다. 소규모 점포에 많지 않은 종류의 제품과 몇 명의 점원을 두고 장사를 한다면 직원의 통제가 쉽기 때문에 시스템을 고려할 필요가 없다.하지만 수십 만 가지의 제품과 수만 명의 직원으로 수 천 개의 점포를 운영하려면 시스템의 도입은 필수적이다. 신세계의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ SCM, EDI 등 선진시스템 도입에 적극적신세계의 핵심 계열사 중 하나인 이마트는 유통기업으로 SCM(Supply Chain Management)에 과감한 투자를 했다.SCM은 기존의 물류조달체계를 시스템으로 구축해 전산화한 것에 불과하기 때문에 아주 특별한 시스템이라고 보기 어렵다. 즉 SCM를 구축한 것만으로 유통기업으로서 경쟁력을 확보했다고 볼 수도 없다. 신세계의 SCM은 POS(Point Of Sales)와 EDI(Electronic Document Interchange)시스템 등으로 구성되어 있다. POS는 바코드를 이용해 매장에서 제품의 입출고를 관리하고, 판매현황을 파악할 수 있도록 한다. 대부분의 매장 계산대에 위치하고 있으며, 스캐너로 바코드를 읽는 방식을 도입한다.과거에 신선도가 요구되는 식품의 경우에는 수작업으로 관리하기도 했지만 현재는 모든 제품에 표준화된 물류 바코드를 적용하고 있다.POS의 개념을 확장해 DW(Data Warehouse)를 구축했다. DW는 데이터창고라는 개념에 걸맞게 기존에 개별 업무나 시스템에서 관리하던 모든 데이터를 통합해 하나의 시스템으로 관리한다. EDI는 상품발주, 대금납품, 미납관리, 매출관리, 재고관리, 점포관리, 대금결제 정보, 세금계산서 발행 등의 주요 업무에 적용된다. 공용 인터넷과 전용선으로 모든 협력업체가 연결되어 있으며 EDI를 사용하지 않는 기업은 협력업체에서 배제하고 있다.초기에는 데이콤의 EDI시스템을 사용하다가 데이콤이 LG그룹의 계열사로 편입되면서 자체 EDI시스템을 구축했다. EDI는 물류시스템, 주문시스템, POS시스템 등과 연계되어 있어 100% 무서류 거래를 구현하는데 일조를 하고 있다. 신세계가 유통기업으로 국내산업을 주도하면서 선진시스템을 많이 도입하고 있지만 아직 글로벌 유통기업과는 차이가 많다. SCM이 POS와 EDI를 기반으로 하고 있는데, 단순한 업무처리에 불과하다.업무처리 과정에서 발생할 수 있는 위험이나 변수를 감시하고 관리할 수 있는 SCM Monitoring시스템과 같은 선진화된 시스템도 구축해야 할 필요가 있다. SCM Monitoring시스템은 협력업체, 창고, 배송트럭, 점포 내부의 재고와 물류흐름을 한 눈에 파악할 수 있고, 지능적(intelligent)으로 물류에 필요한 의사결정을 할 수 있도록 한다. ◇ CRM을 넘어 빅데이터 고민하지만 아직 시기상조신세계가 물류를 원활하게 하기 위해 구축한 시스템이 SCM이라면 고객정보를 관리하기 위해 구축한 것은 CRM(Customer Relationship Management)이다. 1990년대부터 CRM개념을 도입해 고객의 구매패턴을 분석하고, 맞춤형 마케팅도 진행했다. 단순히 고객정보를 분석해 활용하는 수준을 넘어서기 위해 신세계가 고민하고 있는 것이 빅데이터(Big Data)활용이다.빅데이터란 글자 그대로 규모가 큰 데이터로 기존의 방법으로 수집, 저장, 검색, 분석 등이 어려운 방대한 데이터를 말한다. 빅데이터의 특징은 다양(variety)하고, 빠른 속도(velocity)로 대량으(volume)로 쏟아지며 가치(value)를 창출하는 기반이 되어 4V로 표현된다.최근 페이스북, 트위터, 개인 블로그 등 SNS가 활성화되면서 소비자의 니즈를 정확하게 파악할 수 있은 방안으로 빅데이터에 대한 관심이 고조되고 있다. 제조나 유통업체들이 특정 제품에 대한 소비자의 반응을 실시간으로 수집해 마케팅에 활용한다는 것이다.하지만 무작위적으로 수집한 수천 테라(Tera)가 없는 데이터를 수집해 저장, 분석하는 일은 생각보다 쉽지도 않고, 비용도 많이 든다. 신세계의 경우에도 빅데이터 분석기술인 ‘하둡(hadoop)’을 연구하기 위해 전문가를 영입했다. 빅데이터 관련 시장이 급팽창하고는 있지만 하드웨어에 한정되어 있고, 소프트웨어나 분석기술에 대한 연구개발이나 투자는 아직 걸음마단계에 불과하다. 시장조사기관들은 빅데이터시장이 급팽창하고 세상을 바꿀 것이라고 전망하고 있지만, 일분 전문가들은 빅데이터도 CRM의 확장된 개념에 불과하고 투자대비 효과도 의문시된다고 주장한다.신세계의 경우 온라인고객의 성향을 파악하고 맞춤형 쇼핑정보를 제공하기 위해 빅데이터를 연구하고 있지만 자체적인 역량으로 개발가능한지도 의문스럽고 효용성도 평가하기 아직 이르다. 가트너와 같은 세계적인 시장조사업체들이 빅데이터를 ‘21세기의 석유’라고 극찬하고 있지만, 빅데이터가 단기간에 엄청난 효과는 내는 ‘마이더스의 손’이 될 가능성은 낮기 때문에 무리한 투자는 금물이다.국내에서도 지난 몇 년 동안 빅데이터에 대한 논의는 활발하게 진행되고 있지만 아직 구체적인 적용사례는 없다. 국내 기업들이 고객니즈 대응을 위해 구축한 CRM도 제대로 활용하지 못하고 있는 상황에서 빅데이터까지 고민할 필요는 없다고 본다. 신세계의 경우에도 국내에서 벌이고 있는 백화점, 할인점 사업이 빅데이터를 활용할 정도로 복잡하지도 않아 빅데이터에 대한 투자를 늘릴 필요가 없다. 실제 빅데이터로 도출할 수 있는 사실(fact)은 현장에서 근무하고 있는 직원들의 경험에서 우러나올 수 있는 직관력만으로도 충분하게 파악할 수 있다.일부 전문가는 1년에 수백억 원을 투입해 현장 직원이라면 누구나 알고 있는 평범한 사실을 찾아내는 것이 빅데이터라는 비아냥거린다. 빅데이터를 완전히 무시하기는 어렵지만 너무 몰입할 필요도 없다는 말이다.◇ 커뮤니케이션을 활성화하기 위한 시스템 구축했지만 위기관리는 부재직원들의 수평적 커뮤니케이션을 활성화하기 위해 사내 SNS도 구축했다. ‘블라섬’이라는 명칭을 가진 SNS시스템은 기업소식, 결제, 게시판, 일정관리, 메일 등을 처리할 수 있는 업무공간, 참여형 제안시스템 공간인 아이디어 팩토리, 통합업무 지원공간인 신세계 광장 등으로 구성되어 있다.직원 누구나 시간과 공간의 제약을 받지 않고 커뮤니케이션을 할 수 있다. SNS시스템을 통해 신속한 의사결정이 가능해지고, 업무 생산성도 향상되고 있다고 한다. 신세계가 직원들의 근태를 관리하고 의사소통을 원활하게 하기 위해 도입한 시스템이 직원들을 감시하고, 규제하는 도구로 전락했다는 주장도 제기되고 있다. 노조설립기도를 차단하기 위해 직원들의 동태를 감시하고, 인사상 불이익을 제공하는데 시스템으로 수집한 자료를 활용했다.물품도난이나 고객의 안전을 보호하기 위해 구축한 보안시스템도 본래의 목적보다는 현장 직원들의 이동이나 근무현황을 감시하고 통제하기 위해 용도로 악용되었다고 한다. 노사화합과 커뮤니케이션을 활성화하기 위해 도입한 ‘1130’, 즉 1일 1명의 직원당 30분씩 상담하는 제도도 노사화합과 고충처리보다는 노조설립기도를 차단하기 위한 용도로 악용되었다.내부의 소통도 문제가 되고 있지만 외부와의 소통은 더 큰 문제다. 지난해부터 불거진 골목상권 침해논란이나 노조탄압 의혹, 오너의 국회 불출석 등에서 신세계가 외부의 이해관계자와 적극적으로 소통하려는 노력을 보이지 않았다는 평가를 받는다.일각에서는 신세계에 위기관리를 할 수 있는 시스템이 없기 때문에 신세계가 작은 외풍에도 쉽게 흔들린다는 말을 한다. 이명희 회장은 자신은 1년에 한 두 번 경영현황보고만 받고 경영은 모두 전문경영인이 책임지고 한다고 주장한다. 하지만 최근의 위기에 대처하는 것을 보면 전문경영인도 나서지 않고, 오너도 나서지 않아 작은 일도 키우는 경향이 있다. 몇 가지 사안은 전문경영인이 아니라 오너가 나서야 하는데, 오너의 대표성을 가진 사람이 누구인지도 명확하지 않다.이명희 회장인지, 정용진 부회장인지, 아니면 그림자처럼 신세계의 조타수 역할을 하고 있는 정재은 명예회장인지도 파악하기 힘들다. 전문경영인에게 권한을 위임했다고 하지만 이들 중 누구도 위기를 타개할 수 있는 대책을 내놓지 못하고 있다. 그룹의 간판기업인 이마트가 통큰 세일을 한다고 할 때마다 주변 상인들과 충돌하고 있다. 결국 무리하게 추진한 피자사업을 밀어주기 위해 잘못된 의사결정을 하면서 공정거래위원회로부터 과징금을 부과 받았고, 검찰에 의해 이마트 경영진들은 배임혐의로 기소되었다.노조설립방해와 탄압의혹도 담당자들에게 책임을 전가시켰다가 오히려 역풍을 맞고 있다. 이런 저런 논란이 커지자, 정용진 부회장을 등기이사에서 뺀다고 발표했지만, 정작 오너를 사법책임에서 피할 수 있도록 탈출시켰다는 비난이 거세지고 있다.다른 그룹들도 신세계가 겪는 수준의 위기를 경험하고 있지만 슬기롭게 헤쳐나가고 있는데, 제대로 된 위기관리시스템을 구축하지 못한 신세계는 우왕좌왕하고 있어 안타깝다.- 계속 -

한화의 직원은 삼성, SK, LG, 현대차 등의 대기업 직원과 비교하면 뚜렷하게 구분되는 특징이 없다. 의욕이 넘치는 것도 아니고, 현장을 중시하지도 않는다. 한화의 조직특성도 이런 직원의 특성을 그대로 내포하고 있다.최근‘변화 3.0’이라는 프로그램을 통해 그룹의 인사시스템을 전면적으로 개선하고 있는 한화는 2012년 12월 기존의 직급, 호칭을 폐지하기로 결정했다. 기존의 연공서열에서 벗어나 업무역량에 따른 승진이 가능하도록 하겠다고 한다.한화의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 4번째 DNA인 조직(Organization)의 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 변화 3.0 프로그램 통해 그룹 인사제도 혁신 중한화는 2012년부터 조직의 체질을 개선하기 위해 변화 3.0이라는 프로그램을 도입하고 있다. 변화 3.0은 수직적 위계질서 중시의 대기업문화를 수평적 능력중시의 혁신기업형 문화로 바꾸겠다는 의지의 표현이다.수평적 커뮤니케이션, 전문역량 중시, 능력에 따른 보상 등이 원칙이다. 삼성그룹이 몇 년 전부터 추진하고 있는 ‘삼성 3.0’프로그램과 일부 내용을 제외하고 취지나 내용이 대부분 비슷하다. 한국 대기업들은 삼성그룹이 하면 무조건 따라 하는 경향이 있다. 삼성그룹의 이건희 회장이 글로벌 선진사례를 가장 빨리 도입하기 때문에 삼성그룹이 하는 것만 따라가도 중간이상은 한다는 인식이 지배적이다.삼성그룹의 이건희 회장이 삼성특검으로 경영일선에 물러나고, 삼성그룹의 혁신활동이 멈추자 국내 대기업들이 멘붕(멘탈붕괴, 정신상태가 붕괴된 상황을 일컫는 말)에 빠지기도 했다. 삼성그룹의 실패한 모델을 따라 하다가 그룹 전체가 혼란에 빠진 대기업도 발생했다.한화의 변화 3.0은 수십 년 동안 국내 기업조직을 유지해온 직급서열을 나타내는 호칭을 폐지하는 것부터 시작된다. 대리, 과장, 차장, 부장 등의 직급호칭은 없어지고, 매니저로 통일한다. 신입사원은 어소시에이트(associate)로 부른다.팀장이나 센터장과 같이 부서의 책임자로서 직책을 수행하는 경우에는 매니저 대신 직책명을 사용할 수 있다. 직급은 성장경로와 직무가치를 고려해 G1~G7까지 7단계로 구성되고 사원 G1, 대리는 G2, 과장 G3, 차장 G4, 부장은 G5에 해당된다. 직원들이 관심이 높은 평가제도는 바뀐다. 전년도 12월부터 당해 년도 1월까지 목표를 수립하고, 당해 년도 7월에 중간점검을 하게 된다. 당해 년도의 평가는 익년도 1월에서 2월까지 한다.이런 평가체계는 다른 그룹도 동일하게 운용하지만 한화가 도입하기로 한 것은 세션(session)이라는 논의의 장이다. 평가자들이 목표설정, 중간평가, 최종평가에서 토론을 할 수 있도록 해서 평가의 공정성을 높인다고 한다. 호칭을 통일하면서 수평적인 의사소통을 원활하게 한다고 하지만 활발한 토론이 일어날지는 미지수다. 평가에 따라 승진과 보상제도를 운영한다. 과거에는 개인의 성과와 역량만으로 승진이 가능했지만, 이제는 상위 단계의 업무를 수행할 역량이 있는지 여부에 따라 승진을 결정한다.직무수행능력을 어떻게 평가할 수 있을지 의문이 들기는 하지만 이상적인 제도를 구상한 것으로 보인다. 보상도 공정성을 높이기 위해 성과에 따라 받을 수 있는 최대치를 설정했다. 고성과자에게는 스팟보너스(spot bonus)를 지급해 우수인재의 확보와 이탈을 방지한다. 삼성그룹처럼 계열사별로 이익공유(profit sharing)제도를 도입해 계열사들이 목표를 상회한 이익에 대해 보상을 받을 수 있도록 했다.◇ 글로벌 인재유치와 인재육성을 위해 다양한 노력 경주2008년 김승연 회장은 해외사업의 중요성을 강조하면서 글로벌 인재확보를 선언했다. 한화가 제시한 글로벌 인재상은 ‘신의와 열정을 갖고 도전하는 글로벌 비즈니스 마인드(Global Business Mind)를 지닌 전문인’이다.한화가 주장하는 글로벌 인재는 인성부분에서 신의 있는 사람, 태도부문에서 창의와 열정을 갖고 도전하는 사람, 능력부문에서 맡은 분야에서 최고의 전문성을 지닌 사람, 자격부문에서 국제적인 감각과 능력을 갖춘 사람이라고 한다. 글로벌 인재를 확보하기 위해 미국, 일본, 유럽 등 해외 현지채용을 늘리고 있다. 2004년부터 가동하기 시작한 해외 현지 채용시스템은 해외인재를 발견했을 경우 현지에서 직접 채용할 수 있도록 허용했다.선진국뿐만 아니라 급속하게 성장하고 있는 시장에서도 우수한 인재를 채용하고 있다. 김승연 회장도 글로벌 리쿠르팅을 위해 현지를 직접 방문하기도 한다. 국내 대기업 모두 글로벌 리쿠리팅을 강조하고 있지만 홍보성 이벤트 위주로 진행하기 때문에 좋은 성과를 내지 못하고 있다.한화는 유능한 외부인재를 채용하는 것과 동시에 내부 직원의 역량을 강화해 글로벌 인재로 양성하기 위한 노력도 한다. 한화는 글로벌 탤런트프로그램, 지역전문가제도 등을 운영하고 있다.글로벌 탤런트프로그램은 핵심 인재를 선발해 해외 경영대학원(MBA) 진학 등의 기회를 주는 것을 말한다. 일반 직원과 임원급을 구분해서 공부의 기회를 제공한다.지역전문가제도는 특정 목표국가에 보내 현지언어와 문화를 체험하도록 하는 것이다. 지역전문가 제도는 삼성그룹이 1991년부터 글로벌 사업을 위해 키우기 시작한 지역전문가 제도를 벤치마킹한 것이다. 2012년부터 시도하고 있는 기업대학도 고졸사원의 역량을 강화하고 우대하기 위한 정책으로 꼽힌다. 기업대학은 교육부의 승인이 필요한 사내대학과 달리 학위가 인정되지 않지만 직원의 역량강화에는 도움이 된다. 기업대학 3년 과정을 수료하고 5년 동안 성과를 낼 경우 고졸자도 대졸자와 마찬가지로 직군 전환과 승격의 기회를 동등하게 제공하겠다는 것이다.2013년 신입사원 채용부터 인∙적성 검사를 폐지해 입사지원자의 시험준비 부담을 줄여주고, 업무역량 위주로 채용하기로 했다. 인∙적성 검사가 지원자의 인성이나 적성을 파악하는데 전혀 도움이 되지 않는다는 점을 감안한 결정이다. 한화는 장기적인 관점에서 인재를 양성하고 있다는 점을 강조하고 있다. 김승연 회장의 의중이 반영되었다고 하지만 인재지상주의를 부르짖고 있는 삼성그룹보다 더 나은 제도는 보이지 않는다. 유능한 인재를 기업의 형식적 구호로 유인하기는 어렵다.그동안 형식에 불과하다는 논란을 초래해 온 인∙적성 시험을 폐지하고 계열사별로 특화된 면접을 도입하겠다는 것은 고용시장에 긍정적인 메시지를 던진다. 한화가 M&A로 성장하면서 하나된 기업문화를 형성하는데 어려움을 겪었는데 통합된 기업문화를 형성하지 못하면 우수인재를 확보할 수 없다. ◇ 신용과 의리를 중시하지만 외부의 시각은 엇갈려한화는 한화의 정신에 ‘신용’과 ‘의리’가 있다고 주장한다. 기업 관련자들과 대화를 하다 보면 김승연 회장이 ‘완전한 남자’라고 치켜세우는 사람을 많이 만난다. 그는 의리가 있다는 평가를 받는다.어려움에 처한 임직원에게 사재를 털어 통 크게 지원한다는 미담도 많다. 한화의 직원은 다른 대기업 직원에 비해 의리가 있다는 말을 듣는다. 김승연 회장의 기질이 직원들에게 전수된 것처럼 보인다. 최근 한화의 직원을 만날 수 있는 기회가 있었다. 과연 한화의 일선직원들도 의리와 신용이 있는지 여부를 판단하고 싶었다. 회사의 이미지를 관리하기 위해 자신이 한 약속은 지키려고 노력하는 모습을 보면서 한화의 기업문화에 대해 다시 한번 더 생각을 했다.한화의 직원들은 신용과 의리를 지키기 위해 최소한의 노력은 하고 있었다. 삼성그룹, LG그룹 등 다른 대기업에 비해 외부인을 대하는 직원들의 태도가 합리적이다. 한화가 김승연 회장의 승계 이후 가장 큰 도전을 받고 있다. 김승연 회장이 2013년 4월 15일 위장 계열사의 빚을 그룹 계열사가 대신 갚도록 해 회사에 수천억 원의 손해를 끼친 혐의로 항소심에서 유죄판결을 받았다.이번 판결은 1993년 외화밀반출 혐의로 받은 유죄판결이나 2007년 보복폭행으로 유죄판결을 받은 것과는 차이가 있다. 앞의 두 사건은 한화의 정신이라고 불리는 신용과 의리와는 연관성이 낮기 때문이다. 외화밀반출은 기업경영자 대부분이 저지르는 범죄이고, 보복폭행도 아들의 억울함을 해소하기 위한 부정(父情)의 발로라고 우길 수 있기 때문이다. 하지만 이번에 유죄판결을 받은 배임과 횡령은 한화의 정신과 위배된다. 대기업 오너의 대부분이 유사한 범죄를 저지르고 있지만 신용과 의리를 중시한 김승연 회장이 자신의 신념과 배치되는 범죄를 주도한 것은 이해하기 어렵다.주식회사의 대주주는 다른 주주의 이익을 보호하기 위해 신용과 의리를 지켜야 한다. 상장기업의 경영진과 대주주가 담합해서 다른 주주의 이익을 침해하는 것은 자본주의 시장경제질서를 파괴한다.2013년 4월18일 검찰은 항소심에서 일부 무죄가 난 부문에 대해 상고를 했다. 1심과 2심에서 줄기차게 무죄를 주장하던 김승연 회장도 상고를 할 것이라고 보이지만 대법원에서 판결이 뒤집어질 가능성은 매우 낮다. 김승연 회장도 자신이 주장하는 신용과 의리를 행동으로 보여줘야 한화가 시장에서 신뢰를 얻을 수 있다는 점을 잊어서는 안된다.- 계속 - 

 한국마사회(이하 마사회)는 1922년 조선경마구락부로 설립된 후 1949년 한국마사회로 개칭했다. 마사회는 공정한 경마시행과 원활한 보급으로 마사의 진흥 및 말 축산의 발전에 이바지하고 국민의 건전한 여가선용을 목적으로 설립된 농림수산식품부 산하 준시장형 공기업이다.주요사업은 마필의 수입∙생산∙육성 및 개량∙증식, 경마 시행 수익금으로 레저세, 지방교육세 등 제세금 납부를 통한 국가와 지방재정 기여, 축산발전기금 출연, 농어민 자녀 장학사업 및 농어촌 사회복지증진 사업, 무료승마강습 등이다. 마사회의 윤리경영 현황을 진단하기 위해 홈페이지, 언론보도, 그린경제 DB, 국가정보전략연구소 DB, 국정감사, 감사원 자료 등을 참조했다. 마사회의 윤리경영 현황을 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 ‘8-Flag Model’을 적용해 보자. ◇ 사적인 이익을 위한 임직원의 비리행위가 근절되지 않아◆ Leadership(리더십, 오너/임직원의 의지)경영목표체계의 미션(mission)은‘말 산업으로 국가경제 발전과 국민의 레저생활에 이바지한다’이다. 마사회의 비전(vision)은‘말 산업과 레저산업을 선도하는 사회공헌기업’이다. 핵심가치(core value)로는‘섬김, 열정, 나눔’이며, 경영방침은‘가치창출, 역량강화, 파트너십’이다. 전략방향으로‘말 산업 지속발전, 레저생활 기회확대, 사회적 책임강화’로서 경마의 선진화, 말 산업의 활성화, 기업 및 경마이미지 개선, 사업의 다각화, 가치창조 경영, 사회공헌 확대, 재무건전성 강화, 능동적 기업문화 창달 등을 제시한다.마사회 윤리경영의 비전은‘글로벌 수준의 선진 윤리기업 달성’이다. 전략목표는‘청렴한 조직문화 확립, 농어촌 복지증진 및 사회적 약자 배려, 녹색성장 추진 및 에너지 절약∙환경보호’이다. 규정∙규범개정 강화, 청렴중심 조직재편 및 기능 강화, 윤리경영위원회 등 제도강화, 청렴자율실천과제 확산, 공정경영위원회 도입, 윤리 실천프로그램 강화, 지속가능경영체제 구축, 공시 정보공개 지속 확대, 농어촌 복지증진∙기부금 확대 사업강화, 봉사활동 활성화, 사회적 기업 설립 등 사회적 약자 배려, 온실가스 에너지 목표관리 체계 구축, 신재생에너지 설비 시스템 지속 설치, 에너지절약 캠페인 실천 등의 추진과제를 세우고 있다.윤리경영 추진목표는‘지속성장을 위한 인프라 및 성장동력 구축, 역량기반 중심의 사업영역 확대, 말 산업 및 레저산업을 선도하는 국내 대표 사회공헌 기업’이다. 추진방향성으로는 경마사업 경쟁력 강화 및 말 산업 성장기반 조성, 다양한 Biz-Model도입 및 전략적 제휴 등을 통해 경마수익 외 수익확대, 레저사업의 본격추진으로 신사업 매출 확대, 민간주도 말 산업 참여 지원, 말 산업을 선도하고 레저산업을 대표하는 기업, 국민으로부터 신뢰와 사랑을 받는 기업 등이 있다.도박산업은 마약, 주류, 담배, 총기 등과 마찬가지로 사회를 피폐하게 만들고 죽음을 파는 사업이라는 평가를 받는다. 국내의 대표적인 도박산업인 경마도 복권, 경륜, 경정, 카지노와 마찬가지로 국가가 통제하는 사업이다.도박산업이 사행성을 쫓는 시간 많은 부유층보다는 일확천금을 꿈꾸는 서민의 돈을 뜯어내는 사업으로 필요악(必要惡)이다. 경마는 다른 사업에 비해 규모도 크고, 역사도 오래돼 나쁜 속성에도 불구하고 좋은 이미지로 잘 포장돼 있는 사행산업이다.경마를 없애지 못한다면 국가가 강력한 기준을 가지고 통제해야 한다. 마사회 임직원도 매출이나 이익을 내기 위해 혈안이 돼서는 안되고, 경마를 사회적 공기(公器)로서 건전한 역할을 수행할 수 있도록 사명감을 가져야 한다.그러나 마사회를 보면 임직원의 윤리의식은 존재하지 않고, 사적인 이익을 챙기기 위해 혈안이 돼 있다. 비리를 개선할 의지도 전혀 보이지 않는다. 전임 회장은 감사원에 의해 배임혐의로 검찰에 고발을 당하기까지 했다. 임직원과 유관 이해관계자의 비리행위는 끊이지 않고 반복되고 있다. ◇ 윤리헌장은 잘 정돈돼 있고, 다양한 제도도 구비했지만 효과는 없어◆ Code(윤리헌장)마사회는 윤리헌장, 행동강령, 내부공익신고 및 신고자 보호에 관한 규정, 외국업체와의 계약업무 행위기준에 관한 지침 등의 규정을 제정했다. 윤리헌장은 조직 구성원들이 윤리경영을 실천하기 위해 지향해야 할 기본적인 방향 및 지침을 말한다.윤리헌장은 신뢰받는 레저스포츠기업을 목표로, 창의적 사고와 도전적 정신으로 공정한 업무처리, 고객만족과 가치창조경영으로 고객제일주의 실천, 모든 이해관계자와 상호협력을 통한 공동체관계 구축, 임직원에게 공평한 기회부여, 국가와 사회발전에 공헌, 자연과 환경보호에 솔선수범 등의 내용으로 구성돼 있다.행동강령은 윤리강령을 실천하기 위한 임직원의 구체적인 행동지침이다. 총칙, 공정한 직무수행, 부당이득의 수수금지, 정보 및 재무관리의 투명성, 건전한 공직풍토의 조성 등의 내용을 포함하고 있다. 2006년 제정되었고, 매년 새로운 내용을 개정/보완하고 있다.다른 공기업에 비해 늦게 만들어졌지만 내용은 유사한 수준을 유지하고 있다. 임직원 부정비리 행위에 대한 내부공익신고와 신고자의 보호 등에 필요한 세부사항 등을 명시한 내부공익신고 및 신고자 보호에 관한 규정도 있다. 외국업체와의 계약업무 투명성 및 공정성 강화를 위한 구체적인 행동지침을 만들어 활용한다. ◆ Compliance(제도운영)윤리경영 추진조직은 반부패 청렴조직, 집행조직, 윤리경영위원회 등이 있다. 반부패 청렴조직은 감사부이고, 윤리경영위원회는 윤리경영 정책 및 의사결정 최고 회의기구다. 집행조직은 윤리경영 총괄부서인 경영전략팀을 청렴경영 추진조직, 나눔경영 추진조직, 환경경영 추진조직으로 세분화하여 운영하고 있다. 클린스폰서, 클린매니저, 클린리더, 사회공헌추진단, 총무팀, 시설팀, 장외시설팀, 토목환경팀 등도 있다. 반부패 청렴 조직에는 청렴T/F, 청렴실무추진단, 청렴상생협의회, 청렴옴부즈만 등이 활동한다.부정비리신고센터는 마사회 임직원의 직무관련 부정비리행위를 접수 처리한다. 부정행위 대상은 예산낭비, 회계부정 사례, 공사∙계약∙납품관련 비리행위, 압력∙청탁∙금품∙향응수수 행위, 기타 윤리강령 위반 행위로 부당이득을 취하거나 비위∙기강문란 등이다. 공정한 경마시행을 위해 경마유사행위, 경마불법행위 신고를 받고 있다. 2012년 마사회는 경마계 대표자로 경마공정성 강화 비상대책위원회를 구성해 기수, 조교사, 관리사 등 마필 관계자의 불법 경마정보 제공 등의 비리를 방지하고, 사설경마단속을 강화하기로 했다.마사회는 다양한 비리행위가 발생할 여지가 많고, 실제 기상천외(奇想天外)한 새로운 유형의 비리행위가 발생하고 있어 일반적인 제도운영으로 적발하거나 근절하기 쉽지 않다. 전문적인 영역이나 점 조직으로 운영되는 조직의 윤리경영은 내부고발이 가장 효과적인데, 오히려 내부고발시스템이 취약하다. 내부고발제도는 외부의 전문가에게 전권을 위임해야 하고, 내부 경영진이 내부고발시스템의 독립성을 보장해야 성공가능성이 높아진다. 마사회가 다양한 제도를 운영하고 있지만 비리행위가 감소한다는 징후를 발견하지 못해 제도운영의 효과가 있다고 보기 어렵다. ◇ 다양한 교육에 비해 성과는 없고, 외부와 소통노력도 부재◆ Education(윤리교육 프로그램)천태만상(千態萬象)의 비리행위가 끊이지 않고 있는 마사회도 윤리교육은 하고 있다. 임직원 청렴의식 고취 청렴연극교육, 청렴퀴즈 어플교육, CEO 직접교육도 하고 있다. CEO가 직원들을 대상으로 윤리경영 특강을 시행하고, 윤리청렴 서신도 발송하고 있다. CEO가 윤리경영에 대한 확고한 의지를 보여주는 것이 윤리경영의 정착을 위해 필수적이라는 사실을 인지하고 있는 것으로 보인다.기존의 실무자(클린리더)위주에서 임원/팀장(매니저)/실∙처장(스폰서)을 대상으로 클린혁신 역량강화 워크숍을 개최해 전사 윤리의식 공감대를 확산시키고 있다. 윤리∙청렴 반부패 온라인 교육은 국민권익위원회의 자료와 자체자료를 바탕으로 전 직원을 대상으로 교육을 실시하고 있다. 전 부서를 대상으로 찾아가는 행동강령 사례 소개/전파 교육도 하고 있다. 경마관계자를 대상으로 청렴/윤리교육을 강화하고 연중 윤리/반부패 교육도 진행하고 있다.경마관계자와의 쌍방향 커뮤니케이션 강화를 위해 청렴 UCC 제작/경마방송 송출, 마필관계자 대상 청렴문자 발송, 경마관계자 행동강령 제정/청렴핸드북 제작 등의 활동도 하고 있다. 임직원의 윤리의식 내재화를 위해 2008년 마사회 자체 개발한 전사 윤리경영 진단 도구인 KO-EDEX(KRA Organization Ethics inDEX) 설문 조사를 통해 매년 마사회 윤리경영 시스템 및 직원 윤리의식 수준도 모니터링하고 있다.기수들의 비윤리행위가 근절되지 않고 있어 기수후보생의 청렴 및 윤리교육도 하고 있다. 프로기수로서 갖춰야 할 건전한 가치관 확립, 경마 비위행위 사전 예방 등의 내용으로 진행된다. 청렴 및 윤리 멘토링 프로그램도 운영하고 있다.마사회의 윤리교육프로그램을 보면 너무나 다양해서 뚜렷한 방향을 잃은 것으로 보인다. 모든 이해관계자를 대상으로 광범위한 교육을 실시하지만 의도한 성과는 나지 않고 있다. 마사회에서 윤리경영이 정착되려면 CEO와 임직원의 실천의지가 가장 중요하다. CEO가 감사원에 의해 배임행위로 고발까지 당하기까지 했는데, 그가 추진했던 윤리교육의 효과를 기대하는 것은 무리가 아닐까 생각된다. 외부 이해관계자를 대상으로 하는 교육이 효과가 있으려면 임직원이 윤리경영을 솔선수범해야 한다. ◆ Communication(의사결정과정)2012년 비상임 이사 확대로 외부 감시 기능 강화, 이사회 내 감사위원회 설치, 이사회의 실질적인 견제와 내부 통제 기능 강화, 이사회 의장과 기관장의 분리/운영을 통해 견제 중심의 의사 진행으로 책임 경영 강화 등으로 윤리경영 정착 노력을 한다고 밝히고 있다. 윤리경영위원회의 위원장을 부회장에서 CEO로 격상시키고, 위원수를 확대했다. 공정경영위원회는 30억 이상 공사/용역/물품 계약 등 주요사업의 의사결정 과정에 외부전문가 참여로 사업추진의 공정성 및 투명성 확보를 가장 중시한다.2011년 개설한 오픈馬인드라는 마사회의 블로그를 통해 마사회 소식, 경마공원, 경마, 말에 대한 정보, 주요 공지사항, 지점 찾기, 홍보동영상 등을 공개하고 있다. 스마트폰 어플리케이션도 개발해 출마정보, 경주속보, 성적정보 등의 경마정보와 교통안내, 공원서비스 등 경마공원 정보를 이용, 관람객에게 편의를 주고 있다. 하지만 정작 공개해야 하는 마필산업계획은 공개하지 않고 있다. 공개하면 업무추진에 지장을 초래한다는 명분이지만 설득력이 약하다.마사회는 막대한 규모의 사업을 추진하고 있으면서 사업추진의 과정이나 내부의사결정에 관련된 정보는 공개하지 않고 있다. 경마로 인한 사회적인 부작용도 만만치 않고, 경마산업이 다른 연관산업에 미치는 영향이 크기 때문에 영업비밀이 아닌 이상 공개해 경마산업이 건전하게 육성될 수 있도록 해야 한다. 현 장태평 회장도 의사소통을 강화하고 유연하고 수평적인 조직문화정착을 강조한다. 하지만 내부의 의사소통도 중요하지만 외부 이해관계자와의 의사소통이 더 중요하다는 사실을 잊지 않기를 바란다. ◇ 임직원의 이권에 관련된 비리행위가 근절되지 않고 경영도 투명하지 않아◆ Stakeholders(이해관계자의 배려)2010년~2011년 감사원은 마사회가 2005년부터 시행한 무료 승마회원제도의 부실운영을 지적했다. 경마홍보와 저변확대를 위해 도입했지만 정작 사회고위계층에게만 혜택을 부여한 것이다. 임직원에게 과도한 사택 제공, 직원들의 퇴직금을 부풀려 지급, 과도한 피복비 지급 등 방만한 운영도 문제로 지적됐다. 2011년 9월 감사원은 전임 김광원 회장을 화상경마장 사업과 관련해 수십억 원의 손실을 입힌 혐의로 검찰에 고발했다.마사회는 돈벌이를 위해 장외발매소확장을 자제하라는 정보의 요구를 무시하고 편법으로 확장했다. 2012년 10월 감사원은 마사회가 마권 장외발매소 이전사업 부당 추진 비리로 270억 원의 손실을 낸 직원들을 경미한 정직 징계 후 복직시켰다고 지적했다. 2012년 4월 검찰은 마사회 직원이 브로커에게 우승 가능 경주마, 기수의 상태 등의 정보 제공을 대가로 금품을 수수하고 경마 승부를 조작한 혐의로 기소했다. 비리 직원 감싸주고, 경미한 징계를 남발하기 때문에 마사회의 부패가 지속되고 있다고 봐야 한다.마사회의 이해관계자는 임직원보다는 마주, 기수, 마권을 구입하는 고객 등 다양하다. 그럼에도 불구하고 마사회는 사행행위로 벌어 들이는 막대한 이익을 임직원의 위해 사취하는 파렴치한 행위를 멈추지 않고 있다. 임직원이 조직폭력배와 연계해 경마결과를 조작하거나 내부정보를 활용해 사적인 이익을 내는 것은 건전한 경마문화 조성을 위해서도 엄단해야 할 비리행위다.임직원의 부정행위를 감시하고 경영진의 부당한 경영을 감시/감독해야 하는 사외이사들도 견제와 감독보다는 이권 챙기기에 여념이 없다는 비난을 받는다. 이들은 매년 호화 해외출장을 다니고 있다는 지적도 받는다.마사회의 연도별 징계건수는 해마다 증가하는 데도 불구하고, 억대 연봉자가 많고 수백억 원의 성과급을 받는다. 각종 비리와 편법으로 고객의 주머니를 털고 있는 실정인데 경마가 국민에게 즐거운 레저산업이 되겠다는 마사회의 목표는 어불성설이다. 경마산업으로 얻은 이익은 임직원의 배를 불리는 데 사용되기 보다는 본연의 목적인 축산발전, 농어민 자녀 장학사업 및 농어촌 사회복지증진 사업에 우선적으로 사용돼야 한다. ◆ Transparency(경영투명성)2012년에 도입한 마사회의 일일명예재결위원제도는 경마시행의 가장 핵심인 재결업무의 참관을 통해 경마의 공정성과 투명성을 높이기 위한 제도다. 마사회 직원과 민간인 총 60명이 참관한다. 경마시행과정의 투명성을 제고하기 위해 경주감시용 정면화면을 관람대 모니터에 제공하고 있다. 6명의 심판들이 부정행위를 감시하기 위해 20대의 카메라로 촬영한 경주감시용 화면으로 기수들의 미세한 동작, 작은 실수도 찾아낸다.2012년 국정감사에서 마사회는 마권장외발매장 설치 추진 시 부실사업자에게 600억 원을 선지급, 매장설치 불인가 시 토지매입을 확약하는 불합리한 매매확약서 작성 등 방만한 경영으로 1,800억 원의 거액이 무책임하게 운용되고 있다는 논란에 휩싸였다.신사옥 건립 사업과 관련해 시행사와 신탁사를 대상으로 초기 투자금 350억 원을 회수하기 위한 매매대금반환소송 제기, 사업 추진과정 중 매매 가액이 400억 원이나 부풀려졌다는 의혹, 매매확약서와 신탁계약서 작성시 절차상의 문제 등이 제기됐다.마사회는 2012년부터 사업 다각화를 추진 하고 있다. 경마 외 승마와 말 가공식품 산업 등이 전체 수익의 30% 이상을 차지하도록 사업구조 다변화한다는 것이다. 경기장 주변에 식물원∙가족공원 등을 꾸며 경마가 도박성 사행산업이라는 부정적 이미지를 불식시키겠다는 구상이다.하지만 이 사업도 본연의 목적보다는 예산낭비와 비리행위로 얼룩이 지지 않을까 걱정하는 전문가들이 많다. 그동안의 마사회 운영행태를 보면 충분히 예견할 수 있는 일이다. 마사회의 매출, 수익구조, 성과급 배분 등에 관한 경영이 투명하지 못하다. ◇ 경마수익금으로 농어촌을 위한 다양한 지원사업 벌여◆ Reputation(사회가치 존중)마사회는 경마수익금으로 다양한 사업을 벌이고 있다. 축산발전기금, 농어민 복지기금, 농어민 장학사업, 농축산 홍보사업, 마사진흥 분야 등 매년 수천억원의 기금을 출연한다. FTA로 타격 받는 농어촌 지역의 교육과 의료, 복지 증진에 출연기금과 기부금의 90% 이상을 집중지원하고 있다. 농어촌지역아동센터 승합차량 지원, 취업준비 및 자활사업 지원, 다문화가족 도서보급 및 교육 지원, 장애아동을 위한 마사회야간재활교육센터 개설, 장애청년 일자리 창출 등도 마사회가 지원하는 사업이다. ◇ 8-Flag Model로 측정한 마사회의 윤리경영 성취도▲ [그림 25-1. 8-Flag Model로 측정한 마사회의 윤리경영 성취도]지금까지 진단한 내용을 바탕으로 ‘8-Flag Model’로 측정한 마사회 윤리경영 성취도를 종합하면 [그림 25-1]과 같다. 마사회의 윤리경영은 대체적으로 낙제점 수준을 벗어나지 못했다. 보통 수준의 점수를 받은 영역은 윤리헌장, 윤리교육, 사회가치존중이다.윤리헌장은 다른 공기업과 유사한 수준으로 잘 정돈되어 있었고, 매년 개정/보완을 하고 있다. 임직원의 행동강령과 내부공익신고 제도도 갖추고 있다. 윤리교육은 CEO가 직접 교육을 하고, 다양한 교육프로그램을 운영하고 있는 것은 좋은 평가를 받았지만 정작 CEO 자신이 감사원에 의해 비윤리적인 행위로 검찰에 고발되는 상황으로 인해 감점을 받았다. 사회가치 존중은 경마수익금을 출연해 농어촌 복지관련 사업을 활발하게 벌이는 것은 좋지만, 경마중독자 재활이나 경마부정행위로 인한 범죄 등에 대한 조치가 미흡하다는 점을 지적 받았다.다른 영역인 리더십, 제도운영, 의사소통, 이해관계자 배려, 경영투명성은 모두 낙제점 수준이다. 리더십은 임직원 상하를 막론하고 다양한 유형의 비리에 연루돼 있고, 경마가 건전한 사회질서를 해침에도 불구하고 부작용을 해소하기 위한 노력은 보지지 않아 부정적인 평가를 받았다. 제도운영도 다양하게 하고 있지만 정작 중요한 임직원의 부패근절보다는 외부 이해관계자의 감시/감독에 치중하고 있었다.의사소통도 건전한 경마산업의 육성을 위해 외부 이해관계와 소통을 게을리 하고 있었다. 이해관계자 배려도 임직원의 이해가 우선되고 있으며 경마산업 관계자나 고객의 이익을 보호하기 위한 조치는 미흡했다. 이들은 주요 이해관계자임에도 불구하고 소홀하게 취급되고 있다.마사회의 윤리경영 수준은 지난 주에 다룬 한국전력, 한국수자원공사, 코레일, 캠코, 농어촌공사 등과 마찬가지로 아주 낮았다. 경마 자체가 도박산업이고, 건전한 사회질서를 해칠 수 있는 가능성이 높기 때문에 경마사업을 하는 마사회 직원들의 윤리기준은 더욱 엄격하게 관리해야 한다.정부가 재정적 혹은 기타 이유로 도박산업을 유지할 수 밖에 없지만 사업관리를 소홀히 하면 엄청난 사회적 비용을 수반하게 된다. 이것이 마사회의 윤리경영정착이 중요한 이유이고, 우선적으로 임직원의 기강을 확립해야 한다.- 계속 - 

효성의 조직은 ‘아기자기한 가족’의 개념이 배어 있다고 판단된다. 효성의 아파트 브랜드가 ‘백년가약’이다. 구시대적인 발상이라는 비난도 받지만 가족가치를 중시했던 효성의 창업주 조홍제 회장의 지론을 철저하게 고수한 것으로 보인다.요즘 중요시 되고 있는 일과 생활의 균형 즉 ‘Work & Life balance’와 같다. 삼성이 직원의 자기계발을 위해 7∙4제를 도입한 것보다 수십 년 전에 효성은 일과 가정의 균형을 강조한 셈이다. 효성의 기업문화 중 네 번째 DNA 인 조직(organization)을 진단하기 위해서 일(job)과 사람(people)을 보자.◇ 이윤보다는 신의를 먼저 추구하는 인재상 제시창업자인 조홍제 회장은 ‘기업을 경영하면서 이익에 대해 고민을 하지 않을 수 없지만 돈보다는 사람의 신의를 얻는 것이 중요하다’는 생각을 가지고 있었다. ‘의(義)를 추구하는 이윤추구’라는 명제와 동일하다.삼성의 이병철 창업주와 동업과정, 비자발적 동업청산 과정에서 인간적 고뇌가 많았을 것이라고 본다. 지분정리에 대해 이견을 좁히지 못하면서 갈등도 경험했다. 사업이라는 것이 돈을 벌기 위한 것인데 돈에 노예가 되어서는 안된다는 생각을 가졌던 것으로 보인다. 사업을 하는 사람들이 가장 많이 하는 말이 ‘동업은 하지 마라’이다. 동업은 언젠가 깨진다는 것이다. 그때는 ‘돈도 잃고 사람도 잃는다’고 말한다. 사업이 잘 되면 서로 이익을 독점하기 위해서 동업을 깨고 사업이 안 되면 망해 자연스럽게 동업이 종료된다.인간은 본질적으로 독점욕이 강하다. 사업을 하는 사람은 독점욕과 더불어 권력욕도 강하기 때문에 다른 누구와 동등한 관계로 권력을 나누기를 원하지 않는다. 한국뿐만 아니라 서양에서도 동업의 끝이 아름다운 경우는 드물다. 창업자의 경험에 따라 효성은 사업에 있어 가장 중요한 것은 ‘의리를 지키는 사람’이라는 인식을 가지고 있다. 효성의 인재상은 ‘글로벌 리더’로서 최고를 지향하는 사람, 책임을 다하는 사람, 혁신을 실천하는 사람, 신뢰를 쌓아가는 사람이다.기업이 대외적으로 제시하는 인재상을 보면서 과연 그런 자질을 가진 ‘A급 인재’를 몇 명이나 데리고 있을까 하는 생각이 든다. 막연하게 좋은 말만 나열해 놓았다는 인상을 지울 수 없다. A급 인재를 유치하기 위해서는 그에 상응한 급여와 복지혜택을 제공해야 하는데 이 부문을 심각하게 고민하는 기업은 많지 않다. 효성은 다른 기업과 마찬가지로 신입직원을 대상으로 경영전반에 걸쳐 역량강화교육을 실시하고 있다. 교육은 자신의 업무에 따라 경영전략, 리더십, 마케팅, 회계, 생산∙기술 등 5개 분야로 나뉜다. 각 분야의 전문가를 양성하는데 교육의 초점을 맞추고 있다.효성은 글로벌 사업을 적극적으로 추진하면서 외국어, 관련분야 지식 등을 가진 전문가를 양성한다. 직원의 역량개발을 위해 입사 2년 차를 대상으로 온라인으로 MBA 교육을 시킨다. 종합적 시각을 가진 중간관리자를 양성하는데 MBA과정이 매우 효과적이기 때문이라고 평가했기 때문이다.2010년 신입사원을 채용하면서 ‘블라인드 면접’을 도입했다. 면접관이 지원서, 개인신상자료 등 지원자에 대한 사전정보 없이 면접을 했다고 한다. 선입견 없이 객관적으로 지원자를 평가하기 위한 목적이다.지원자는 넘쳐 나는데, 기업이 원하는 인재는 찾기 어려운 것이 현실이다. 블라인드 면접도 나름 참신한 아이디어이지만 그 효과는 글쎄다. 기업이 지속적으로 경쟁력을 유지하기 위해서는 ‘우수인재’를 영입하고 유지해야 한다. 실질적으로 국내기업은 영입을 위해서는 다양한 아이디어를 내 놓지만 유지노력은 하지 않는다.◇ 관리의 삼성보다 더 철저한 관리를 하지만 비효율적흔히 대부분의 전문가들은 삼성의 기업문화 중 두드러진 것을 ‘관리문화’라고 말한다. 효성의 기업문화를 접해 본 사람이라면 효성이 삼성보다 더 관리문화가 강하다고 주장한다. 창업주 조홍제 회장이 삼성의 이병철 회장과 동업할 때 맡은 역할이 관리이다.즉 이병철 회장은 사업기획을 담당하고 조홍제 회장이 기업의 살림살이를 도맡아 했다. 특히 조홍제 회장은 ‘계수경영’에 관심이 높아 사업에 관련된 매출, 비용 등을 정확하게 수치화해 의사 결정하는 것을 철칙으로 삼았다. 어떤 사업을 시작하더라도 손익을 분석하고 자금계획을 철저하게 세워 빈틈이 없도록 하는 것이 이른바 계수경영이다. 현대의 정주영 회장이 저돌적으로 일단 저질러 보고 관리를 고민한 것과는 정반대 경영스타일을 가지고 있었다고 봐야 한다.계수경영을 강화하면 새로운 사업을 추진하기는 더욱 어렵다. 효성의 사업이 정체되어 있는 이유도 지나친 관리문화에서 찾아야 한다. 관리가 단순히 돈만 관리하는 것이 아니라 사람까지 포함함에도 불구하고 조직관리는 느슨한 편이다. 삼성이나 효성이 일본식 철저한 관리문화를 가지게 된 것은 창업주와 회장들이 일본에서 공부를 했기 때문이다. 창업주인 이병철 회장과 조홍제 회장, 2세인 이건희 회장과 조석래 회장도 모두 일본유학을 다녀 왔다. 효성의 기업문화에 일본의 관리문화가 뿌리깊게 배여 있는 이유다.일본기업의 관리기술은 세계 최고 수준이다. 일본기업들이 어려움을 겪는 이유가 너무 관리에만 매몰되면서 외부환경변화에 둔감했기 때문이다. 새로운 패러다임인 IT기술과 정보혁명에 효과적으로 대처하지 못했다. 효성의 직원들은 보수적이고, 남성위주의 기업문화가 강하다는 평가를 받는다. 가부장적인 권위와 유교교육을 받은 창업자의 영향을 받은 것으로 보인다. 기업홍보 자료들을 검토해 보면 효성은 스스로 유연하고 탄력적인 기업문화를 가지고 있다고 주장한다.2000년대 들어 3세들이 경영에 참여하면서 효성의 보수적인 문화가 변화고 있다는 징후는 곳곳에서 포착된다. 새로운 IT사업을 시작하고, 수입자동차 판매업까지 뛰어드는 것을 보면 좀더 공격적이고 유연해진 것으로 보인다.현재 추진하고 있는 사업이 부진을 겪고 있지만 새로운 도전이라는 측면에서는 높이 살만하다. 새로운 사업을 추진한 주체가 직원이 아니라 경영진이기 때문에 위로부터(top-down)의 혁신에 해당돼 효과가 제한적일 것이라고 본다.직원들이 왜 창의적인 사고를 하지 못할까? 효성이 자랑하는 계수경영문화에 매몰된 것은 아닐까? 계수경영이 효과가 있다면 왜 최근에 추진한 사업이 대체적으로 부진할까? 정답은 관리가 비효율적이라고 봐야 한다. 개인적으로 만난 효성의 직원들은 매우 꼼꼼하고 계산이 밝았으나 체계적이지 못했다. 효성이 사업혁신을 시도조차 하지 못하고 정체되어 있는지 이해할 수 있는 대목이다.◇ 소통을 중시하지만 내부 커뮤니케이션은 활발하지 않아이상운 효성 부회장은 편지경영으로 유명하다. 직원들에게 매달 전 직원에게 세상사는 이야기에서부터 경영현안까지 다양한 주제로 이메일을 보낸다. 소위 말하는 소통의 방법으로 이메일을 선택한 셈이다.이상운 부회장은 다른 대기업의 경영진은 흉내만 내다가 그만두는 것이 비해 몇 년 동안이나 유지하고 있어 신선한 충격을 주고 있다. 그러나 최고경영자의 편지가 소통경영의 표본이나 도구가 될 수 있을까 하는 점은 의문이다. 효성은 상하/수평 간 의사소통이 창조적 인재를 육성하는데 중요하다고 판단했다. 특히 상호신뢰의 기반 위에서 하는 의사소통이 우선돼야 된다고 생각했다. 효성 조직을 경험해 보면 조직 분위기가 다른 대기업에 비해 ‘부드럽다’는 느낌을 받는다.군대식 상명하복, 위계질서가 뚜렷한 다른 대기업과 비교하면 의견개진이 자유롭다. 한국 기업의 회의문화는 경직되어 있다. 자유로운 토론보다는 미리 준비된 자료를 보고하고 참석한 최고 책임자가 일방적으로 지시하는 방식으로 운영된다. 활발한 토론이나 직원들의 의견개진은 없다. 효성도 외부적으로 선후배가 합심해서 상생(相生)의 분위기를 만들어 의사소통이 활발하다고 소개한다. 직원의 역량개발을 위해 선배들이 후배들을 이끌어 주는 문화가 형성되어 있다는 것이다. 창업자가 가족가치를 소중하게 여기면서 직원들도 동료를 경쟁자로 보기보다는 가족과 같이 여기기도 한다.가족분위기가 있다고 해서 의사소통이 활발하다고 판단하기는 어렵다. 관리라는 말과 소통이라는 말과 상치된다는 주장도 있다. 효성의 사업이 소비재보다는 산업재에 치중되면서 외부와 의사소통의 필요성이 낮았고, 이런 특성은 내부 의사소통에 까지 영향을 미쳤다고 본다. 내부 커뮤니케이션을 활성화시키기 위해서는 피라미드형 조직체계와 다단계의 직급체계를 개편해야 한다. 실제 수평적 구조의 팀제와 직급단순화를 채택한 SK의 경우 다른 기업에 비해 커뮤니케이션이 활발하다. 직급의 위엄에 눌려 자신의 의사를 표현하지 못하던 과거 과장, 대리, 사원 급 직원들이 많이 달라졌다는 평가를 받는다.초기에 오래 근무한 직원들의 반발이 없었던 것은 아니지만 현재 잘 정착된 것으로 평가 받는다. SK와 마찬가지로 CJ 등이 비슷한 제도를 도입해 조직혁신을 시도하고 있다. 효성도 구호로 커뮤니케이션을 활성화한다고 하지 말고 조직구조를 바꾸는 결단이 필요하다.- 계속 -