크라운제과그룹(이하 크라운제과)은 창업주 윤태현 회장이 1947년 설립한 영일당제과를 모태로 하고 있다. 1956년 크라운제과로 상호를 변경했으며, 1968년 현재의 상호로 법인 전환했다.크라운제과는 창업주의 장남 윤영달 회장이 경영하고 있으며, 그는 ㈜크라운제과의 대표제품인 조리퐁을 개발하고, 제과업계 처음으로 소매업체와 직접 거래하는 루트영업을 개척한 인물이다.크라운제과는 지난해 25년 역사를 가졌고, 한때 국내 1위 제빵 프랜차이즈업체였던 크라운베이커리를 폐업했으며, 제과산업 자체가 성장 정체기에 돌입하면서 경영위기에 직면해 있다. ◇ 크라운제과그룹의 주요 계열사와 평가대상 기업크라운제과그룹은 국내9개, 해외2개, 총11개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1와 같이 제조/유통, 부동산/서비스 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 크라운제과의 주요 계열사와 평가대상]제조/유통부문 계열사에는 ㈜크라운제과, 해태제과식품, 씨에이치테크, 영그린, 빨라쪼, 씨에이치판매 등이 있다. ㈜크라운제과는 1947년 설립한 영일당제과를 모태로 하고 있으며, 1956년 크라운제과로 상호를 변경한 후, 1968년 현재의 상호로 법인 전환했다. 주요사업은 코코아 제품 및 과자류 등의 제조, 판매이다.해태제과식품은 과자, 유제품, 냉동제품을 생산, 판매하는 회사로, 1945년 설립한 해태제과합명회사를 모태로 하고 있다. 1960년 해태제과공업, 1987년 해태제과로 상호가 변경됐다. 과자전문기업으로 승승장구했으나, 1997년 IMF당시 부도 처리된 후 하이콘테크로 상호가 변경됐다.2001년 CVC퍼시픽, JP모건, UBS 캐피털 등 컴소시엄이 공동 출자해 설립한 벨기에의 Korea Confectionery Holdings NV사가 전액 출자해 설립한 해태제과식품에 인수됐다. 2003년 스낵과자 전문기업인 일본 가루비사와 전략적 업무제휴를 했으며, 2005년 크라운제과로 편입됐다.빨라쪼는 아이스클림의 제조, 도∙소매 등을 위해 설립했으며, 이탈리아의 수제 아이스크림 빨라쪼쁘레도 매장을 운영하고 있다. 기업의 매출규모·이익 등을 고려해 ㈜크라운제과, 해태제과식품을 평가했다.부동산/서비스부문 계열사는 해성농림, 아트밸리, 코디서비스코리아 등이다. 해성농림은 부동산 임대 등이 주요사업으로 1975년 설립된 임대전문업체이다. 아트밸리는 예술체험 및 문화체험 등을 위해 2008년 설립한 플레이아트가 모태로, 2012년 상호가 변경됐다. 코디서비스코리아는 인사노무관리, 인력제공 및 업무지원 등을 위해 2005년 설립했다. ◇ 창인, 화인, 낙인 등 3가지 정신 바탕으로 사람중심 경영크라운제과는 식(食)은 곧 생명(生命)의 근본(根本)이라는 창업주의 정신을 이어받아 감동경영을 기업정신으로 하고 있다. 이를 바탕으로 고객, 사원, 사회와 함께 믿음과 보람, 가치를 나누는 참 기업으로 거듭나기 위해 노력하고 있다.㈜크라운제과는 오랜 역사에도 불구하고 인재상, 인재육성제도, 경영이념, 경영철학 등이 정립돼 있지 못하다. 따라서 2005년 인수한 해태제과식품을 위주로 경영이념, 인사제도, 인재상, 자기계발 등을 평가했다.해태제과식품은 올바름, 힘, 좋은 것을 상징으로 하고 있으며, 창인, 화인, 낙인 등 3인 정신을 바탕으로 사람중심 경영을 펼치고 있다. 비전은 현실보다는 미래를 위한 확장, 개인보다는 조직의 조화, 능력보다는 일을 즐길 줄 아는 기업문화를 바탕으로 동북아 제일의 제과기업, 제과업계의 리더기업이 되는 것이다. 해태제과식품은 조직원 모두가 가족이라는 원칙하에 고객중심 경영을 실천하고 있으며, 공정하고 투명한 인사관리를 위해 능력급 연봉제를 적극 시행하고, 성과 및 능력위주의 평가를 하고 있다.해태제과의 인재상은 기업이념 실현을 위해 갖춰야 할 기본정신을 가지고 있는 고객 중심형 인재, 변화주도형 인재, 사랑과 행복 추구형 인재, 최고 프로정신 인재 등이다. 고객중심형 인재는 최고의 품질과 제품을 고객에게 제공하기 위해 고객의 요구에 선제 대응하고, 사랑과 만족을 제공할 줄 아는 사람을 말한다.변화주도형 인재란 미래개척과 시장선도를 위해 변화와 혁신에 주저하지 않고 도전한다. 사랑과 행복 추구형 인재란 개인과 조직, 고객과 사회의 조화로운 사랑을 통해 행복한 사회를 이끌어 나갈 수 있다.  최고 프로 정신형 인재란 자기계발 욕구와 열정을 통해 업계 최고 전문가로 거듭날 수 있는 사람을 말한다.해태제과식품은 인재를 소중히 여기는 기업으로서 정예인력을 우선 육성하기 위해 다양한 교육제도를 운영하고 있으며, 개인변화과정, 조직변화과정, 신문화 정착과정 등이 있다. 개인변화과정은 개인은 기업의 핵심역량이라는 인식하에 변화주도, 의식개혁을 위한 프로로 육성해 나가기 위해 운영된다.조직변화과정은 조직의 변화를 통해 팀의 성과 및 조직역량을 강화하기 위한 목적으로 한 과정이다. 신문화 정착과정은 신바람 나는 조직의 문화를 통해 글로벌 경영환경 및 미래환경에 대처해 나갈 수 있는 역량을 육성할 수 있도록 구성돼 있다. 이러한 교육 과정을 통해 조직의 성과 창출을 극대화 하기 위해 계층별 교육, 교육역량극대화, 전문직무교육, 자기계발 등 체계적으로 운영하고 있다. ◇ 업계 중간 정도의 연봉으로 브랜드 인지도는 낮아▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]크라운제과는 다수의 계열사를 보유하고 있음에도 불구하고 상장기업은 ㈜크라운제과 1개에 불과하며, 대부분의 계열사는 ㈜크라운제과의 사업과 직∙간접적으로 연계된 사업을 영위하고 있다. 해태제과식품만이 나름 오랜 역사와 시장의 인지도를 바탕으로 독립적인 사업을 하고 있지만, 매출이 정체되면서 돌파구를 찾지 못하고 있다.CEO이미지 차원을 보면 윤영달 회장은 1.5세대 경영인으로서 크라운제과의 발전에 지대한 공헌을 한 유능한 경영인이지만 몇 년 전부터 아트경영이라는 컨셉으로 본업과 떨어진 활동을 하고 있다는 평가를 받고 있어 안타까움을 자아내고 있다.제과산업 자체가 유해 식품첨가물, 가격담합, 원재료비와 관계없는 가격인상 등으로 비윤리적인 경영을 일삼고 있다는 평가를 받으며, 기업문화도 보수적이며 전근대적인 조직문화를 갖고 있다. 제과나 음료업 자체가 특별한 기술개발이 필요하지만 국내 기업들은 선진국 기업이나 경쟁사의 제품을 모방하는 단계에 머물러 있어 자기계발 가능성도 낮다.성장성은 국내 출산율이 떨어지고, 건강에 대한 관심이 높아지면서 유해 식품첨가물이 포함된 과자에 대한 수요가 하락하고 있어 부정적이다. 브랜드 이미지도 롯데제과에 비해 떨어지고, 해태제과식품은 한때 국내시장을 양분하던 업체였지만 IMF외환위기 이후 브랜드 인지도가 급락했다.구직자가 높은 관심을 보이는 평균근속연수와 평균급여를 보면 ㈜크라운제과는 평균근속연수는 6.9년 평균급여액은 3600만원이다. 해태제과식품은 평균근속연수는 7.8년, 평균급여액은 3500만원으로 ㈜크라운제과보다 낮다. 제과업계의 경쟁회사인 롯데제과의 평균급여가 4000만원이고, 오리온제과는 3400만원으로 ㈜크라운제과와 해태제과식품은 중간 수준에 해당된다. - 계속 - 

농심의 신춘호 회장은 일본에서 사업적으로 크게 성공한 형인 롯데그룹 신격호 회장 밑에서 일을 하다가 형의 반대도 무릅쓰고 창업을 해 성공했다. KCC그룹의 정상영 회장이 형인 현대그룹 정주영 회장으로부터 독립해 일가를 이룬 것과 유사한 역사를 갖고 있다.비록 KCC가 범현대가 그룹과 사업적으로 중복되지 않기 위해 노력하는 것과는 달리 농심과 롯데그룹은 사업적으로 중첩되며 치열한 경쟁을 하고 있다. 농심의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 23-1. 5-DNA 10-Element 분석]농심의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 23-1]과 같다. 농심은 라면제조라는 명확한 사업목표를 갖고 창업을 해 목표는 명확하게 정립하고 있다.라면사업에서 성공한 이후 스낵, 생수, 할인점, 커피 등의 시장으로 시장을 확대하고 있지만 주력시장은 성장이 정체되어 있고, 신성장동력으로 추진하고 있는 사업에서는 명확한 성과가 나지 않아 고민이 깊다. DNA 1인 비전의 목표는 그동안 식품전문기업으로 한 우물을 판 점은 높이 평가 받을 수 있지만, 최근의 사업확장은 기존의 사업목표와 달라 우려가 제기되고 있다. 또한 사회적 책임은 식품기업으로서 본질적인 애로사항인 위생문제, 식품첨가물 유해성 논란, 대리점과의 불공정 거래, 원가와 관계없는 가격인상 등에서 자유롭지 못하다. DNA 2인 사업은 제품은 라면, 스낵제품은 확고한 기반을 다지고 있지만, 생수와 커피는 불안한 상황이다. 삼다수 사업권을 잃고 백산수로 생수시장에 도전하고 있지만, 성공가능성은 점점 낮아지고 있다.다만 다른 국내 식품기업들과는 달리 글로벌 시장확대에는 크게 성공했다는 평가를 받고 있다. 라면의 경우 해외수출국가가 80개를 넘어 100개를 향해 진군하고 있어 글로벌화에 성공했다고 볼 수 있다. DNA 3인 성과는 확고한 시장지배력을 바탕으로 원가계산이 어려운 제품의 수익성이 매우 높은 수준이다. 독과점을 바탕으로 적정 수준이상의 마진을 확보하고 있다. 하지만 위험의 경우 주력시장이 포화라는 점, 시장변화에 유연하게 대응할 수 있는 제품포트폴리오의 구성에 실패했으며, 식품원료 확보선의 안정성 확보 미흡 등은 위험관리에 성공하지 못했다는 것을 입증한다. DNA 4인 일은 중견기업으로서 한계가 명확하게 보이며, 직원들의 업무정의와 분담은 체계적이지 못하다. 그러나 우수한 인재의 확보에는 크게 성공하지 못했지만 제안제도 등을 활성화시켜 인재양성과 동기부여에는 괄목할만한 성과를 냈다.DNA 5인 경영도구는 실시간 기업(RTE)의 도입에 적극적이고, 비록 절반의 성공에 그쳤지만 손욱 회장이 추진한 6시그마도 조직의 발전에 상당한 기여를 했다. 운영도 직원들의 역량과 시스템의 수준에 비해서는 좋은 성과를 냈다는 점에서 보통 이상의 평가를 받을 수 있다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 23-2. 기업문화 위험의 관리]농심이 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 23-2]다.5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전, 성과, 조직 등 5개의 DNA 중 3개가 받아들이기 어려운 위험 영역에 속하고, 무시할 수 있는 위험영역에는 시스템 하나로 제한적이다. 관리가능한 위험은 사업으로 식품전문기업으로서 특정 제품에서 글로벌 경쟁력을 확보했으며, 시장침투 정도도 높다는 점이 감안됐다. 기업차원에서 혁신을 위해 노력을 해야 하는 정도를 보면 비전과 시스템의 경우에는 크게 노력하지 않아도 되지만, 성과, 사업, 조직은 유사한 수준의 노력을 기울여야 하는 것으로 나타났다. 특히 성과의 경우 이익의 경우에는 나름 잘 관리하고 있지만, 위험에 대한 대비가 부족하다.글로벌 기업들이 위기(crisis)관리를 위해 도입하고 있는 RMS(Risk Management System)의 구축을 고려해 볼 필요가 있다. 시스템의 경영도구는 식품기업이라는 점을 감안하면 크게 부족함이 없어 위험관리를 위한 RMS를 제외하면 더 이상의 투자가 필요 없다고 판단된다. ◇ 농심이 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 23-3. SWEAT Model로 분석한 농심 기업문화]SWEAT Model로 농심의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 23-3]과 같다. 농심의 기업혁신전략은 일본 기업들이 선호하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있으며, 자매그룹인 롯데그룹도 동일한 혁신모델을 도입하고 있다.농심은 사업의 목표는 명확했지만, 기업차원으로 승화시키는 데는 성공하지 못했다. 제품의 라인업을 구성하고, 확장하는 것과 기업이 구성원에게 목표를 제시해 주는 것과는 차이가 있다. 농심은 제품에서 시작해 시장점유율을 확대하면서 성과를 냈고, 1등 기업으로 자리매김한 이후에 시스템경영과 인재육성에 역점을 뒀다. 대부분의 식품기업들이 주먹구구식의 경영에 몰입할 때 다양한 시스템을 도입해 경영효율성을 높인 것도 좋은 경영전략이었다. 직원들에게 도전의식을 심어주고, 책임을 면제해주는 등의 전략도 다른 대기업에서 보기 힘든 사례다.농심은 특정 제품을 기반으로 국내 최고 기업의 자리를 차지했지만, 비전에 대한 고민을 더 하지 않으면 글로벌 기업으로 성장하는 데는 한계가 있을 것으로 판단된다. 생수시장을 주도하다가 제품을 교체한 이후 급격한 침체를 경험한 것이나 커피시장 진입에 실패한 것도 조직역량이 근본적으로 취약하다는 것을 방증한다.현재시점에서 직원들만 채근하지 말고 글로벌 기업으로 도약하기 위한 기업문화혁신전략을 새롭게 수립할 필요성이 높다.- 계속 -

국내 라면업계를 30년 가까이 평정하고 있는 농심은 커피믹스, 할인점 등으로 사업영역을 확장하고, 해외사업도 활발하게 펼치고 있다. 삼다수 사업권을 반납한 후 백두산에서 취수한 백산수로 생수시장에 재도전하고 있지만 실적은 부진한 상태다.커피믹스도 하이엔드 마켓에 과감하게 진입한 것까지는 좋았지만, 마켓 포지셔닝에는 실패했다는 평가를 받는다. 농심의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 두 번째 DNA인 사업(Business)을 제품(product)와 시장(market) 측면에서 평가해 보자.◇ 라면시장은 포화되어 커피믹스, 백산수 등으로 활로개척 중농심은 라면을 제조∙판매하기 위해 사업을 시작한 기업이기 때문에 창립 이후 라면, 스낵 등 식품사업으로 한길만 판 기업이다. 대부분의 국내 대기업이 문어발 사업확장으로 IMF 외환위기나 일부 계열사의 부실로 유동성 위기를 겪었지만 농심은 식품사업에만 전념하면서 탄탄한 성장세를 유지할 수 있었다.낙후된 식품산업에 혁신적인 기법을 동원해 제품개발에 전력해 시장 1위를 점유한 이후에도 끊임없는 제품개발 노력을 한 것도 농심이 시장 지배력을 유지하고 있는 비결이다. 농심은 식품부문에 ㈜농심이 대표적인 기업이고, ㈜농심은 라면과 스낵을 제조∙판매한다. 농심은 ‘신라면’이라는 확고한 제품을 보유하고 있지만, 2011년 8월 한국야쿠르트가 출시한 ‘꼬꼬면’의 도전으로 시장점유율에 큰 타격을 받기도 했다.꼬꼬면은 방송인 이경규 씨가 방송 프로그램에서 선보인 라면으로 한국야쿠르트가 후원했다. 방송인기에 힘입어 한국야큐르트는 정식 제품으로 출시했고, 일시적으로 선풍적인 인기를 끌었다. 소위 말하는 ‘하얀 국물’열풍이 라면시장을 덮쳤고 한때 농심의 시장 점유율은 가파르게 떨어졌다.꼬꼬면 열풍은 한 차례의 큰 태풍으로 지나갔지만 시장 1위로 자만하거나 방심해 제품개발 노력을 게을리 하면 유사한 사태가 재발할 수 있다는 교훈을 준 사건이다. 스낵 시장에서도 막강한 점유율을 유지하고 있지만 신제품 출시가 없어 점유율이 하락하고 있다. 농심 포테이토칩도 오리온의 포카칩 등의 공세에 밀려 시장 2위로 밀려 났다. 한국산 수미감자를 사용해 시장탈환을 목표로 하고 있지만 아직 가시적인 성과는 나지 않고 있다.스낵은 대표적인 간식거리이지만 정크푸드라는 인식이 강하기 때문에 아이들의 건강을 고려해 각종 식품첨가물에 대한 획기적인 개선을 하지 않는다면 시장을 키우기는 어려울 것으로 전망된다. 라면시장에서 확고한 위치를 차지한 농심이 새로운 먹거리로 찾은 것이 커피믹스시장이다. 농심은 2013년 1월 동서식품, 남양유업 등 강력한 업체들이 포진하고 있는 시장에 고가의 녹용커피로 과감하게 도전장을 던졌다.뉴질랜드산 녹용을 활용한 녹용커피로 고가시장을 목표로 했지만, 아직까지 시장반응은 차갑다. 녹용이 면역성분이 뛰어나기는 하지만 커피와 연관성을 찾기가 어려워 실패했다. 다양한 커피믹스와 액상커피까지 출시해 1조 2000억 규모의 커피믹스시장을 장악하겠다는 의지는 좋았지만 마켓 포지셔닝에 문제가 있었던 것이다. 제주 삼다수를 독점 유통하다가 계약이 종료되자 백두산 광천수로 만든 ‘백산수’라는 브랜드로 생수시장에 뛰어 들었지만 시장 반응은 시큰둥하다. 백두산이 한국인의 정서에 강하게 작용한다는 점을 파악해 백두산의 물로 승부수를 띄웠지만 정서와 생수브랜드 로열티는 전혀 달랐다.삼다수가 차지하고 있던 매출부문을 보완하기 위해 노력하고 있지만 단기간에 백산수가 삼다수의 시장 점유율을 회복하기는 어려울 것으로 전망된다. 농심의 신춘호 회장이 도전과 혁신을 강조하고 있지만 식품기업 농심이 과거의 열정적인 도전 모습은 보여주지 못하고 있다. 비록 신라면이 압도적인 시장 점유율을 유지하고 있고, 새로 출시한 신라면블랙이 선전하고 있지만 라면시장이 정체되어 있어 지속적인 성장가능성에 우려가 제기되고 있다.커피믹스와 백산수의 실패경험을 겸허히 수용해 미비점을 보완한다면 새로운 돌파구를 마련할 수 있을 것으로 판단된다. 농심이 시장 1위 업체로서 커피와 생수시장을 너무 만만하게 봤거나 소비자의 니즈를 선도할 수 있다고 착각하지 않았나 생각된다. 특히 농심의 제품개발 3대 정신을 보면 시대착오적인 발상도 포함되어 있다. 제품개발 3대 정신은 장인정신, 고객니즈선도, 새로운 맛의 창조 등이다.장인정신은 어느 기업이나 제품개발을 위해 가져야 할 고유 태도(attitude)이기 때문에 거론할 필요가 없다. 그러나 고객의 니즈를 선도하겠다는 것은 전근대적인 발상이라고 볼 수 있다. 현대의 소비자는 기업보다 더 영리하고, 기업이 고객의 니즈를 획일적으로 유도할 수 있는 세상도 이미 끝났다.이런 생각 때문에 녹용커피도 실패했다고 볼 수 있다. 보통의 커피믹스가 100원 정도인데, 그보다 5배나 비싼 커피믹스를 단순히 건강에 좋다고 사라고 권유한 것이다. 최고급의 아라피카 커피를 사용했다고 하지만 커피 자체가 건강에 해롭다는 인식이 강한데, 생뚱맞게 녹용을 넣었다고 팔릴 것이라고 판단한 것 자체가 너무 주관적이다. ◇ 라면은 해외시장을 적극적으로 개척해 글로벌화에 성공농심은 국내식품기업으로서는 드물게 1971년부터 해외시장개척을 위해 노력했다. 1971년 미국 LA지역에 라면을 수출하기 시작한 이후 1996년에는 중국 상하이에 공장을 설립해 현지에서 라면생산을 개시했다. 중국이 세계 최대의 소비시장으로 부상하면서 1998년 칭다오, 2000년 선양에도 라면공장을 건설했다.이 외에도 러시아, 멕시코, 동남아시아, 중남미 지역 등에도 활발하게 진출해 농심은 명실공히 글로벌 라면시장의 세계 1위 업체라고 볼 수 있다. 다른 식품업체들은 국내시장에만 전념하다가 국내시장이 포화되거나 소비침체가 장기화되고 너서야 해외시장을 공략하기 시작한 것과는 차별화된다. 2014년 들어 신춘호 회장은 ‘제 2의 글로벌 도약’을 선언하고 올해 안에 해외 100개 이상의 국가에 신라면을 수출하겠다는 목표를 세웠다. 수출국가의 경우 1990년대 38개국에 불과했지만 2013년 88개 국가로 늘어나 올해 100개 국가로 늘리는 것도 불가능한 목표가 아닌 것으로 보인다. 올해 초 뉴질랜드, 파푸아뉴기니, 피지 등 남태평양시장을 개척하기 위해 오스트레일리아 시드니에 판매법인도 설립했다. 지난해 세계 최대의 할인점인 월마트와 직접 계약해 미국 3600개 매장에서 신라면을 판매하기 시작했다. 미국시장을 공략하기 위해 월드 스타로 떠 오른 가수 싸이를 광고모델로 기용해 인지도를 높이고 있다. 싸이는 강남스타일이라는 노래와 말 춤으로 단시간에 세계적인 가수로 인정받았고, 라면과 소주를 마시는 퍼포먼스를 벌여 관련 제품이 선풍적인 인기를 끌게 만들었다.중국에서도 TV광고, 버스광고, 각종 판촉이벤트를 대대적으로 전개해 판매신장을 위해 노력하고 있다. 유럽시장도 1980년대 초 진출한 이후 확고한 브랜드 파워를 쌓아 판매량이 지속적으로 늘어나고 있다. 일본인이 개발한 라면을 한국인이 개량해 세계적인 식품으로 만든 것이다. 라면은 김치나 불고기보다 더 한국적인 식품으로 자리매김하고 있다.신라면과 같은 제품이 한국의 글로벌 위상을 높이고 한국인의 정서를 세계에 전파하는 데 지대한 공헌을 하고 있다. 일본의 입장에서는 배가 아프지만, 일본라면보다 한국라면이 더 세계인의 입맛을 사로잡기 때문에 어쩔 수 없는 노릇이다.라면의 경우를 보면 종주국이라고 해도 제품개발 노력을 하지 않는다면 다른 국가에게 종주국 지위조차 빼앗기게 된다는 것을 알 수 있다. 한국의 전통식품인 김치가 글로벌 시장에서 일본의 기무치(김치의 일본식 발음)에게 밀리는 것은 그 반대의 사례이다. 농심은 라면 하나 만큼은 확실하게 글로벌 시장을 지배하고 있어 해외진출 노력이 성공했다고 평가할 수 있다. 라면이 정크푸드라는 인식만 넘을 수 있다면 가공식품으로서 성장가능성은 무한하다고 볼 수 있다. 사골국물로 한국인의 입맛을 한 단계 업그레이드시킨 신라면블랙과 같은 신개념의 라면을 개발할 수 있다면 신라면처럼 세계인의 입맛을 사로잡을 수 있을 것이라고 판단된다.세계인의 입맛을 선도하기 보다는 세계인이 좋아하는 입맛을 찾아 라면의 국물을 다양하게 하는 방법으로 글로벌화를 추진하는 것이 유리하다. 다른 국내 식품 대기업들이 국내시장을 외국기업에게 내 주는데 앞장서고 있는 것과는 달리 농심은 해외시장 개척에 전력을 다하고 있어 칭찬받아 마땅하다.- 계속 -

 아모레퍼시픽그룹(이하 아모레퍼시픽)은 1945년 서성환 회장이 설립한 태평양화학공업사를 모태로 하고 있으며, 2007년 자회사 등을 관리하는 지주회사체제로 전환했고, 2011년 아모레퍼시픽으로 상호를 변경했다.2003년 창업주 사망 이후 차남인 서경배 회장이 그룹을 이끌고 있으며, 2013년 자산총액 5조원으로 공정위 기준 재계서열 51위를 차지했다. 방문판매와 대리점 체계로 성장하면서 대리점 쪼개기 강탈 의혹에 따른 점주들의 반발이 경제민주화와 맞물리면서 브랜드 이미지가 하락하고 있다.2020년 글로벌 톱 7 브랜드 진입 목표는 최근 불거지고 있는 내우외환을 어떻게 극복하느냐에 달려있다고 볼 수 있다. ◇ 아모레퍼시픽그룹의 주요 계열사와 평가대상 기업아모레퍼시픽그룹은 국내10개, 해외17개, 총27개의 계열사를 가지고 있으며, 주요 계열사는 표1와 같이 지주회사, 화장품, 의약품/기타 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 아모레퍼시픽의 주요 계열사와 평가대상]지주회사부문 계열사는 아모레퍼시픽그룹으로 1945년 설립한 태평양화학공업사를 모태로 하고 있다. 1959년 태평양화학공업으로 법인전환, 1987년 태평양화학, 1993년 태평양을 거쳐 2007년 지주회사체제로 전환했으며, 2011년 현재의 상호가 됐다.화장품부문 계열사에는 ㈜아모레퍼시픽, 에뛰드, 아모스프로페셔널, 이니스프리, 코스비전 등이 있다. ㈜아모레퍼시픽은 2006년 태평양의 화장품, 생활용품, 식품사업부문을 인적 분할해 설립했으며, 화장품, 생활용품, 식품첨가물, 의약품원료, 화장품 원료 제조 및 도매를 한다.에뛰드는 화장품 제조∙판매를 위해 1976년 설립한 이본느에서 출발했으며, 1983년 오스카를 거쳐 1993년 현재의 상호가 됐다. 아모스프로페셔널은 1976년 설립한 신온산업에서 출발해, 같은 해 유미화장품, 1981년 태평양장업, 1992년 유미코스메틱, 1998년 아모스를 거쳐 1999년 현재의 상호가 됐다.이니스프리는 2009년 설립한 화장품 도매업체로 이니스프리 화장품을 도∙소매하고 있으며, 2010년 아모레퍼시픽의 이니스프리 사업부문을 양수 받았다. 코스비전은 스킨, 바디, 헤어케어제품 등 화장품을 제조∙판매하는 회사로 2006년 설립했으며, 2008년 법인전환, 2011년 아모레퍼시픽에 계열 편입됐다. 기업의 매출규모·이익 등을 고려해 ㈜아모레퍼시픽, 에뛰드를 평가했다.의약품/기타부문 계열사에는 태평양제약, 퍼시픽글라스, 농업회사법인 ㈜장원, 퍼시픽패키지 등이 있다. 태평양제약은 1982년 의약품 및 건강식품을 제조∙판매하기 위해 설립됐다. 퍼시픽글라스는 2007년 태평양의 초자(유리)용기 사업부문을 물적 분할해 설립했으며, 화장품 용기의 디자인개발∙가공∙제조∙판매를 주요 사업으로 하고 있다.농업회사법인 ㈜장원은 2007년 태평양에서 녹차 등 차류 재배∙가공∙판매 사업부문을 물적 분할해 장원을 설립했으며, 2012년 현재의 상호가 됐다. 퍼시픽패키지는 2010년 태신인팩의 제조, 판매사업부문을 인적 분할해 설립했으며, 화장품케이스의 인쇄, 지기(紙器)가공 제조∙판매회사이다. 태평양제약만 평가했다. ◇ 도전, 창조, 주인정신으로 갖춘 인재로 육성아모레퍼시픽은 글로벌 토탈케어를 제공하는 기업으로서 고객의 미와 건강을 창조를 목적으로 하고 있으며, 인류봉사, 인간존중, 미래창조를 경영이념으로 하고 있다. 아모레퍼시픽은 개인이 적성, 희망에 맞는 인사배치를 원칙으로 하고 있으며, 조직을 기업성과와 연계시키기 위해 조직 및 개인의 역량개발, 의사결정지원강화, 현업지원 Speed강화, Open 인사 System, 성과주의 인사관리 정책을 펼치고 있다.인재상은 글로벌형 인재, 혁신주도형 인재, 팀웍기여형 인재, 책임완수형 인재이다. 글로벌형 인재란 최고전문가를 향한 끊임없는 노력과 타 문화에 대한 이해와 공감력 등 글로벌 의식을 가진 사람을 말한다.혁신주도형 인재란 세상의 빠른 변화를 감지하고, 새로운 시각, 열정, 목표의식, 위기의식으로 재무장해 과감∙민첩하게 도전하는 사람이다. 팀웍기여형 인재란 조직의 시너지를 창출하기 위해, 타인의 의견 경청 및 협업, 존중과 신뢰의 마음을 바탕으로 가지고 있는 사람을 뜻한다. 책임완수형 인재란 고객 및 사회에 대한 가치, 일에 대한 소명의식, 도덕성, 윤리의식을 갖추고 있는 사람이다.아모레퍼시픽은 도전정신, 창조정신, 주인정신을 갖춘 인재로 육성하기 위해 다양한 교육프로그램을 운영하고 있다. 교육프로그램에는 글로벌 경쟁력을 갖춘 인재로 육성하기 위한 신입사원교육은 신입사원 멘토링 활동 강화, 주도형, 문제 해결형 학습, 경영이념 체득화를 위한 실천학습으로 구성되어 있다.계층별교육 임원교육으로 구성된 리더십 교육, e-learning, 리딩스쿨로 이뤄진 독서통신교육이 있다. 또한 국내/해외 위탁교육은 해외MBA를 포함한 석∙박사과정, 자격취득과정, 직무관련과정으로 구성되어 있으며, 6시그마교육, 마케팅, R&D, 영업, 생산∙물류 등 직무교육, 뷰티아카데미, 서비스아케데미 등 뷰티 & 서비스교육, 글로벌교육 등이 있다.국내 최고의 화장품 전문기업으로서 뛰어난 마케팅능력과 제품개발력의 원천은 유능한 인재확보라고 볼 수 있다. 세계 최초, 국내 최초라는 제품개발에 대한 도전정신도 아모레퍼시픽의 인재정책 결과라고 볼 수 있다. 하지만 지난해 불거진 대리점 쪼개기 등의 실태로 드러난 직원들의 태도(attitude)는 그동안 태평양이 보여준 기업이미지와는 정반대였다.아모레퍼시픽이 ‘Asian Beauty Creator’를 계승∙발전시킬 수 있는 인재를 원하고 있다고 주장하고 있지만, ‘나만 살고 보자’는 잘못된 성과주의와 장기간 시장 1위를 유지하면서 체득한 비뚤어진 엘리트 의식에 젖어 있는 임직원뿐이었다. 박근혜정부가 경제민주화를 도입하지 않더라고 이해관계자와의 상생노력은 시대적 흐름이고, 건전한 기업의 임직원이 가져야 할 기본적인 자세라는 점을 잊지 않아야 한다. ◇ ㈜아모레퍼시픽은 일부 차원에서 삼성전자에 필적▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]㈜아모레퍼시픽은 국내 1위의 화장품 제조∙판매업체로서 높은 인지도와 시장장악력을 갖춘 기업으로서 직원들의 자부심도 높은 편이다. 서경배 회장은 다수의 브랜드 론칭에 수완을 발휘해 차남임에도 불구하고 알짜 기업을 물려받아 그룹을 키웠다. 다른 중견그룹 후계자와는 달리 CEO이미지와/마인드에서 높은 점수를 받은 이유다.하지만 대리점 쪼개기 의혹 등을 통해 드러난 윤리경영은 낙제점을 벗어나지 못했으며, 기업문화도 잘못된 성과주의로 인해 황폐화되어 있었다. 수익성, 경쟁력, 브랜드 이미지 등은 국내 최고 기업으로 불리는 삼성전자에 뒤지지 않았다.에뛰드는 ㈜아모레퍼시픽과 비교해 성장성은 뛰어났지만 다른 차원은 모두 낮은 평가를 받았다. 태평양제약은 제약사업을 매각하기로 결정했으며, 건강식품 부문만 남길 예정이다. 복제약이 넘쳐나면서 의약품시장의 경쟁이 치열하고, 리베이트 단속이 강화되면서 사업환경이 지속적으로 악화되고 있기 때문이다.구직자가 높은 관심을 보이고 있는 평균근속연수와 평균급여액을 보면 ㈜아모레퍼시픽은 평균근속연수 8.3년에 평균급여 5200만원으로 제조업체로서는 보통 수준이다. 화장품, 마케팅, 생산, MC&S, R&D 등 사업부문별로 급여차이가 있지만 재직연수와 성과에 따른 차이라고 볼 수 있다.에뛰드는 대졸초임이 3000만원으로 높지 않은 편이며 직원 수가 205명으로 평균 재직연수 등은 공개되어 있지 않다. 태평양제약은 평균근속연수 7.5년, 평균급여 5700만원으로 ㈜아모레퍼시픽보다 높다. 제약회사의 경우 화장품업체보다 평균적으로 급여가 높은 편이다.- 계속 -

◇ 낮은 진입장벽과 정체된 시장으로 미래가 밝지만은 않다음료나 주류는 경기변동의 영향을 적게 받아 대기업이 선호한다. 그러나 음료시장은 특별한 기술이 필요하지 않아 진입장벽이 매우 낮다. 공장설비 없이 레시피(recipe, 음료나 주류를 만드는 처방전)만 가지고 있다면 OEM 제조로 판매망 구축도 가능하다.제약업체, 유업체, 기타 사업자의 시장진출도 활발한 편이지만 국내 시장은 성숙기에 접어들어 성장이 정체되어 있다. 주류시장은 면허를 받아야 하는 진입장벽이 있지만 시장쟁탈전은 매우 뜨겁다.롯데칠성의 강력한 경쟁자로 등장한 LG생활건강은 한국 최초로 화장품을 만들었으며 화장품과 치약이 주력이고 LG그룹의 모태가 된 기업이다.LG생활건강은 음료시장 진출을 결정한 후 2007년 코카콜라, 2009년 다이아몬드샘물, 2010년 해태음료를 인수해 생수, 탄산음료, 과즙음료를 취급하는 종합음료사업자 되었다. 화장품이나 치약을 만들던 대기업 계열사가 음료수 사업까지 뛰어든 셈이다. 이처럼 너도 나도 음료사업에 뛰어들지만 시장전망이 긍정적인 것은 아니다. 먼저 국내 음료시장이 인구구조의 변화, 탄산음료에 대한 부정적 인식확산, 건강에 대한 인식 증가 등의 요인으로 인해 성숙기에 접어들었다.즉 소비가 늘지 않아 시장이 정체되거나 소폭 성장할 수 밖에 없다. 출산율의 급감과 노령층의 증가는 음료시장뿐만 아니라 기타 국내 소비재 시장의 전망을 어둡게 한다. 음료수에 포함된 당분, 각종 색소 및 첨가물은 아이들의 건강을 해치고 정서불안을 일으키는 것으로 알려져 있다. 당분은 비만을 촉진하고 성인병을 유발한다. ‘어린이 식생활안전관리 특별법’ 제 8조에 따라 고열량/저영양 식품은 학교나 우수 판매업소에 판매를 금지할 수 있지만 아직 국내에서 적용사례가 드문 형편이다. 롯데칠성은 어린이 기호식품 품질인증기준에 따라 안전에 관한 기준, 영양에 관한 기준, 식품첨가물 사용에 관한 기준 등을 준수하고 있다고 주장한다. 그러나 롯데제과의 사례처럼 허술한 국내 법체계와 식약청이나 기타 정부기관의 부실한 대응을 감안한다면 신뢰성이 높다고 보기 어렵다.음료기업뿐만 아니라 국내 제조/판매기업에게 동일하게 적용되는 위협(risk) 중 하나가 유통시장의 지각변동이다. 동네 구멍가게로 대변되는 소규모 슈퍼마켓이 급격하게 사라지고 대형 할인점, 편의점 등이 시장을 장악하였다.이들은 대량으로 구매하면서 높은 할인율을 요구하거나 저가 기획상품 혹은 PB(Private Brand, 유통업체에서 직접 만든 자체 브랜드 상품) 상품의 납품을 강요하고 있어 제조기업의 기반을 흔든다. 롯데칠성은 유통업의 강자 롯데쇼핑의 든든한 후원을 받고 있지만 오히려 롯데쇼핑의 불매운동의 부정적 영향을 고스란히 떠안기도 한다.롯데의 계열사들은 계열사별 치열한 성과달성주의에 따라 사업의 중복, 협력(cooperation)의 부재로 시너지(synergy)가 나지 않고 있다는 평가를 받는다. 신성장동력으로 베트남, 중국 등지의 해외시장 진출을 가속화하고 있지만 특화된 상품의 부족으로 한계가 있어 우려를 낳는다.◇ 시너지를 위한 사업통합이 오히려 악재로 돌변최근 롯데의 경영전략을 살펴보면 중복된 사업을 조정하고 통합하는데 주안점을 두고 있다. 롯데칠성은 음료전문기업이지만 다른 계열사의 소주의 생산/판매, 위스키/포도주의 수입/판매 등 사업부문을 통합했지만 이후 실적부진, 제조불량, 특혜논란 등이 대두되고 있다. 1993년 두산그룹은 강원도 지방을 근거지로 하는 경월소주를 인수해 1994년 ‘그린소주’를 출시했다. 두산은 공격적인 마케팅을 벌여 1996년 소주업계 강력한 1위 자리를 고수하던 진로그룹을 수도권에서 추월하기도 했다.이후 2006년 ‘처음처럼’으로 확고한 국내 시장 2위 자리를 고수했다. 2009년 롯데칠성의 자회사인 롯데주류BG가 두산소주를 인수했고, 롯데주류BG는 2011년 롯데칠성에 흡수 합병되었다.‘처음처럼’의 소주시장점유율은 2007년 11%수준에 불과했으나 두산의 공격적인 마케팅 효과로 2011년 15%, 2012년 2월 18%을 기록했다. 하지만 이후 하락세를 거듭하면서 2012년 5월 13.1%로 부산/경남지역을 기반으로 하는 무학소주의 13.6%에 이어 소주시장 점유율 3위를 기록했다. 전국적 유통망을 가진 ‘처음처럼’이 지역 소주인 ‘좋은데이’보다 시장점유율이 낮다는 것은 충격적이다. 무학이 출혈을 감수한 공격적인 마케팅을 펼쳤기 때문이라고 하지만 롯데칠성도 이에 못지 않은 노력을 투입했다는 점은 시사하는 바가 크다.2012년 8월말 현재 양사의 시장쟁탈전은 ‘휴전모드’로 서로 자중하고 있지만 다시 불이 붙을 가능성은 여전하다. 다음 제조 전문기업 롯데칠성의 명성에 흠이 간 사건은 2012년 7월 ‘처음처럼’의 불량 제조로 인한 자발적 리콜(recall, 상품에 결함이 있을 때 그 상품을 회수하여 점검/교환/수리해 주는 제도)이다.4월부터 생산하여 출고된 ‘처음처럼’에 침전물이 생겼다. 규모가 30만 병에 이르기 때문에 매출감소가 불가피해 보인다. 롯데칠성은 이 같은 사실을 소비자에게는 알리지 않고 조용하게 처리하려고 했지만 언론에 알려져 이미지도 타격을 입었다. 마지막으로 롯데칠성의 특혜논란도 향후 사업에 부담으로 작용할 전망이다. 롯데칠성에 통합된 롯데아사히주류는 일본 의 대표적 맥주인 아사히맥주를 수입해 국내유통사업을 하고 있었다.2011년 말 기준으로 국내 맥주 시장은 약 3.8조원이지만 수입맥주의 비중은 4%내외에 불과하다. 비록 롯데칠성이 아사히 맥주로 수입맥주 1위를 달성했지만 시장규모에 비해 매출이나 영업이익은 미미한 수준이다. 롯데칠성은 OB맥주를 인수해 맥주시장에 진입하려고 시도했지만 어렵게 되자 직접 맥주 제조사업에 뛰어 들었다. 여간해서 나지 않는 주류제조업 면허를 2012년 3월에 받아 현재 충주에 맥주공장을 건설 중이다.업계는 맥주시장이 정체되어 있은 뿐만 아니라 포화상태이기 때문에 주류제조업 면허가 난 것 자체가 특혜라는 주장이다. 주류 제조업 면허는 국세청의 업무 소관이다.롯데칠성은 음료, 소주, 와인, 위스키, 청주 등 종합 제조/유통업을 위해 관련 계열사와 자회사를 통합했지만 의도한 성과는 나지 않고 오히려 부정적 효과(negative effect)만 나고 있는 실정이다. 음료나 주류사업은 위생과 청결이 가장 중요함에도 불구하고 철저하게 관리하지 못한다는 것은 품질관리시스템에 문제가 있다는 것을 뜻한다.사업범위가 너무 광범위해지면서 경영진의 사업통제능력이 저하되지 않았나 우려가 된다.◇ 수익성을 내세워 가격인상 꼼수는 여전매출 2011년 말 기준으로 2조원에 영업이익이 무려 1,600억 원인 롯데칠성은 아직도 성이 차지 않는 모양이다. 세계적인 원자재 가격 인상은 수입상과 이를 원료로 제품을 생산하는 제조기업들의 배만 불리는 형국이다.특히 2011년부터 농산물 가격의 급등으로 초래된 애그플레이션(Agflation, 농업과 인플레이션의 조합어)때문에 적자가 누적된다고 죽는 소리를 하지만 정작 이들 기업의 실적은 나쁘지 않다.롯데칠성은 판관비 증가로 2/4분기 실적이 좋지 않자 8월 9일 가격인상을 단행했다. 10개 제품의 출고가격은 8~17% 인상하지만, 6개 제품은 출고가격을 인하했기 때문에 전체적으로 3%가량 인상된 셈이라고 발표했다.하지만 사이다, 콜라, 커피 등 매출비중이 높은 주력제품의 가격은 인상하고, FTA로 관세혜택을 보는 외국산 원료로 만드는 주스 가격만 내렸다. 사이다와 콜라는 전체 매출의 28.3%, 커피 8.8%으로 전체 매출의 37.1%나 차지한다. 가격을 내렸다는 주스는 15.1%의 매출을 차지하고 있지만 국내산 원료 주스의 가격은 인상했다.전체 매출기준으로 보면 롯데칠성의 주장처럼 3% 수준이 아니라 10% 내외의 매출증대효과를 볼 것으로 예상된다. 이를 반영하듯 대부분의 증권사들은 롯데칠성의 하반기 실적이 개선될 것이라고 주장한다. 이미 작년 하반기에도 꼼수 인상을 시도했지만 대표가 정부에 불려가 해명을 하고 철회한 경력이 있기 때문에 이번에는 정부의 경고를 무시할 가능성이 높다. 롯데칠성이 가격인상을 단행하자 정부의 눈치를 보던 다른 업체들도 가세할 기세다.담합은 아니지만 독과점에 가까운 불완전 경쟁체제이기 때문에 담합이나 마찬가지라고 볼 수 있다. MB정부가 친기업정책을 펼치면서 기업의 지배력을 높여줘 이제는 통제 불가능한 수준에 다다른 것이다. 독과점 시장에서는 경쟁력을 가지고 있어 잘 팔리는 제품의 가격은 올리고, 경쟁력이 떨어져 판매가 어려운 제품은 가격을 내리는 정책을 활용한다. 전반적으로 제품가격 인상 효과를 최소화하는 '착시 효과’를 노리는 것이다. 소비자단체와 정부가 이런 꼼수를 파악하지 못할 가능성은 아주 낮음에도 불구하고 ‘조삼모사’마케팅을 지속하고 있는 셈이다.음료가 기호식품에 불과하고 대체재가 많기 때문에 소비자의 신뢰를 잃는 순간 매출은 급감할 수 있다. 롯데칠성이 단기 실적에 연연하기 보다는 시장에서 신뢰를 얻어야 하는 이유다.- 끝 -

현재 재계서열 5위로 급부상한 롯데는 제과, 음료, 호텔, 석유화학 등 26개 업종 78개의 계열사를 가지고 있다. 일본에서 검증된 사업 아이템인 제과와 음료를 기반으로 사업을 펼쳤지만 최근 보수적인 경영을 하는 모회사와는 달리 폭발적으로 업종과 계열사를 늘리고 있다.롯데의 사업(business)을 제품(product)구성과 시장(market) 접근 관점에서 진단해 보자. ◇ 아이들 주전부리에서 의류, 금융으로 사업확장롯데라는 이름하면 떠오르는 것은 껌, 과자, 아이스크림이다. 해태, 크라운, 오리온 등과 같은 제과 및 음료회사였지만, 다른 회사들이 외부환경의 변화와 세대교체를 이기지 못하고 망한 것에 비해 오히려 업종 다각화로 성장하고 있다.해태는 본업과 관계없는 전자사업과 2세의 경영능력 부족으로 몰락했고, 크라운과 오리온도 환경변화에 대처하지 못했다. 하지만 롯데는 1990년대 이후 급격한 성장을 거듭하고 있다. 일본 롯데의 방계사업쯤으로 여기던 한국 사업이 오히려 일본 것보다 더 커지고 있다.롯데가 지향하는 사업은 ‘소비재 유통 수직계열화’이고, 다른 기업에 비해 롯데의 장점으로 강하게 작용하고 있다. MB정부의 친기업적 정책을 통해 의류수입 및 판매, 동네 슈퍼마켓 체인, 각종 요식업 프랜차이즈 영역까지 확장하고 있다. 건설 계열사가 직접 쇼핑몰을 짓고, 수입 담당 계열사가 의류와 기타 소비재의 수입까지 전담한다. 수입/제조  도매/소매  쇼핑몰 운영  금융(카드) 등으로 사업을 확장하고 있다.문어발 사업확장은 위험한 경영전략이라는 것은 IMF외환위기 당시 입증됐지만 한국기업은 교훈을 얻지 못했다. 초우량기업조차 부실 계열사의 지급보증과 지원으로 몰락한 사례가 많았다.롯데도 ‘소비재 유통 수직계열화’라는 전략을 취하고 있는 것으로 보이지만 현재의 방식으로 업종을 늘리고 계열사를 확충하는 것은 위험하다. 사업 핵심(core)이 일치하지 않는 확장은 부실의 뇌관을 늘릴 수 있다.특히 롯데가 집착하고 있는 대규모 복합쇼핑몰의 개발은 부동산 투기에 가깝다는 의혹을 받고 있다. 그동안 롯데는 본업보다는 공장부지, 물류창고, 판매점 등 부동산투자로 막대한 이익을 봤다. 유통계열사가 보유한 토지를 건설 계열사가 인수해 오피스텔이나 아파트를 건설하고 분양하는 방식이다.또한 롯데는 그룹 오너 일가와 계열사의 부동산 거래 시 고가매입논란이 그치지 않고 있다.◇ 유행과 정치영향을 타지 않지만 유해성 논란에서 자유롭지 않다롯데 사업의 장점은 유행을 타지 않는 제품의 구성이다. 어린아이 입에 맞는 과자에서부터 아이 어른 할 것 없이 애용하는 껌, 패스트푸드, 여성들의 의류까지 상품군은 다양하다. 기호식품인 식∙음료가 생필품으로 되면서 경기변화에 크게 영향을 받지 않는 것도 롯데 사업의 장점이다.롯데백화점, 롯데호텔은 일본 롯데와 연계해 관광객을 확보하기 때문에 한국 경제영향을 적게 받는다. 롯데의 제품은 소비재라 인프라 사업과는 달리 정치적 영향에서 자유로운 편이다. 식∙음료 제조/유통사업은 위생과 일부 법규만 준수하면 광고를 통해 소비자에게 직접 다가갈 수 있다.인프라, 건설 등의 사업을 하는 현대, 삼성, LG, SK 등과 달리 정권과 밀착할 필요가 없다. 다른 대기업 총수들이 정치변혁기마다 검찰에 불려가고 구속되었던 것과 비교된다. 유행을 타지는 않지만 유해성 논란, 건강에 대한 인식제고 등은 제품의 위협요인이다.과자나 음료에 넣는 각종 화학첨가물, 탄산음료, 패스트푸드의 유해성 논란이 일고 있다. 화학첨가물은 아이들 학습집중을 방해하고, 성조숙증을 유발한다. 미국, 영국, 프랑스 등 선진국에서는 공공장소, 학교 등에서 과자나 음료의 자동판매기 설치를 금지하고 학교급식에서 탄산음료를 추방하고 있다.국내 일부 시사프로그램이 이 문제를 다루었지만 여론형성에는 실패했다. 유관 시민단체가 지속적인 조사를 하고 있지만 기업과 정부의 지원이 없는 한 명확하게 인과관계를 밝히기는 어려울 것으로 본다. 개인적으로 소화와 입 냄새 제거에 도움이 된다고 껌을 애용했지만 몇 년 전 ‘껌을 제조하는 과정’ 동영상을 본 후 더 이상 씹지 않는다. 2012년 3월 동서식품과 남양유업은 커피믹스에 포함된 합성첨가물‘카제인나트륨’때문에 신경전을 벌였다. 동서식품이 성분표시를 허위로 한 제품을 광고하면서 최고 인기 스포츠스타인 김연아를 모델로 기용해 논란을 더욱 키웠다.정부당국이 몸에는 무해하지만 유해성여부를 검증하지 못한 식품첨가물은 수백 종이 넘는다. 선진국은 사용하지 못하도록 통제하지만 후진국은 원가가 낮다고, 유해성이 입증되지 않았다고 사용한다. 국민들이 건강에 대한 관심이 높아지면서 앞으로 식품첨가물에 대한 논란은 늘어날 것이라고 본다. 동서식품과 남양유업처럼 경쟁사끼리 마케팅전쟁을 벌이면서 업체끼리만 공유하던 영업비밀이 공개될 가능성도 높다.과자의 제품포장이나 음료수의 용기에 빼곡하게 명시된 첨가물의 용도와 유해성 여부를 소비자가 알 수 있도록 법적으로 제도화해야 한다. ◇ 탁월한 마케팅과 높은 서비스정신은 롯데의 핵심경쟁력소비재기업 모두 공중파방송을 통해 광고를 잘 하지만, 롯데는 마케팅 능력에서 더욱 두드러진다. 미스코리아 선발대회를 뛰어 넘는 미스롯데 선발대회를 했고, 이를 마케팅에 적극적으로 활용했다.5대 전략과제 중 브랜드 경영, 고객 심층 이해는 마케팅에 해당된다. 특히 고객을 잘 이해하겠다는 자세는 소비재 유통기업 롯데의 특성과 핵심경쟁력을 가장 잘 파악한 것이라고 본다. 롯데의 서비스 품질(quality)은 경쟁사뿐만 아니라 국내 어떤 기업과도 비교를 불허한다. 일본에서 출발한 롯데는 일본문화를 많이 수용해 발전시켰다는 평가를 받는데 이중 가장 두드러진 것이 서비스이다. 세계에서 가장 친절한 민족이라고 불리는 일본인들의 장점을 잘 받아들인 것이 서비스정신이다.도우미로 대표되는 서비스는 인권침해, 저가 노동력 착취논란에도 불구하고 롯데의 아이콘이 되었다. 롯데의 어떤 매장을 가도 밝게 웃는 친절한 도우미가 있다. 롯데의 서비스정신은 고급제품을 판매하는 호텔이나 백화점뿐만 아니라 패스트푸드점인 롯데리아, 편의점인 세븐일레븐도 예외가 아니다. 롯데리아가 맥도날드, 버거킹 등 공룡 외산 패스트푸드 업체가 즐비한 시장에서 약진한 비결은 알바로 통칭되는 예쁜 여학생 아르바이트생 덕분이다. 개별 점포는 영업지역 주변의 중∙고 여학생 중 가장 예쁜 여학생을 알바로 고용해 학생고객을 확보한다.성(性)의 상품화 논란이 없는 것은 아니지만 여성의 미모와 서비스가 유통업체의 핵심경쟁력이라는 사실은 누구도 부인하지 못한다. 롯데는 불친절한 국내 소매유통업체나 다른 기업의 서비스수준을 상향 평준화시킨 일등공신이다.롯데의 서비스 수준은 친절 서비스로 대표되는 항공사보다 더 우월하다. 아마도 국내 경쟁사들이 단기간에 뼈 속까지 친절함이 배여 있는 롯데의 서비스마인드를 따라잡기는 어려울 것이므로 당분간 롯데의 핵심 경쟁력은 유지될 것이라 판단된다.◇ 파격적인 마케팅으로 사업파트너의 불만을 촉발시켜‘넘치는 것이 부족한 것만 못하다’는 과유불급(過猶不及)이라는 말이 있다. 롯데의 마케팅능력이 탁월하고 고속성장의 핵심비결이라고 했지만 최근 몇 가지 논란을 보면 과유불급이 자연스럽게 떠 오른다.롯데마트가 치킨을 반값에 판매하자 동네 치킨 집들이 들고 일어났다. 너무 싸게 팔아 ‘통 큰’치킨이라고 언론의 조명을 받기도 했다. 세븐일레븐이 골목상권 무차별 진입하자 동네 슈퍼마켓들이 불매운동을 시작한다.조금 더 황당한 일은 최근 롯데 등이 주도하는 ‘아이스크림 정가제’이다. 동네 슈퍼에 가면 보통 아이스크림을 50%할인된 금액에 팔아 기분 좋게 사 먹었다. 50%할인에도 꼼수가 있었다고 한다. 아이스크림 가격을 부풀려서 표시하고, 50% 할인해서 팔아도 충분한 마진이 남는 금액에 공급했다는 것이다. 이제는 50%할인해 팔던 가격을 정가로 표시하자는 것이다. 롯데가 롯데마트와 같은 자사 편의점의 경쟁력을 키우기 위해 슈퍼마켓에게 불리한 마케팅 정책을 펼친다는 의심을 받고 있다.실제 편의점은 아이스크림을 정가로만 판매하기 때문에 ‘바가지를 쓴다’는 느낌이 든 것이 사실이다. 슈퍼마켓은 아이스크림을 소위 말하는‘로스 리더(loss leader, 일명 미끼상품)’로 고객을 유치하면서 편의점과 경쟁을 하고 있다. 기업을 확장하고, 계열사를 돕기 위해 공격적인 마케팅을 하는 것은 좋은데, 문제는 그 피해가 자사의 사업파트너(business partner)의 이익을 침해하고 있는 것이다. 동네 슈퍼마켓은 롯데의 껌, 과자, 음료, 아이스크림, 술 등 대부분의 제품을 판매해주는 주요 창구역할을 한다. 동네 치킨집도 하다 못해 롯데의 음료수를 팔아준다.현재 이들의 구매력(bargaining power)이 롯데의 계열사나 자체 유통채널보다 더 크다는 점도 무시하기 어렵다. 현재 200만 자영업자의 불매운동이 확산되면서 롯데 계열사의 매출이 감소하고 있다.롯데가 명확한 전략(strategy)없이 눈 앞의 이익만을 위해 좌충우돌(左衝右突) 하고 있다고 전문가들은 지적한다. 신동빈 회장이 외형성장을 주문하면서 월급쟁이 경영진이 기업윤리에 대한 고민 없이 성과만 내려고 하는 것이다.아무리 롯데가 탄탄한 재무구조와 현금동원력을 바탕으로 유통시장을 지배한다고 자만하지만 사업 파트너들의 협조 없이는 생존이 불가능하다는 사실을 인지해야 한다.- 계속 - 

제일제당이라는 식료품 가공업체로 출발했지만 CJ는 이미 한국 대기업의 문어발 사업확장의 길을 충실히 따라가고 있다. 현재 주력사업보다 신규로 시작한 사업영역이 더 커졌다. 기업의 위험부담을 최소화하기 위해 사업의 포트폴리오(business portfolio)를 만드는 것은 당연하지만 어떻게 구성할 것인지는 다른 이슈다. 소위 말하는 사업다각화를 어떻게 해야 하는지, 시장다각화는 어떻게 해야 하는지에 대한 고민을 하지만 제대로 된 방향을 가고 있는 기업은 많지 않다. 1990년 삼성에서 분가한 CJ도 자체 경영전략을 바탕으로 사업다각화와 시장다각화를 하고 있지만 이를 기업문화 관점에서 측정하거나 평가해 볼 필요성이 있다. ◇ 단순제조에서 미래형 서비스업으로 전환 추진제일제당은 원당, 농수산물 등을 수입하거나 국내에서 매입, 가공해 판매하는 사업이 주력이다.CJ가 삼성으로부터 분가한 1990년은 국민소득 증가에 따라 건강에 관심이 높아 설탕, 화학조미료 등 식품첨가물에 대한 부정적인 인식이 생겨 천연조미료에 대한 수요가 태동하던 시기이다. 그런 이유 때문에 식품가공, 식자재 유통 등의 단순제조 & 유통에서 탈피해 제약, 생활화학, 외식, 건설, IT, 미디어, 엔터테인먼트 등 미래형 서비스업으로 사업을 다각화하고 있다.그러나 1990년대 후반부터 ‘종합생활문화그룹’을 지향하면서 명확한 비전이나 정체성을 확보하지 않고 문어발식 사업영역을 확장하고 있다. 생활과 문화가 밀접하게 연관되어 있는 것은 확실하나 사업적으로 어떻게 통합할 것인지는 다른 문제다.식자재 가공이나 유통은 생활과 관련되어 있고, 미디어와 엔터테인먼트는 문화에 연관되어 있다고 인식하는 것처럼 해석된다. 그런 이유로 CJ의 사업다각화가 큰 2개의 축으로 구성되어 있다고 본다.생활(life)은 ‘생명의 존속 및 유지를 위해 물건의 생산과 소비를 순환하는 활동’이다. 그리고 문화(culture)는 ‘어떤 집단의 구성원이 지닌 사유, 정보교환, 행동, 생활 등 그 집단에서 습득하여 계승해 온 양식’으로서 인간의 의식주, 언어, 풍습, 종교, 학문, 예술, 제도 등을 모두 포함한다. 이런 개념에서 보면 CJ의 사업 축이 생활과 문화에 대한 편향된 개념인식에서 출발한 것이라는 것을 알 수 있다. 제일제당의 사업내용변화가 생활의 축으로 진행하고 있다. 원당이나 기타 원자재를 수입, 구입해 1차 가공업의 한계를 뛰어 넘어 고부가가치의 제약, 바이오 영역으로 확장하였다. 국민의 건강에 대한 인식도 제고와 전환과 같은 새로운 패러다임에 대응하려는 것이다.장기간의 지속적인 R&D가 요구돼 전문 제약회사조차 하기 어려운 바이오 영역에서 1.5차 가공사업을 하던 CJ가 단기간에 두드러진 실적을 낸다는 것은 욕심이고 무리다.그러나 생활사업과는 달리 새롭게 시작한 소위 말하는 문화사업에서는 치밀한 기획(planning)과 전략(strategy), 대규모 자본동원 능력, 상대적으로 낙후된 시장환경 등으로 괄목할만한 성과를 내고 있다.홈쇼핑, 극장사업 등은 시장의 전통적 강자인 라이벌 롯데와 쌍벽을 이루고 있다. 음악, 영화제작, 게임개발과 서비스 등은 자본투입과 노력만큼 실적은 나지 않는다. 앞에서 지적한 것처럼 CJ가 문화사업을 잘못 이해한 부문도 있고, 기존의 기업문화에 맞지 않는 사업을 무분별하게 벌린 것도 이유다.◇ 신사업, 사업다각화에 대한 인식을 새롭게 해야 한다어떤 대기업 총수는 하루에 한 개의 기업을 만들었고, 새로운 사업 아이디어가 넘쳐났다고 자랑스럽게 언론에 인터뷰하기도 했다. 남들이 하는 사업, 돈이 될만한 사업, 기업과 연관된 사업 등 무조건 판을 벌리고 대규모 자본동원, 계열사 부당지원을 통해 수익성도 낮고, 전망도 불투명한 사업을 벌리는 것이 신사업, 사업다각화라고 인식했다. 현재 대부분의 기업 오너와 경영자가 생각하는 개념과 일치할 것이라고 본다.이런 논리라면 신사업을 하기 너무 쉽다. 대규모 제조공장이 있으면 공장 직원의 밥을 먹이기 위해 식당을 하는 자회사를 만들고, 식당에 야채와 생선을 공급하는 식자재 유통회사를 만들면 된다. 식당을 청소하는 청소회사를 만들고, 식당의 냅킨을 납품하는 회사도 만든다.직원들의 식권을 인쇄하는 인쇄소도 만들고, 인쇄소에 종이와 잉크를 공급하는 회사도 만든다. 직원의 유니폼, 운동화, 장갑, 휴가 시 항공권, 직원용 주유소 등 기본 업무뿐만 아니라 의식주에 관련된 일은 너무나 많다. 직원 사택을 짓기 위한 건설회사도 필요하다. 신사업이라는 것은 업종과 관련이 없는 사업을 시작한다는 의미라고 봐서는 안된다. 기업의 가치사슬(value chain) 상에서 그동안 하지 않은 프로세스를 시작하는 것이 신사업이다. 즉 제조만 하던 기업이 유통을 시작하는 것을 말한다. 공산품은 R&D부터 생산/제조, 물류, 판매로 연결되지만, 원료의 제조/개발까지 고려한다면 가치사슬은 더 길어진다.제일제당이 식료품 가공/유통사업을 한다면 원료가 되는 농수산물 품종의 개발, 재배, 수확, 포장, 유통이라는 단계도 존재한다. 단순히 발효사업에서 얻은 노하우로 제약이나 바이오로 사업영역을 확장하겠다는 생각을 바꿀 수 있는 사례가 있어 소개한다. 세계 5대 곡물 메이저 중의 하나인 카길(Cargil)도 농산물 유통에서 출발했지만 제일제당과 가는 길은 다르다. 카길은 단순히 수확된 농산물의 유통을 뛰어 넘어 종자개량, 농산물 재배, 농민교육, 비료생산, 1.5차 가공, 물류까지 담당한다. 과거 수확된 농산물의 유통만 담당하다가 소위 말하는 농산물 수직계열화를 이룬 기업이다.농산물의 작황에 가장 큰 영향을 미치는 기후를 예측하기 위해 자체 기후관측위성을 보유하고 있다. 새로운 품종을 개발하고, 새로운 농사법을 개발해 후진국 농민들을 교육시킨다. 기존의 농지를 개량할 뿐만 아니라 황무지, 미개척지를 개간해 농지를 확보하는데 많은 돈을 투자하고 있다.CJ를 포함한 한국 대기업들이 업종 다각화와 신사업 진출로 경쟁력이 저하되고, 비난여론이 들끓지만 카길과 같은 기업은 오히려 존경을 받는다. 미국의 GE가 다양한 사업을 하지만 자신들의 사업본질과 관련되지 않은 사업은 벌이지 않는다. 글로벌 기업은 신사업이라는 의미를 정확하게 이해하고 있는 셈이다.CJ도 지금 벌이는 신사업을 사업의 본질적 가치의 활용과 가치사슬의 개념을 적용해 정돈해야 한다. ◇ 글로벌시장 진출은 본원적 경쟁력을 강화시키는 것부터CJ의 시장(market)은 국내 시장에 한정적이라는 점에서 한계를 노정하고 있다. 엔터테인먼트 사업을 통해 해외진출을 적극적으로 추진하지만 눈에 보이는 성과는 없다.최근 한류라고 한국문화가 해외에서 조금 인기를 끌고는 있지만 시장성이나 미래전망은 불투명하다. 한류가 기업화가 가능한지, CJ가 시장은 선도하고 가치를 창출할 수 있는지는 더 불투명하다.CJ의 사업은 식자재 가공과 유통이 본질이고, 이를 기반으로 사업다각화와 시장다각화를 해야 한다. CJ가 낙후된 기술력이나 제한된 자본력으로 글로벌 시장으로 진출한다는 시도 자체가 무모한 도전일 수 있다.실제적으로 국내 시장의 지역적 한계와 한국문화의 세계진출 가능성에 대한 제약으로 인해 CJ가 네슬레(Nestle)와 같은 세계적 식품기업처럼 글로벌 기업으로 성장하는데 한계가 있다. 그렇다고 현재처럼 식품제조, 유통에서 강점을 가진 회사가 국내 극장에서 팝콘이나 음료수를 팔아 돈을 번다는 생각을 가지면 오래 살아 남을 수 없다. 제한된 경쟁과 핵심 경쟁력이 없는 사업은 진입장벽이 낮고, 높은 마진을 오래 유지할 수 없다.경쟁자도 바보가 아니고, 더욱이 소비자는 현명하기 때문에 작위적인 시장 매커니즘(mechanism)이 오래 갈 수 없다. 해외 시장을 개척하려는 노력을 해야 하고, 본원적 경쟁력을 강화할 수 있는 타겟(target)을 정하는 것이 우선이다. CJ의 사업 중 마케팅 전략을 봐도 뭔가 조화가 맞지 않는다. 중∙장년층에게는 조미료 회사로, 청소년들에게는 엔터테인먼트 회사로 자리매김해 정체성이 보이지 않는다는 점에서 마케팅전략의 수정이 필요하다. 투 트랙(two-track)이며 미래지향적인 전략이라고 볼 수도 있지만 양쪽 시장에서 애매한 정체성(identity)을 보인다는 것은 문제다. 과연 CJ가 엔터테인먼트 회사로 글로벌 경쟁력을 가질 수 있을까? 아니면 식료품 제조, 유통회사로 경쟁력을 갖추는 것이 빠를까? 개인적인 판단으로는 국내 시장지배력과 유통경험을 잘 활용한다면 식자재 제조, 유통회사로 글로벌 경쟁력을 갖추는 쪽이 가능성이 높아 보인다.기업의 사업의 방향을 제대로 잡지 못하면 배가 산으로 간다. 삼성의 관리문화에서 도전과 창의문화를 독려하면서 신사업을 만드는 것도 좋지만 현재의 경영전략은 문제가 있다고 판단된다.- 계속 - 

CJ의 비전은 ‘건강, 즐거움, 편리를 창조하는 제일 좋은 생활문화기업’이다. 그리고 미션(mission)은 ‘Only One 정신으로 제일 좋은 제품과 서비스를 제공하여 고객과 주주, 임직원을 위한 최고의 가치를 창출한다’이다. CJ의 비전을 사업의 목표, 사회적 책임의 측면에서 분석해 보자.◇ ‘제일좋은 생활 문화기업’을 만드는 것이 목표 1996년부터 ‘내일을 여는 우리의 다짐’이라는 슬로건을 내 걸고 ‘꿈과 미래를 여는 새로운 생활문화를 창조한다’는 목표를 세웠다. 2000년부터 경영환경의 변화에 따라 ‘가치경영’을 내 세우고 있다. 이러한 발전과정을 통해 현재의 비전인 ‘생활문화기업’은 잘 설정된 것으로 보인다.건강, 즐거움, 편리가 사람이 세상을 사는 궁극적인 목표인데, 생활을 문화의 수준으로 승화시키겠다는 의지도 좋다. 비전을 달성하기 위한 미션도 기업의 이해관계자 전부를 열거하고 이들을 만족시킬 수 있는 수단도 제시했다. 막연하거나 기업의 업종과 연관성이 없는 비전과 미션을 설정하는 기업에 비하면 매우 훌륭한 수준이다. CJ가 추구하는 가치는 창의, 도전, 정직, 팀웍, 존중, 고객 등 6가지이다. 창의는 최고의 것, 남다른 것을 위해 늘 새로운 방법을 추구한다. 도전은 각자의 직책에서 요구하는 수준의 리스크(risk)를 기꺼이 수용하여 그 결과에 대해 책임을 진다. 정직은 장기적 사회의 자산이므로 비록 눈 앞의 손실이 있더라도 약속과 원칙을 지키는 의연함이 필요하다.팀웍은 자신과 부서의 이익을 넘어 기업 전체 공동의 이익을 위해 모두가 합심한다. 존중은 자신과 다른 다양성을 인정하고 상대방의 입장에서 생각하는 자세를 말한다. 항상 고객의 니즈를 이해하고 대응하는데 최선을 다한다.6가지 가치를 기반가치, 과정가치, 목적가치로 구분하고 있다. 창의, 도전, 정직을 CJ 구성원이 반드시 갖춰야 할 역량인 기반가치로, 존중과 팀웍을 사람과 사람의 관계 속에서 필요한 자세나 태도로서 과정가치로 본다. 그리고 고객을 궁극적인 지향점으로서 모든 가치들이 궁극적으로 지향해야 하는 목적가치로 본다. 가치를 달성하게 되면 자연스럽게 비전도 이뤄진다고 본다. ◇ 일관성 있는 목표와 경영전략의 수립이 필요기업의 비전과 경영전략, 각 구성원의 미션이 일관성 있게 정렬(alignment)이 돼야 한다. 비전과 목표는 원대한데, 이를 달성하기 위한 미션과 경영전략이 구체적이지 못하거나 반사회적이라면 문제가 있다.기업이 생산하는 제품이 사회의 가치를 높이는지, 제품을 판매하기 위한 마케팅 정책이 반사회적인지, 기업이 창출하는 가치가 이해관계자에게 공정하게 배분하는 시스템을 구축하고 있는지, 경영위기를 사전에 잘 예측하고 대비하는지, 직원의 역량개발과 창의성을 존중해 주는지 등을 평가해야 한다.현재 CJ의 제품구성전략이나 마케팅 전략만 보더라도 CJ가 추구하는 가치와 일치한다는 증거를 찾을 수 없다. 수 천년 동안 식생활의 근간을 이뤄온 식품가공, 식품첨가물생산, 식자재 유통에서 창의와 도전을 한다는 것도 어려운 일이다.단순한 쌀을 가공해 완전식품의 레벨까지 끌어 올렸다는 평가를 받는 ‘햇반’과 같은 히트상품을 만들기는 하지만 더 이상의 놀라움을 주지는 못했다. 설탕, 조미료 등 식품 첨가물 사업도 국민건강 증진이라는 국가가치로 본다면 창의적인 도전이 필요하다. 그동안 CJ가 국가, 사회, 고객의 가치창출을 위해 무엇을 했는지, 앞으로는 어떻게 할 것인지가 경영전략에 포함돼야 한다. 그리고 경영전략이 모든 구성원의 개별 미션에 포함돼 실천되도록 업무를 정의하고, 이를 관리 및 평가할 수 있도록 성과관리시스템을 구축해야 한다. 개별 가치를 달성하기 위해 노력을 하고 있을 것이지만 전체적으로 화합되지 않으면 아무런 소용이 없다.◇ 사회적 책임활동의 강화노력을 하고 있지만 요식적이다CJ가 하고 있는 사회적 책임활동은 노인무료급식소 배식, 결식노인 도시락 배달, 김치 & 연탄배달 등이다. CJ 제일제당이 지난 10여 년 동안 ‘푸드뱅크’를 통한 먹거리 나눔 활동을 활발하게 하고 있고, CJ 오쇼핑이 도시와 농촌을 연계하는 ‘1촌 1명품 만들기’ 운동을 벌이고 있다.기업 구성원의 사회적 만족감과 주인의식을 높일 수 있는 것이 사회적 책임영역이다. 그러나 기업들 대부분은 불우이웃돕기를 사회적 책임의 전부인 것으로 생각하고 있다. 하지만 사회적 책임은 기업의 이해관계자 모두, 즉 임직원, 협력업체, 고객, 사회, 국가 등가 해당된다. 현재 CJ가 하고 있는 사회적 책임활동은 사회의 취약계층에 대한 것이다.돈 벌기에 바쁜 기업들에게 이런 영역구분까지 연구하라고 하는 것은 가혹하기 때문에 전문가들이 많은 공부를 해서 사회적 책임활동의 범위와 방향을 고민을 해야 한다. 이런 점에서 전문가에 대한 사회적 요구가 높고 책임도 무겁다.CJ의 사회적 책임활동도 삼성 등 다른 대기업과 마찬가지 수준이고 SK보다는 미약하다. 그나마 다른 기업에 비해 협력업체나 직원에 대한 책임의식이 미약해 나쁜 평가를 받는 것과는 달리 ‘이것도 아니고 저것도 아닌’ 상태라는 점에서 위안을 삼을 수 있다.특별히 두드러져 보이지는 않지만 정부의 감시 소홀과 대기업 우대정책에 편승해 중소기업이나 자영업자가 영위하던 식품, 요식업의 프랜차이즈사업까지 진출하면서 기업가치가 훼손되고 있다.대기업 대부분이‘고객은 왕’이라는 구호와는 달리 ‘고객은 봉이다’는 인식을 가지고 있다는 점에서도 이들의 사회적 책임에 대한 인식을 엿볼 수 있다.기업의 사회적 책임은 구호나 요식행위가 아니라 사업적 방향과 일치해야 하고, 이를 경영자가 행동으로 보여줘야 한다. 그러나 CJ의 경우 오너는 커튼 뒤에 숨고, 직원들이 임기응변으로 대응한다는 이미지를 시장에 주고 있다. ◇ 무엇이 사회적 책임인지 다시 생각하라2012년 4월 CJ E&M가 서울시립 청소년 미디어 센터와 ‘게임문화교실 프로젝트’ 협약식을 맺었다. 올바른 게임문화 조성을 위한 사회공헌사업의 일종이라고 한다. 학부모가 게임을 이해하도록 하고 아이들 스스로 올바른 게임문화를 만들어 가도록 하는 것이 목표이다.게임을 통해 가족이 소통을 하는 다양한 프로그램도 운영한다고 한다. 게임을 개발 및 서비스하는 회사로서 사업에 적합한 사회공헌활동을 찾은 것이라고 볼 수 있다.2000년대 초반부터 불기 시작한 온라인 게임열풍은 학생들의 왕따, 폭력, 자살, 학습부진 등의 결과에 대해 중대한 책임이 있다. 게임은 게임일 뿐이고, 모든 게임은 문광부 산하 게임물등급위원회에서 사전심의를 받기 때문에 기업의 책임은 없다고 주장한다. 하지만 교육전문가, 양식 있는 어른들은 한국의 비이상적인 게임열풍이 사회적으로 심각한 문제들을 양산하고 있다고 진단한다.이런 문제를 내포하고 있는 사업이 비단 게임만의 문제일까? 물론 CJ E&M보다 더 크고, 더 폭력적인 게임을 개발 및 서비스하고 있는 게임회사들도 많기 때문에 CJ만 비난하기 어렵다.엔씨소프트, 넥슨, 네이버, 네오위즈 같은 기업들은 정부의 IT산업 진흥정책의 일환으로 설립된 벤처기업이지만 CJ는 삼성에서 분가한 대기업이다. 게임이 돈이 된다고 게임산업에 직접 진출한 대기업은 CJ가 유일하다. 국가의 경쟁력은 단순히 유명한 기업 몇 개, 높은 GNP(혹은 GDP), 국방력 등만으로 평가되는 것은 아니다. 현재 중∙장년의 능력보다 젊은이들의 건건한 사고능력, 바른 생활태도가 국가의 미래경쟁력을 결정짓는 중요 요소에 해당된다.우리 학생들이 백해무익한 게임에 중독되어 학습을 등한시 하고, 현실과 가상세계를 구분하지 못해 폭력적 사고와 일탈행동을 지속한다면 사회는 병들고 국가는 망해가게 될 것이다.현재 게임산업이 외화벌이와 국내 고용창출에 도움이 된다고 하고 ‘one-source multi-use’의 활용도가 높은 미래산업이라고 치켜세우지만 부작용도 만만치 않다. CJ가 거대자본을 무기로 시장을 장악하고 시장의 순기능을 왜곡한다면 영화산업처럼 역기능이 양산될 것이다. 정부의 적절한 대책도 요구되지만, 기업도 사회적 책임관점에서 어떤 사업을 해야 하는지, 어떤 콘텐츠를 만들고 만들지 말아야 하는지 자문해야 한다.글로벌 기업들이 왜 ‘주주가치의 극대화’라는 경영전략을 포기하고 ‘상생의 기업문화’를 채택하고 있는지 생각해야 한다. 왜 유독 한국에는 존경 받는 기업이 없고, 100년 가는 기업이 드문지 이유를 알면 기업의 어떤 기업문화를 창안하고 유지해야 하는지 알 수 있을 것이라고 본다. 돈이 된다고, 한때 유행한다고, 남들도 다 하는 사업이라고 기업의 수준과 사회적 책임에 맞지 않는 사업을 해서는 안된다. 현재의 사업다각화와 사회적 책임활동만으로 장기적으로 생존, 발전할 수 없을 것이다.CJ도 이재현 회장을 필두로 해 사회적 책임을 다시 한번 더 고민해 삼성도 이루지 못한 존경 받는 기업의 기반을 구축하기를 기대한다.- 계속 -