엘리베이터와 자동차, 타이어, 교량, 피아노 등 경강선재 제품은 일상생활 속 다양한 산업 분야에 활용되는 소재다. 1945년 홍종렬 회장이 부산에서 창업한 고려제강은 특수 경강선재 제품을 80개 국가에 수출한다. 매출 중 수출 비중은 80% 이상이며 미국으로 가는 제품이 30%대에 달한다.미국 정부는 인프라 투자 일자리법(IIJA)에 따라 2024년 인프라시설 프로젝트에 US$ 610억 달러를 할당했다. 북미 지역의 와이어로프 시장은 안전 품질에 집중해 규정이 엄중하다. 기술적 향상과 인프라시설 개발로 와이어로프 시장도 점진적으로 성장할 것으로 기대된다.고려제강의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영 현황을 진단하기 위해 홈페이지, 국가정보전략연구소(국정연) 데이터베이스(DB), 국정감사·감사원·사법기관 자료, 각종 제보 등을 참조했다.글로벌 스탠다드를 지향하며 개발된 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델을 적용해 고려제강의 ESG 경영 현황을 진단해 봤다.▲ 고려제강의 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델 평가 결과 [출처=iNIS]◇ 오너일가 지분 보유율 높은 계열사 배당성향 최대 88%... 2023년 영업이익 563억 원고려제강은 4대 지속가능경영 목표를 △윤리경영 및 노동기준 정립 △안전한 작업환경 조성 △문화 및 지역사회 공헌 △환경보호로 정했다.5대 핵심가치인 △합리적인 비즈니스 전략 △경쟁력 있는 제품 △세계화 및 현지화 전략 △연구 개발 △협력적 노무 관계를 기초로 모든 계열사에 적용하고 있다.홈페이지를 확인한 결과 ESG 헌장과 경영원칙 등을 찾을 수 없었다. 지속가능 경영의 일환으로 환경정책, 윤리정책, 인권정책을 수립했다. 공정무역과 협력사와 상호존중 및 동등한 관계유지를 목적으로 지속가능 구매 정책과 분쟁광물 정책을 공개했다.2023년 2월 고려제강 3세가 재벌가 마약 사건에 연루되며 오너 리스크가 발생했다. 마약류관리법 위반(대마) 혐의로 구속기소된 홍씨는 징역 10개월과 집행유예 2년과 함께 추징금 310만 원 및 약물치료강의 40시간 수강을 명령받았다.2023년 금융감독원 전자공시시스템에 따르면 고려제강 홍석표 사장이 2011년부터 2020년까지 10년간 계열사 3개 사의 배당이익 총 178억 원으로 고려제강 주식 매입에 주력한 것으로 조사됐다. 해당 3개 사는 고려제강, 키스와이어홀딩스, 키스트론(옛 석천)이다.2021년 고려제강의 결산배당은 주당 300원, 총 배당금은 68억9800만원으로 전년 대비 15.0% 증가했다. 2021년 당기순이익은 1214억 원으로 2020년 대비 1441.5%나 급증한 것에 비해 배당성향은 5.31%에 불과했다.반면 오너일가의 지분율이 높은 계열사인 키스와이어홀딩스, 키스트론, 홍덕산업 등의 배당성향은 54~88%에 달한 것으로 조사됐다.2023년 연결기준 매출액은 1조7889억 원으로 전년 2조726억 원 대비 13.73% 감소했다. 2023년 연결기준 영업이익은 563억 원으로 전년 1335억 원 대비 58.71% 급감했다. 2023년 연결기준 당기순이익은 645억 원이었으며 부채비율은 36.55%로 집계됐다. ◇ 제강사 10곳과 6년간 스프링 제품 담합... 계열사 부당지원으로 시장 퇴출 막아2023년 10월 공정거래위원회는 고려제강, 대강선재, 대흥산업 등 강선제품을 생산 및 판매하는 제강사 10곳의 담합에 대한 시정명령과 과징금 총 548억 원을 부과했다.고려제강의 과징금은 14억7400만원이며 과징금이 가장 높았던 기업은 만호제강으로 168억2900만원에 달했다. 다만 고려제강 자회사인 홍덕산업의 과징금은 132억6600만원으로 2번째로 높았다.2016년 4월부터 2022년 2월까지 6년간 스프링 제품 가격을 결정하며 총 13차례 담합행위를 자행했다. 고려제강 등 7개 기업이 2016년 2분기 처음 담합을 시작한 이후 대강선재, 청우제강, 한국선재가 가담했다.시장의 80%를 점유하는 제강사 10곳의 담합으로 침대 스프링용 강선 제품 가격은 최대 120%나 올랐다. 그 영향으로 침대 소비자 가격이 30% 인상됐다.담합 대상이 된 스프링 제품은 침대 매트리스에 가장 많이 사용되며 그 외 자동차, 정밀기계, 비닐하우스, 통신선 등에도 활용된다.참고로 10개 사는 고려제강, 대강선재, 대흥산업, 동일제강, DSR제강, 만호제강, 영흥, 청우제강, 한국선재, 홍덕산업 등이다. 이 중 대흥산업, 동일제강, DSR제강, 만호제강, 영흥, 청우제강 등 6개 사는 검찰에 고발됐다.2021년 공정거래위원회는 고려제강 소속 계열사인 SYS홀딩스와 SYS리테일(옛 전자랜드) 간의 부당지원 행위에 대한 시정명령을 내리고 과징금 총 23억6800만 원을 부과했다.불공정한 경쟁 수단을 활용해 관련 시장의 퇴출 위험도를 낮추고 경쟁 여건을 개선해 유력 사업자로서 지위를 공고히 할 수 있었기 때문이다.가전제품 유통사인 SYS리테일은 2009년 12월부터 2021년 11월까지 11년 동안 총 195회에 걸쳐 6595억 원을 저금리인 1.00~6.15%로 차입했다.SYS리테일은 2009년 재무 상태 악화로 금융권 대출을 받기 위해 최대 주주인 SYS홀딩스에 부동산 담보 제공을 요청했다. SYS홀딩스는 담보를 무상 제공해 SYS리테일의 구매·운영 자금 대출을 지원했다.고려제강은 2024년 전사 기업 교육으로 비전공자 데이터 활용 전문그룹인 에이블런(Ablearn)과 함께 챗GPT(ChatGPT) 오프라인 교육을 진행했다.교육 내용은 챗GPT 활용법과 인공지능(AI) 활용도구 사용 시 주의사항과 업무 활용을 위한 실습 등으로 구성됐다. ESG와 직접적인 연관성은 낮다고 볼 수 있다.◇ 영일만 주변 해역 중금속 오염 보호기준 초과... 폐산업시설 문화공간으로 재활용고려제강 그룹의 환경정책은 효과적인 환경경영체계 구축과 환경 리스크 대응역량 강화, 환경과 생태계 보존·보전을 목적으로 한다. 환경정책에 따라 △환경경영체계 구축 △기후변화 대응 △환경과 생태계 보호 활동을 진행할 방침이다.2023년 포항제철소 부생복합발전소 사후환경영향조사 보고서에 따르면 포스코 포항제철소 주변 영일만 해역의 바닷물과 해저퇴적물의 중금속 오염이 심각한 수준이다. 고려제강은 포스코의 최대 협력사로 포스코와 일본 신일철주금의 선재 제품을 2차 가공해 수출한다.주변 해역 조사대상 13개 지점 대부분에서 구리, 납 등 중금속 오염이 해양생태계보호기준(장단기)를 초과한 것으로 조사됐다.13개 지점 중 고려제강, OCI 앞바다 SW-2와 포항제철소 1고로 인접의 형산강 SW-7의 납 성분 농도는 2㎍/L로 장기 기준치인 1.6㎍/L를 초과했다.고려제강은 2016년 부산시와 옛 수영공장을 복합문화공간인 F 1963으로 조성 및 운영하는 양해각서를 체결했다. 2017년 부산시와 F 1963을 20년 간 복합문화공간으로 무상 사용하기로 협약을 체결했다.고려제강 수영공장은 1963년부터 2008년까지 45년간 와이어로프를 생산한 공장이다. 노후화된 폐산업시설을 시민을 위한 복합문화 공간으로 재활용해 사회공헌프로그램에도 해당한다. 2014년에는 부산 비엔날레 전시장으로 활용됐다.2011년 그린에너지엑스포에서 고려제강은 소잉와이어(Sawing Wire) 제품을 소개했다. 소잉와이어는 반도체, 갈륨 아세나이드 웨이퍼(GaAs Wafer) 등 각종 정밀 부품의 절단에 사용된다.반도체 산업에서 태양전지 및 반도체 디바이스의 잉곳을 얇게 절단하는 시스템에 이용된다. 원자재 손실을 최소화해야 하는 반도체 및 태양광 발전 산업에서 와이어의 표면 품질이 매우 중요하다. ◇ 경영 투명성 확보 및 담합행위 근절하지 못하면 지속가능 성장 불가능△거버넌스(Governance·지배구조)=2015년 금융감독원은 고려제강의 감사 재직기간이 43년에 달하는 등 사외이사 및 감사가 오너를 포함한 경영진과 유착 관계에 우려를 표명했다.고려제강의 내부거래와 일감 몰아주기, 오너일가의 높은 배당금 등 오너리스크가 크다고 판단된다. 상장기업에서 투명하고 공정한 경영원칙을 준수해야 하는 거버넌스의 혁신이 필요하다고 판단한 이유다.△사회(Social)=담합과 계열사 간 부당 지원으로 소비자 보호가 심각한 수준으로 침해당했다. 아시아·태평양 시장은 급격한 경제 개발과 인프라시설 투자로 와이어로프 시장 잠재력이 가장 높은 곳이다.이에 따라 소비자를 보호하기 위한 제품의 안전 기준과 품질 보증이 중요하다. 자본주의 시장경제의 건전한 발전을 저해하는 담함행위를 근절하겠다는 의지가 없다면 지속가능 경영은 불가능하다.△환경(Environment)=철강사의 원제품을 가공 판매하는 제강회사의 특성상 환경 파괴와 연관이 깊다. 포항 영일만의 오염은 포스코 등 다수 기업이 연루됐으므로 협력해 개선해야 한다.유럽 지역은 지속가능성과 환경 친화에 집중해 재생에너지 기기용 와이어 수요가 높아지는 추세가 나타나고 있다. 고려제강의 사업은 환경을 얼마나 철저하게 보호하느냐에 따라 미래가 좌우될 것으로 전망된다.⋇팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)=국가정보전략연구소가 정부·기업·기관·단체의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영을 평가하기 위해 국내외 전문가들과 협력해 개발한 모델이다. 팔기는 주역의 기본 8괘를 상징하는 깃발, 생태계는 기업이 살아 숨 쉬는 환경을 의미한다. 주역은 자연의 이치로 화합된 우주의 삼라만상을 해석하므로 기업이 직면한 다양한 문제점을 해결하기 위한 방안을 찾는데 유용하다.

신세계그룹(이하 신세계)은 1991년 삼성그룹에서 분가한 이후 1993년 이마트 창동점을 시작으로 할인점 사업에 적극적으로 투자하면서 롯데그룹에 이어 2위의 유통대기업으로 성장하게 되었다.신세계는 다른 그룹들이 오너경영을 한 것과 달리 전문 경영인체제를 유지하면서 비약적인 성장을 한 것으로 평가 받는다. 백화점, 할인점, 각종 유통업을 하고 있는 신세계는 2009년 12월 정용진 부회장이 그룹의 경영전면에 나서면서 3세 경영에 돌입했다는 평가를 받는다. ◇ 유통업계 강자로 부상했지만 국내기업 한계 직면신세계는 삼성그룹의 창업자인 이병철 회장의 막내 딸인 이명희 회장이 1991년 신세계백화점과 조선호텔을 중심으로 계열 분리한 그룹이다.삼성그룹이 제조업에 중심을 두었기 때문에 현대그룹이나 롯데그룹에 비해 유통부문은 취약했다. 하지만 이명희 회장이 신세계를 독립시킨 이후 할인점, 식∙음료, 건설 등으로 사업영역을 확장하면서 그룹규모를 키울 수 있었다.삼성그룹의 기업문화가 관리문화라는 말을 많이 듣는데, 유통업은 관리보다는 현장위주의 영업이 더 중요하기 때문에 삼성그룹의 관리문화가 잘 먹히지 않는다. 삼성그룹은 이후에도 유통업 진출을 몇 차례 더 시도했지만 보수적인 관리문화로 인해 성공하지 못했다.반면 신세계는 백화점을 위주로 사업을 시작했지만 1993년 미국식 대규모 할인점을 모방한 이마트를 도입하면서 성장의 기반을 구축했다. 이후 프랑스의 까르푸, 미국의 월마트 등 세계적인 할인점이 국내에 진출하면서 국내 할인점들의 고전이 예상되었지만 오히려 글로벌 거대공룡들을 침몰시키면서 승승장구하고 있다.국내 할인점들이 글로벌 기업과의 경쟁에서 살아남을 수 있었던 요인은 현지화이다. 가격차이에 민감한 선진국 소비자들과는 달리 한국 소비자들은 가격보다는 편의성을 중시한다. 외국계 기업들이 창고형 매장을 도입했지만 이마트는 백화점과 같은 밝고 화려한 진열대를 도입하면서 한국 소비자들을 만족시켰다.지난 10여 년 동안 급격한 성장을 거듭하던 한국의 백화점과 할인점 사업이 정체되면서 해외진출과 교외 복합쇼핑몰 개발에 올인하고 있다. 해외사업은 중국시장에 과감하게 진입했지만 현재는 사업을 축소 중이고, 중국보다는 베트남 진출을 타진하고 있다.반면 국내사업은 여전히 호조를 보이고 있다. 특히 파주와 여주에 복합쇼핑몰을 개장해 좋은 반응을 얻고 있으며, 하남 등 다른 지방에도 복합쇼핑몰을 짓고 있다. 신세계가 국내외 사업에서 정체를 보이면서 신세계가 ‘신세계, 새로운 세상’을 열지 못하고 있는 것은 아닌지 비아냥을 듣고 있다.나름 성공적이라 자평하고 있는 복합쇼핑몰 사업을 유통 라이벌 기업인 롯데그룹이 모방해 개장하면서 신세계만의 특징은 사라지고 있고, 롯데그룹은 전방위적인 압박은 신세계의 사업과 곳곳에서 충돌하고 있다. 2012년 롯데그룹이 신세계백화점 인천점이 입점한 인천종합터미널을 인수하면서 신세계와 롯데그룹의 갈등은 최고조에 달하고 있다. 하지만 신세계는 여전히 유통업계의 강자로 군림하고 있다. 할인점인 이마트는 국내 1위 자리를 사수하고 있으며, 롯데그룹의 롯데마트가 대규모 투자를 통해 추격하고 있지만 역부족이다.백화점사업은 롯데백화점, 현대백화점에 이어 3위를 기록 중이지만 2위와의 격차를 줄이고 있다. 최근에는 신세계백화점과 이마트의 온라인 사업을 통합하면서 온라인사업을 강화하고 있다. 오프라인과 온라인의 경계가 무너지면서 통합이 시대적 흐름이 되고 있기 때문이다. 신세계가 국내에서 유통강자로 군림하고 있지만 글로벌화에는 실패했다는 평가를 받고 있다. 야심 차게 출발한 중국사업은 부진하고, 베트남 진출계획도 수정과 보완을 거듭하고 있다.전문가들은 신세계가 한국형 사업모델로 글로벌 유통강자에 이긴 것을 너무 과대평가하고 있다고 지적한다. 한국과 같은 소규모 시장에서 검증된 할인점 모델이 해외에서 전혀 먹히지 않고 있다. 국내의 성공이 글로벌화의 발목을 잡고 있는 것이다.신세계와 마찬가지로 롯데그룹도 중국과 베트남 사업이 지지부진하거나 부실덩어리로 전락했는데 주먹구구식 해외진출을 한 결과라는 평가를 받는다. ◇ 이병철 회장의 경영스타일도 취사선택해야신세계 이명희 회장은 가정주부에서 경영자로 변신했지만 아버지 이병철 회장과 마찬가지로 공격적인 경영스타일을 갖고 있다. 경영전문가들은 이명희 회장의 경영스타일과 가장 닮았다는 평가를 한다.본인 스스로도 아버지의 경영스타일을 배우고, 따라 하기 위해 노력한다는 말을 자주 한다고 한다. 중요한 의사결정을 할 때도 이병철 회장은 이런 말을 했고, 이렇게 의사결정을 했을 것이라는 생각을 먼저 떠올린다고 한다. 이병철 회장의 자식들 중 가장 아버지의 경영스타일을 모방하기 위해 노력하는 사람은 이명희 회장이다. 이명희 회장이 아버지의 뛰어난 경영스타일을 모방하고 배우려는 자세는 좋지만, 사회환경과 시대가 변했다는 사실도 잊지 않아야 하는데, 너무 경직되어 있다. 인재를 중시해 전문경영인에게 권한을 위임하는 것은 좋지만 노조를 부정하는 자세는 시대적 요구에 정면도전하는 것이다.신세계는 전문경영인에게 경영을 전담시켰다고 하지만 중요한 방향은 오너가 결정하는 구조이고, 일방적이고 단편적인 의사결정 구조로 인해 조직이 경직되어 있다. 경영도 시대적 변화에 적응하는 것이 중요하다.이병철 회장이 ‘절대 서류에 사인하지 말라’고 했다는 것도 해석여부에 따라서 논란의 소지가 많다. 신세계는 책임을 회피하자는 것이 아니라 전문경영인에게 모든 것을 맡기라는 말이었다고 주장하지만 최근의 사례를 보면 책임회피에 더 가깝다.이마트가 계열사인 신세계SVN의 부진한 영업실적을 개선하기 위해 수수료를 인하한 것도 경영진의 마케팅전략이라는 식의 주장을 펼치고 있지만 검찰과 공정거래위원회는 경영진의 배임이라고 결론을 내렸다. 이마트에 수십 억 원의 손실을 안긴 의사결정은 배임행위에 해당하지만, 월급쟁이 경영인이 중요한 의사결정을 임의대로 했을 것이라고 믿는 사람은 아무도 없다. 검찰이 전문경영인만 배임혐의로 기소했고, 오너 일가는 명백한 공모혐의를 발견하지 못해 불기소 처분했다.검찰이 경영진을 기소한 것만 해도 진일보한 결정이지만 오너 일가에 면죄부를 준 것은 납득하기 어렵다고 시민단체는 주장한다. 결과적으로 서류에 사인을 하지 않아 결정적인 증거를 남기지 않는 전통이 무혐의 처분에 결정적인 역할을 했다. 신세계 오너의 무결재 발상과 관행은 오너가 법적인 책임은 월급쟁이 경영인에게 떠 넘기고 자신들은 과실만 챙기겠다는 것이나 마찬가지라고 지적을 받는다. 이명희 회장은 미국 방문 중에 할인점을 보고 한국에 할인점을 도입할 정도로 해외의 선진모델과 기법을 도입하는데 적극적이다. 이도 이병철 회장이 새로운 사업을 하거나 중요한 의사결정을 하기 전에 일본을 방문해 전문가나 업계 관계자들과 토론을 즐기던 것에서 배운 것이라고 한다.그리고 이병철 회장의 강조한 인재경영을 답습하기 위해서도 노력한다. 신세계가 인재경영을 자주 주창하고 있는 것도 이러한 맥락에서 이해할 수 있다.유통산업 자체가 인재에 대한 중요성이 폄하되고 인재육성과 개발부문에서 가장 낙후된 산업이라는 현실을 타개하기 위한 노력이라고 볼 수 있다. 삼성그룹 이병철 회장의 지론 중 하나가 무노조 경영이다. 자신의 눈에 흙이 들어가기 전에는 노조를 인정할 수 없다는 독특한 철학을 갖고 있었고, 실천하기 위해 노력했다. 이후 삼성그룹을 물려 받은 이건희 회장도 무노조 경영을 이어가고 있다.신세계의 이명희 회장도 무노조 경영을 철저하게 실천하려다가 사회적 비난에 직면해 있다. 그룹차원의 조직적인 노조파괴활동에 결국 전문경영진이 책임을 질 것으로 보인다. 이미 올해 초 정용진 부회장은 이마트의 등기임원에서도 빠져 법적인 책임을 지려고 해도 질 수가 없다. 노조가 필요 없는 회사를 만들겠다는 것이 무노조 경영인데, 실제 삼성그룹이나 신세계의 근무환경이 노조가 필요 없는 것과는 거리가 멀다. 신세계백화점과 이마트의 계약직 근로자 근무환경은 열악하고 인권침해 사건도 빈발하고 있다.삼성그룹보다 더 철저하게 노조설립활동을 저지하거나 설립된 노조를 파괴하기 위한 적극적인 활동으로 고용노동부의 조사를 받았다. 노조파괴에 관련된 각종 서류와 증인들이 나오면서 신세계 창립 이후 최대 위기에 직면해 있다. 신세계의 이명희 회장과 오너일가가 구시대 경영철학을 갖고 있던 이병철 회장의 경영스타일을 무조건 답습하기 보다는 취사선택을 해야 할 것으로 보인다. 인재의 중요성을 설파했다거나 해외의 선진기술과 이론을 접목하려고 했던 노력은 매우 좋다.한번 믿음이 생긴 전문경영인에게 권한을 위임하고 장기간 관계를 유지하는 것은 지금도 유효한 경영철학이다. 삼성그룹이나 신세계가 다른 그룹보다 잘 하고 있는 부문이기도 하다.하지만 무조건 노조를 부정하고 결재를 하지 않는 방법으로 경영책임을 회피하겠다는 발상은 바람직하지 않다. 임직원은 미래를 같이 꿈꾸고 나아갈 동지이지, 착취의 대상은 아니기 때문이다.신세계가 정상적인 기업으로 살아 남기 위해서는 노조를 탄압하기 이전에 왜 직원들이 노조를 만들기 위해 목숨을 걸고 있는지부터 냉정하게 파악해야 한다.- 계속 - 

두산이나 일부 기업전문가들은 두산을 국내 최고(最古)의 기업이라고 추켜 세운다. 한자를 정확하게 보지 않으면 두산이 삼성그룹보다 더 뛰어난 기업이라고 착각을 할 수 있지만 뛰어난 기업이라기보다는 가장 오래된 기업이라는 의미다.두산의 창업자인 박두병 회장의 아버지인 박승직이 시작한 박승직 상점까지 포함하면 틀린 말은 아니지만, 실질적으로 박승직 상점과 두산은 전혀 다른 별개라고 봐야 한다.두산이 사업중심을 소비재에서 인프라로 옮기면서도 중후장대(重厚長大)형으로 바뀌었다는 찬사를 받는다. 두산이 사업구조 재편이나 급격한 성장 측면에서 나름대로 선전을 하고 있는 것은 사실이지만 실제 내용보다 홍보가 잘 되었다는 느낌을 받았다. 두산의 기업문화를 마감하면서 든 느낌이 그렇다는 말이다. ◇ 소비재사업에서 얻은 마케팅 감각은 우수하나 본질을 고민해야 한다두산은 박두병 초대회장이 일본이 패망한 후 동양맥주의 경영권을 쥐게 되면서 사업적 기반을 구축했다. 동양맥주는 설립 당시 규모로는 동양최대 맥주회사였다.일본이 침략전쟁을 가속화하고 물자배급을 하면서 맥주도 공급이 수요를 따라잡지 못했다. 내수용으로 배급을 받아도 바로 동이 날 정도로 쥐꼬리만한 맥주공급이 수요를 충족시켜주지 못한 것이다. 6∙25전쟁 와중에 동양맥주를 정부로부터 불하 받았지만 맥주는 여전히 고급 사치재였고, 공급은 늘 부족했다. 박두병 회장이 동양맥주를 기반으로 병 제조, 맥아재배 등 맥주관련 분야에 사업영역을 확장하고, 연관분야인 식∙음료까지 손을 댔다. 주로 소비재를 위주로 사업을 확장했으며 소비재산업은 1980년대 이후 공급이 초과되면서 경쟁이 치열해졌다.공급자 위주의 시장이 소비자 위주의 시장으로 바뀐 것이다. 대규모 제조설비와 허가권을 확보해 땅 짚고 헤엄치는 식의 사업을 벌이던 기업들이 새로운 시장변화를 맞추지 못해 많이 사라진 시기이기도 하다.두산이 비록 1990년대 중반 사업침체로 선제적 구조조정을 하는 아픔을 겪기도 했지만 소비재시장에서 축적한 노하우가 있었다. 시장의 흐름이나 소비자의 니즈를 읽는 능력을 갖추게 된 것이다. 중화학공업이나 건설업을 하던 기업들이 갖추지 못한 재능이다.구미에 있던 두산전자의 낙동강 페놀유출사태도 회장의 2선 후퇴, 사회출연금, 대규모 사과광고 등으로 쉽게 덮을 수 있었다. 이 방식은 이후 사회적 물의를 일으킨 대기업들이 사태를 해결하는 교과서로 활용했다. IMF외환위기로 기업의 강제구조조정이 불가피할 때는 선제적 구조조정의 경험을 십분 활용했다. 사업확장경험만 있던 대기업과 정부관료들에게 훈수를 두면서 매물로 나온 알짜 기업을 인수했다.이미 구조조정을 한 경험이 있기 때문에 부실하거나 망한 기업을 살릴 수 있는 역량을 갖추고 있다는 인식을 심어 준 것이다. 오너의 형제가 여러 명이라 서로 역할을 분담한 것도 좋은 결과를 낳았다. 예를 들어 당시 박용오 회장은 경영을 책임지고, 동생인 박용성 회장은 외부에서 정부에 쓴 소리를 하면서 대립각을 세워 존재감을 키웠다.박용성 회장은 정권을 향해 특별한 내용은 없었지만 목소리를 높이면서 나라를 걱정하고 시대흐름을 예견하는 유능한 경영자라는 이미지를 얻었다. 두산이 그룹의 규모에 비해 지난 10여 년 동안 대규모 M&A를 주도하고 시장에서 굳건한 이미지를 쌓는 기반이 됐다. 형제의 난 이후 부도덕한 기업이라는 여론 때문에 사면초가(四面楚歌)에 몰렸지만 경영경험이 일천한 박용현 회장을 선임해 부정적인 여론을 무마하는 기지를 발휘했다. 한국에서는 시간이 약이라는 사실을 잘 알고 있었던 것이다.나쁜 일을 한 정치인이나 경영자는 소위 말하는 ‘잠수타기’로 난관을 헤쳐나간다. 두산도 언론 노출이 전혀 없었던 박용현 회장을 새로운 간판으로 내세워 신선한 이미지를 부각시켰다.사람들이 형제의 난을 잊을만하자 막내인 박용만이 회장으로 취임했다. 박용만 회장은 미리 트위터와 같은 SNS를 사용하면서 좋은 이미지를 쌓고 있었다.두산의 사업연혁을 보면서 문제를 본질적으로 해결하기보다는 시류에 잘 편승하고 있다는 느낌을 지울 수 없다. 소비재사업을 하면서 광고를 하고, 여론몰이를 하는 것에 익숙해져 있는 것이다. 국민 전체를 마케팅의 대상으로 보고 있지 않나 생각된다.적당하게 눈 가리고 아웅하는 식으로 문제를 덮을 수도 있고, 국민들도 특정 이슈에 대해 오래 관심을 유지하지 않는 다는 것도 너무 잘 알고 있다. 정권도 5년에 불과해 정치인들도 정책사업에 대하 관심을 크게 가지지 않고, 관료가 정책에 대한 책임감이 없는 점도 간파하고 있다. 기업경영이 너무 약삭빠르고 시류에 민감하면 오래 살아남기 어렵다. 초대 회장은 인재를 중시하고, 기업이 국가경제에서 어떤 역할을 해야 하는지 알고 있었지만 2세로 넘어 오면서 퇴색된 것으로 보인다.기업정보를 일부 언론이나 사회 오피니언 리더가 독점하던 시대는 이미 끝났다. 몇 사람을 만족시키고 정보를 통제하면서 여론을 움직일 수 있다는 생각은 버려야 한다.눈에 보이는 가식적인 행동으로 사회구성원의 마음을 얻을 수 없다. 두산이 진정으로 글로벌 기업이 되고자 한다면 기업경영에 대한 본질을 다시 고민해 볼 필요가 있다.◇ 사회가치를 존중해야 오래 존속할 수 있다최근 몇 년 사이에 두산의 역동성이 사라지고 있는 것으로 보인다. 거침없이 하던 M&A도 멈췄고, 무리하게 인수한 기업들의 실적이 개선되지 않고 있다. 일각에서는 승자의 저주라는 말을 한다.미국식 경영에서 M&A가 기업확장과 사업구조전환에 가장 효과적인 방법이기는 하지만 기업경영의 본질이 돈을 버는 것이 아니라 사람의 마음을 얻어야 하는 것이라는 동양식 경영에는 맞지 않는다. 망한 기업을 인수해 살리는 것은 해당 기업의 이해관계자나 사회에도 좋은 일이다. 문제는 망한 기업을 인수하는 과정에서 모든 이해관계자가 행복한 것은 아니라는 점이다. 망한 기업의 주주가 가장 큰 피해자이고, 종업원, 협력업체의 순으로 넘어 간다.주주는 경영부실에 대한 책임을 져야 하기 때문에 피해를 감수해야 하는 것은 당연하지만 종업원이나 협력업체는 전혀 다른 얘기다. 속된 말로 경영진이 시키는 대로 죽도록 열심히 일만 했는데, 어느 날 회사가 망했다면 황당한 것이다. 협력업체도 부당하고 불공정한 거래라도 참고 견뎌왔는데, 망하지 않을 정도로 받는 납품대금마저도 받지 못하면 자신의 집이라도 팔아야 한다.대한민국 역사상 가장 오랫동안 부를 유지한 가문 중 하나인 경주 최부자집의 가훈 중 흉년에 재산을 늘리지 말라는 것이 있다. 흉년이 들면 가난한 사람들은 굶어 죽지 않기 위해서 자신의 목숨과 같은 토지와 집을 헐값에 팔아 넘겨야 한다. 어쩔 수 없는 선택이다.이때 대부분의 부자들은 마구잡이로 재산을 불린다. 갑부는 평화로운 시기나 풍년이 들 때보다 세상이 어지럽거나 흉년이 들 때 탄생한다. 이렇게 막대한 부를 축적하면 세상사람들로부터 시기와 질투를 받고, 피해를 입은 사람들로부터는 원한을 산다. 대부분의 부자들이 3대를 넘기지 못하는 것과는 달리 최부자집이 격동의 근세사에서도 굳건하게 오랫동안 살아남을 수 있었던 비결이다. 두산이 주변의 유리한 환경을 잘 활용해 사업구조전환이나 규모확대에는 성공한 것으로 보인다. 많은 M&A를 했지만 두산의 체질을 확실하게 바꾸고, 기반을 튼튼하게 만들어 준 것은 한국중공업의 인수다.한국중공업은 담수화설비와 발전장비 부문에서 세계적이 경쟁력을 확보한 초우량 공기업이었다. 정부가 팔 필요가 없었던 공기업이었는데, 무리하게 민영화했다. 한국중공업의 민영화는 정부의 실패한 정책이라는 평가를 받는다. 두산은 한국중공업을 인수해 기존의 부실계열사를 지원하는데 사업분할이나 자금을 총동원했다. 특히 두산의 지주회사 역할을 하고 있는 두산건설을 지원하는 데는 시장의 반발에도 불구하고 지속적이며 반복적인 행태를 보이고 있다.두산중공업의 알짜 사업을 떼어 주고, 유상증자 등 계열사가 동원할 수 있는 모든 수단을 다 활용하고 있다. 그럼에도 불구하고 두산건설이 살아남을 가능성은 높지 않다. 두산건설의 재무구조에 결정적인 타격을 입힌 일산의 위브더제니스는 부동산시장의 막차를 탄 프로젝트다. 분양가를 조금 깎아 준다고 분양율이 급격하게 올라갈 가능성도 높지 않다.부실계열사를 무리하게 지원하면서 우량 계열사마저 동반부실화되고 있다는 평가를 받고 있다.초우량기업이었던 두산중공업이 지난해 연결제무제표로 보면 적자를 냈다. 두산중공업이 본업에 충실해야 함에도 불구하고 토목이나 골프장 사업과 같은 건설사업까지 진출하는 것은 문제가 있다. 부실계열사들을 지원하기 위한 목적에서 우량기업인 두산중공업을 끌어 들인 것으로 보인다.두산중공업의 주주들이 반발함에도 불구하고 두산의 경영진들은 이번이 마지막이라는 말만 반복하면서 잘못된 의사결정을 내린다.대기업들이 오너의 주식이 얼마 되지 않음에도 불구하고 계열사 순환출자를 통해 과도한 경영전횡을 일삼고 있다는 비판을 받는다. 계열사의 부실경영은 월급쟁이 임원들에게 떠 넘기고 정작 오너와 오너일가는 아무런 책임도 지지 않는다.법적으로 보면 문제가 없지만 이런 약삭빠른 경영행태로는 기업을 오래 유지할 수 없다. 사회가치를 존중하지 않는 기업이나 부자가 오래 살아남은 사례는 전무하다. 잠깐 편하자고 편법에 길들여져 있으면 무엇이 옳은지조차 판단할 수 없다. 두산의 오너와 경영진이 사회본질의 문제에 대해 다시 한번 더 심사숙고하기를 바란다.- 끝 -

두산이라는 기업에 대한 이미지는 ‘젊다’는 것이다. 최근 회장으로 취임한 박용만 회장이 취업설명회에 직접 참여하고, 트위터로 소통을 강화하면서 나온 결과다.박용만 회장이 소통경영을 강화하고 ‘사람이 미래다’라는 인식을 강조하면서 두산의 규모나 사업실적에 비해 인지도가 높은 편이다. 두산의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 4번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 사람이 미래라고 인식하고 역량개발을 위해 노력두산의 경영전략은 ‘사람의 성장을 통해 사업을 성장시키는 2G전략’으로 표현된다. 2G는 ‘Growth of People, Growth of Business’로 사람의 성장이 회사의 성장을 이끌어 내는 동력이 되고, 회사의 성장이 다시 개인에게 기회를 제공해 사람의 성장을 이끌어 내는 선순환 구조를 의미한다고 한다. 기업의 장기적인 발전이 사람에 의해서만 가능하다고 생각한 것이다. 두산의 자료를 보면 인재사랑은 창업자인 박두병 회장에서 출발한다. 박두병 회장은 ‘하늘이 도움을 주는 시기를 기다리는 것은 세상의 이점을 이용하는 것만 못하고, 세상의 이점을 이용하는 것은 인화보다 못하다’는 생각을 갖고 있었다.가족 간 화목(和睦)과 사업주와 종사자 간 화합(和合)도 두산이 강조하는 덕목이다. 직장인들이 시간의 대부분을 회사에서 보내기 때문에 직원이 가족과 마찬가지로 인식하고 있는 점도 다른 기업과 차이가 있다. 사람의 성장은 진정한 관심과 육성, 인화를 통해 달성된다. 두산인이 가지고 있는 특성을 요약하면 ‘Cultivating People, Inhwa, Limitless Aspiration, Open Communication, Tenacity & Drive, Priotization & Focus’이다. Cultivating People은 사람에 대해 진정으로 관심을 갖고 육성한다는 의미다. Inhwa는 인화를 실천하고, Limitless Aspiration는 끊임없이 올라가는 눈 높이를 가지고 있다는 말이다.Open Communication은 상하좌우 열린 소통의 중요성을 나타내고, Tenacity & Drive는 현명한 근성을 갖고 무엇이든지 해내야 함을 말한다. Priotization & Focus는 가장 중요한 것을 찾아내 집중함으로써 먼저 해결하는 능력이 중요하다는 것을 나타낸다. 두산의 인재육성정책은 지속 가능한 성과창출은 사람을 통해 가능하다는 철학에 기반하고 있다. 인재육성의 초점은 핵심가치 공유, 핵심인재 육성, 전략실행 지원에 있다.두산은 인재를 육성하기 위해 두산 Leadership College와 두산 Professional College를 운영하고 있다. 두산 Leadership College는 Orientation Program, Anchor Program, Buildup Program이 있고, 두산 Professional College는 Expert Program, Faculty Program, Global Program이 있다. 두산은 다른 대기업처럼 체계적인 교육프로그램을 바탕으로 인재를 육성하고 있다. 육성한 인재가 조직에서 합리적으로 평가 받을 수 있도록 효율적인 인사제도를 구비하기 위해 노력한다.2013년 들어 두산은 고과점수 위주의 인사평가를 인재육성에 초점을 둔 신 인사평가제도로 바뀌기로 했다. 기존에 개인별도 점수를 매겨 서열화하는 관행을 없애고, 직원의 강점과 약점을 파악한다. 직원의 역량을 개발하고, 약점을 보완해 줄 수 있는 방안을 마련하기 위한 목적이다. ◇ 업무의 선진화 노력에 비해 정돈은 미흡한 수준박용만 회장은 2013년 신년사에서 업무의 선진화, 과학화를 강조했다. 그는 이미 저성장의 늪에 빠진 글로벌 경제에서 글로벌 탑(Top)기업으로 올라서기 위해서는 근원적 경쟁력을 강화해야 하고, 업무의 선진화, 과학화가 필요하다고 주장했다. 업무의 선진화, 과학화하는 방법은 효율이 낮은 업무 프로세스나 일하는 방식을 수정하고 보완하는 것을 말한다. 낭비와 비효율을 제거하는 방법이 단순히 지갑을 닫는 방어적 방법으로 추구하면 안된다는 것이다. 개선할 수 있는 업무 프로세스를 찾아서 공격적으로 바꿔야 한다.이런 논리를 자세히 들여다 보면 박용만 회장이 PI(Process Innovation)의 장점에 매력을 느낀 것으로 보인다. 실제 컨설팅기업들이 업무효율성을 높이기 위해 접근하는 방법론이 PI다. 인재양성은 기업이 자기계발 시간을 부여하고, 휴가를 많이 준다고 되는 것이 아니다. 조직업무를 잘 하는 직원은 업무과정에서 성공과 실패를 경험하고, 경험이 자연스럽게 지식(knowledge)가 된다. 성공과 실패를 반복하고 다양한 경험을 쌓을 수 있도록 배려해야만 업무지식을 가진 유능한 직원을 양성할 수 있다.두산은 성공과 실패를 이분법적으로 보지 않는다. 실패를 통해 축적한 경험을 높이 평가한다. 박용만 회장은 소비재 기업을 짧은 기간에 인프라기업으로 전환할 수 있었던 것도 실패를 용인한 기업문화 덕분이라고 주장한다.두산이 업무의 중요성을 강조하고, 업무를 통해 인재를 양성하는 조직문화를 갖췄다고 주장하지만 다른 대기업과 비교해 특이한 점을 발견하기 어렵다. 다시 말해 조직에서 업무가 정비되지 않은 것은 두산도 마찬가지다.업무정비는 급작스럽게 PI를 한다고 되는 것은 아니다. 대부분의 국내기업이 업무표준화가 필요할 때 PI를 하지, 업무정의를 하기 위해 하는 경우는 드물다. 두산의 사업이 소매유통업에서 인프라관련 산업으로 전환됐지만, 기존 두산의 경영진의 업무프로세스가 개선되었는지는 의문이다. 기존의 조직들도 업무정비를 했다고 하지만 사업의 효율성이 높아졌는지도 파악하기 어렵다.오히려 인수한 기업에 기존 소매유통업에서 축적한 업무방식을 적용하려고 노력하지 않나 우려된다. 두산중공업, 두산인프라코어 등이 과거와 확연하게 다른 업무스타일을 보여주고 있다. 외형적인 실적은 좋아지고 있다고 하지만 우려되는 징후도 곳곳에서 드러나고 있다. 국내 기업은 기업문화의 4번째 DNA인 조직에서 사람에 대한 고민은 충분하게 많이 하는데 일을 정돈하고 업무프로세스를 정비하는 데는 소홀하다. 박용만 회장의 말처럼 연수원에서 교육만 한다고 직원들의 역량이 강화되는 것은 아니다. 오히려 업무의 과학화와 선진화를 통해 인재를 양성할 수 있다.문제는 업무의 과학화와 선진화를 어떻게 달성하느냐는 것이다. 두산의 생각처럼 업무프로세스 정비만으로 업무의 과학화와 선진화가 이뤄진다고 보기 어렵다고 본다. ◇ 두산웨이의 정체성을 확립할 필요가 있다현 박용만 회장이 주도해 만든 두산의 기업문화를 ‘두산웨이(way)라고 부른다. 두산의 기업문화가 인화와 사람중시라고 하는데 최근의 경영행태를 보면 그렇지 않은 것으로 보인다.2005년까지 두산은 유난히 형제애를 중시하면서 그룹 회장도 형제 순으로 하는 등 아주 모범적인 이미지를 보여 줬다. 외형적으로 화목해 보였던 형제애도 실상은 달랐다. 박용오 전회장의 내부고발과 자살은 두산 직원에게 상당한 영향을 미쳤을 것이다. 안타깝지만 직원들 입장에서 ‘도대체 두산의 문화는 무엇인가?’라는 의구심을 가졌을 것이다.사람을 중시해 고급인재의 유치와 양성(growth)이 기업경영전략의 한 축이라고 천명하고있음에도 불구하고 인력시장에 던지는 메시지가 없다. 두산이 고급인재를 어떻게 유치하고 있는지 언론에 소개되거나 고급두뇌가 두산을 선호한다는 것도 들어보지 못했다. R&D 투자를 늘리고, 장학사업을 하는 것과 고급인재를 유치하는 것과는 별개의 문제다. 글로벌 인재를 유치하기 위해서는 오너와 경영진이 글로벌 시각을 가지고 조직을 리딩(leading)할 수 있어야 한다. 두산에 글로벌 인재가 모이지 않는 다면 표면적으로 두산의 경영진이 인력시장에 글로벌 리더로 평가 받지 못한 것이다.국내 대기업 경영에서 오너와 오너일가가 차지하는 비중은 매우 크다. 두산도 박용만 회장의 SNS활동, 취업설명회 강연 등으로 젊은 기업, 의사소통이 활발한 기업이라는 이미지를 얻었다. 기업경영활동이나 경영성과와 전혀 무관하게 얻은 결과다. 두산의 조직을 보면 기존의 조직과 새로 합병한 기업조직과는 확연하게 구분된다. 기존의 조직은 소매유통업에서 나타나는 특성을 버리지 못하고 있고, M&A로 인해 편입된 직원들은 과거 조직문화를 버리지 못했다는 평가를 받고 있다.과거 오너와 같이 경영일선에 있던 가신들이 새로 인수한 기업의 경영진으로도 참여하고 있다. 소매업에서 경력을 쌓은 직원이 경영진을 구성해 사업성격이 전혀 다른 기업에서 핵심적 역할을 수행하면 좋은 성과를 내기 어렵다. 경영능력이 검증되지 않은 3세들의 주도적인 경영참여도 고민해야 할 사항이다.두산에는 두산이 주장하는 ‘두산웨이’를 찾기 어렵다. 사업의 스펙트럼이 넓어지고 바뀌면서 모든 구성원이 공유할 수 있는 정체성(identity)를 가져야 함에도 불구하고 이것이 희미한 안개 속에 감춰진 것처럼 보이지 않는다.박용만 회장이 주장하는 인화나 사람중시의 철학이 두산 임직원이 보여주지도 못하고 있다. 일부 계열사가 사업을 하는 행태는 성과나 결과를 위해 아무런 사회가치도 고려하지 않는 것으로 보인다.두산이 글로벌 기업으로 성장하고자 한다면 두산만의 정체성을 확립해야 하고, 그 정체성을 구성원 모두가 공유해야 한다.– 계속 -

M&A로 급속하게 성장한 두산은 인수기업의 실적부진, 막대한 부채의 이자부담 등으로 제 2의 창업을 선언한 이후 곤경에 빠졌다. 두산 경영의 신화를 일구었다고 칭송을 받던 박용만 회장이 핵심 계열사의 회장직을 사임하고 그룹회장직만 유지하고 있다.실적이 나쁜 다른 그룹의 회장들과 마찬가지로 경영실패 책임논란을 회피하기 위한 목적으로 보인다. 그룹의 회장이 방향설정을 잘못하고 돌파구를 마련하지 못했다는 평가를 받을 경우 경영 리더십(Leadership)에 치명상을 입기 때문이다.두산의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 3번째 DNA인 성과(Performance)을 이익(profit)와 위험(risk) 측면에서 평가해 보자.◇ 외형적인 성과는 화려하지만 내실은 부족두산의 두드러진 외형적 성과는 적극적인 M&A에서 기인한다. 즉 기술혁신이나 사업구조혁신에서 성과가 나온 것은 아니라는 점이다.외환위기 이전 쪼그라든 평범한 중견그룹에 불과하던 것이 2000년 이후 급격한 성장을 했다. 2000년 3조 4,000억 원이던 매출이 2010년 24조 6,000억 원으로 증가했고, 같은 기간 3,000억 원이던 이익이 1조 9,000억 원으로 늘어났다. 하지만 실적 상승세도 2012년을 기점으로 줄어들고 있다. 2012년은 2011년에 비해 매출액 4.6%, 영업이익 29.8%, 당기순이익 51.5%가 감소했다. 매출액의 감소폭보다 영업이익, 당기순이익의 감소폭이 확대되면서 차입금에 대한 이자부담이 가중되고 있다.두산 전체 순수 차입금은 8조원을 넘어 매출액이나 영업이익에 비해 과중하다고 볼 수 있다. 2007년도에는 4조원 미만이었지만 무리한 외형키우기로 부채가 급증한 것이다. 이런 와중에 핵심사업의 미래전망도 밝은 것이 아니다. 핵심계열사인 두산중공업은 일본 동북지방 원전사태로 인해 원전에 대한 불신이 커지면서 사업수주에 애로를 겪고 있다. 두산중공업에게 원전사업이 중요한 이유는 국내 독점사업자이고, 영업이익도 매우 높기 때문이다. 두산중공업은 원전의 주기기인 원자로 및 증기발생기 제작을 하고 있는데, 전체 원전제작비용의 25%나 차지한다. 2013년 글로벌 금융위기의 여파로 우량기업인 두산중공업마저 실적악화를 고민할 처지로 몰리고 있다.경기침체로 발주물량이 제한되면서 국내외 플랜트시장의 경쟁이 격화되고 있다. 수익성인 높은 글로벌 EPC시장의 침체가 당분간 유지될 가능성이 높다는 점도 미래전망을 부정적으로 볼 수 밖에 없는 이유다. 신흥시장인 인도, 동남아시아 등도 플랜트에 대한 수요가 감소하고, 가격도 하락할 것으로 전망된다. 건설기계 전문업체인 두산인프라코어도 주력시장인 중국의 건설경기가 침체되면서 매출에 심각한 타격을 받고 있다. 문제는 중국 건설시장이 당분간 회복되기 어렵다는 점이다.중국의 굴착기 시장이 급격하게 위축되면서 두산인프라코어뿐만 아니라 현대중공업도 실적이 부진하다. 2011년 8.4조원 매출에 영업이익 6,700억 원이었지만, 2012년 8.1조원 매출에 영업이익이 3,600억 원이었다. 매출은 소폭 감소했지만 영업이익은 절반가까이 줄어들었다. 세계의 성장엔진이라고 불리던 중국의 경기가 추락하면서 중국시장에 올인 했던 기업들의 실적도 급락하고 있다. 중국정부가 인위적인 경기부양책을 사용할 것이라는 기대가 없는 것은 아니지만 부동산 버블이 건전한 경제구조에 미치는 영향 때문에 쉽지 않을 것이다.지난 10여 년 동안 두산이 보여 준 계열사 증가나 사업확장 등 외형적인 측면의 성과는 훌륭하다. 다만 부채도 급증하고, 주력계열사의 사업전망이 밝지 않다는 점은 고민거리로 남았다. ◇ 기술격차, 무차별사업 영역확장은 위험요인2013년 박용만 두산 회장은 신년사에서 근원적 경쟁력을 강화하자는 주장을 했다. 근원적 경쟁력을 강화하기 위해 계열사별로 ‘스타 프로젝트’를 정해 전사적 역량을 집중하겠다는 것이다. 차별화된 비즈니스모델을 개발하기 위해서도 선택과 집중전략을 구사하겠다는 것이다.경영학의 교과서적인 발언으로 특별한 실천전략은 보이지 않는다. 차별화된 서비스와 제품을 개발하고, 이를 수행하기 위한 인적 역량을 강화하고, 수익모델의 다원화하겠다는 것은 어떤 기업이나 동일하게 채택하는 경영전략이다.두산이 제품이나 서비스차원에서 근원적 경쟁력을 강화하겠다고 하면 기술력 개발에 우선적으로 집중해야 한다. 주력하고 있는 사업분야에서 선진국 기업과의 기술격차가 존재하고 있으며, 이 차이(gap)을 줄이기 위한 노력으로 R&D투자를 늘리고 있지만 가시적인 성과는 아직 미미하다.두산중공업의 해수담수화, 발전설비 기술은 일본, 독일 등과 차이를 좁히기 어렵다. 핵심부품도 외국에 의존하는 비율이 높아 위험요소이다.시장규모(market volume)가 줄어들 경우 부품공급업체, 기술제휴업체와 직접적인 치열한 경쟁이 예상된다. 기술력이 있다고 자부하는 삼성조차도 카메라 등 기술 라이선스도입으로 영위하던 사업을 차례로 접고 있음을 상기해야 한다.다른 위험은 무차별적인 사업영역 확장이다. 소비재사업을 하던 두산의 오너가 갑자기 중공업, 기계 등 인프라관련 사업으로 전환한 것은 긍정적인 측면도 있지만 부정적인 측면도 있다.사업의 핵심 노하우는 동일하다고 하지만 오너가 돈만 대는 것이 아니라 사업방향을 설정하고 경영전략도 수립해야 한다는 측면에서 관련 사업에 대한 경험과 정보부족을 어떻게 해소할 것인지 해결책을 갖고 있어야 한다. 현재까지 두산의 경영전략을 보면 이 부문에 대한 해결책을 아직도 찾지 못하고 있는 것으로 보인다.과거에 성공체험을 하지 못한 의류, 광고, 금융, 출판, 레저 등 사업은 3세의 무리한 의욕에서 출발한 것으로 보인다. 사업에 대한 충분한 이해를 바탕으로 하고 있다고 보기 어렵다.최근 혼다와 재규어 외제차 수입사업을 접기로 한 것은 좋은 사례이다. 정부의 규제에 의한 것이라 보다 무차별적으로 진출한 후 사업성이 없어 고민하던 중 정부가 적절한 시점에 경고를 해줘 고맙게 생각하지 않을까 싶다.두산은 사업확장도 좋지만 이제 내실을 기해야 하고, 내실을 기할 수 있는 시스템 구축을 해야 한다. 종합적으로 위험을 모니터링 할 위험관리(Risk Management)시스템 등의 구축이 필요하다. 마지막 위험은 두산의 강점으로 치켜 세우는 사업구조다. 매출 중 약 90%가 담수화 설비, 건설 등 인프라와 관련되어 있어 정부의 규제, 환율변동, 기술라이선스 등에 민감하게 노출되어 있다는 점이다.외국 정부의 규제와 환율은 기업이 혼자서 통제하기 불가능하다. 위험을 최소화하기 위해선 관련 정보수집을 통한 예측능력이 절대적으로 필요하다.글로벌정보수집과 분석을 통한 경영전략수립은 국내 기업 중 삼성이 단연 독보적이므로 삼성의 노하우를 배울 필요가 있다. 사업기회를 포착하고 글로벌 시장의 주요 이해관계자인 정부, 소비자 등의 정보를 수집/분석할 수 있는 글로벌정보경영전략(GIMS)에 대한 이해도를 높여야 한다. ◇ 두산건설 등 계열사 지원으로 우량기업조차 부실화 위험두산의 경영위기는 부실계열사에서 출발한다. 돈이 되지 않는 식∙음료 등의 사업은 꾸준하게 정리했지만 부실 계열사인 두산건설에 대한 애착은 강한 것으로 보인다.국내 재벌기업들이 모두 건설에 대한 애정이 깊지만 사업적 필요성보다는 다른 이유가 있다는 지적을 받는다. 두산은 오너일가가 대주주인 두산건설을 살리기 위해 총력전을 펼치고 있다. 2010년 두산중공업은 비상장 우량계열사인 두산메카텍을 두산건설에 넘겨줬다. 두산메카텍은 현금성 자산만 3,500억원을 보유하고 있었다. 이런 지원에도 불구하고 두산건설의 자금난이 해소되지 않자, 두산중공업은 2011년 5,000억 원 규모의 두산건설 유상증자에 참여했다.두산건설은 우량기업인 두산중공업의 연속되는 지원에도 불구하고 정상화되지 못하자, 오너일가는 다시 두산중공업에게 지원을 요구한다. 2013년 두산중공업은 두산건설의 유상증자에 3,000억 원을 투자하고, 현물출자로 5,700억원에 달하는 배열회수보일러(HRSG)사업을 넘겼다. 두산중공업은 이 대가로 부실회사인 두산건설의 주식을 받는다.두산의 막무가내 식 두산건설 지원은 두산중공업의 주주인 개인과 기관투자자들의 거센 항의를 받았다. 우량기업이든 두산중공업도 계속되는 사업분할과 유상증자 참여로 2012년부터 손실이 나고 있다.두산건설은 일산 ‘위브더 제니스’주상복합 아파트 사업을 무리하게 펼쳤다가 유동성 위기를 경험하고 있다. 문제는 아파트분양사업이 순조롭게 진행될 가능성도 낮고, 계속되는 지원에도 불구하고 두산건설이 정상화되기는 어렵다는 점이다. 두산의 경영진이 ‘늑대소년’처럼 신뢰성을 잃고 있다는 점도 기업경영에 부정적인 영향을 미칠 것으로 보인다. 2010년 두산메카텍을 넘겨받자 현금성자산과 해외 사업망을 활용해 두산건설을 정상화할 수 있다는 의지를 비쳤다.장미 빛 전망이 1년도 되지 않아 다시 손을 벌렸고, 두산중공업은 5,000억 원이라는 거금을 쏟아 부었다. 이 정도 금액이면 경영정상화가 가능하리라고 판단했지만 다시 2년도 되지 않아 다급한 목소리를 외치게 된 것이다. 이번이 마지막이라고 하지만 이미 투자자들로부터 신뢰를 잃어 버렸다. 오너가 자존심으로 되지도 않는 사업을 위해 우량계열사를 부실하게 만드는 의사결정을 하는 것은 문제가 있다. 아마도 이번 지원으로 두산건설이 살아 날 수 있다고 믿는 사람은 아무도 없을 것이다.두산건설은 ‘돈 먹는 블랙홀’에 불과하다. 건설경기가 살아나기 어렵고, 두산건설의 경쟁력도 낮은 수준이라는 점도 감안해야 한다. 자본주의 사회에서 기업이 성장하기 위해서는 시장의 신뢰를 얻어야 한다.– 계속 - 

한화는 제조, 건설, 금융, 서비스∙레저 등의 사업분야에 국내 56개의 계열사, 해외 69개의 관련기업을 거느리고 있는 국내 9대 대기업이다. 김승연 회장이 그룹을 물려 받은 후 부실기업들을 인수하면서 폭발적인 성장을 했다.김승연 회장은 한화의 성장을 주도했지만 한화의 위험을 초래하기도 했다. 제왕적 경영자로 군림하고 있는 국내 대기업의 오너일가가 기업 이미지에 먹칠을 하는 소위 말하는 오너 리스크가 일상화되면서 대기업에 대한 부정적 인식이 확산되고 있다. 한화의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 3번째 DNA인 성과(Performance)를 이익(profit)과 위험(risk) 측면에서 평가해 보자.◇ 매출은 정체되어 있고, 이익률도 낮아 투자재원 확보 어려워2010년 기준으로 한화는 매출 30조, 이익 1.2조로 2008년 이후 점진적인 성장을 하고 있다. M&A를 통해 기업규모를 확장하고는 있지만 이익구조나 성장성은 낮은 편이다.한화가 주력으로 삼고 있는 사업인 금융, 화학 등이 성숙되었거나 정체되어 있다. 한화의 사업이 블루 오션(blue ocean)이 아니라 소위 말하는 레드 오션(red ocean)에 있다고 봐야 한다. 신성장동력으로 제시한 태양광 에너지, 바이오 사업 등이 성장잠재력이 뛰어난 것은 사실이지만, 과연 한화가 그 시장에서 경쟁력을 갖추고 있는지 여부가 의문이다. 주력사업이 정체되어 있다는 점을 감안하면 2020년까지 매출 140조, 영업이익 12조를 달성하겠다는 목표는 추상적이고 달성 가능성이 낮다. 현재 사업구조에서 이익률이 3% 수준인데 어떻게 8.6%수준 정도까지 끌어 올리겠다는 구체적인 전략도 없다.대한생명의 매출이 그룹 전체 매출의 1/3 이상을 차지하고 있는데 생명보험 시장이 포화상태이다. 보험시장의 경쟁이 치열하고 삼성생명, 교보생명 등이 시장점유율을 높이기 위해 그룹의 역량을 집중하고 있는 점도 목표달성을 어렵게 만들 것이라고 본다. 한화의 사업/이익 구조를 보면 성과목표에 대해 부정적으로 평가하게 할 수 밖에 없다. 태양광과 바이오 등 신사업을 하기 위해서는 자금투자가 절실한데, 현재의 사업구조에서 잉여이익으로 신사업을 펼치기 어렵다.차입이 불가피한데 경쟁력확보가 어려운 신사업에 투입하는 자금을 기존 알짜사업을 담보로 한다는 것은 위험하기 짝이 없다. 웅진그룹처럼 미래가 불투명한 신사업을 하다가 알짜 계열사까지 부실하게 될 수 있다. 한화의 사업구조도 사업이 산만하게 넓게 펼쳐져 있고 연관성이 낮아 시너지가 나지 않는다. 한화가 나름대로 금융업의 종합화, 태양광사업의 수직계열화 등으로 경쟁력을 확보하려고 시도하지만 의도한 만큼의 효과가 나지 않는다. 수직계열화나 연관산업 종합화로 시너지를 창출하겠다는 것이 경영계의 화두이지만 학자들이 주장하는 것만큼 효율성이 높지 않다.오히려 전문기업의 이익률이 높고, 생존율도 높다. 무분별한 확장전략은 동반부실을 낳는다. 한화도 그룹목표를 달성하고자 한다면 전략을 수정할 필요가 있다.◇ 이라크, 리비아, 중국 등 해외사업도 리스크 높아국내 대기업들은 1990년대 이후 국내에서 한계에 부딪힌 사업구조 때문에 해외에서 돌파구를 찾고 있지만 성과는 기대만큼 충족되지 못하고 있다. 한화뿐만 아니라 국내기업 모두가 겪을 위험은 글로벌화다. 양자간, 다자간 FTA로 인해 국경이 무너지고, 글로벌 시장이 하나로 통합되는 추세다.국내에서 대기업이라는 프리미엄으로 사업을 해 독점적 이익을 버는 시대는 저물고 있다. 지금처럼 동네 구멍가게로 해외사업은 못하더라도 국내에서는 어떻게든 살아남을 수 있다는 착각을 버려야 한다. 한화도 글로벌기업으로 도약을 목표로 삼아 해외사업을 활발하게 펼치고 있다. 한화생명이 베트남, 중국시장에 진출하고 다른 동남아 국가로 사업확장을 시도하고 있다. 한화건설이 이라크에서 국내기업의 해외단일공사 수주규모로 가장 큰 80억 달러에 달하는 신도시건설을 수주해 화제가 됐다.전후 복구사업이 활발하게 진행되고 있는 리비아에도 진출하기 위해 노력하고 있다. 이라크에서 건설 외에도 보험, 정유, 통신 등의 사업도 검토하고 있다. 중남미에 산업자재, 농수산물, 가공식품 등을 판매하기 위한 채널을 구축하고 있다. 해외시장개척을 위해 목표국가로 정한 중국, 동남아시아, 중동, 중남미 등의 국가에서 사업성공은 경제적인 요인뿐만 아니라 정치적인 요인에 의해서도 좌우된다. 정치권의 변화나 정권의 교체에 따라 정부와 체결한 계약서조차 휴지조각으로 전락한다.미국, 유럽 등 선진국 글로벌기업들도 이들 지역에 진출했다가 실패한 경험이 많다. 해외사업은 국내사업과 달리 목표국가의 정치, 경제, 사회, 문화, 과학기술 등 다양한 요소를 면밀하게 분석해 전략을 수립하고 접근해야 한다. 그렇지 않으면 성공할 가능성이 거의 없다.중국, 이라크 등 몇 개국가만 보더라도 이들 국가가 글로벌 기업들의 무덤이 되고 있다. 중국은 글로벌 기업의 무덤이라고 불린다.한화가 제조뿐만 아니라 금융도 중국으로 확장하고 있지만 중국이라는 시장이 블랙홀이고, 국내기업 대부분이 단순 제조를 제외하면 성공한 사례가 드물다. 중국정부가 자국 기업을 보호하기 위해 국제협약이나 약속을 헌신짝 버리고 있어 글로벌 기업들은 생산기지를 이전하는 등 탈(脫)중국 정책을 가속화하고 있다. 이라크도 국내정치가 불안하고, 종파간, 민족간 갈등이 봉합되지 않고 있어 진출에 신중을 기해야 한다. 국내 최대의 건설기업인 현대건설이 이라크 전 후세인 정부로부터 받지 못한 공사대금이 천문학적이라는 사실을 잊지 않아야 한다.한화건설이 추진하고 있는 신도시 건설도 건설규모는 크지만 대금지급방법, 미분양/미입주에 대한 해결책, 수익성 등에 대해서는 자세하게 알려지지 않았다. 중동에서 국내 건설업체가 묻지마 건설수주로 막대한 피해를 입은 사례가 너무 많다. 한화건설도 중동에 대한 정보나 경험이 충분하지 않은데, 무모하게 사업을 벌이고 있지 않아 우려된다.이라크, 리비아 등지의 건설사업도 김승연 회장이 진두지휘하고 있지만 형사재판을 받고 있는 상황을 타개하기 위한 면피용 이벤트가 아닌지 의심을 받고 있다. 한화건설이 국내에서도 주요 건설업체에 포함되지 못하는데 하물며 세계 유수의 건설업체가 돈이 되는 이라크, 리비아 건설사업을 한화건설이 수주하도록 방치했을 가능성이 아주 낮다.이들 지역의 공사수주가 끈끈한 인적관계에 의해 결정된다는 점을 감안하면 경험이 일천한 한화가 수주했다는 것이 이해가 되지 않는다. 수 십 년 동안 해당 지역에서 한화건설보다 많은 공사를 하고 인맥을 쌓은 기업은 국내 건설업체만 해도 다수 존재한다. ◇ 오너리스크를 경영혁신의 계기로 삼아야 한다한화의 김승연 회장이 1심에서 징역형을 선고 받고 법정 구속되면서 재계가 충격을 받고 있다. 재벌 오너들은 어떤 죄를 짓더라도 화려한 변호인단을 구성하고, 정치권과 결탁을 해 면죄부를 받는 것이 당연시됐다.‘유전무죄(有錢無罪) 유권무죄(有權無罪)’가 관습법으로 헌법보다 상위에 존재하는 나라가 한국이다. 최근 범법행위를 했던 삼성그룹의 이건희 회장, 현대차의 정몽구 회장 등이 혜택을 받았다. 한화는 지난해부터 김승연 회장이 추진하던 해외사업이 모두 중단되면서 고용창출과 국가경제발전에 기여할 수 있는 기회를 박탈당하고 있다며 선처를 호소하고 있다.제왕적 의사결정을 주도하고 있는 국내 대기업 현실에서 전략적 판단이 요구되는 투자, 사업방향 전환 등을 월급쟁이 경영진이 하기는 어렵다고 주장한다.리비아, 이라크 등의 정부가 김승연 회장이 전쟁의 위험에도 불구하고 현장을 방문해 감동을 받았기 때문에 막대한 규모의 프로젝트를 맡겼다고 한다. 하지만 현재는 김승연 회장이 수감돼 있기 때문에 본인이 직접 오지 않는 이상 공사대금을 지급하거나 추가 공사계약을 추진하기 어렵다고 주장한다고 한다. 이들 국가의 상황을 이해하지 못하는 것은 아니지만 한화가 김승연 회장의 선처를 호소하는 변명치고 궁색하다. 회장이 구속되었다고 경영이 정지되었다면 한화의 경영시스템에 문제가 있는 것이다. 아무리 한국이 작은 나라라고 해도 정부가 주장하는 것처럼 OECD가입국이고 세계 10대 경제대국인데, 재계 서열 9위의 한화가 회장 한 명이 감옥에 있다고 경영이 마비된다면 한심하다고 밖에 볼 수 없다.아무리 대기업 회장이라고 해도 자신의 이익을 위해 다른 주주의 이익을 침해하고 실정법을 위반했다면 처벌을 피할 수 없다. 회장이 기업 이미지나 주가에 긍정적인 영향을 미쳐야 함에도 불구하고 오히려 부정적인 영향을 미치고 있어 한국형 재벌 지배구조나 경영방식에 대한 개선 필요성이 제기되고 있는 것이다.한화는 회장의 공백을 기회로 투명경영을 실천하고 시스템경영을 도입해야 한다. 삼성그룹이 김용철 변호사의 내부고발을 계기로 위기에 직면했지만 이후 투명성 측면에서 높은 평가 받는 것을 교훈으로 삼아야 한다. 금융업도 시장으로부터 신뢰를 얻어야 하는데 회장이 파렴치하고 부도덕한 사람이라면 아무리 좋은 상품이나 서비스를 제공해도 고객의 로열티를 확보할 수 없다.글로벌 선도기업 대부분은 한화보다 수십 배 더 큰 규모와 복잡한 사업구조를 갖고 있지만 시스템경영이 정착돼 월급쟁이 사장으로도 훌륭한 성과를 내고 있다. 위기는 새로운 도약을 위한 기회가 되므로 한화가 회장의 구속이라는 위기상황을 잘 극복해 한 단계 더 성장을 하는 계기로 삼기를 바란다.- 계속 -

 한화그룹(이하 한화)는 1952년 화약제조업체에서 출발했지만 제조, 건설, 금융, 서비스 등의 영역으로 사업다각화를 해 성장한 대기업이다. 한화는 비전 ‘Quality Growth 2020’을 설정해 2020년까지 매출 140조원, 영업이익 12조원을 달성하고 주요 사업부문에서 세계 일류기업으로 발돋움하겠다는 의지를 밝히고 있다.한화는 기후변화, 자원고갈, 저출산, 고령화와 같은 인류가 직면하고 있는 미래문제에 관심이 많고, 그룹의 차세대 신성장동력으로 태양광에너지, 바이오, 금융 서비스를 정했다. 국내에서는 대한생명을 인수해 생명보험시장에 진출했고, 미국 나스닥에 상장된 태양광 기업을 인수해 그린 에너지사업도 시작했다. ◇ 한화의 주요 계열사와 평가대상 기업한화는 50여 개의 계열사를 보유한 국내 10대 기업으로 표1과 같이 주요 사업을 제조/건설, 금융, 서비스/레저 부분으로 나누고 있다.▲ 표1. 한화그룹의 주요 계열사와 평가대상 제조/건설부문은 ㈜한화, ㈜한화건설, 한화케미칼㈜, 한화큐셀, 한화솔라원, 한화솔라에너지㈜, 한화L&C㈜, 한화폴리드리머㈜, ㈜드림파마, 한화테크엠㈜, 여천NCC㈜, 한화에너지㈜, ㈜아산테크노밸리, ㈜서산테크노밸리, ㈜김해테크노밸리, ㈜경기화성바이오밸리 등이 있다.㈜한화는 1952년 설립된 한국화약으로 그룹의 지주회사 역할을 하고 있다. 한화큐셀, 한화솔라원, 한화솔라에너지 등 태양광 사업을 하는 기업으로 차세대 성장동력 확보와 관련이 있지만, 현재 두드러진 실적은 보이지 않는다. 제조/건설부문에서는 ㈜한화, 한화케미컬, 한화L&C를 평가대상 기업으로 정했다.금융부문은 한화생명보험㈜, 한화손해보험㈜, 한화투자증권㈜, 한화자산운용㈜, 한화인베스트먼트㈜, 한화저축은행이 있다. 한화생명보험은 2002년 인수한 대한생명이 전신이다. 한화투자증권, 한화투자증권, 한화자산운용, 한화인베베스트먼트, 한화저축은행 등의 금융계열사를 갖고 있지만 관련 업계의 리딩 컴퍼니는 존재하지 않는다. 한화생명보험이 자산규모나 인지도에서 상위업체로서 평가대상에 포함됐다.서비스/레저부문은 한화호텔앤드리조트㈜, ㈜한화갤러리아, ㈜한화타임월드, ㈜한화 63시티, 한화S&C㈜, 한화역사㈜, ㈜한컴, ㈜한화이글스 등의 계열사가 있다. 한화호텔앤드리조트는 휴양시설을 운영하는 기업이고, 한화갤러리아는 명품 백화점이다.한화역사는 민자역사를 운영하는 기업이고, 한화이글스는 프로야구단이다. 한컴은 한글을 개발한 소프트웨어기업으로 한국 IT기업의 자존심을 유지하고 있다. 서비스/레저부문에 여러 기업이 있기는 하지만 매출이나 채용규모 등을 종합적으로 고려해 본 결과 평가대상으로 선정할 기업은 존재하지 않았다. ◇ 신용과 의리를 바탕으로 도전, 헌신, 정도의 핵심가치를 강조한화의 인재존중 이념은 최고대우 실현, 인사관리 합리화, 전문인재 양성이고, 경영이념은 인재존중 이념, 조직기능의 효율화, 생산성 향상과 경쟁력 제고, 사업구조 고도화와 혁신추구이다. 한화의 인재제도는 고유의 기업문화를 창조/정착시켜 기업의 경영이념을 달성하기 위한 목적으로 설계되었다.인재제도는 효율성과 합리성, 객관성이라는 서구적 시스템과 한화 고유의 조직문화인 신용과 의리, 유연성이라는 동양적 가치관을 조화시키기 위해 존재한다고 한다. 신인사제도는 인재존중의 정신과 성과중심, 업적중심의 서구적 시스템이 반영되었다. 한화는 창의적이고 열정적인 인재가 발전과 성공의 기반이며 향후 지속성장의 원동력이라고 보고 있다. 한화 정신인 ‘신용과 의리’를 바탕으로 ‘도전, 헌신, 정도’의 핵심가치로 무장한 글로벌 인재들이 한화를 이끌어 나가고 있다는 점도 강조한다.한화의 인재상은 신의를 지키는 사람, 창의와 열정을 갖고 도전하는 사람, 맡은 분야에서 최고의 전문성을 지닌 사람, 국제적 감각과 능력을 갖춘 사람이다. 인재상은 성과 창출형 인재를 말하며 신의를 바탕으로 창의와 열정을 갖고 끊임없이 도전하는 자세, 깊이 측면에서 업무 전문성과 넓이의 관점에서 국제적인 감각과 능력을 갖추고 있어야 한다. 인재개발 전략은 지속적인 학습체계, 성과 있는 교육, 인사제도와 연계해 강한 동기부여 등이다. 채용한 인재를 양성하기 위해 연수원에서 ‘가치창출과 변화관리’를 위한 다양한 교육프로그램을 실시하고 있다. 국제화 인력을 양성하기 위해 해외 MBA, Law School유학을 보내준다.MBA과정은 GE(Global Executive) MBA와 TOP MBA가 있다. GE MBA는 국내대학 과정과 해외대학 MBA과정을 연계한 프로그램이다. TOP MBA는 미국 상위 20위 권 MBA과정을 직접 유학하는 프로그램이다.전문인력을 양성하기 위해 학점이수제도, 국내외 석/박사 과정 및 최고경영자 과정 지원, 핵심인재 육성프로그램을 운영한다. 학점이수제도는 승격 필기시험을 치르는 대신 소정의 학점과정을 이수하도록 하는 것이다. 2002년 사원을 대상으로 도입되었고, 2004년부터 전 직급으로 확대했다.국내외 석/박사과정 및 최고 경영자과정 지원은 별도의 심사와 선발과정을 거쳐 실시하고 전문인력 양성을 위해 도입한 것이다. 핵심인재 육성프로그램은 중장기적 관점에서 우수인력을 양성하기 위한 Leading Change과정, 중견간부 역량강화 과정, 전략적 의사결정과정으로 구성돼 있다. 임원특강, 임원역량강화과정, CDP과정 등도 운영한다.직급체계는 다른 기업과 유사하게 5급(사원), 4급(사원), 3급(사원), 2을(대리), 2갑(과장), 1을(차장), 1갑(부장), 상무보로 되어 있다. 대졸의 경우 사원에서 부장까지 약 15~16년 정도 소요돼 40세 후반에 상무보, 50세 중반에 대표이사로 승진할 수 있다.개인별 능력에 따라 동일 직급에서 2~3년만 근무하면 승격할 수 있는데, 이 경우 30대 임원, 40대 대표이사로 발탁될 수도 있다.  1999년부터 기존의 호봉제를 폐지하고 연봉제를 실시해 능력에 따른 성과보상을 체계화하려고 노력하고 있다. ◇ 연구개발 직무는 한화케미컬, 보험영업은 한화생명이 구직자에게 유리▲ 표 2. 평가대상 기업의 성취도 비교 한화는 평가대상으로 ㈜한화, 한화케미컬, 한화L&C, 한화생명 4개사다. 이중 일반인에게는 잘 알려져 있지 않은 한화케미컬이 가장 높은 점수를 받았다. 한화케미컬은 폴리염화비닐(PVC), 저밀도 폴리에틸렌(LDPE), 선형 저밀도 폴리에틸렌(LLDPE), 염소∙가성소다(CA) 등을 제조/생산하는 기업으로 태양광, 2차 전지, 바이오 등으로 사업영역을 확장하고 있다. 수익성과 성장성 등의 측면에서 좋은 평가를 받았고 한화 계열사 중 연구개발 직무에 가장 유리한 기업이라고 볼 수 있다.㈜한화는 화약제조/판매와 무역업을 하는 기업으로 영업/마케팅 직무 희망자가 관심을 가질 필요가 있다. 한화L&C는 자동차 내장재, 건축/장식 자재를 제조/판매하는 회사이지만 전방산업인 국내 자동차와 건설시장이 침체되면서 어려움을 겪고 있다. 결과적으로 평가대상 기업 중 가장 낮은 점수를 받았다.한화생명은 생명보험회사로 보험영업에 관심을 가진 구직자라면 좋은 직장이라고 볼 수 있다. 대한생명에서 한화생명으로 사명을 바꾸면서 인지도가 낮아지기는 했지만 규모나 시장점유율 등은 좋은 평가를 받는다.한화도 지속적인 성장을 하고 있는 기업이지만 오너일가가 바람직하지 못한 사건으로 언론에 자주 보도되어 소위 말하는 ‘경영자 리스크’가 있다. 그룹 규모에 비해 우량기업이 많지 않고, 성장성이 높은 산업에 속한 계열사도 많지 않다.대부분의 계열사가 블루오션보다는 레드오션에 있고, 사업영역도 국내시장에 제한되어 있다는 평가를 받는다. 태양광 사업 등 신성장동력을 찾기 위해 노력하고 있지만 실질적인 성과를 내지 못하고 있다.- 계속 -

GS의 기업문화를 진단하면서 LG로부터 분가한지 10년도 되지 않았지만 LG와는 확연하게 구별되는 기업문화를 가지고 있다는 점에 놀랐다.과거 LG와 사업적으로 여러 가지 업무를 수행한 경험으로 비춰보면 다른 대기업과 마찬가지로 LG의 계열사도 업무의 속성에 따라 너무 다른 기업문화를 갖고 있었다. LG가 다른 대기업에 비해 인화와 화합을 중시하고 있어 예의가 바르고, 신사적인 행동을 보여 줘 사업을 하는데 편했었다. 하지만 현재 GS의 계열사로 된 기업들은 일반적으로 알고 있는 LG의 기업문화와 달랐다. GS의 기업문화를 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자.◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ 그림 7-1. 5-DNA 10-Element 분석GS의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 7-1]과 같다. 전반적으로 GS의 기업문화는 낮은 수준의 성취도를 나타내고 있다. 특별하게 잘 하는 사업도 없고, 그렇다고 아주 못하는 사업영역도 없는 것으로 보인다.비전(vision)에서 사업의 목표(goal)도 ‘Value No.1 GS’로 설정해 소비자에게 높은 가치(value)를 제공하겠다는 의지를 표명하고 있다. 허창수 회장이 사재를 출연해 재단들 설립하는 등 사회적 책임(responsibility)을 강조하지만 사업적 한계를 극복하지 못하고 있는 것으로 보인다.GS가 롯데, 신세계 등 동종 유통업을 하고 있는 대기업보다는 신사적이기는 하지만 협력업체와 관계가 원만하다고 보기는 어렵다. 사업(Business)에서 제품(product)과 시장(market)도 확고한 시장지배력을 보여주지 못해 아쉬움이 들었다. 어떤 제품도 품질이나 가격에서 확고한 경쟁우위에 있다고 보기 어렵고, 결과적으로 시장에서 1위 사업자로 군림하고 있는 영역도 없다.그룹의 간판기업인 GS칼텍스 조차도 유가, 환율, 경기변동 등에 영향을 크게 받고 있어 성과(Performance)도 일관성이 떨어진다. 사업 자체가 각종 위험(risk)에 노출돼 있어 위험관리를 강조하고 있지만 체계적인 시스템도 보이지 않는다. 조직(Organization)에서 일(job)은 단순 유통업을 하기 때문에 배분이 비교적 잘 되어 있다지만 사람(people)은 특별한 강점이 보이지 않는다.인재는 선발하는 것이 아니라 양성하는 것이라는 점도 인식하고 있지만 어떻게 양성하고 있는지에 대한 차별화된 제도도 찾을 수 없다. 유사 업종의 경쟁기업과 달리 경영도구(methodology)의 도입을 통해 업무 효율성을 높이려고 노력한다는 점은 높게 평가 받았다. 전체적으로 GS는 그룹 규모에 비해 기업문화의 관리수준이 낮았다.◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ 그림 7-2. 기업문화 위험의 관리GS가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 7-2]이다.우선 삼성이나 SK 등 다른 대기업과 달리 기업이 느껴야 하는 체감도가 매우 높은 수준을 나타내고 있다. 그룹이 발전하기 위해서는 사업, 성과, 조직, 비전에 대한 체계적인 진단과 관리전략을 수립할 필요성이 높다. 상대적으로 시스템은 어느 정도 잘 정비돼 있다고 판단된다. 기업문화 무시할 수 있는 위험은 하나도 없고, 받아들이기 어려운 위험은 비전과 시스템과 연관되어 있다. 다른 기업과 달리 사업과 성과가 위치가 바뀌어 있다. 사업은 확장의 한계로 인해 전략상 중요도가 낮고, 유리적 조화도도 낮은 편이다.유통업은 섬유, 기계, 전기 등의 과거지향적인 사업과 달리 미래지향적이기 때문에 사업을 고민하기보다는 성과를 고민해야 한다. 낮은 성과는 기업의 경쟁력을 약화시킨다.성과는 전략상 중요도가 사업보다는 높지만 조직보다는 낮다. 비전의 목표나 사회적 책임 부문 중 일부는 받아들이기 어려운 위험에 처해 있어 시급한 개선노력이 필요하다. ◇ GS가 채용하고 있는 혁신 전략▲ 그림 7-3. SWEAT Model로 분석한 GS 기업문화SWEAT Model로 GS의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 7-3]과 같다. LG가 ‘ 역 E-Type Model’을 채용하는 것과는 달리 GS는 일본기업이 주로 채용하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있다.제조기반을 가진 LG와 달리 GS가 유통업이라는 사업적 특성이 반영된 결과로 밖에 해석할 수 없다. LG는 비전을 세우고, 조직을 통해 시스템과 성과를 관리해 사업을 정돈하는 역 E-Type Model을 채용하고 있다. 서비스업종의 글로벌 기업들이 선택하는 기업문화 혁신전략이다. GS의 T-Type Model은 특별한 비전 없이 사업적 성과를 바탕으로 조직을 정비하고, 시스템을 구축하는 방식을 택한다. 기업문화 전문가들은 일본기업들이 1970~80년대 뛰어난 기술력을 기반으로 혁신적인 제품을 개발해 전세계 시장을 장악했지만 IT와 소비자 니즈(needs)의 변화를 따라잡지 못해 장기 침체를 경험하는 이유로 비전설정이 되지 못한 것을 지적한다. GS의 주력사업인 정유, 유통, 건설도 명확한 비전설정 이후 사업을 시작했다기 보다는 그냥 시장의 수요가 있으니 그에 대응하면서 자연스럽게 기업이 성장했다고 봐야 한다. 해외보다는 내수시장만으로도 충분히 성장할 수 있어 목표에 대한 고민도 적었다.특정 분야는 대기업들이 정부의 사업적 특혜나 규모의 경제(the economy of scale)와 같은 진입장벽을 쌓아 독과점을 하고 있기 때문에 전략도 수립하지 않았다. GS는 적절한 규모의 시장 지배력과 이윤에 만족하면 큰 고민 없이 할 수 있는 사업을 갖고 있다.그러나 GS가 내수에 만족하지 않고 해외로 눈을 돌리려면 조직에 대한 고민을 해야 한다. 다른 대기업은 글로벌 인재의 채용에 심혈을 기울이지만, GS는 대외적으로 두드러진 활동을 하지 않고 있다. 인재는 채용하는 것이 아니라 양성하는 것이라는 명제에는 100% 공감하지만 과연 그런 인재양성시스템을 갖고 있는지, 잠재력을 보고 인재를 채용할 배포를 가진 경영진이 존재하지는 여부도 판단하기 어렵다.오너 일가위주의 승진인사나 경영진 구성에 있어 과점을 하는 것은 조직에 활력을 떨어뜨릴 수 있다는 점도 감안해야 한다. GS가 글로벌 기업으로 발돋움하기 위해서는 비전설정에 대한 고민뿐만 아니라 조직과 시스템에 대한 전반적인 정비도 해야 한다.- 계속 -

GS의 허씨는 서부경남의 중심지인 경남 진주를 기반으로 하는 대지주였다. 구씨와 인연을 맺은 허만정 씨는 일제 강점기 동안 독립군의 군자금을 지원하는 등 애국을 몸소 실천했고, 자식들에게 LG의 경영전면에는 나서지 말라는 유지를 남겼을 정도로 안분지족(安分知足)을 아는 사람이었다.따라서 자손들도 경영은 구씨 가문에 맡기고, 관리/총무와 같은 살림살이를 도맡아 했다. 경영전략을 수립하고 도전을 하기보다는 계획에 따라 실천을 하면서 보수적인 경영스타일이 몸에 밴 것으로 보인다. 결과적으로 LG에서 분가를 할 때 안정적이고 관리효율만 높이면 되는 정유, 유통, 건설과 같은 사업을 요구했다. 이런 사업을 하던 계열사가 내수에 치중하고, 대규모 투자보다는 기존의 설비나 사업의 효율성만 관리하면 경영에 어려움이 없을 것이라는 판단을 한 것이다.현재까지는 이 판단이 유효하지만, GS가 글로벌 기업으로 도약하기 위해서는 뭔가 어떤 광고카피처럼 ‘2% 부족’하다는 느낌이 든다. 그것이 무엇인지 한번 살펴보도록 하자.◇ 치열한 열정이 보이지 않는 조직 분위기로는 선도기업이 될 수 없어GS의 기업문화를 연구하면서 GS의 직원들을 많이는 만나지 못했지만 과거부터 만난 전∙현직 직원들과의 경험을 유추하면 GS 직원들의 특성을 파악할 수 있다. LG의 직원들과 마찬가지로 GS도 다른 기업과는 달리 ‘신사’적이다.각종 회의를 해도 돌출발언을 하거나 치열한 논쟁을 벌이기 보다는 조용하게 듣는다. 상급자나 오피니언 리더가 주장하는 내용에 토를 달거나 적극적으로 반대하지 않는다. 인화를 중시하는 조직문화가 확연하게 드러난다고 판단했고, 좋은 점이라고 지적했다.하지만 유통산업의 1위 업체인 롯데의 직원들을 보면 자신의 목표를 달성하기 위해 물불을 가리지 않고, 끝까지 물어 뜯는 근성을 보인다. 목표를 달성하기 위해서라면 윤리적 비난뿐만 아니라 실정법을 위반하는 것도 크게 개의치 않는다.저돌적이고 비윤리적인 행위로 인해 비난을 많이 받지만 직원들의 성향은 롯데가 유통업계의 최강자로 부상하는데 큰 역할을 했다. 다른 기업이 잘 하는 분야는 욕을 먹더라도 일단 베끼기를 하는 것도 롯데의 잠재적 강점이다.최근 수사기관이 롯데 계열사 중 하나에서는 대표이사가 협력업체의 기술을 빼돌리는데 직접 가담했다는 수사결과를 발표해 충격을 줬다.GS 직원들의 성향으로는 GS가 사업을 확장하는데 걸림돌로 작용한다. 1위 기업이라고 해도 사회적, 경제적 변화에 재빠르게 적응하지 못하면 망하는 시기인데, 하물며 2위 기업은 보수적으로 수성(守城)만 해서는 살아남지 못한다.GS의 어느 사업도 국내에서 독보적인 사업자로서 지위를 갖고 있지 않다. 현재의 현상유지적 사업방식으로는 1위 사업자를 뛰어 넘기는커녕 간격을 유지하기도 벅차다. 경영진은 조직 내부에 좀더 도전적이고 열정적인 분위기를 형성하기 위해 노력해야 한다. 그렇다고 무조건 1등이 되기 위해 롯데나 다른 유통기업처럼 비난을 받을 정도의 경영을 해서는 안된다. 개인적으로 GS가 중시하는 ‘인화’의 정책은 매우 좋다고 생각한다. 인화를 해치지 않으면서 조직내부에 열정을 일으킬 수 있는 것은 창발적 과업갈등(Task Conflict)을 활성화시키는 것이다.활발한 토론과 의견개진이 자칫 감정갈등(Emotional Conflict)을 초래할 수 있기 때문에 잘 관리해야 한다. 커뮤니케이션도 상대방을 배려하는 데서 출발하면 조직 내부에 갈등이 생기지 않고 오히려 친밀도가 향상된다. 현재의 조직분위기를 쇄신하는 것은 쉽지 않은 일이겠지만 경영진에 포진하고 있는 오너 일가가 솔선해서 실천하면 불가능한 것도 아니라고 본다. 오너 경영진의 장점을 극대화할 수 있는 것이 책임경영이고, 오너가 진정으로 의지를 표명할 경우 어렵지 않게 조직변화를 유도할 수 있다.오너일가가 유교적 전통이나 상명하복에 얽매여 있다면 본인들부터 건설적 토론과 합리적인 대안을 제시하는 훈련을 받아야 한다. 말로만 창의적 사고, 창발적 과업갈등을 외치면 기업문화를 절대로 바꿀 수 없다.◇ 유통업이 신의가 기본인데 신의를 지키려는 의지도 부족해조선시대 지배자층인 양반들은 ‘사농공상(士農工商)’을 외치면서 상업을 천시했다. 상업에 종사하는 사람들을 ‘장사꾼’이라고 하대했다. 양반들은 어두운 방안에서도 자신을 속이지 않는 것을 중시했는데, 장사는 정직하지 못한 행위라고 생각한 것이다. 근본적으로 남을 속이며 돈을 버는 것이 장사라고 본 셈이다.이런 근시안적이고 단편적인 사고로 인해 조선은 500년 동안 한 발짝도 앞으로 나아가지 못하고 오히려 경제는 퇴보했다. 아직도 유교적 전통이 강하게 남아 있는 서부경남의 촌로들은 이런 사고에 갇혀 있다. 전통적으로 중국인들은 이재에 밝다. 세상에서 돈을 가장 잘 버는 민족을 꼽으라고 하면 유태인과 중국인을 지목하는 사람들이 많다. 유태인은 2천년 동안 유랑생활을 하면서 생존을 위해 장사를 선택했다면, 중국인들은 방대한 영토와 풍부한 물자를 바탕으로 상업을 천직으로 삼았다. 오죽했으면 중국을 ‘상(商)의 나라’라고 부르겠는가?20세기 초 서구열강의 제국주의 침략에 무릎을 꿇었던 중국이 1970년대부터 개혁∙개방정책을 펼치면서 변신을 거듭하고 있다. 중국 본토도 세계의 공장에서 세계의 중심지로 부상하고 있지만, 동남아시아 등지에 흩어져 있는 화교들의 경제력도 무시하기 어렵다. 유태인들이 냉정하고 철저한 계산을 바탕으로 장사를 한다면, 중국인들은 ‘신의’를 중시하면서 장사를 한다. 유태인들이 단기적 관점에서 투자를 한다면, 중국인들은 장기적 관점에서 투자를 한다는 것도 차이점이다.유태인들은 담보를 잡고 돈을 빌려 준다면, 중국인들은 신용으로 돈을 빌려준다는 것도 다르다. 유태인들이 세계적 부호대열에 끼어 있고, 세계금융을 좌지우지(左之右之)하고 있지만 많은 사람들의 비난을 받는 것과 달리, 중국인들은 그들의 영향력에 비해 부정적인 평가를 적게 받는다. 위와 같은 사실들을 보면 중국인들이 유태인보다 더 영리하다고 볼 수 있다.중국인의 장사법도 눈 여겨 볼 필요가 있다. 원가가 500원인 사과 10개를 매일 농장에서 납품 받아, 개당 1,000원에 팔기로 계약을 했다고 가정해 보자. 열심히 장사를 했지만 장사를 마칠 시점까지 5개를 팔고, 5개가 남았다. 한국의 장사꾼은 5개를 팔지 못해 손해를 봤다고 생각하지만, 중국의 장사꾼은 5개를 팔아 5,000원을 벌었으므로 원가를 회수해 본전은 챙겼다고 생각한다.남은 5개의 원가계산도 다르다. 한국의 장사꾼은 개당 원가가 500원이기 때문에 그 이하로는 절대로 팔지 않는다. 하지만 중국의 장사꾼은 이미 전체적으로 본전은 회수했기 때문에 남은 5개의 원가는 0원이기 때문에 전체를 10원이라도 받고 팔면 이익이라고 생각한다. 남은 사과 5개를 처리하는 방식도 다르다. 중국의 장사꾼은 10원이라도 받거나 아니면 남은 것을 지나가는 잠재고객에게 그냥이라도 나눠준다. 그 고객이 미안해서 다음날 사과를 살 수 있기 때문이다.한국의 장사꾼은 남은 사과 5개를 최대한 팔기 위해 노력하지만 팔지 못하면 다음날 팔기 위해 남겨 둔다. 다음날 농장에서 납품 받는 사과의 수량도 중국과 한국의 장사꾼은 다른 관점에서 접근한다. 한국의 장사꾼은 매일 사과를 10개씩 납품 받기로 계약을 했지만 어제 팔다 남은 5개가 있기 때문에 5개만 구매하려고 한다. 자신이 재고를 안고 갈 수 없기 때문에 계약을 위반하는 것이다. 판매를 하지 못한 것은 자신의 책임임에도 불구하고 농장주에게 책임을 전가한다.반면에 중국의 장사꾼은 팔다 남은 사과가 5개가 있다고 해도 10개를 그대로 구매한다. 판매하지 못한 것은 자신의 책임이기 때문이다. 농장주와의 계약을 지키는 것이 5개를 덜 구매해 손해를 줄이는 것보다 더 중요하다고 판단한다. 그리고 어제 10개를 팔지 못한 원인을 분석해 어떻게 하면 다 팔 수 있는지 고민하는데 시간을 할애한다. 장황하게 한국의 장사꾼과 중국의 장사꾼을 비교 설명하는 이유가 한국의 장사꾼들은 근시안적이고 상도(商道)를 지키는 사람이 많지 않기 때문이다. 자신의 잘못을 납품업체나 협력업체에 전가하는 것이 유능한 사업가이고, 장사를 잘 하는 것이라고 생각하는 사람이 많다.소위 말하는 ‘갑과 을’의 관계에서 갑의 지위를 적극적으로 향유하는 것이 당연하다고 생각한다. 작은 구멍가게에서 시작해서 큰 사업을 일군 사람들도 신의를 지키는 사람이 많지 않다. 이렇다 보니 한국에서 장사를 하는 것은 남을 속이는 게임에 지나지 않다고 한탄하는 사람들이 많다. 한국은 특이하게 형사범 중에서 사기꾼이 가장 많다.어릴 적부터 가장 많이 들은 말 중 기억나는 것이 ‘서울에 가면 서 있는데도 코를 베어 간다’는 것이다. 서울은 주변천지에 사기꾼이 득실거린다는 말을 하는 사람이 아직도 많다. 대기업조차도 법률적인 효력이 있는 계약서를 작성해도 지키려는 의지가 없다. 모두가 말로만 신의와 상도를 외치지만 정작 지키는 사람은 없다. 한국 유통기업들의 일탈적 행위는 열거하기 어려울 정도다. 해방 이후만 보더라도 장사로 돈을 벌었거나 번 사람들은 많지만 국민적 존경을 받는 사람은 거의 없다. 3대를 넘긴 부자도 찾기 어렵다. 권모술수(權謀術數)와 약탈적 거래로 인심을 얻을 수 없다.독과점으로 인한 담합과 정보비대칭성으로 소비자를 기만해서는 사업을 장기적으로 영위하기 힘들다. 장사도 대를 이어가고 국제적 네트워크를 구축하려면 신의가 우선이라는 점을 다시 한번 더 강조한다. 다른 유통기업에 비해 훌륭한 정신적 기반을 갖춰다는 점도 GS의 자산이다.GS도 해외진출을 가속화하고, 글로벌 기업으로 도약해 100년 기업이 되고자 한다면 인화를 바탕으로 한 신의의 기업문화를 구축해야 한다.- 끝 - 

GS가 LG그룹(이하 LG)에서 분화되었기 때문에 LG의 조직적 특성을 대부분 갖고 있다고 봐야 한다. 다만 연구개발이나 생산이 중시되는 제조기업을 주로 가져간 LG와 달리 GS가 유통관련 계열사를 선택하면서 이질적인 산업특성을 내포하고 있다고 봐야 한다. 보수적인 제조업보다는 유통업이 진보적이고 활발한 조직분위기를 보인다.GS의 기업문화를 진단하기 위해 조직(Organization)의 일(job)과 사람(people) 측면을 살펴보자.◇ 현장을 중시하는 업무스타일은 유통업의 본질롯데를 다루면서 유통기업으로서 업무의 분화가 잘 돼 있다는 평가를 했다. 유통업 자체가 업무가 단순하고 단절적이기 때문에 업무분담을 하기가 편리하다. 결과적으로 다른 사업(business)에 비해 업무가 잘 정비돼 있다.GS도 정유가 정제라는 과정을 거치기는 하지만 본질적으로 제조업이라기보다는 유통업에 가깝다. 다른 계열사는 완전한 유통기업이기 때문에 그룹 자체가 유통의 속성을 내포하고 있다. 유통은 축적된 노하우가 매뉴얼로 정비되어 있지 못하기 때문에 대부분 현장 업무수련으로 노하우가 전수된다.GS는 유통업의 본질을 잘 파악해 현장을 유난히 강조한다. 그룹의 대표기업인 GS칼텍스의 모든 신입사원들은 입문 연수 후 현장근무를 해야 한다.엔지니어는 정제시설이 있는 여수 공장에서 생산직 사원들과 함께 근무하면서 현장을 파악한다. 엔지니어가 아닌 사원들은 주유소와 영업부서에서 직접 업무를 경험한다. 현장체험을 마친 후 직급이나 직무에 맞는 다양한 교육을 이수하도록 하는 것은 다른 기업과 동일하다. 현장을 강조하는 것은 좋지만 단순히 현장경험만으로 업무능력을 배양하기는 어렵다. 롯데의 경우에서도 지적했지만, 국내기업은 업무분화나 업무매뉴얼이 제대로 정비돼 있지 못하다.유통업은 업무가 단순해 형식지(explicit knowledge)인 업무매뉴얼이 아니라도 암묵지(tacit knowledge)인 구전(口傳)에 의해서도 가능하지만 체계적인 축적을 위해서는 매뉴얼을 개발해야 한다. 많은 국내 유통기업이 아직도 전근대적인 사업방식을 탈피하지 못했지만 건물이나 짓고, 물건만 배송하는 방식으로 영업을 하던 시대는 이미 끝났다. 유통도 지식집약적 산업으로 바뀌고 있다. 수요를 예측하고 팔 물건의 구매시점을 결정하는 것에서부터 연료와 시간을 최대한 절약할 수 있는 배송루트를 개발하는 것까지 축적된 경험과 지식이 필요한 영역은 수도 없이 많다.유통업의 본질은 현장을 중시하는 것이지만, 현장을 중시하는 것만으로 선진경영을 할 수는 없다. 현장의 모든 정보를 수집하고 분석해 노하우를 축적하고 경영전략을 수립하는데 활용해야 한다. 한국은 국토도 좁고, 인구밀집도도 높을 뿐만 아니라 고객군(customer group)도 동질(homogeneous)적이라 노하우를 축적할 필요성이 낮지만, 해외에 진출하기 위해서는 물적 기반이 아니라 지식적 기반을 먼저 구축해야 한다.GS는 해외사업을 추진하기 앞서 자사가 보유하고 있는 노하우가 무엇인지 파악해 지식으로 축약할 필요성이 높다. 단순히 열정만으로 해외사업을 추진하면 다른 기업들과 마찬가지로 백전백패(百戰百敗) 할 수 밖에 없다. ◇ 스펙보다 잠재력을 우선하고 인재양성을 중시요즘 구직난이 심화되면서 구직자들이 소위 말하는 스펙 쌓기에 열중하고 있다. 컴퓨터 활용능력에서부터 각종 자격증, 외국어 능력까지 기업이 요구할 것 같은 것은 무엇이든지 공부해야 한다. 기업도 자사에 적합한 구직자를 판단할 능력을 갖추지 못해 외형적인 스펙을 중시하고 있다.GS는 스펙보다는 잠재력을 우선해 인재를 선발한다고 주장한다. 허창수 GS회장은 ‘인재는 그냥 얻어지는 것이 아니라 길러지는 것이다’라고 말한다. 리더의 역할은 ‘잠재력을 가진 사람을 적극적으로 찾아 기업에 필요한 인재로 양성하는 것이다’고 한다.허창수 회장의 지론에 따라 주요 계열사도 자사의 사업에 필요한 인재상을 각각 제시하고 있다. GS칼텍스는 ‘신뢰, 유연, 도전, 탁월’의 조직가치를 달성하기 위해 인재상으로 ‘전략적 사고와 실행을 통해 탁월한 성과를 창출하는 사람’을 정했다.GS리테일의 인재상은 ‘진심 어린 서비스와 창의적 사고로 고객에게 사랑 받는 최고의 전문가’다. 특히 GS리테일은 학력, 학벌, 나이 등 차별 없는 채용을 실시하고 있다.GS샵은 직원이 가져야 할 자질로 고객중심, 혁신주도, 파트너십을 제시한다. GS글로벌의 조직가치는 ‘혁신, 돌파, 배려’이고, ‘최고의 가치를 고객에게 제공할 수 있는 사람’이 인재상이다.훌륭한 인재는 타고난 것인가, 아니면 후천적인 학습에 의한 것인가는 오래된 화두(話頭)다. 인재가 타고난다는 주장을 믿는다고 해도 교육의 중요성은 없어지지 않는다.교육을 통해 평범한 사람도 우수한 인재로 탈바꿈시킬 수 있다. 국내 대기업은 학습능력이 뛰어난 인재를 위주로 선발해 자사의 기업문화를 이식시키는 방식으로 인재를 양성했다. 현재까지의 성과를 평가하면 매우 효과적이었다. 일본이나 미국의 기업이 시행착오를 거친 사업만 모방하면 되었기 때문에 학습능력의 필요성은 절대적이었다.GS의 사업도 유통업이고, 신기술이나 창의적인 노력보다는 경쟁사나 글로벌 선도기업을 모방하면 충분하기 때문에 학습능력이 중요하다. 내수사업에 주력하고 있는 GS의 사업특성 때문에 스펙의 중요성이 낮다는 점도 감안해야 한다.GS글로벌만 제외하면 외국어능력이 중요한 직무가 거의 없다. 현장에서 직접 몸으로 하는 업무를 하면서 복잡한 사무기기 활용능력이 필요한 것도 아니다. 스펙 대신에 인재를 판단하는 기준이 잠재력인데, 잠재력은 모호한 말이다. 어떤 평가기준을 적용할지도 애매하다. 잠재력을 판단할 수 있을 정도의 식견을 가진 채용전문가가 국내에 있다는 말도 들어보지 못했다.모호한 구호만 앞세운다고 우수한 인재를 채용할 수 있는 것은 아니다. 계열사 경영진이나 인사담당자들이 명확한 기준도 없는 상태에서 위험부담을 무릅쓰고 외부적인 요소보다 잠재역량에 더 가중치를 두고 직원을 선발할 것이라고 기대하기도 어렵다. 채용한 직원은 우수인재 육성 프로그램, 조직개발 교육, 체계적인 리더 교육, 창의력 증진을 위한 미술관 관람, 해외연수 등 교육프로그램을 이수하도록 독려한다. 다양한 이름의 프로그램을 제시하지만 다른 그룹의 연수원 교육과 차이는 거의 없는 것으로 알려져 있다. 미술관 관람으로 창의성을 증진할 수 있다고 생각한 것도 창의적이다.국내기업은 업력(業歷)에 비해 인재채용시스템이 선진화되어 있지 못하다. 그룹 회장이나 사장들이 몇 마디 하면 특별한 기준도 없으면서 말로만 그런 인재를 채용한다고 홍보한다. GS의 인재중시나 채용전략도 아직까지는 구호로밖에 보이지 않는다.◇ 두드러진 오너일가의 경영권 참여는 양날의 칼GS는 다른 그룹과는 달리 오너일가의 경영권 참여가 두드러진다. LG와 인연을 맺은 허만정씨의 자손이 많고, LG 자체가 자손들의 경영참여를 터부시 하지 않아 자연스럽게 인재풀(pool)이 형성된 것으로 볼 수 있다. 아직까지 형제, 사촌간의 분란이나 항명이 발생하지 않고 있다는 것도 매우 드문 일이다. 유난히 형제애를 강조하던 그룹들이 경영권 분쟁으로 체면을 구긴 것과 대비된다. 오너일가가 경영에 참여하는 것은 장점과 단점을 모두 갖고 있는 ‘양날의 칼’이라고 봐야 한다.장점은 의사결정과정이 빠르고, 책임경영을 할 수 있다는 것이다. 대주주인 오너일가가 중요한 이슈에 대해 가족회의를 통해 의견일치를 보기 쉽다. 공식적인 이사회에서 하기 어려운 이야기도 가족회의에서는 할 수 있어 논리보다는 감정에 호소할 수도 있다. 월급쟁이 경영진은 오너나 대주주의 눈치를 봐야 하지만, 오너일가는 자신들이 결정권을 갖고 있어 책임경영도 가능하다.그러나 단점도 이에 못지 않게 많다. 먼저 의사결정이 빠르고 단순화될 수 있지만, 결과적으로 경영리스크를 최소화할 수 있는 기회를 잃게 만든다. 다단계의 검증시스템과 리스크관리시스템이 있어야만 잘못된 의사결정 가능성을 줄일 수 있다.GS의 오너일가는 유교적 전통에 따라 윗사람의 의견에 반박을 하지 못하고, 치열한 토론도 불가능하다고 알려져 있다. 윗사람의 권위가 절대적이라는 말이다.다음으로 이들 경영진의 경영능력이 제대로 검증 받지 않았다는 점이다. 다른 그룹에 비해 오랜 기간 동안 실무부터 배우게 하고는 있지만 경쟁을 통해 성장을 한 것은 아니기 때문에 능력은 판단하기 어렵다.무능한 경영진이 다 함께 포진해 잘못된 의사결정을 할 경우 기업은 파멸의 길로 들어서게 된다. 경영전면에 나선 오너일가의 능력을 객관적으로 평가할 수 있는 자료를 외부 이해관계자에게 제시해야 한다. 마지막으로 직원들의 승진에 대한 의지를 꺾을 수 있다는 점도 감안해야 한다. 월급쟁이들의 꿈은 임원, 대표이사 등 경영진으로 승진하는 것이다. 그런데 오너 일가가 경영진을 오랫동안 점유하고 있으면 승진의 가능성은 점점 줄어든다.GS가 성과주의 원칙에 따라 임원의 인사를 한다고 주장하지만 2012년 임원승진 대상자 대부분이 오너일가다. 몇몇 젊은 직원을 임원으로 발탁하고, 일부 역량 있는 인사의 승진도 포함됐다고 하지만 관심사는 단연 오너일가의 승진소식이다. 이들이 일반 직원에 비해 능력이 출중하다면 아무런 문제가 없지만, 오너 일가이기 때문에 승진을 한 것이라면 내부 우수 인재의 기회를 박탈한 셈이 된다.- 계속 -