농심의 신춘호 회장은 일본에서 사업적으로 크게 성공한 형인 롯데그룹 신격호 회장 밑에서 일을 하다가 형의 반대도 무릅쓰고 창업을 해 성공했다. KCC그룹의 정상영 회장이 형인 현대그룹 정주영 회장으로부터 독립해 일가를 이룬 것과 유사한 역사를 갖고 있다.비록 KCC가 범현대가 그룹과 사업적으로 중복되지 않기 위해 노력하는 것과는 달리 농심과 롯데그룹은 사업적으로 중첩되며 치열한 경쟁을 하고 있다. 농심의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 23-1. 5-DNA 10-Element 분석]농심의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 23-1]과 같다. 농심은 라면제조라는 명확한 사업목표를 갖고 창업을 해 목표는 명확하게 정립하고 있다.라면사업에서 성공한 이후 스낵, 생수, 할인점, 커피 등의 시장으로 시장을 확대하고 있지만 주력시장은 성장이 정체되어 있고, 신성장동력으로 추진하고 있는 사업에서는 명확한 성과가 나지 않아 고민이 깊다. DNA 1인 비전의 목표는 그동안 식품전문기업으로 한 우물을 판 점은 높이 평가 받을 수 있지만, 최근의 사업확장은 기존의 사업목표와 달라 우려가 제기되고 있다. 또한 사회적 책임은 식품기업으로서 본질적인 애로사항인 위생문제, 식품첨가물 유해성 논란, 대리점과의 불공정 거래, 원가와 관계없는 가격인상 등에서 자유롭지 못하다. DNA 2인 사업은 제품은 라면, 스낵제품은 확고한 기반을 다지고 있지만, 생수와 커피는 불안한 상황이다. 삼다수 사업권을 잃고 백산수로 생수시장에 도전하고 있지만, 성공가능성은 점점 낮아지고 있다.다만 다른 국내 식품기업들과는 달리 글로벌 시장확대에는 크게 성공했다는 평가를 받고 있다. 라면의 경우 해외수출국가가 80개를 넘어 100개를 향해 진군하고 있어 글로벌화에 성공했다고 볼 수 있다. DNA 3인 성과는 확고한 시장지배력을 바탕으로 원가계산이 어려운 제품의 수익성이 매우 높은 수준이다. 독과점을 바탕으로 적정 수준이상의 마진을 확보하고 있다. 하지만 위험의 경우 주력시장이 포화라는 점, 시장변화에 유연하게 대응할 수 있는 제품포트폴리오의 구성에 실패했으며, 식품원료 확보선의 안정성 확보 미흡 등은 위험관리에 성공하지 못했다는 것을 입증한다. DNA 4인 일은 중견기업으로서 한계가 명확하게 보이며, 직원들의 업무정의와 분담은 체계적이지 못하다. 그러나 우수한 인재의 확보에는 크게 성공하지 못했지만 제안제도 등을 활성화시켜 인재양성과 동기부여에는 괄목할만한 성과를 냈다.DNA 5인 경영도구는 실시간 기업(RTE)의 도입에 적극적이고, 비록 절반의 성공에 그쳤지만 손욱 회장이 추진한 6시그마도 조직의 발전에 상당한 기여를 했다. 운영도 직원들의 역량과 시스템의 수준에 비해서는 좋은 성과를 냈다는 점에서 보통 이상의 평가를 받을 수 있다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 23-2. 기업문화 위험의 관리]농심이 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 23-2]다.5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전, 성과, 조직 등 5개의 DNA 중 3개가 받아들이기 어려운 위험 영역에 속하고, 무시할 수 있는 위험영역에는 시스템 하나로 제한적이다. 관리가능한 위험은 사업으로 식품전문기업으로서 특정 제품에서 글로벌 경쟁력을 확보했으며, 시장침투 정도도 높다는 점이 감안됐다. 기업차원에서 혁신을 위해 노력을 해야 하는 정도를 보면 비전과 시스템의 경우에는 크게 노력하지 않아도 되지만, 성과, 사업, 조직은 유사한 수준의 노력을 기울여야 하는 것으로 나타났다. 특히 성과의 경우 이익의 경우에는 나름 잘 관리하고 있지만, 위험에 대한 대비가 부족하다.글로벌 기업들이 위기(crisis)관리를 위해 도입하고 있는 RMS(Risk Management System)의 구축을 고려해 볼 필요가 있다. 시스템의 경영도구는 식품기업이라는 점을 감안하면 크게 부족함이 없어 위험관리를 위한 RMS를 제외하면 더 이상의 투자가 필요 없다고 판단된다. ◇ 농심이 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 23-3. SWEAT Model로 분석한 농심 기업문화]SWEAT Model로 농심의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 23-3]과 같다. 농심의 기업혁신전략은 일본 기업들이 선호하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있으며, 자매그룹인 롯데그룹도 동일한 혁신모델을 도입하고 있다.농심은 사업의 목표는 명확했지만, 기업차원으로 승화시키는 데는 성공하지 못했다. 제품의 라인업을 구성하고, 확장하는 것과 기업이 구성원에게 목표를 제시해 주는 것과는 차이가 있다. 농심은 제품에서 시작해 시장점유율을 확대하면서 성과를 냈고, 1등 기업으로 자리매김한 이후에 시스템경영과 인재육성에 역점을 뒀다. 대부분의 식품기업들이 주먹구구식의 경영에 몰입할 때 다양한 시스템을 도입해 경영효율성을 높인 것도 좋은 경영전략이었다. 직원들에게 도전의식을 심어주고, 책임을 면제해주는 등의 전략도 다른 대기업에서 보기 힘든 사례다.농심은 특정 제품을 기반으로 국내 최고 기업의 자리를 차지했지만, 비전에 대한 고민을 더 하지 않으면 글로벌 기업으로 성장하는 데는 한계가 있을 것으로 판단된다. 생수시장을 주도하다가 제품을 교체한 이후 급격한 침체를 경험한 것이나 커피시장 진입에 실패한 것도 조직역량이 근본적으로 취약하다는 것을 방증한다.현재시점에서 직원들만 채근하지 말고 글로벌 기업으로 도약하기 위한 기업문화혁신전략을 새롭게 수립할 필요성이 높다.- 계속 -

KCC는 범 현대가에 포함된 대기업으로 현대자동차그룹, 현대그룹 등과 기업문화가 유사하고, 현대중공업그룹, 한라그룹 등과는 차별화되는 기업문화를 갖고 있다. 정상영 회장이 형인 정주영 회장으로부터 도움을 받을 수 있었음에도 불구하고 자신의 사업을 시작한 것은 좋은 선택이었다.하지만 현대그룹의 전폭적인 지원이 없었다면 오늘의 KCC는 없었을 것이라고 보인다. KCC의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 22-1. 5-DNA 10-Element 분석]KCC의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 22-1]과 같다. KCC는 창업을 하면서 국내 건자재시장이 낙후되어 있었고, 지붕개량사업 등으로 수요가 급격하게 늘어날 것이라는 명확한 타겟(target)을 갖고 시작했다.사업보국과 같은 거창한 명분보다는 시장에서 필요한 제품으로 진입하는 일본기업과 같은 특징을 보이고 있다. 전체적으로 업력에 비해 명확하거나 정제된 기업문화를 정립하지 못했고, 개선의 여지가 많은 편이다. DNA 1인 비전의 경우 건자재시장의 변화가 필요하다는 것을 잘 파악했지만, 사회적 책임에 대한 고려는 약했다. KCC의 발전을 이끈 스레트, 석고보드, 페인트 등은 석고와 납이 포함되어 있는데, 이들 원료는 ‘소리 없는 살인자’라는 평가를 듣는 유해물질이다.DNA 2인 사업은 유해성 논란을 떠난다면 제품은 국내시장에서 확고한 위치를 점유하고 있지만, 글로벌 시대에 국내시장에만 한정되어 있어 우려를 낳는다. 국내 건설시장이 침체되면서 KCC의 사업자체가 위기에 직면한 것도 글로벌화에 대한 대비가 전혀 없었기 때문이다. DNA 3인 성과는 전방산업의 침체와 공장 가동률 하락으로 이익은 줄어들고 있지만 현금성 자산을 많이 보유하고 있어 위기에 대한 대응체계는 어느 정도 구축한 것으로 평가할 수 있다. KCC가 범 현대가 업체들로부터 안정적인 매출을 유지하면서, 시장확대를 위해 저가경쟁을 벌이고도 있지만 아직 수익성을 극도로 훼손하지는 않고 있다.DNA 4인 조직은 업무의 분장이나 직원의 양성체계는 미흡한 편이다. 치열한 시장경쟁보다는 연고에 의한 판매가 고착화되면서 직원능력의 중요성이 낮았던 것도 직원교육을 소홀히 한 이유로 꼽힌다.DNA 5인 시스템은 일부 시스템은 다른 업체들에 비해 먼저 도입했지만 경영도구를 통해 직원들을 학습하려는 노력은 부족했다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 22-2. 기업문화 위험의 관리]KCC가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 22-2]다. 5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전, 성과, 사업 등 5개의 DNA 중 3개가 받아들이기 어려운 위험 영역에 속하고, 무시할 수 있는 위험영역에는 하나도 없다.국내 10대 대기업이 최소한 1개 이상의 DNA를 무시할 수 있는 위험군에 속하도록 관리하고 있는 것과는 차이가 크다. 전략적으로 중요도가 높은 성과, 비전, 사업, 조직도 기업차원에서 고민해야 할 내용이 많은 편이다. 유기적 조화도를 봐도 5가지 DNA 모두 중간 이하에 위치하고 있다. 경영진이 가장 큰 관심을 갖고 관리해야 할 DNA는 비전, 조직, 사업이다. 비전은 국내 건자재업체에서 글로벌 기업으로 도약하기 위해서는 어떤 목표를 세워야 할지, 글로벌 환경기준에 적합한 제품을 개발하기 위한 노력이 필요하다.조직의 경우에도 구체적인 인재상이 보이지 않는데, 인재상을 잘 정립할 필요가 있다. 사업은 건자재사업 자체의 위기보다는 제품의 품질이 문제가 있다는 인식을 할 필요가 있다.스레트가 사라지자 대체제품을 개발하지 못했고, 판유리에만 의존하다가 고기능성 유리개발은 소홀히 해 시장을 잃고 있는 것이다. ◇ KCC가 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 22-3. SWEAT Model로 분석한 KCC 기업문화]SWEAT Model로 KCC의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 22-3]과 같다. KCC의 기업혁신전략은 일본 기업들이 선호하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있다. 번 현대가 그룹 중 현대그룹과 현대자동차그룹이 이 모델을 따르고 있다. 반면 한라그룹은 유럽 기업들과 마찬가지로‘E-Type Model’을 통해 기업문화를 혁신하고 있다.정상영 회장이 시장의 변화나 니즈(needs)를 정확하게 파악하고 대응은 잘 했지만, 명확한 비전이 없다 보니 전방산업이 부진하자 곧바로 사업의 방향을 잃은 것이다. 그동안 큰 어려움 없이 덩치를 키웠지만 조직의 역량배양에는 적극적으로 노력하지 않아 위기를 좌초한 셈이다. 기업이 성과를 낼 때 경영도구를 도입해 직원들의 역량을 한 단계 성숙시켜야 하는데, 외형적인 성과에만 치중하면서 이 시기를 놓친 것도 아쉽다.이는 KCC만의 문제가 아니다. 다른 대기업들도 2000년대 이후 시스템에 대한 투자를 많이 했지만, 새로운 경영방식을 배우려는 노력보다는 남들이 하니까 나도 한다거나, 그룹 SI기업에 매출을 몰아주기 위한 목적이 더 우선해 시스템의 도입효과가 크지는 않았다.KCC가 기업문화를 혁신하기 위해서는 무엇보다 먼저 비전을 새롭게 설정해야 한다. 비전설정과 동시에 조직과 시스템에 대한 정비노력도 필요하다.- 계속 -

KCC의 창업자인 정상영 회장은 수십 년간 국내 최고의 재벌기업으로 군림했던 현대그룹의 창업주인 정주영 회장의 친동생이다.정상영 회장이 KCC를 창업하던 시기에도 현대그룹은 이미 국내 굴지의 그룹으로 자리매김하고 있었다. KCC는 정상영 회장이 형의 도움 없이 맨손으로 성장했다고 하지만 현대그룹의 전폭적인 지원이 없었다면 오늘의 KCC는 없었다고 볼 수 있다. KCC의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 세 번째 DNA인 성과(Performance)을 이익(profit)와 위험(risk) 측면에서 평가해 보자.◇ 재무투자에 능하고 튼튼한 기업이라는 인식 KCC는 국내 건축자재 시장에서 확고한 지위를 바탕으로 재무구조가 튼튼한 알짜 기업이라는 평가를 받았다. 2003년 현대그룹이 자금난에 빠져 정몽헌 회장이 지원을 요청했을 당시에도 자금지원을 아끼지 않았다.2008년 한라그룹의 정몽원 회장이 자동차 부품업체인 만도를 재인수할 때도 재무적 투자자로 참여했다. KCC는 주요 고객사라는 이유로 현대중공업그룹과 현대자동차그룹 등의 주식도 상당량 보유하고 있었다.2011년 12월에는 삼성그룹의 지주회사 역할을 하고 있는 에버랜드 주식을 재무적 투자목적으로 매입하기도 했다. KCC는 범 현대가 그룹과 주식이나 투자거래를 하면서 손해를 보기보다는 막대한 차익을 거뒀다. KCC가 주식투자에 대해서는 일가견이 있다는 평가를 받는 이유다. 막대한 규모의 현금유보금과 주식보유 지분으로 인해 재무구조는 매우 튼튼하다.KCC의 재무구조가 긍정적으로 평가 받는 이유 중 하나는 이익을 내고 있는 주요 사업이 안정적인 매출처를 확보하고 있다는 것이다.자동차용 도료는 현대자동차와 기아자동차, 선박용 도료는 현대중공업과 삼호중공업, 가정용 도료나 건자재는 현대건설, 현대아이파크, 현대산업개발, 현대엠코를 포함한 범 현대가 건설회사 등이 주요 고객이다. 자동차용 안전유리도 국내 시장을 독과점하고 있는 현대자동차와 기아자동차가 고객이다. 이들 범 현대가 기업들도 KCC 제품의 품질에 문제가 있었거나 가격이 터무니 없이 비쌌다면 고객이 되지 않았을 것이라고 본다. 안정적인 고객군도 확보하고 있지만 KCC는 이들 사업에 막대한 매출을 달성하고 있으며, 이익도 내고 있다.다만 그룹 매출의 60% 이상을 건자재 사업에서 내고 있는데 국내 자동차시장과 조선시장의 성장이 한계에 직면해 있고, 건설시장은 마이너스 성장을 하고 있다는 것이 부담으로 작용하고 있다. 악화되고 있는 외부환경이 재무구조에 악영향을 미칠 것이라는 전망이 우세하다.그동안 우호적인 관계를 유지하고 있던 범 현대가 기업들도 실적부진으로 인해 원가하락 압력을 받고 있어 KCC가 일정 수준 이상의 이익을 내도록 방치할 수 없다는 것도 고민거리다.현대자동차, 현대중공업은 글로벌 가격경쟁력을 이유로 KCC에게 원가절감을 요구하고 있다. KCC입장에서 보면 수요는 정체되거나 줄어들고 있는데, 납품단가가 떨어지면서 외형매출이 줄어들고 있는 것이다.아직까지는 큰 문제가 되지 않고 있지만, 이 추세가 장기화될 경우 튼튼하다고 자부하고 있는 재정건전성도 악화될 것으로 예상된다. ◇ 전방산업의 부진으로 공장가동률까지 하락 KCC의 핵심계열사인 ㈜KCC의 매출 50%는 도료사업이, 30%는 자재사업이 차지하고 있다. 도료사업은 자동차도료를 빼면 선박용 도료와 건축용 도료는 이미 포화상태다.자동차도료시장은 현대자동차그룹이 최근 몇 년 동안 중국, 미국 시장에서 판매대수를 급격하게 늘리면서 호황을 누리고 있지만, 2013년부터 현대자동차그룹의 판매성장세가 둔화되고 있어 실적이 예상치를 하회할 가능성이 높다. 현대자동차그룹은 국내소비자 역차별 논란을 겪으면서 국내시장의 점유율도 하락하고 있다.건축용 도료도 신축 건물이나 아파트시장이 큰데, 2010년 이후 국내 아파트시장이 침체에서 벗어나지 못하고, 리모델링이나 재건축 수요도 사라지면서 매출에 한계를 보이고 있다. 오래된 아파트나 건물들도 경비절감을 이유로 외벽 단장을 소홀히 하면서 수요가 늘어나지 않고 있다.건축외벽을 유리로 하거나 대리석으로 치장하는 건물들이 늘어나는 것도 건축용 도료의 수요를 감소시키는 요인으로 작용하고 있다. 최근 부동산 시장이 살아나고 있다는 주장이 제기되고 있지만 아파트건설시장이 활성화되는 데는 오랜 시간이 필요할 것으로 판단된다. 안정적이지만 범 현대가에 집중된 고객군을 다변화하기 위해 KCC는 주변의 우려에도 불구하고 2011년 삼성에버랜드의 지분을 매입했다. 일부 시장 전문가들은 KCC가 범 현대가에 치중된 사업구조를 탈피해 삼성그룹까지 확장할 수 있을 것이라고 예상했다.2년이 지난 현재의 결과로 보면 시장 전문가들의 예상은 빗나갔다. KCC가 삼성그룹 관련 계열사로부터 선박용 도료와 건축용 도료의 주문을 많이 받을 수 있을 것이라는 전망과는 달리 실제 수주액은 거의 없었다.KCC가 주로 생산하는 선박용 도료는 일반 상선용인데, 삼성중공업은 특수선박이나 플랜트를 주로 건조하고 있기 때문에 특수용 페인트가 필요하다는 것이다. 삼성물산 건설사업부로부터도 건축용 도료매출도 늘어나지 않았다.전방산업인 건설, 조선 등의 시장상황이 호전되지 않으면서 ㈜KCC의 공장가동률도 급격하게 떨어지고 있다. 외부자료에 따르면 한때 공장가동률이 80%가 넘었지만, 2008년 이후 60%대로 떨어졌다고 한다. 공장가동률이 떨어지면 생산원가가 상승해 제품의 가격경쟁력이 떨어지고, 판매까지 감소하는 악순환이 발생한다. 문제는 현재까지는 막대한 현금보유금액으로 잘 버텨왔는데, 향후 몇 년 동안 상황이 호전될 여지가 낮다는 것이다. 건설시장은 박근혜정부의 부양의지에도 불구하고 가계, 기업, 정부 모두 막대한 부채를 지고 있어 회생시키기 쉽지 않을 것으로 보인다. 주택보급률이 높은 것도 문제이고, 가계부채가 많아 투자여력도 부족하다. 신규아파트 건설시장뿐만 아니라 재건축, 리모델링 시장도 호전되기 어렵다.조선산업도 중국, 인도, 인도네시아, 베트남, 말레이시아, 싱가포르 등의 국가들이 조선산업에 투자를 늘리고 있어 한국 조선업체들의 경쟁력이 갈수록 약화되고 있다. KCC의 도료를 주로 사용하고 있는 현대중공업도 플랜트, 특수선박에 비해 상선부문의 경쟁력은 약해 수주가 더 이상 확대되기가 어렵다. ◇ 저가수주, 담합 등 경제민주화 역행 논란 초래지난해부터 KCC는 전방산업의 부진으로 인한 매출감소를 타개하기 위해 영업활동을 강화했다. 한정된 시장에서 점유율을 높이기 위해서는 저가수주를 하고, 매출감소로 인한 영업이익을 보전 받기 위해서는 가격담합을 할 수 밖에 없었을 것으로 보인다.건축자자재업체들은 KCC가 범 현대가 건설회사로부터 좋은 가격조건으로 일감 몰아주기 혜택을 받고 있으며, 이를 통해 얻은 이익을 기반으로 다른 건설회사입찰 등에서 저가를 무기로 수주금액을 늘리고 있다고 주장한다. 범 현대가 건설회사들이 KCC로부터 건축용 도료나 건축자재를 구입하는 것은 내부 거래나 일감 몰아주기로 보기는 어렵다. 공정거래법 상으로도 이들 기업은 개별 그룹에 속하기 때문에 내부거래는 아니다.다만 이들 기업이 공정한 경쟁입찰을 통하지 않거나, 시장가격보다 현저하게 높은 가격으로 건자재를 KCC로부터 구입할 경우 배임행위에 해당된다. 공정거래위원회가 이 부문에 대해 조사를 하지 않고 있는 것은 명확한 물증이 없기 때문이다. 그리고 건축자재업체들은 KCC가 도료시장에서 번 이익금을 바탕으로 건축자재시장에서 매출을 늘리기 위해 저가 공세를 펼치고 있다고 말한다.통상적으로 대기업의 계열사들은 내부 거래로 안정적인 매출과 이익을 보장받고, 공공이나 외부 사업에서는 저가를 무기로 사업을 싹쓸이한다. KCC가 그룹의 미래가 유통에 달려 있다고 판단해 제조사업을 넘어 유통사업을 강화하자 관련 영세업체들이 불만을 토로하고 있다고 보인다.특히 박근혜정부가 경제민주화 정책을 발표하자 대기업보다는 덩치가 작다는 이유로 사회적 약자로 보호해달라고 요구하는 것으로 보인다. 2013년 6월 공정거래위원회는 KCC와 한국유리가 건축용 판유리 제품가격을 담합해 인상했다는 이유로 384억 원의 과징금을 부과했다. 공정거래위원회의 주장에 따르면 KCC와 한국유리의 건축용 판유리 시장점유율은 60%에 달하고, 이들 업체가 담합으로 수 천억 원의 부당이익을 챙겼을 것이라고 예상된다.또한 공정거래위원회는 담합에 관여한 KCC와 한국유리의 임원을 검찰에 고발했다. 석고보드와 같은 다른 건축자재와 마찬가지로 건축용 판유리 시장도 건설업의 부진으로 매출이 급감하자 이익을 보전하기 위해 가격담합을 한 것으로 보인다. KCC는 글로벌 기업으로 도약하기 위해 시장다각화를 위해 해외사업과 유통사업을 강화하기 위해 노력하고 있다. 글로벌 기업이 되기 위해서는 글로벌 스탠다드(global standard)에 적합한 기업윤리를 정립해야 한다.국내에 많은 대기업들의 평균 수명이 수 십 년에 불과하고, 글로벌 기업으로 성장하지 못하고 국내기업에 머무는 이유는 윤리경영을 하지 않기 때문이다. 윤리경영은 대외 홍보용 액세서리가 아니라 글로벌 기업의 생존에 필수적인 핵심경쟁력(core competency)이다.사회나 국가가 기업에게 윤리경영을 강요하기 이전에, 기업 스스로 윤리경영에 매진해야 글로벌 기업이 될 수 있다.- 계속 -

한국 기업역사에서 현대그룹의 창업주인 정주영 회장이 차지하는 비중은 상상을 초월한다. 일제가 버리고 간 식산재산을 불하 받거나, 공기업을 인수해 대기업으로 성장시킨 다른 대기업 오너들과는 달리 정주영 회장은 기초부터 직접 사업을 일궜다.KCC그룹(이하 KCC)의 창업자인 정상영 회장의 경우에도 형인 정주영 회장의 도움을 받기 보다는 자신이 직접 1958년 금강스레트공업을 창업해 KCC의 기반을 닦았다.2013년 말 기준 KCC는 도료, 건자재, 건설 등을 하는 기업집단으로 공기업을 제외하고 재계서열 32위이다. 정상영 명예회장은 2005년부터 경영을 자식들에게 물려주고 경영일선에서 물러나 고문역할만 하고 있다. ◇ 스레트로 시작해 도료, 유리 등 종합화학그룹으로 성장 중정상영 회장이 1958년 세운 금강스레트공업은 1960년대 새마을운동으로 급성장하게 된다. 박정희 정부가 새마을운동의 기치를 내 걸면서 주택개선사업이 국가주도로 이뤄졌다.전국적으로 초가지붕이 스레트지붕으로 바뀌게 되었고, 금강스레트공업의 스레트는 생산량이 수요를 따라가지 못할 정도로 인기를 끌었다. 스레트가 보급되기 이전에 초가지붕은 몇 년에 한 번씩 교체해 줘야 했고, 가난한 사람들은 돈이 없어 제때 지붕교체 작업을 하지 못해 비가 오면 지붕이 새는 등 생활에 어려움을 겪었다.스레트는 초가집을 덮는 짚보다도 더 가격도 저렴했고, 한번 교체하면 수십 년 동안 사용할 수 있어 혁명적인 건축자재로 불렸다. 정부가 지붕개량사업을 농촌근대화의 지표로 판단해 역점사업으로 추진한 것도 한 몫을 했다. 아주 단순한 건축자재를 만들던 KCC는 1974년 도료, 1987년 유리, 2003년 실리콘 등으로 사업영역을 확장했다. 기술력을 보유하고 있던 선진국 기업들이 장악한 건축자재 시장에 저돌적으로 진출함으로써 KCC는 종합 건자재업체로 성장할 수 있었다.정상영 회장은 범 현대가의 트레이드 마크인 강력한 추진력을 갖고 있다. 전주의 실리콘 공장은 무리한 투자라는 우려에도 불구하고 13년이나 걸려 결국 완성했다. KCC는 건축자재 중 시멘트와 철골을 뺀 유리, 창호재, 바닥재, 벽면, 페인트 등을 생산하는 종합 건자재 기업이라고 볼 수 있다. KCC가 건자재사업에서 두각을 드러낼 수 있었던 것은 혁신적인 제품개발이나 원가절감노력보다는 현대그룹의 전폭적인 지원 덕분이다. 건자재가 일반 유통대리점보다는 주거용 아파트와 상업용 건물을 짓는 건설업체가 주요 구매자이고, 현대그룹의 간판기업인 현대건설이 국내 최대 건설회사였다는 점을 감안해야 한다.현재 KCC 사업의 80%을 차지하고 있는 도료업도 현대자동차그룹, 현대중공업그룹, 현대건설 등이 주요 고객이다. KCC가 자동차나 선박도료 부문에서 시장점유율이 높은 이유다. 2008년 KCC는 창립 50주년을 맞이해 ‘기술리더십에 기초해 종합 건축자재, 도료 전문기업에서 명실상부한 세계적 정밀화학 기업으로 변신하겠다’는 구상을 밝혔다. 미래성장동력으로 폴리실리콘 사업을 선택해 현대중공업과 수천억 원의 투자를 단행했다.태양광발전산업이 2008년 글로벌 금융위기로 침체기에 접어 들면서 폴리실리콘 사업은 좌초됐고, 폴리실리콘 사업 대신 화장품 사업에 대한 투자를 늘리고 있다. 화장품 사업의 실적은 아직 나오지 않아 정밀화학기업으로 변신은 진행 중이다. KCC는 사업적 유대관계를 강화한다는 명분으로 범 현대가 관련 기업의 주식에 대한 투자를 늘려 막대한 시세차익을 얻었다.2012년부터 주식처분으로 막대한 현금을 보유해 미래성장 동력확보를 위한 M&A에 관심을 보이고 있지만 구체적인 진전은 없다. 주력사업인 건자재와 도료사업은 전방산업인 건설, 조선, 자동차 산업의 업황에 지나치게 종속되기 때문에 새로운 먹거리를 확보해야 한다.정상영 회장이 2선으로 물러난 후 정몽진 회장과 정몽익 사장이 경영을 책임지고 있지만 돌파구 확보에 애로를 겪고 있다. 종합화학그룹으로 성장은 진행 중이라고 볼 수 있다. ◇ 정상영 회장, 현대그룹 인수논란으로 자존심에 상처 입어현대그룹은 정주영 회장이 차남인 정몽구 대신 4남인 정몽헌을 후계자로 내 세우며 경영권 분쟁을 초래한다. 2000년 발생한 형제간의 경영권분쟁은 ‘왕자의 난’으로 불리는데, 그룹의 위상을 위축시켰다.2003년 현대그룹의 정통성을 물려 받은 정몽헌 회장이 사망하면서 정몽헌 회장의 부인 현정은과 정상영 회장은 현대그룹 경영권을 두고 치열한 공방을 벌였다. 소위 말하는 ‘시숙의 난’이다. 2014년 2월 현재 현대그룹의 회장으로 재임하고 있는 현정은과 그녀의 모친인 김문희가 현대그룹의 경영권을 전횡한다고 판단한 정상영 회장은 형인 정주영 회장이 일군 현대그룹을 현정은 모녀에게 줄 수 없다며 경영권 확보차원에서 현대그룹의 지주회사역할을 하던 현대엘리베이터 주식을 매입하게 된다.시장에서는 정상영 회장이 현대그룹을 삼켰다며 호들갑을 떨었고, KCC는 2003년 11월 현대그룹인수를 선언하고, 현대그룹 경영정상화팀까지 꾸려 현대그룹을 접수할 준비까지 마쳤다. 2004년 2월 증권선물위원회가 KCC에게 현대엘리베이터지분을 매각하라고 결정하면서 양측의 공방은 종료됐다. 아직도 경영상의 어려움으로 인해 해체위기에서 벗어나지 못한 현대그룹은 범 현대가의 상징적 존재라는 점에서 관련 그룹들이 호시탐탐 노리고 있는 것이다.당시 현대그룹을 적대적으로 인수하려는 정상영 회장에 대해 비극적으로 삶을 마감한 조카의 재산을 삼촌이 탐내는 것은 도덕적으로 용납하기 어렵다는 비난이 거세게 일었다.하지만 정상영 회장은 자신의 형이 평생을 거쳐 일군 회사를 정씨가 아닌 현씨가 좌지우지한다는 것은 용납하기 어렵다는 입장을 견지했다. 또한 현대그룹의 경영이 개선되지 않으면 제 3의 세력이 현대그룹의 경영권을 가져갈 수 있다는 것도 우려한 것으로 보인다. 대기업 자손들의 경영권분쟁이나 상속분쟁을 대하는 사람들은‘돈은 피보다 진하다’는 말로 설명한다. 정상영 회장이 현대그룹을 대상으로 적대적 M&A를 시도한 것이 경제적 이익이 우선이었는지, 자신의 주장대로 정씨 가문의 자존심을 지키기 위해서인지는 알 수 없다.어찌되었건 정상영 회장은 이 사건으로 인해 범 현대가의 어른으로서 자존심에 상처를 입었고, 관계사들의 경영권을 방어해 가문의 이익을 보호하려는 역할을 충분하게 수행하지 못했다는 평가를 받았다. ◇ 건설, 조선, 자동차 등 3대 전방산업에 의존도 너무 높아대부분의 소비자들은 KCC라는 기업에 대해 건자재와 도료업체라는 인식을 갖고 있다. 실제 매출측면에서 보면 KCC의 사업 대부분은 도료이고, 건자재사업이 일부를 점유하고 건설과 기타사업은 미미한 비율을 차지하고 있다.KCC의 사업구조로 보면 전방산업은 건설, 조선, 자동차이다. 건설은 건자재의 수요처이고, 조선과 자동차는 도료의 주요 구매처이다. 문제는 2008년 글로벌 금융위기 이후 3대 전방산업이 경기위축의 영향을 크게 받고 있다는 것이다. 먼저 건설의 경우, 국내 아파트건설 시장이 급격하게 위축되고 있어 건자재판매가 늘어나기 어렵다. 2010년경부터 분양시장이 침체되면서 건설시장은 빈사상태에 빠져 있는 상태다.지난해부터 무분별하게 펼친 PF(프로젝트 파이낸싱)사업들이 줄줄이 좌초하면서 건설업체들의 도산이 줄을 잇고 있다.지난해부터 KCC가 재건축, 리모델링 시장을 집중 공략해 신규 건설시장의 매출감소를 보전 받겠다고 주장했지만, 올해도 주택가격이 약세를 벗어나지 못하고, 1000조원이 넘는 가계부채로 인해 재건축 시장이 살아날 가능성은 높지 않다. 다음으로 조선도 시장이 폭발적으로 성장하기는 어렵다. KCC의 주요 고객인 현대중공업은 컨테이너선 등 상선을 위주로 건조하는데, 글로벌 경기침체가 장기화되면서 물동량이 줄어들고 있기 때문에 선박의 발주량이 늘어나기 보다는 감소하고 있다.KCC가 삼성 에버랜드의 주식을 매입하면서 삼성중공업의 선박도료시장에도 진입할 수 있을 것으로 예상됐지만, KCC의 도료가 일반선박용이라 삼성중공업의 특수선박에도 적용할 수 없어 매출로는 이어지지 않았다. 기술개발이 아쉬운 대목이다. 마지막으로 자동차의 경우 현대차그룹이 성장이 정체되면서 덩달아 KCC의 자동차용 도료매출도 정체될 수 밖에 없다.현대차그룹이 미국, 중국, 인도 등에서 품질문제로 리콜이 빈번해지면서 판매량이 늘어나지 않고 있다. 일부 국가에서는 오히려 매출이 줄어들고 있는 형편이다.철옹성처럼 여기던 국내시장도 외국 자동차회사의 공격적인 마케팅, 현대차그룹의 국내소비자 역차별논란이 불거지면서 흔들리고 있는 중이다. 현대차그룹의 성장이 한계에 도달하면서 KCC의 자동차도료매출도 증가하기는 어렵다.기업의 신성장 동력을 찾기란 매우 어렵다. KCC도 개발경제 환경에서 범 현대가 기업들을 고객으로 쉽게 확보해 안정적으로 사업을 영위했지만, 국내시장에 안주하면서 새로운 고객발굴에도 성공하지 못했다.해외 선박용 도료시장을 개척하기 위해 노력하고 있지만, 시장점유율은 오히려 떨어지고 있다. 너무 오랫동안 편안하게 사업을 한 결과, 기술개발이나 조직혁신에는 소홀했다.정몽진 회장과 정몽익 사장 형제가 신성장동력을 확보하기 위해 국내외 M&A시장동향을 면밀하게 모니터링하고 있다고 하지만, 아직 성과는 없다. 새로운 아이템과 시장을 찾지 못하고, 전방산업의 호전만 기다리면 위기에 직면할 것이라고 본다.– 계속 –

현대그룹(이하 현대) 사옥에서 전 회장인 정몽헌의 사망 10주기 사진전이 열리고 있다.정몽헌 회장은 아버지인 정주영 회장이 추진하던 대북사업을 이어 받았지만, 2003년 대북송금 문제로 검찰에서 조사를 받던 중 스스로 목숨을 끊었다. 1998년 형인 정몽구 회장과 공동으로 현대 회장으로 취임하고 2001년 형제의 난으로 그룹을 장악한지 얼마 되지도 않아 일어난 사건이었다.현대는 2000년 왕자의 난, 2003년 숙부의 난, 2006년 시동생의 난 등 다양한 분쟁을 겪었고 현재도 이 갈등은 지속 중으로 언제 중단될지 미지수다. ◇ 왕자의 난과 그룹의 분할정주영 회장은 다른 재벌그룹과 달리 학력이나 집안의 배경도 없이 맨 몸으로 그룹을 일구었고, 강력한 카리스마를 갖고 있었다. 라이벌 그룹인 삼성그룹의 이병철 회장이 관리자형 리더십을 발휘한 것과 달리 정주영 회장은 현장형 리더십을 바탕으로 조직을 장악했다.정주영 회장은 자식을 많이 두면서 그룹의 승계에 대한 고민이 깊어졌다. 장남의 사망 이후 특별히 자신의 마음에 들었던 자식도 없었던 것으로 보인다. 자신이 사망하면 자식들이 재산싸움을 할 것이라는 것이 명확하게 보이는 상황에서 그가 선택할 수 있었던 것은 그룹의 분할이었다. 각종 자료를 보면 정주영 회장은 자식들에게 계열사를 골고루 나눠 줄 생각을 가졌었다. 차남 정몽구 현대차그룹 회장은 현대자동차관련 기업, 3남 정몽근은 금강개발, 5남 정몽헌은 현대상선와 현대전자 등, 6남 정몽준은 현대중공업, 7남 정몽윤은 현대해상, 8남 정몽일은 현대종합개발금융 등을 맡길 생각이었다고 한다.장남과 4남은 사망해 개별 계열사를 물려줄 수가 없었다. 하지만 그룹을 분할해 상속하겠다는 정주영 회장의 생각은 오히려 형제간의 분란만 키웠다.정주영 회장은 1998년 그룹 회장으로 정몽구와 정몽헌을 지명하며 공동회장 체제를 구축했다. 가장 경영능력이 있다고 판단한 두 아들에게 그룹경영에 대한 경험을 체득 할 수 있도록 하기 위한 목적이 있었다고 보인다.2000년 불안정한 동거를 유지하던 정몽구 회장과 정몽헌 회장은 그룹의 인사권을 두고 대립을 한다. 정몽구 회장이 정몽헌 회장의 계열로 보이는 이익치 현대증권 회장을 인사조치하자, 정몽헌 회장이 반발을 한 것이다. 소위 말하는 왕자의 난이 일어난 것이다. 한치의 양보도 없던 싸움은 의외로 싱겁게 끝났다. 살아있던 정주영 회장이 차남인 정몽구가 아니라 5남인 정몽헌의 편을 든 것이다. 정몽헌 회장이 아버지의 뜻이라며 공동 회장인 정몽구 회장을 면직시켰다.정몽구 회장이 강력하게 반발했지만 정주영 회장은 오히려 자신과 정몽구, 정몽헌 3부자 동반퇴진이라는 카드를 제시했다. 정몽구 회장은 아버지의 제안을 거절하고 현대자동차 관련 기업들을 이끌고 그룹을 떠났다. 2001년 정주영 회장이 사망한 후 정몽준의 현대중공업도 현대에서 분리되었다. 정주영 회장이 평생을 일군 현대는 사분오열(四分五裂)되었다. 현대는 현정은 회장이 이끌고 있는 현대, 정몽구 회장의 현대기아자동차그룹, 정몽근 회장의 현대백화점그룹, 정몽준 의원의 현대중공업그룹, 정몽윤 회장의 현대해상화재보험그룹 등으로 분리되었다.개별 그룹들이 분리된 이후 각개약진으로 성장을 했지만 현대기아자동차그룹과 현대중공업그룹을 제외하면 존재감이 미약해 진 것은 부인하기 어렵다.◇ 왜 정몽헌 회장에게 그룹을 넘겼을까정주영 회장은 왜 차남이지만 실질적인 장남역할을 하고 있던 정몽구 대신에 5남인 정몽헌에게 그룹을 넘길 결심을 했을까?정몽헌 회장을 평가하는 사람들은 그가 머리회전도 빨랐고, 지적인 이미지를 갖고 있어 정주영 회장이 총애했다고 말한다. 낮은 학력의 막 노동자로 그룹을 일군 정주영 회장의 입장에서는 학벌과 머리가 좋은 자식이 그룹을 잘 관리할 것이라는 생각을 했을 수도 있다. 사람은 항상 자신이 가지지 못한 것을 부러워하게 마련이다. 삼성그룹이나 대우그룹 등의 창업자나 후계자들이 화려한 학력을 가진 것을 부러워했을 수도 있다. 정주영 회장이 대학을 나오고 공부를 많이 한 참모들과 토론을 하면서 학벌과 지식의 중요성도 느꼈다고 볼 수 있다.자신은 무작정 부딪히고 난관을 돌파하면서 현대를 키웠지만, 기업환경이 변화하면서 새로운 접근법이 필요하다고 판단했을 것이다. 기업의 성장에 필요한 능력과 이미 성장해 대규모 기업집단이 된 기업을 관리하는 능력은 전혀 다르다는 사실을 잘 알고 있었다고 볼 수 있다. 정몽헌 회장이 다른 자식들과 비교하면 외관상 지적으로 보이는 것도 부인하기 어렵다. 그는 지적이다는 평가와 우유부단했다는 평가를 동시에 받고 있다. 아버지 정주영 회장과는 정반대의 이미지를 갖고 있었다.정주영 회장의 입장에서 자신과 상반된 캐릭터를 가진 정몽헌 회장이 현대를 잘 관리하고 유지할 것이라는 믿음을 가졌겠지만 현대는 이미 무모하다는 평가를 받는 정주영 회장의 현장형 리더십에 익숙한 상황이었다. 정몽헌 회장이 야생마처럼 길들여진 현대를 이끌어 가기에는 적합하지 않았다고 볼 수 있다. 결국 본인이 회장이 된 이후 현대는 몰락의 길을 걸었다. 정주영 회장과 함께 현대를 일군 가신과 참모들도 하나 둘씩 현대를 떠났고, 자신이 목숨처럼 여겼다고 하던 계열사들도 부실화되면서 채권단에 넘어갔다.2000년 5월 현대건설이 자금난을 이기지 못하고 법정관리에 들어갔고, 2001년 현대전자도 LG반도체를 인수하면서 안은 부채를 견디지 못하고 채권단의 손으로 넘어갔다.현대종합상사, 현대투자신탁, 현대정유 등도 자금난을 견디지 못하고 현대의 품을 떠났다. 현대건설은 현대의 핵심계열사로 자존심이었고, 현대전자는 정몽헌 회장 본인이 1992년 주도적으로 설립한 회사로 단기간에 반도체 강자로 등극시켰던 기업이다.현대건설과 현대전자가 법정관리에 들어가게 된 것은 현대를 압박하기 위한 정권차원의 압력이었다는 의혹이 일었지만 부채관리에 실패한 것이 결정적인 요인이다. 일련의 사태를 계기로 대마불사(大馬不死)라는 말이 나돌 정도로 무모한 차입경영의 시대가 종언을 고했다. 형인 정몽구 회장을 제치고 그룹의 승계자가 되었지만 정작 정몽헌 회장 본인의 인생은 행복하지 않았다. 본인의 피와 땀이 배인 핵심 계열사가 줄줄이 법정관리에 들어갔고, 아버지의 유업을 이어받아 추진하던 대북사업은 현대의 정상화에 걸림돌이 되었다.역사서 만약이라는 말은 없지만, 만약 정몽구 회장이 현대를 물려 받고, 정몽헌 회장은 일부 계열사를 맡았다면 어떻게 되었을까? 현대가 분할되지 않고, 형제들도 재산싸움을 하지 않고 사이 좋게 잘 지내고 있을까? 정주영 회장은 2남인 정몽구 회장보다는 5남인 정몽헌 회장이 공룡화된 현대를 이끌 적임자로 본 것은 리더십의 변화를 원했기 때문이라고 본다. 그는 현장형 리더십으로 기업을 경영하는 산업화 시대가 끝났고, 21세기 정보화시대에는 세심한 관리와 직관이 중요해지고 있었다는 사실을 직감적으로 알고 있었다.거침없이 성장하면서 한국경제를 지배하던 현대의 신화가 정보화시대가 도래하면서 퇴색된 것도 우연이 아니다. 현대가 새롭게 변신할 수 있었던 절호의 기회는 정몽헌 회장의 사망으로 사라졌다. ◇ 현정은 회장 체제는 잘 굴러가고 있는 것일까현대는 정몽헌 회장의 사후 그의 아내인 현정은을 회장으로 추대했다. 정몽헌 회장이 형제들과 승계분쟁을 거치면서 감정의 골이 깊어졌기 때문에 형제들이 전면에 나설 수 없는 상황이 된 것이다.하지만 가정주부로 살던 사람이 갑자기 대기업의 회장으로 경영에 참여한다는 결정은 의외로 받아들여졌다. 특히 현대의 주력사업인 대북사업이 어려움을 겪고 있었던 상황에서 과연 현정은 회장이 난관을 헤쳐나갈 수 있을지 의문이었다.남편의 뒤를 이어 현대를 이끌게 된 현정은 회장에게 도전과 시련이 끊이지 않았다. 범 현대가 그룹의 적통을 이어받은 현대를 현씨에게 넘겨줄 수 없다는 절박감이 투영된 것이다.첫 번째 도전은 2003년 정주영 회장의 동생인 정상영 회장이 이끄는 KCC그룹이 현대의 지주회사역할을 하고 있는 현대엘리베이터의 경영권에 도전한 것이다.2006년에는 정몽준 의원이 이끌고 있는 현대중공업그룹이 현대의 핵심계열사인 현대상선의 경영권을 가져가기 위해 돌진했다. 이어 2008년에는 현대중공업그룹과 2010년에는 현대차그룹과 법정관리 중이던 현대건설을 인수하기 위해 전쟁을 벌였다. 현대가 현대엘리베이터와 현대상선은 어렵게 지켰지만, 현대건설은 현대차그룹에게 인수됐다. 현대엘리베이터는 부실계열사를 지원하기 위한 잘못된 의사결정 때문에 경영권 분쟁에 휘말렸고 아직도 분쟁은 진행 중이다.현대상선은 실적이 개선되지 않아 현대가 경영권을 유지할 지 의문이다. 핵심계열사인 현대아산은 대북사업이 좌초되면서 수렁에서 헤어나오지 못하고 있다. 결과적으로 현정은 회장체제 10년을 평가한다면 부정적이다. 가정주부가 하루아침에 대기업의 회장이 되면서 나름 선방했다고 볼 수 있지만, 지속적으로 악화되는 경영은 정상화시키지 못했다.현정은 회장이 새로운 성장동력을 확보하기 위해 고군분투(孤軍奮鬪)하는 모습을 보여 주었지만 결과를 좋지 않았다. 전문가들은 현정은 회장이 현대의 화려한 과거를 재현하기 어려울 것이라고 전망한다.- 계속 -

 KCC그룹(이하 KCC)은 현대그룹의 창업자 정주영회장의 막내 동생인 정상영 회장이 1958년 세운 금강스레트공업이 모태이고 그는 현재 명예회장이다.  2000년 이후 자식들에게 경영권을 물려줬는데, 장남 정몽진은 그룹회장, 2남 정몽익은 KCC 사장, 3남 정몽열은 KCC건설 사장을 맡아 건자재, 도료, 유기실리콘 등의 사업을 영위하고 있다.웅진그룹, 한화그룹 등 다른 그룹과 마찬가지로 태양광사업을 신수종사업으로 선택했고, 현대중공업 등 형제그룹까지 끌어들여 야심 차게 펼쳤지만 막대한 적자, 미래전망의 불투명성으로 어려움을 겪고 있다. KCC의 주요 계열사를 위대한 직장을 평가하는 10가지 차원(dimension)으로 평가해 보자. ◇ KCC의 주요 계열사와 평가대상 기업KCC는 국내 9개, 해외 18개 총 27개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1와 같이 건설, 제조/서비스 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. KCC의 주요 계열사와 평가대상]건설부문 계열사는 ㈜KCC, KCC건설, 완주흰여울, 보령흰여울, 미래 등이 있다. ㈜KCC의 주요사업은 건자재부문과 도료부문, 기타부문이 있으며. 건자재는 건축자재, 유리, PVE등을 생산∙판매한다. 도료부문은 자동차용도료와 선박용 도료를 생산∙판매하고 있으며, 기타부문은 유기실리콘, 홈씨씨 등의 유통사업을 한다.KCC건설은 1989년 금강의 건설부문이 분리되어 금강종합건설이 되었으며, 2005년 KCC건설로 사명이 변경되었다. 주요사업은 토목, 건축, 분양, 철구 공사 등이다. 토목공사는 주로 사회간접자본시설인 도로, 항만, 철도, 국토개발사업을 하고 있으며, 건축공사는 상업용, 업무용, 주거용, 공장용 등 건축물을 대상으로 한다. 분양공사는 사업의 계획 과 시공, 분양 등의 일괄사업이다. 철구 공사는 건축물 및 대형 교량의 철 구조물을 제작 공급하는 사업이다.완주흰여울은 완주군, 보령흰여울은 보령시의 하수관거정비 임대형 민자사업(BTL) 수행을 위해 각각 2007년, 2008년에 설립한 특수목적법인이다. MB정부의 민자사업을 적극적으로 활용해 사업영역을 확장한 셈이다. 미래는 만정초등학교 외 3개교의 임대형 민자사업(BTL) 수행을 위해 2010년 설립하였다. 기업의 매출규모∙이익 등을 고려해 ㈜KCC, KCC건설을 평가대상으로 정했다.제조/서비스부문 계열사는 코리아오토글라스, 케이에이엠, KCC자원개발, 금강레저 등이다. 코리아오토글라스는 KCC와 종합화학제품 및 판유리, 자동차용안전유리를 생산하는 일본 아사히글라스와 합작해 2000년에 설립한 회사로 주요사업은 자동차용 안전유리 생산이다.케이에이엠은 KCC와 현대중공업이 2008년 합작해 태양광 산업의 핵심원료인 폴리실리콘을 제조∙판매하기 위해 설립한 회사인데 실적부진으로 존폐 기로에 서 있다. (실제 2013년 KCC가 흡수합병함) KCC자원개발은 유리제조의 원재료인 규사를 생산∙판매하는 회사이다. 금강레저는 골프장 운영을 위해 1989년 설립한 회사다. 제조/서비스 부문에서는 성장잠재성과 급여가 높은 코리아오토글라스를 평가대상으로 선정했다.종합적으로 보면 KCC는 건자재나 도료 분야에 기술을 입혀 계열사를 정밀화학기업으로 성장시키려고 노력하고 있지만 계열사간의 내부거래, 계열사가 오너의 부동산 취득, 국유지 무단점유 등의 이슈가 정리되지 않아 곤혹스러운 지경에 빠져 있다. 전방산업이 건설과 자동차가 폭발적인 성장을 지나 침체기로 접어든 점도 향후 기업의 성장성에 부정적인 영향을 끼칠 것으로 전망된다. ◇ 지식/용기/도전 정신을 가진 인재상을 제시  현대그룹과 유사한 조직문화를 가지고 있는 KCC는 지식과 용기, 도전정신을 가지고 있는 사람을 원한다. 그룹 차원에서 제시하는 인재상으로 Knowledge, Challenge, Courage를 제시한다. Knowledge는 전문지식과 기본의 충실, 조직의 방향 등과 일치하는 사람이다.Challenge는 불굴의 의지와 창의력을 가지고 도전하는 사람이다. Courage는 정직과 사명감, 책임감을 가지고 고객과 조직을 대하는 사람이다. KCC건설의 인재상은 조직에 올바르게 융화하고 협조성과 순발력을 겸비한 사람, 투철한 주인의식의 바탕 위에 성실하고 책임감이 강한 사람, 적극적 사고로 끊임없이 연구하고 창의력을 발휘하여 미래에 대한 자기계발에 충실한 사람이다.코리아오토글라스는 가족과 사람을 중시하고 타인을 존중하며, 배려하는 사람, 열린 마인드로 변화와 혁신을 주도하는 사람, 맡은 자리의 주인이 되는 사람이 인재상이다.  KCC는 성과중심∙역량중심으로 개인의 역량과 업무성과를 평가하고 있으며, 누적식 연봉제 및 업무성과에 따른 성과급, 임직원 포상제도 등의 보상체계를 운영하고 있다. 인재육성방향은 지식 함양기능 교육을 통해 핵심가치와 역량을 개발하고, 문제해결 및 커뮤니케이션 기능교육을 통해 업무성과를 내도록 한다.글로벌리더 양성기능 교육을 통해 글로벌 비즈니스를 선도할 수 있는 인재를 양성한다. 인재육성 체계는 핵심리더 양성과정, 글로벌리더 양성과정, 핵심가치·핵심역량 교육과정이 있다. 핵심리더양성과정은 핵심가치 공유, Leadership 역량, 직무역량/공통역량으로 구성되어 있다. 글로벌리더양성과정은 국내∙외 학술연수/MBA, 국내∙외 업무연수, 맞춤형 MBA(EMT, SMT, JMT)등이다. 핵심가치 및 핵심역량교육과정은 외국어 교육, 글로벌 비즈니스 역량 등이 있다. ◇ ㈜KCC는 브랜드 이미지, 코리아오토글라스는 급여/수익성 등에서 높은 점수▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]KCC는 그룹차원에서 보면 정상영 명예회장이 창립한 회사지만, 현재는 아들 3형제가 그룹을 경영하고 있다. 장남인 정몽진 회장이 그룹의 대표성을 띄고 있지만 사회적 인지도가 미약하고, 그룹의 비전설정을 통한 명확한 리더십을 보여주지 못하고 있다.프라이드도 그룹의 간판기업이며 지주회사 역할을 하고 있는 ㈜KCC를 제외하면 두드러지지 못하다는 평가를 내릴 수 있다. 국내 대기업 모두의 고민인 윤리경영과 기업문화 모두 선두기업과는 차이가 많았다. 범현대가 그룹은 ‘뚝심’은 가졌지만 섬세한 기업문화를 가지지는 못하다는 평가를 받는데 KCC도 이 범주를 벗어나지 못했다.  급여/복지는 KCC가 중견그룹으로 사업이 폭발적으로 성장하는 영역이 아니기 때문에 시장평균보다 높은 급여를 지급하지 못하고 있다. 다만 아사히글라스와 합작을 한 코리아오토글라스가 다른 계열사와 비교하기 어려울 정도로 높은 급여와 복리비를 받고 있다.KCC의 주요 계열사의 제품이 고도의 기술이 요구되지 않고, 글로벌 기술경쟁력을 확보하고 있는 것도 아니기 때문에 자기계발가능성도 높지 않다. 마찬가지 이유로 기업의 성장성도 매우 제한적이다.수익성은 시장독과점 여부에 따라 차이가 있는데, 건자재, 도료시장에서 우월적인 지위를 누리고 있는 ㈜KCC와 자동차강화유리에서 시장지배력을 누리고 있는 코리아오토글라스는 평균 이상의 점수를 받았다. 브랜드 이미지는 시장친화도에 따라 차이가 있는데, 소비재 위주의 광고를 강화한 ㈜KCC가 가장 좋은 평가를 받았다.구직자들이 높은 관심을 보이고 있는 직원규모, 평균근속연수, 평균 연봉 등을 평가대상 기업별로 보자. ㈜KCC는 약 4,700명, 평균근속연수 10.5년, 평균연봉 5,200만원 이다. 영업, 생산, 관리, 연구 등의 직무가 있는 유사한 수준의 급여를 받고 있어 동일 급여체계를 유지하고 있는 것으로 판단된다.KCC건설은 약 1,100명, 평균근속연수 6.5년, 평균연봉 4,200만원이다. 건축, 관리, 영업, 토목, 플랜트 등의 직무로 구분되고 영업과 플랜트 직무가 약간 높은 연봉을 받고 있다. 건설업체답게 남성에 비해 여성의 평균연봉의 차이가 큰데, 이는 여성의 근속연수가 매우 짧아 발생한 착시현상에 불과한 것으로 보인다.코리아오토글라스는 약 470명으로 작은 규모의 회사이고 2000년도에 설립된 신생기업이다. 2010년 기준으로 평균연봉 5,500만원으로 높지는 않지만, 복리비 1,300만원을 연봉에 포함시킬 경우 연봉이 우량 대기업보다 높은 편이다. 비상장기업이고 합작기업이라 경영현황을 파악하기 쉽지 않지만 실적이 호전되고 있어 현재는 더 좋은 대우를 받고 있을 것이라고 예측된다.- 계속 - 

현대차그룹(이하 현대차)은 2000년 현대그룹(이하 현대)의 분쟁과 분할로 인해 탄생한 자동차관련 기업이었지만, 전형적인 국내 대기업의 성장전략에 따라 문어발식 확장으로 전문성이 결여된 복합그룹이다.현대자동차, 기아자동차와 모비스 등 자동차 계열사, 현대엠코, 현대건설 등 건설계열사, 현대카드와 현대캐피탈 등 금융계열사, 야구구단, 서산농장 등 약 70여 개의 계열사를 가지고 있다. 정몽구 회장은 일명 ‘왕자의 난’으로 밀려났지만 정주영 회장의 장자로서 그룹의 정통성을 현대건설인수로 잇고자 했고, 표면적으로 성공한 것으로 평가를 받고 있다. ◇ 정주영 회장의 정치적 저항과 좌절대한민국의 재벌사에 빠지지 않는 것이 권력과의 유착이다. 박정희 정부가 경제개발을 추진하면서 효율성이 높은 재벌에게 특혜를 부여했고, 재벌은 개발이익을 정치권에 제공하는 정경유착의 고리를 훌륭하게 만들었다.국내 재벌은 정치와 유착하지 못하면 기업경영이 어렵고, 유착하면 기업경영이 소위 말하는 ‘땅 짚고 헤엄치기’식이라는 사실을 일찍 깨달았다. 미 군정의 식산자산 불하나 전후 미군의 원조물자 배급이나 매입은 재벌에 대한 정치적 특혜의 출발점이었고, 한국재벌의 기반을 제공했다. 정주영은 정치권과의 유착관계를 공고히 하기 위해 아들 정몽준을 국회의원으로 만들었다. 대통령 선거 때마다 단골 후보로 거론되는 정몽준 의원은 재벌의 아들이라는 것이 후광이자 아킬레스건으로 작용하고 있다.아들을 국회의원으로 만들어 정치적으로 활용하는 것으로 만족하지 못한 정주영 회장은 1992년 통일국민당을 창당해 대통령 후보로 입후보했다. 3당 합당을 한 김영삼이 대통령으로 당선됐지만, 자금력을 기반으로 한 통일국민당도 새로운 정치세력으로 부상하는 계기가 됐다.대통령 후보로 선거에 나서고, 정치활동을 벌인 대가로 정치적 탄압은 예정돼 있었다. 세무조사를 받고 어려움을 겪었지만 정치와 거리를 둔 덕분에 YS정부를 잘 넘길 수 있었다.외환위기를 극복하고 남북긴장상태를 해소하기 원하는 DJ정부의 의도를 알아차린 정주영 회장이 대북사업을 야심 차게 벌였다. 1998년 자신이 키운 소를 몰고 방북을 하면서 세계적인 주목을 받았다. 1999년 대북사업을 벌이기 위해 현대아산을 설립해 금강산관광, 개성공단 등의 사업을 벌였지만 사업적으로 큰 성공을 거두지 못했다. 현대의 대북사업은 남북대화의 돌파구를 마련하고 싶은 DJ정부의 정치적 목적과 현대건설의 사업거리를 확보하고자 했던 현대그룹의 의욕이 합쳐진 성과물이다.DJ는 대북사업으로 노벨평화상을 받았지만, 현대는 기업이 풍비박산(風飛雹散) 났다. 아직 현대아산이 대북사업을 총괄하고 있지만 MB정부 들어 남북긴장이 고조되면서 개점 휴업상태다.진보계열의 후보가 2012년 12월 대통령 선거에서 당선되었다면 대북사업의 돌파구가 마련되었겠지만, 보수진영의 후보가 당선되면서 이 희망마저 물거품이 됐다. 정주영 회장의 마지막 작품인 대북사업은 장기적으로 남북통일의 주춧돌이 되었다는 평가를 받을지 모르지만 사업적으로 철저히 실패한 프로젝트라고 볼 수 있다.◇ 후계구도의 혼란에 따른 왕자의 난 등 갈등의 연속2000년 현대의 기반을 흔든 소위 말하는 ‘왕자의 난’이 발생했다. 정몽헌 회장의 측근이 현대자동차의 회장으로 발령받으면서 시작됐다. 정몽구 그룹 공동회장은 정몽헌 회장의 측근인 이익치 현대증권 회장을 고려산업개발로 전보 조치하면서 정몽헌 회장이 반발했다. 이익치 회장은 정주영 회장의 비서이자, 정몽헌 회장의 후견인 역할을 하던 인물이었다.인사권행사로 대립하던 형제간의 분란은 정주영 회장이 정몽헌 회장을 그룹의 후계자로 지목하면서 종료됐다. 정몽구 회장은 아버지 정주영의 결정에 반발했고, 현대자동차를 갖고 독립했다. 이후 현대는 2번의 경영권 분쟁이 발생했다. 2003년 정몽헌 회장이 사망하자 부인 현정은 회장과 정상영 KCC 명예회장이 그룹경영권을 차지하기 위한 ‘시숙의 난’이 발생했다. 현정은 회장이 그룹의 경영권을 이어 받았지만 주력인 대북사업이 침체를 거듭하면서 어려움을 겪고 있다. 2006년에 정몽준 의원이 대주주인 현대중공업그룹이 현대그룹의 지주회사 역할을 하고 있는 현대상성의 지분을 매입하면서 ‘시동생의 난’이 일어났다. 왕자의 난과는 달리 시숙의 난과 시동생의 난은 발생배경이 다르다. 정몽헌 회장의 사후 현정은 회장이 경영을 총괄하자 정씨의 입장에서 현씨가 현대의 정통성을 잇고 있는 현대를 경영한다는 자체에 거부감을 갖게 된 것이다.재산분쟁의 배경에는 현대가 정주영 개인의 업적에 의해서가 아니라 정주영 회장의 형제, 자식들 모두가 그룹을 성장시키는데 일생을 바쳤기 때문이다. 서로 기여분을 정확하게 평가하기는 어렵지만 지분을 요구할 경우 분쟁조정이 어렵다. 정주영 회장의 동생인 정세영씨도 30여 년 동안 현대자동차 경영을 책임졌지만, 형의 말 한마디에 조카인 정몽구 회장에게 넘겨줬다. 현대차의 정몽구 회장은 1978년 압구정동 현대아파트 특혜분양사건으로 아버지 정주영 대신 사법처벌을 받았다.2000년 왕자의 난 당시에 아버지가 3부자 퇴진론을 발표했을 때 강력하게 반발한 이유도 자신도 현대의 성과에 충분히 기여했다고 판단했기 때문이라고 본다. 장자상속이 일반적인 사회분위기라는 점도 정몽구 회장이 강력하게 항의할 수 있었던 배경이다. 이제는 표면적으로 재산갈등이 나타나고 있지 않지만 언제 촉발될지 알 수가 없다. 적자라고 불리던 현대는 현대상선과 현대아산의 실적부진으로 침체일로를 걷고 있고, 서자취급을 받던 현대차와 현대중공업그룹은 승승장구(乘勝長驅)를 하고 있어 갈등의 여지가 남아 있다.현대가 정상적으로 경영실적을 회복하지 못한다면 자발적인 M&A를 당할 가능성이 높다. 최근 현대차가 정주영 회장의 업적을 홍보하기 위한 사이트를 개설하고, 현대중공업그룹이 광고에 정주영 회장을 자주 활용하는 것도 전부 이유가 있다고 봐야 한다.◇ 정몽구 회장의 불도저식 경영의 한계에 봉착현대그룹의 창업자인 정주영 회장은 저돌적이면서 열정적이라는 평가를 받았다. 이런 그의 성격에 적합한 업종이 자동차산업과 건설업이었다.1946년 현대자동차공업사, 1947년 현대토건사를 설립했다. 두 기업이 합병돼 현대건설이 되었고, 현대의 모기업으로 역할을 했다. 정주영 회장이 후계자로 장가가 아닌 정몽헌 회장을 지목한 것은 자신과 달리 합리적이고 재물에 대한 욕심이 적었기 때문이라는 주장이 있다. 하지만 정주영 회장의 외양이나 성향을 가장 많이 닮은 자식은 장자인 정몽구 회장이다. 정몽구 회장도 열정적이고 저돌적이라는 평가를 받는다. 전직 현대차의 직원들의 증언에 따르면 정몽구 회장의 업무추진이나 인사는 한치 앞을 내다보기 어렵다고 한다.글로비스 비자금을 수사가 정몽구 회장의 구속까지 이어진 것도 내부고발로 구체적인 물증이 발각되었기 때문이다. 정몽구 회장의 인사에 불만을 품고 떠난 직원들이 수사기관에 비자금과 관련 서류가 보관된 비밀금고 위치와 비밀번호의 제보가 결정적이었다.그저 그런 현대자동차와 기아자동차를 이끌고, 글로벌 자동차그룹으로 성장시킨 것이 정몽구 회장의 뚝심, 불도저 경영이라는 주장을 하는 전문가도 있다.2008년 글로벌 금융위기로 글로벌 자동차 메이커들이 보수경영을 하던 사이 공격적인 설비투자로 시장점유율을 획기적으로 높인 것은 높이 살 만하다. 해외수출이 살 길이라고 생각하고 미국, 유럽, 중국 등지에 공장을 늘리는 노력을 통해 글로벌 Top 3에 진입할 목표를 세웠지만 달성은 하지 못했다. 과감한 설비투자로 공격경영을 했지만 국내시장마저 현대자동차와 기아자동차의 아성이 흔들리고 있다. 국내 소비자를 홀대하고, 연비조작 의혹을 받으면서 수입차 업체들이 시장을 확대하고 있다. 해외시장도 미국 시장에서 대규모 리콜사태로 주춤하던 일본 업체들이 공격적인 영업을 하면서 점유율이 떨어지고 있다.정몽구 회장이 극찬했다던 기아차의 신차도 판매량이 저조하다. 고급 이미지를 가진 수입차에 대항하기 위해 개발한 K9은 판매가 부진하자 가격을 내리고 있지만 판매가 늘지는 않고 있다. 정몽구 식의 독불경영, 불도저 경영은 산업화시대에 한계점에 도달한 것이라는 지적도 있다. 정주영 회장도 말년에 독불경영의 문제점을 지적하며, 자신이 물러나면 그룹회장이라는 명칭부터 없어질 것이라고 했다고 한다.정주영 회장 사후 10여 년이 흘렀지만 현대차는 여전히 회장 1인의 독단경영체제가 유지되고 있다. 수천 억 원의 개발비를 투입하고, 회장이 극찬했다던 신차가 목표량의 10%도 판매되지 않는다는 것은 의사결정과정에 심각한 문제가 있다는 것을 방증한다.회장 주변에 ‘예스맨’들만 득실거리고, 회장의 판단능력에 문제가 있지 않는가 하는 의구심이 든다. 현대차가 회장 1인의 직관과 판단만으로 끌고 갈 수 있을 정도로 사업구조가 단순하지 않고, 외부환경도 복잡하다. 경영자의 자질은 사업방향을 읽을 수 있느냐로 평가할 수 있는데, 시장 트렌드를 파악하지 못하면 파국으로 치달을 수 있다. 외형적인 과거 실적에 너무 매몰되면 미래를 준비할 수 없다.- 계속 -