LS가 어떻게 보면 한 물 간 전선사업을 분리해 독립했을 때 많은 전문가들은 LS의 미래에 대해 우려를 표명했다. 단순 기술과 저렴한 인건비에 의존하는 전력산업이 국내에서 성숙기를 지나 쇠퇴기에 접어들었기 때문이다. 그러나 LS는 LS전선과 LS산전을 중심으로 분할과 합병을 거쳐 독립한지 10년도 되지 않아 재계 서열 13위 기업군을 형성했다.하지만 급성장하면서 독과점과 담합논란에 휩 쌓였고, 부정행위로 사회적으로 엄청난 손해를 끼쳐 브랜드 이미지가 손상됐다. LS의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 세 번째 DNA인 성과(Performance)을 이익(profit)와 위험(risk) 측면에서 평가해 보자.◇ 화려한 성장신화 이면에는 막대한 부채가 자리잡아LS는 짧은 시간 내에 급성장했다는 점을 강조하고 있다. 지난 10년 동안 매출은 4배, 이익은 3배나 성장했다. 문어발 확장을 하는 대기업들과는 달리 본업인 산업용 전기, 전자, 부품소재, 에너지 분야에서 국내경쟁력을 바탕으로 글로벌 성장전략을 펼쳐 급성장하게 된 것이다.그룹의 핵심계열사인 LS전선은 2008년 미국 업체인 수페리어에식스를 인수하면서 1조 2000억 원 규모를 투자했다. 내부 잉여금이 부족해 회사채 발행, 차입금 등으로 9000억 원을 끌어다 사용했다.당시만 해도 국내업체에 불과한 LS전선이 수페리어에섹스를 인수해 글로벌 1위 업체도 도약할 수 있을 것이라는 기대감이 높았지만, 수페리어에섹스의 실적부진이 계속되면서 애물단지로 전락했다.실패한 M&A로 인해 LS전선의 재무구조를 악화일로를 걷고 있다. 매출은 2010년 7조 7700억 원, 2011년 8조 8400억 원로 상승하다가 2012년 7조 9100억 원으로 오히려 감소하고 있다.같은 기간 영업이익도 감소하고 있다. 2010년 영업이익은 2500억원, 2011년 500억원으로 급감했다. 2012년 1100억 원을 기록했다.2011년에는 당기손손실을 기록해 재무구조에 대한 우려가 제기되고 있다. 2012년에는 영업이익이 1100억 원이나 되었지만, 차입금에 대한 이자비용이 1600억 원에 달하면서 370억 원의 당기손손실을 냈다. 같은 기간 부채비율도, 2010년 687%, 2011년 533%, 2012년 825%로 높은 편이다. LS전선뿐만 아니라 LS전체적으로 봐도 경영실적은 우려할 만한 수준이다. 2012년 말 기준 그룹의 매출은 약 34조원인데, 국내 매출은 29조 3000억 원, 해외 매출은 38억 4000만 달러이다. 2008년부터 글로벌 경영을 강조했지만, 아직도 매출의 90%이상을 국내에서 달성하고 있다.매출의 90% 이상을 국내에서 달성하고 있지만 영업이익의 95%가 국내에서 난다. 영업이익을 보면 국내영업이익은 8000억 원인데 반해 해외에서 내는 영업이익은 400만 달러에 불과하다. 해외의 자산과 매출을 감안하면 영업이익은 매우 적은 편이다. 금융전문가들은 LS가 무리한 M&A로 막대한 부채를 짊어지고 있어, 당분간 좋은 실적을 내기는 어려울 것으로 전망한다.2008년 금융위기 이후 선진국을 중심으로 전력산업에 대한 투자가 급감하고 있고, 국내시장도 2013년 원전비리 여파로 국민의 여론이 호의적이지 않다. MB정부가 친기업 정책으로 원전에 대한 투자를 늘렸지만, 기업들의 부정행위로 인해 국가적 손실이 천문학적인 규모라는 것이 밝혀진 이후 전력산업에 대한 투자는 주춤거리고 있다.아프리카, 중동, 중앙아시아, 라틴 아메리카 등 신흥공업국을 중심으로 전력인프라에 대한 투자가 늘어나고 있지만 이들 국가가 재원확보에 애로를 겪고 있어 예상만큼 커지기는 어렵다. 중국업체들이 정부의 대규모 차관을 무기로 신흥공업국 시장을 싹쓸이 하고 있는 것도 LS가 해외시장을 확대하는데 걸림돌로 작용하고 있다. LS가 부채비율이 높고, 전체 자산규모에 비해 현금 및 현금성 자산의 비율이 너무 낮아 매출이나 영업이익이 감소할 경우 대응책을 찾기 어렵다는 점도 고민거리다. 주력기업의 실적부진과 더불어 비주력기업들의 실적도 양호한 것은 아니다.LS, 두산엔진 등이 합작 투자했던 선박용 주물업체인 캐스코도 실적부진으로 경영상 어려움을 겪고 있다. 창조제조기업인 알루텍도 2010년 적자로 전환된 이후 전방산업이 건설업 부진이 장기화되면서 회생가능성이 낮아지고 있다. 모기업이 LS전선이 유상증자에 참여해 긴급자금을 수혈하기는 했지만, 정상화될 가능성은 높지 않다.LS가 사업을 영위하고 있는 산업이 폭발적인 성장이 기대되는 미래지향적 사업이지 않아 실적이 급작스럽게 좋아지기는 어렵다. 이런 이유로 LS가 막대한 규모의 부채를 해결하기는 쉽지 않을 것으로 판단된다.  ◇ 담합과 비리로 인한 이미지훼손을 극복하기 쉽지 않아1980년대 이후 미국식 자본주의가 글로벌 시장에 확산되면서 주창된 원칙이 ‘주주가치 극대화’이다. 자본주의가 발전하기 위해서는 기업의 주인인 주주들의 이익이 최우선적으로 보장돼야 한다는 원칙이다.기업의 다른 이해관계자인 임직원, 협력업체, 소비자, 사회, 국가에 대한 배려는 무시됐다. 무조건 주주가 행복하고, 주주가 자신의 투자 이익금을 충분하게 받아야 투자가 늘어나고, 기업활동이 활성화된다는 논리다.주주이익을 극대화하기 위한 방법으로 적대적 M&A가 성행했고, 기업들은 시장지배력을 바탕으로 이익을 늘리기 위해 공정한 시장질서를 파괴하는 담합행위를 자행했다. 담합과 부정행위야말로 기업이익을 극대화하는 ‘요술방망이’였기 때문이다. 지난 10여 년 동안 국내 다른 대기업의 성장한 이유와 마찬가지로 LS가 급성장한 배경에도 적극적인 MA&와 담합이 자리잡고 있다. LS는 1000억 원 규모 미만의‘스몰 딜의 명수’라는 별명을 얻을 정도로 니치 마켓(niche market, 틈새시장)을 장악할 수 있는 M&A도 적극적으로 했고, JS전선과 같이 시장지배력을 확대할 수 있는 M&A도 피하지 않았다.LS전선의 자회사인 JS전선이 한국전력기술의 임직원과 공모해 원자력 발전소인 신고리 1호기와 2호기, 신월성 1호기와 2호기에 납품할 전력선의 시험 성적서를 위조해 2008년부터 2011년까지 납품했다.2013년도에 LS의 지주회사인 ㈜LS와 LS전선도 한수원이 발주한 원전 케이블 입찰에서 담합한 혐의가 발각돼 공정거래위원회로부터 과징금을 부과 받았다. LS전선은 2001년 철도청 전력선 구매입찰에서도 담합했지만, 자신신고를 해 면죄부를 받기도 했다. 농기계 제조회사인 LS엠트론도 2013년 5월 담합행위로 인해 공정거래위원회로부터 벌금을 부과 받았다. 공정거래위원회는 국내 농기계제조업체인 (주)LS, LS엠트론, 동양물산, 국제종합기계, 대동공업 등 5곳이 가격을 담합했다며 총 234억 원의 과징금을 부과했다.정부가 농기계 가격에 대해 적절한 감시감독을 게을리하면서 이들 업체들이 쉽게 담합을 결정할 수 있었다. 국내에서 장기간 다수의 담합행위를 한 LS전선은 2014년 4월 EU(유럽연합)으로부터 1130만 유로(약 162억 원)의 과징금을 부과 받았다.EU는 국내업체인 대한전선을 포함해 일본 3개회사, 유럽 6개회사 등 총 11개 업체들이 1999년부터 전선가격을 담합했다고 결론을 내렸고, 과징금을 부과했다.LS가 성장하는 과정에서 담합이 주요 역할을 했다는 것을 부인하기 어렵다. 성숙기에 들어선 시장에서 독과점과 담합이 아닌 방법으로 대규모 이익을 얻기는 어렵기 때문이다. 지난해부터 드러나기 시작한 담합혐의가 비단 LS만의 문제가 아니지만, LS가 비난을 피하기는 어렵다.최근 대주주의 배임혐의로 사회적 비난이 가해지고 있는 LIG그룹 사태도 LS에 부정적인 영향을 끼치고 있다. 비록 LS가 직접 고객들을 상대하는 B2C(Business to Customer)사업이 아닌 B2B(Business to Business)사업을 하기 때문에 담합으로 인해 추락한 이미지를 복원해야 한다. 문제는 LS가 이미지를 복원하기 위해 노력하지 않고 있다는 점이다. 원전비리사건도 사건의 주범인 JS전선을 상장 폐지시키고, 1000억 규모의 원전발전기금을 내는 선에서 마무리하려고 하고 있다.JS전선의 소액주주들에 대한 피해규제도 하지 않고, 직접피해액만 2조원이 넘는 원전비리사건을 단돈 1000억 원으로 덮으려는 것도 용납 받기 어렵다. 아무리 LS가 B2B사업을 하는 기업이라고 해도 이미지훼손 문제를 해결하지 않는다면 기업의 신뢰도를 높일 수 없다.LS가 사업적 위기를 해결하는 방법이 ‘가장 잘하는 분야에 집중하고, 본업을 중심으로 미래 성장동력을 개발하고 개척한다’라고 하는데, 이는 사업(business) 위기극복 방안이고, 이미지 극복방안은 아니다. 이미지를 회복하지 못하면 LS의 미래도 없다.- 계속 -

CJ의 비전은 ‘건강, 즐거움, 편리를 창조하는 제일 좋은 생활문화기업’이다. 그리고 미션(mission)은 ‘Only One 정신으로 제일 좋은 제품과 서비스를 제공하여 고객과 주주, 임직원을 위한 최고의 가치를 창출한다’이다. CJ의 비전을 사업의 목표, 사회적 책임의 측면에서 분석해 보자.◇ ‘제일좋은 생활 문화기업’을 만드는 것이 목표 1996년부터 ‘내일을 여는 우리의 다짐’이라는 슬로건을 내 걸고 ‘꿈과 미래를 여는 새로운 생활문화를 창조한다’는 목표를 세웠다. 2000년부터 경영환경의 변화에 따라 ‘가치경영’을 내 세우고 있다. 이러한 발전과정을 통해 현재의 비전인 ‘생활문화기업’은 잘 설정된 것으로 보인다.건강, 즐거움, 편리가 사람이 세상을 사는 궁극적인 목표인데, 생활을 문화의 수준으로 승화시키겠다는 의지도 좋다. 비전을 달성하기 위한 미션도 기업의 이해관계자 전부를 열거하고 이들을 만족시킬 수 있는 수단도 제시했다. 막연하거나 기업의 업종과 연관성이 없는 비전과 미션을 설정하는 기업에 비하면 매우 훌륭한 수준이다. CJ가 추구하는 가치는 창의, 도전, 정직, 팀웍, 존중, 고객 등 6가지이다. 창의는 최고의 것, 남다른 것을 위해 늘 새로운 방법을 추구한다. 도전은 각자의 직책에서 요구하는 수준의 리스크(risk)를 기꺼이 수용하여 그 결과에 대해 책임을 진다. 정직은 장기적 사회의 자산이므로 비록 눈 앞의 손실이 있더라도 약속과 원칙을 지키는 의연함이 필요하다.팀웍은 자신과 부서의 이익을 넘어 기업 전체 공동의 이익을 위해 모두가 합심한다. 존중은 자신과 다른 다양성을 인정하고 상대방의 입장에서 생각하는 자세를 말한다. 항상 고객의 니즈를 이해하고 대응하는데 최선을 다한다.6가지 가치를 기반가치, 과정가치, 목적가치로 구분하고 있다. 창의, 도전, 정직을 CJ 구성원이 반드시 갖춰야 할 역량인 기반가치로, 존중과 팀웍을 사람과 사람의 관계 속에서 필요한 자세나 태도로서 과정가치로 본다. 그리고 고객을 궁극적인 지향점으로서 모든 가치들이 궁극적으로 지향해야 하는 목적가치로 본다. 가치를 달성하게 되면 자연스럽게 비전도 이뤄진다고 본다. ◇ 일관성 있는 목표와 경영전략의 수립이 필요기업의 비전과 경영전략, 각 구성원의 미션이 일관성 있게 정렬(alignment)이 돼야 한다. 비전과 목표는 원대한데, 이를 달성하기 위한 미션과 경영전략이 구체적이지 못하거나 반사회적이라면 문제가 있다.기업이 생산하는 제품이 사회의 가치를 높이는지, 제품을 판매하기 위한 마케팅 정책이 반사회적인지, 기업이 창출하는 가치가 이해관계자에게 공정하게 배분하는 시스템을 구축하고 있는지, 경영위기를 사전에 잘 예측하고 대비하는지, 직원의 역량개발과 창의성을 존중해 주는지 등을 평가해야 한다.현재 CJ의 제품구성전략이나 마케팅 전략만 보더라도 CJ가 추구하는 가치와 일치한다는 증거를 찾을 수 없다. 수 천년 동안 식생활의 근간을 이뤄온 식품가공, 식품첨가물생산, 식자재 유통에서 창의와 도전을 한다는 것도 어려운 일이다.단순한 쌀을 가공해 완전식품의 레벨까지 끌어 올렸다는 평가를 받는 ‘햇반’과 같은 히트상품을 만들기는 하지만 더 이상의 놀라움을 주지는 못했다. 설탕, 조미료 등 식품 첨가물 사업도 국민건강 증진이라는 국가가치로 본다면 창의적인 도전이 필요하다. 그동안 CJ가 국가, 사회, 고객의 가치창출을 위해 무엇을 했는지, 앞으로는 어떻게 할 것인지가 경영전략에 포함돼야 한다. 그리고 경영전략이 모든 구성원의 개별 미션에 포함돼 실천되도록 업무를 정의하고, 이를 관리 및 평가할 수 있도록 성과관리시스템을 구축해야 한다. 개별 가치를 달성하기 위해 노력을 하고 있을 것이지만 전체적으로 화합되지 않으면 아무런 소용이 없다.◇ 사회적 책임활동의 강화노력을 하고 있지만 요식적이다CJ가 하고 있는 사회적 책임활동은 노인무료급식소 배식, 결식노인 도시락 배달, 김치 & 연탄배달 등이다. CJ 제일제당이 지난 10여 년 동안 ‘푸드뱅크’를 통한 먹거리 나눔 활동을 활발하게 하고 있고, CJ 오쇼핑이 도시와 농촌을 연계하는 ‘1촌 1명품 만들기’ 운동을 벌이고 있다.기업 구성원의 사회적 만족감과 주인의식을 높일 수 있는 것이 사회적 책임영역이다. 그러나 기업들 대부분은 불우이웃돕기를 사회적 책임의 전부인 것으로 생각하고 있다. 하지만 사회적 책임은 기업의 이해관계자 모두, 즉 임직원, 협력업체, 고객, 사회, 국가 등가 해당된다. 현재 CJ가 하고 있는 사회적 책임활동은 사회의 취약계층에 대한 것이다.돈 벌기에 바쁜 기업들에게 이런 영역구분까지 연구하라고 하는 것은 가혹하기 때문에 전문가들이 많은 공부를 해서 사회적 책임활동의 범위와 방향을 고민을 해야 한다. 이런 점에서 전문가에 대한 사회적 요구가 높고 책임도 무겁다.CJ의 사회적 책임활동도 삼성 등 다른 대기업과 마찬가지 수준이고 SK보다는 미약하다. 그나마 다른 기업에 비해 협력업체나 직원에 대한 책임의식이 미약해 나쁜 평가를 받는 것과는 달리 ‘이것도 아니고 저것도 아닌’ 상태라는 점에서 위안을 삼을 수 있다.특별히 두드러져 보이지는 않지만 정부의 감시 소홀과 대기업 우대정책에 편승해 중소기업이나 자영업자가 영위하던 식품, 요식업의 프랜차이즈사업까지 진출하면서 기업가치가 훼손되고 있다.대기업 대부분이‘고객은 왕’이라는 구호와는 달리 ‘고객은 봉이다’는 인식을 가지고 있다는 점에서도 이들의 사회적 책임에 대한 인식을 엿볼 수 있다.기업의 사회적 책임은 구호나 요식행위가 아니라 사업적 방향과 일치해야 하고, 이를 경영자가 행동으로 보여줘야 한다. 그러나 CJ의 경우 오너는 커튼 뒤에 숨고, 직원들이 임기응변으로 대응한다는 이미지를 시장에 주고 있다. ◇ 무엇이 사회적 책임인지 다시 생각하라2012년 4월 CJ E&M가 서울시립 청소년 미디어 센터와 ‘게임문화교실 프로젝트’ 협약식을 맺었다. 올바른 게임문화 조성을 위한 사회공헌사업의 일종이라고 한다. 학부모가 게임을 이해하도록 하고 아이들 스스로 올바른 게임문화를 만들어 가도록 하는 것이 목표이다.게임을 통해 가족이 소통을 하는 다양한 프로그램도 운영한다고 한다. 게임을 개발 및 서비스하는 회사로서 사업에 적합한 사회공헌활동을 찾은 것이라고 볼 수 있다.2000년대 초반부터 불기 시작한 온라인 게임열풍은 학생들의 왕따, 폭력, 자살, 학습부진 등의 결과에 대해 중대한 책임이 있다. 게임은 게임일 뿐이고, 모든 게임은 문광부 산하 게임물등급위원회에서 사전심의를 받기 때문에 기업의 책임은 없다고 주장한다. 하지만 교육전문가, 양식 있는 어른들은 한국의 비이상적인 게임열풍이 사회적으로 심각한 문제들을 양산하고 있다고 진단한다.이런 문제를 내포하고 있는 사업이 비단 게임만의 문제일까? 물론 CJ E&M보다 더 크고, 더 폭력적인 게임을 개발 및 서비스하고 있는 게임회사들도 많기 때문에 CJ만 비난하기 어렵다.엔씨소프트, 넥슨, 네이버, 네오위즈 같은 기업들은 정부의 IT산업 진흥정책의 일환으로 설립된 벤처기업이지만 CJ는 삼성에서 분가한 대기업이다. 게임이 돈이 된다고 게임산업에 직접 진출한 대기업은 CJ가 유일하다. 국가의 경쟁력은 단순히 유명한 기업 몇 개, 높은 GNP(혹은 GDP), 국방력 등만으로 평가되는 것은 아니다. 현재 중∙장년의 능력보다 젊은이들의 건건한 사고능력, 바른 생활태도가 국가의 미래경쟁력을 결정짓는 중요 요소에 해당된다.우리 학생들이 백해무익한 게임에 중독되어 학습을 등한시 하고, 현실과 가상세계를 구분하지 못해 폭력적 사고와 일탈행동을 지속한다면 사회는 병들고 국가는 망해가게 될 것이다.현재 게임산업이 외화벌이와 국내 고용창출에 도움이 된다고 하고 ‘one-source multi-use’의 활용도가 높은 미래산업이라고 치켜세우지만 부작용도 만만치 않다. CJ가 거대자본을 무기로 시장을 장악하고 시장의 순기능을 왜곡한다면 영화산업처럼 역기능이 양산될 것이다. 정부의 적절한 대책도 요구되지만, 기업도 사회적 책임관점에서 어떤 사업을 해야 하는지, 어떤 콘텐츠를 만들고 만들지 말아야 하는지 자문해야 한다.글로벌 기업들이 왜 ‘주주가치의 극대화’라는 경영전략을 포기하고 ‘상생의 기업문화’를 채택하고 있는지 생각해야 한다. 왜 유독 한국에는 존경 받는 기업이 없고, 100년 가는 기업이 드문지 이유를 알면 기업의 어떤 기업문화를 창안하고 유지해야 하는지 알 수 있을 것이라고 본다. 돈이 된다고, 한때 유행한다고, 남들도 다 하는 사업이라고 기업의 수준과 사회적 책임에 맞지 않는 사업을 해서는 안된다. 현재의 사업다각화와 사회적 책임활동만으로 장기적으로 생존, 발전할 수 없을 것이다.CJ도 이재현 회장을 필두로 해 사회적 책임을 다시 한번 더 고민해 삼성도 이루지 못한 존경 받는 기업의 기반을 구축하기를 기대한다.- 계속 -