철강의 전방산업인 자동차, 조선, 기계 등이 부진하면서 세아그룹의 양대 지주회사인 세아제강지주와 세아홀딩스는 해외 판로를 모색하고 있다. 세아제강은 해상풍력 등 신사업에 본격적으로 진출할 계획이다. 세아홀딩스는 북미에 현지 거점을 세우는 등 신규 투자를 통해 철강 수입 규제를 벗어나기 위해 노력 중이다.세아제강은 2018년 9월 지주사 체제로 개편하며 세아제강지주와 세아제강으로 강관 사업이 분할됐다. 2024년 하반기 북미 시장의 에너지용 강관 수요가 활발해질 것으로 전망되므로 미국 내 시장 경쟁력을 키울 방침이다. 장기적으로 액화천연가스(LNG), 해상풍력 등 에너지 산업에 사용되는 친환경 강재를 개발해 수익구조를 다각화한다는 구상이다.세아제강의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영 현황을 진단하기 위해 홈페이지, 국가정보전략연구소(국정연) 데이터베이스(DB), 국정감사·감사원·사법기관 자료, 각종 제보 등을 참조했다. 글로벌 스탠다드를 지향하며 개발된 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델을 적용해 세아제강의 ESG 경영 현황을 진단해 봤다. ▲ 세아제강의 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델 평가 결과 [출처=iNIS]◇ 그룹 차원의 ESG 경영 고도화 목표... 통합 정보관리 플랫폼 실시간 운영세아그룹은 2022년 주요 계열사별 ESG 전담 조직을 신설하며 그룹 차원의 ESG 경영 고도화를 목표로 정했다. 2023년 ESG 경영 핵심 이슈로 △반부패·윤리경영 강화 △사업장 안전·보건 환경 조성 △기후변화 대응을 선정했다. ESG 경영이 글로벌 투자원칙으로 자리매김했기 때문이다.세아제강은 그룹 공통의 과제에 따라 ESG 전략(PROMISE) 방향을 △깨끗하고 지속가능한 환경 △안전하고 공정한 사회 △건전하고 투명한 지배구조로 결정했다. 홈페이지에 ESG 경영정책으로 이해관계자 정책, 인권경영헌장, 윤리헌장, 준법경영 헌장, 제3자 행동강령, 기업지배구조 헌장 등은 공개했으나 ESG 경영헌장은 없었다.2022년 통합 정보관리 플랫폼인 에스에이치이(SHE)를 개설했다. SHE는 안전(Safety), 보건(Health), 환경(Environment)을 의미하며 ESG 정보를 체계적으로 관리하기 위한 목적이다. 플랫폼 내에서 안전통계 데이터, 오염물질 배출량 관리, 통계분석 데이터 등을 실시간으로 파악할 수 있다. SHE 시스템 모바일 앱인 세아키퍼를 구축해 시스템의 현장 접근성을 강화했다.2024년 사외이사 수를 기존의 2명에서 4명으로 늘렸다. ESG 경영에서 강조하는 기업 투명성 및 기업 지배구조를 강화하기 위한 목적이다. 이사회 구성을 사내이사 3명과 사외이사 4명으로 전환하며 보다 객관적이고 합리적인 경영 판단을 내리고자 노력하고 있다.2023년 매출액은 1860억9046만 원으로 2022년 1801억8350만 원 대비 3.3% 증가했다. 영업이익은 2391억 원으로 2022년 2151억 원과 비교해 7.8% 늘었다. 당기순이익은 1888억 원으로 전년 대비 18.5% 올랐다. 2020년 발발한 코로나19 팬데믹(대유행)이 종료되며 경제가 회복되며 실적이 호조를 보이고 있다.세아홀딩스의 2023년 연결기준 영업이익은 2008억 원으로 전년 1961억 원 대비 2.4% 증가했다. 2023년 연결기준 매출액은 6조4192억 원으로 전년 6조7458억 원에서 4.8% 감소했다. 동기간 당기순이익은 1318억 원으로 전년 1561억 원에서 15.5% 하락했다. 중국산 저가 제품의 유입과 엔화 가치 하락으로 일본산 제품 가격이 하락하며 국내 철강산업 현황이 어려워졌다. ◇ 군산공장에서 원인 불명의 폭발사고... 그룹 내 안전관리 통제 필요2023년 8월 세아제강 군산 공장에서 폭발사고가 일어나 하청업체 노동자 1명이 사망하고 3명이 부상을 입었다. 군산 공장의 파이프 건조공정 덮개에서 원인을 알 수 없는 폭발이 발생했다. 덮개 위에서 파이프 도금 작업을 수행하던 노동자가 추락했다. 현장 노동자를 보호할 안전장치도 비미됐다.2023년 3월 세아그룹의 특수강사업을 맡고 있는 세아베스틸에서 사고가 발생한 지 얼마 안 된 시기였다. 세아베스틸 군산 공장은 지난 2년 동안 안전사고로 4명이 사망했다. 2024년까지 안전중심 대책을 수립하고 안전관련해 1500억 원을 투자했다.세아제강은 2023년 6월 미국에서 2021년 발생한 안전사고에 대한 US$ 5000만 달러(약 652억 원) 규모의 손해배상소송을 당했다. 원고 측에 의하면 피해자는 미국 텍사스주 리처드슨스틸 터미널(Richardson Steel Terminal)에 하역된 세아제강 파이프 제품을 점검하는 업무를 담당했다. 피해자는 적재된 파이프를 트럭으로 옮기는 과정에서 무너진 파이프에 깔려 사망했다.원고 측은 세아제강의 비즈니스 활동 중에 일어난 사건이므로 선박하역 업체와 함께 책임을 져야 한다고 주장했다. 세아제강이 안전 수칙을 준수하지 않았으며 안전한 작업환경이 조성되지 않았다고 지적했다. 세아제강 측은 현지 하역 및 적재관리 등은 별도의 전문업체가 담당하므로 실질적 과실 여부는 조사가 필요하다는 입장이다.세아제강은 2023년 한국철강협회가 주관하는 Metal-DX/AI(디지털트랜스포메이션/인공지능) 융합교육 과정을 수료했다. 철강산업 내에서 경쟁력을 강화하기 위해 스마트팩토리를 구축하기 위한 목적이다. 세아제강의 각 사업장별 품질부서는 DX와 AI 데이터분석을 품질관리분석에 활용하고 있다.세아제강은 스마트안전시스템(SSE)를 도입해 중대재해 제로(ZERO)화 및 안전사고 예방 관리를 강화하고 있다. AI 및 SMART 안전장치를 크레인 안전시스템, 위험지역 출입통제시스템, 스마트카메라 제어시스템, 화재 감지 시스템 등에 도입했다. 포항과 순천공장에 안전문화센터를 운영하고 사고예방 교육을 확대했다.세아제강은 2022년 회사 임직원과 노동조합위원장 등과 임단협 무교섭 타결 조인식을 시행했다. 노조는 2020년 임금교섭을 회사에 위임하며 3년 연속 무교섭 타결을 진행했다. 전 임직원이 한마음으로 미래로 나아가자는 동심만리(同心萬里)의 비전으로 상호존중의 선진적인 노사관계를 추구한다. 매월 노사 간의 협의체 운영을 통해 사전 조율과 노사 문제 등을 처리하고 있다. ◇ 2050년 탄소중립 목표... 포트폴리오를 친환경 에너지 강관 중점으로 전환 계획세아제강지주는 3월 세아씨엠, 동아스틸과 함께 환경 관련 비영리단체인 E-순환거버넌스와 폐전기·전자제품 자원순환 협력체계을 구축하는 업무협약을 체결했다. 협약을 통해 3개사 사내에서 폐기되는 전기·전자제품을 E-순환거버넌스가 재자원화하는 자원순환체계를 구축할 방침이다.세아제강은 2023년 3월 E-순환거버넌스와 업무협약을 체결해 2023년 총 4103킬로그램(Kg)의 순환자원을 생산했다. 그 외에도 전문업체를 통해 강관 제조 과정에서 발생하는 부산물인 스크랩과 슬래그 폐기물 등을 위탁처리해 재활용 비율을 높였다. 2022년 신설한 SHE 기획팀을 통해 환경경영 전략 수립 및 관리 등 전사적 환경경영체계를 구축했다. 지속가능한 환경경영을 구축하기 위해 포항공장, 군산공장, 순천공장, 창원공장 등 전 사업장에 환경경영시스템(ISO14001)을 도입했다.환경분야 컴플라이언스 프로그램(CP)으로 환경법규 준수 및 환경 사고 예방, 자원 순환 등의 활동을 운영하고 있다. 홈페이지에 공개된 '2050 탄소중립 로드맵'에 따르면 2026년부터 2030년까지 온실가스 배출량을 2018년 대비 15% 감축하는 것을 목표로 정했다.포항공장은 2022년 11월 전기저항용접(ERW) 및 잠호용접(SAW) 강관에 대한 미국 안전규격 개발기관인 UL(Underwriters Laboratories)의 환경성적표지(EPD) 인증을 획득했다. EPD 인증을 받으려면 제품 및 서비스의 전 과정에서 발생한 환경적 영향을 투명하게 공개해야 한다. 지속가능한 방식을 활용해 제조된 건축자재를 쉽게 비교, 판단할 수 있도록 하기 위함이다.2022년 자회사인 세아윈드(SeAH Wind)의 해상풍력 모노파일(하부구조물) 제조시설 착공식을 개최했다. 제조시설은 영국 북동부 티사이드(Teesside) 프리포트 경제특별지구에 위치하며 2024년까지 3억 파운드(4689억원)를 투자할 계획이다. 화석연료 에너지용 강관 제품 위주의 포트폴리오를 친환경 에너지강관으로 전환하려는 것이다.해상 풍력발전용 모노파일(Monopile)은 풍력발전기의 날개와 발전용 터빈을 지지하는 구조물이다. 육상 모노파일과 비교해 길이가 길고 해저에 세우며 바다의 수압, 파도, 부식 등 다양한 변수에 견딜 수 있는 기술력을 요구한다. 풍력발전 사업은 친환경 경영에도 도움이 되지만 사업 포트폴리오 확보 측면에서도 유리하다. ◇ 계열사별로 안전대책 미비점 보완 및 준수 의지 강화 필요△거버넌스(Governance·지배구조)=지주 체계로 전환되며 오너 3세들에게 사업이 분산됐다. 세아제강지주를 밑은 이주성 사장은 한국형 그린뉴딜사업 중 하나인 해상풍력 구조물 시장에 집중하고 있다. ESG 경영 전략에 따라 포트폴리오를 친환경 철강사업으로 전환하겠다는 의지가 강한 것은 긍정적이다.△사회(Social)=그룹 내 계열사에서 안전사고가 계속 발생하고 있어 안전보건체계는 미흡하다고 평가된다. 주요 계열사별로 ESG 전담 조직을 신설하는 것과 별개로 서로 안전 대책의 미비점을 보완하고 준수 의지를 강화할 필요성이 크다.△환경(Environment)=친환경 에너지 강관으로 사업을 전환하겠다는 의지는 긍정적이나 제조시설의 운영이 본격화되지 않았기에 섣부른 전망은 이르다. 지속가능한 성장 기반을 구축하려는 시도를 끊임없이 주시해 실천 의질르 평가해야 하는 이유이다. ⋇팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)=국가정보전략연구소가 정부·기업·기관·단체의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영을 평가하기 위해 국내외 전문가들과 협력해 개발한 모델이다. 팔기는 주역의 기본 8괘를 상징하는 깃발, 생태계는 기업이 살아 숨 쉬는 환경을 의미한다. 주역은 자연의 이치로 화합된 우주의 삼라만상을 해석하므로 기업이 직면한 다양한 문제점을 해결하기 위한 방안을 찾는데 유용하다.

한라의 창업자인 정인영 회장은 일제시대에 영어를 배웠고, 6∙25동란 때는 통역을 할 정도로 새로운 학문과 지식을 빨리 받아 들였다고 볼 수 있다.한국이 현대적 의미의 자본주의를 받아들이면서 이들 양국의 영향을 크게 받았기 때문에 정인영 회장이 영어로 된 책을 읽고, 대화를 할 수 있었다는 것은 큰 행운이었다고 볼 수 있다. 다른 대기업 오너들과는 달리 1960년대 초에 중공업이 경공업을 대체할 것이고, 1980년대 자동차가 미래산업이라고 파악한 것도 이 때문이라고 보인다.한라의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 두 번째 DNA인 사업(Business)을 제품(product)와 시장(market) 측면에서 평가해 보자.◇ 중공업에서 시작해 자동차 부품전문기업으로 사업전환정인영 회장이 현대양행을 설립하면서 경공업에 치중된 한국경제의 미래가 중공업에 있다고 확신한 것은 적절했다. 선진국의 사례를 보면서 국가의 산업발전단계가 저가의 노동력에 기반한 경공업이 발전하게 되면, 경공업으로 축적한 기술과 자본을 바탕으로 중공업이 발전한다는 논리를 파악한 것이다.그러나 중공업이 한국경제의 주력산업으로 부상하는 데는 오랜 시간이 필요했기 때문에 시장이 형성되기 이전에 너무 일찍 뛰어 들었다. 중공업은 단순히 원료를 수입해 가공해 수출하는 경공업과는 달리 기술력이 필요한 산업이다. 한라가 현대양행의 창원공장을 국가에 빼앗겼다고 억울해 하지만, 당시의 신군부는 대기업들이 빚으로 무리하게 사업을 확장해 국가경제에 부담을 지우고 있다고 판단한 것이다. 신군부의 산업합리화 조치가 강압적인 형태로 띄어 문제가 있었지만 나름 합리적인 의사결정이라는 평가도 받았다.5공화국 정부가 산업의 강제적인 구조조정을 통해 국가자원의 합리적인 배분을 유도했고, 결과적으로 1980년대 중∙후반 이후 한국경제는 고도성장을 유지할 수 있었다. 한국중공업이 담수화설비, 발전설비 등 플랜트 사업부문에서 호실적을 내면서 한라가 내내 아쉬워했지만 어쩔 수 없었다. 현대양행을 국가에 빼앗기고 나서 1980년 만도기계와 한라건설을 세워 자동차부품과 건설을 그룹의 양대 산업으로 키우기 시작했다. 자동차부품사업을 시작한 것도 현대자동차와의 특수성을 기반으로 했기 때문에 아주 적절한 선택이었다.당시 수입에 의존하던 자동차부품의 국산화는 매력적인 사업이었다. 현대자동차가 1980년대, 1990년대 급성장하면서 만도기계의 실적도 덩달아 좋아졌다.한라가 자동차부품사업을 하지 않았다면 건설이나 시멘트 등 사업만으로 그룹을 유지하기는 어려웠을 것이라고 본다. 물론 건설사업이 한라가 IMF외환위기로 해체된 이후 재기의 발판을 마련해 줬다는 측면에서는 희망의 씨앗이 되기는 했다. 한라는 만도를 50대 글로벌 자동차 부품기업으로 육성하기 위해 그룹차원의 역량을 집중하고 있다. 자동차부품회사의 경쟁력은 품질이라는 점을 강조해 R&D에 대한 투자를 늘리고 있으며, 외국의 기술보유기업과 협력도 강화하고 있다.만도는 주요 고객인 현대∙기아자동차가 글로벌 시장에 주력함으로써 중국, 미국, 인도, 브라질 등에 동반 진출하는 방법으로 글로벌 기업을 지향하고 있다. 조향 및 제동장치 등 일부 부품의 경우 세계적인 경쟁력을 확보하고 있다는 평가도 받고 있어 자동차 부품기업으로서 만도의 미래는 밝은 편이다. ◇ 조선과 플랜트 사업으로의 확장은 패착한라는 조선산업의 미래를 너무 밝게 본 나머지 한라중공업에 그룹의 전 역량을 쏟아 부었다. 자동차부품사업에서 자신감을 회복한 이후 중공업에 다시 뛰어 들었다.삼호공단 조성, 조선소건설, 플랜트공장 건설 등을 하면서 한라뿐만 아니라 현대그룹에도 손을 벌려 투자를 늘렸다. 조선과 플랜트사업이 국내에서 포화상태라는 우려에도 불구하고 무리하게 추진했고, 공장입지도 기존의 업체들과 다른 선택을 하면서 어려움이 가중되었다. 조선과 플랜트공장의 대부분은 부품조달이나 노동력 확보가 유리한 포항, 울산, 부산, 진해, 창원, 거제 등에 동해안 남부와 남해안에 위치해 있는데 반해 한라중공업은 서해안의 전남 영암에 공장을 세웠다.서해안은 조수간만의 차이가 심하고, 갯벌이 많아 대형선박의 입∙출항에 불리해 조선소나 플랜트 공장의 입지로서는 불리하다. 한라가 입지가 불리한 영암에 공장을 세우면서 얼마나 남은 초과비용이 투입되었는지 명확하게 밝히지 않았지만, 좋은 입지보다 더 많은 돈이 투자되었다는 것은 부인하기 어렵다. 이미 현대중공업, 삼성중공업, 대우중공업 등의 대형 조선사들이 즐비한 시장에서 한라중공업이 경쟁력을 확보하는 것은 쉽지 않았다. 상식적인 판단기준에 맞지 않는 사업을 벌이다가 망한 그룹은 한라 외에도 한보그룹, 웅진그룹도 있다.한보그룹도 철강, 웅진그룹은 태양광에 그룹의 규모나 역량을 고려하지 않고 무리하게 투자하다가 무너졌다. 한라중공업처럼 삼성자동차의 경우 허가를 얻기 위해 입지조건이 나쁜 부산에 공장을 세우면서 망한 사례로 꼽힌다. 국내 최고의 그룹으로 꼽히는 삼성그룹도 이건희 회장의 개인적인 욕심을 바탕으로 자동차산업에 무리하게 진출했었다. 김영삼 정부는 섬유와 신발산업의 부진으로 어려워진 부산지역의 경제를 살리기 위해 부산에 공장을 세우는 조건으로 자동차사업을 허가했다.삼성자동차는 지반이 약한 모래밭인 녹산공단의 기초공사에 너무 많은 돈을 투자하면서 정상적인 가동조차 못하고 무너졌다. 자동차사업은 하는 사업마다 성공하던 삼성그룹이 철저하게 실패한 사업으로 기록되었다. 당시로서는 천문학적인 투자규모인 8000억 원 이상을 투자했지만 투자비를 회수하지 못하고, 이자도 제대로 갚지 못하던 와중에 IMF외환위기로 한라는 한라중공업을 포기해야 했다. 한라중공업은 현대중공업그룹에 인수된 후 현대삼호중공업으로 이름을 바꿨지만, 현대중공업에서 처리하지 못하는 수주물량의 일부를 담당하는 보조역할에 머물고 있다.2000년대 초∙중반 조선업과 플랜트제조가 활황세를 보이면서 잠깐 정상적인 가동이 이뤄졌지만, 2008년 글로벌 금융위기 이후 어려움을 겪고 있다. 국내 조선산업이 기술적인 측면에서 확실한 경쟁력을 보유하지 못하면서 미래가 불투명하다. ◇ 건설업을 살리겠다는 의지는 좋지만 가능성은 낮아한라가 모기업인 ㈜한라를 살리기 위해 우량계열사인 만도를 동원하면서 투자자들로부터 거센 항의를 받고 있다. 한라의 입장에서 모기업을 살리는 것이 중요하지만, 과연 ㈜한라가 살아남을 수 있는지에 대해서는 의구심이 일고 있다.정몽원 회장은 2012년부터 그룹의 근간인 한라건설을 살리기 위해 전방위 지원을 시작했다. 2012년 12월 한라엠켐주식 510만주를 무상으로 한라건설에 증여했고, 2013년 4월 만도는 100%자회사인 마이스터를 통해 한라건설의 유상증자에 3435억 원 참여했다. 2013년 9월 한라건설은 사명을 ㈜한라로 변경했다. 전통적인 토건만으로 기업을 살리기 어렵다고 판단해 사업분야를 환경과 에너지, 발전, 산업플랜트, IT, 자원개발, 물류 등으로 확장했다.사업영역도 그동안 국내사업에 한정했던 것도 중동, 동남아시아, 중국, 아프리카, 중앙아시아, 유럽, 북남미 등으로 넓히기로 했다. 해외사업 추진하는 원칙을 need, solution, visualization, action plan 등 4가지로 정했다. 임직원이 해외진출에 대한 공감대를 형성해 새롭게 노력하며, 성과를 내고, 구체적인 실행방안을 실천하겠다는 의미라고 한다. 올해도 미래사업본부를 신설해 환경, 에너지, 해외 플랜트 사업을 강화하고 있다. 해외사업의 비중을 높이고, 국내사업도 주택사업보다는 상하수도 등 환경기초시설의 유지관리사업에 집중하기로 했다. 지난해부터 강원도 평창에서 지하수를 개발해 생수사업을 하기 위한 준비도 하고 있다.주택과 공공사업에 치중된 사업구조를 재편하고, 돈이 되는 사업이라면 무엇이든지 하겠다는 발상은 좋지만 ㈜한라의 정체성(identity)를 잃어버린 것은 아닌지 의심된다. 아직도 매출의 대부분이 건설부문에서 나오고 있는데, 건설회사가 건설이라는 이름을 없애는 것도 이해하기 어렵고, 경험도 없이 무차별적으로 새로운 사업분야에 뛰어드는 것도 위험하다. 2014년은 경기불황, 자금난, 불확실성 등 건설업계 전체가 3중고에 시달리고 있다. MB정부가 건설업계를 살리기 위해 4대강 사업을 무리하게 펼쳐다는 주장이 제기되고, 4대강 사업 자체가 가격담합, 부실공사, 뇌물 등으로 얼룩지면서 건설업계 전체가 부도덕한 집단이라는 인식이 확산되면서 가뜩이나 어려운 건설업을 벼랑 끝으로 내몰고 있다.지난 몇 년 동안 해외에서 돌파구를 찾던 국내 건설업체들이 과잉경쟁으로 저가수주를 하면서 대규모 손실을 내고 있는 것도 건설업체들의 숨통이 조이는 일이다. 이런 상황에서 국내사업만 하던 ㈜한라가 해외 건설시장을 돌파구로 삼겠다는 구상은 설득력이 약하다. 정몽원 회장이 지난해부터 ㈜한라의 대표를 맡아 살리기 위해 동분서주하고 있지만 특별한 성과는 나지 않고 있다.해외사업 추진 4대 원칙이라는 것도 무슨 뜻인지 이해하기 어렵다. 해외사업만이 ㈜한라의 유일한 희망이고, 해외사업에서 성공하지 못하면 ㈜한라의 미래가 어둡다는 인식을 임직원이 공유하겠다는 것은 좋은데, 그것이 해외사업이 성공할 수 있는 핵심경쟁력(core competency)이라고 보기는 어렵다.- 계속 -

대림도 이제 3세 경영으로 넘어가려는 시점에 있다. 한국 대기업의 역사가 60여 년을 넘어서면서 일부 기업은 아직 2세 경영을 유지하고 있지만, 많은 대기업이 3세 경영에 들어갔거나 준비 중이다.창업자가 경영부실로 그룹을 망하게 한 경우도 있지만, 2세, 3세로 넘어 오면서 경영부실은 심화되고 있다. 황제형 오너경영을 한국 대기업의 핵심경쟁력이라고 말하는 전문가들도 있지만, 반드시 그런 것은 아니었다는 것은 이미 입증되었다. 대림만의 문제는 아니지만, 3세 경영에 대한 논의가 활발해져 이 이슈를 다뤄볼 필요가 있다.◇ 오너경영의 장점과 단점은 무엇인가대기업의 경쟁력은 오너경영에서 나온다고 말하는 사람들이 많다. 오너가 황제처럼 모든 의사결정을 주도하고, 신속한 의사결정을 통해 사업속도를 높인 것이 국내 대기업이 단기간에 급성장한 비결이라고 말한다.많은 기업들의 사례를 조사하면서 오너경영이 장점도 있지만 단점도 그에 못지 않게 많다는 것을 발견했다. 국내 대기업이 대부분 3대를 넘기지 못하고 망하는 것도 오너경영의 폐단 때문이다. 몇 년 전부터 들어 대기업 오너들의 수난사가 계속되고 있다. 횡령과 배임 혐의 등으로 재판을 받고 있거나 수감되어 있는 오너가 역대 최고치를 기록하고 있다.검찰이 불구속 기소를 하고, 법원도 국가경제발전에 기여한 공을 감안해 집행유예를 선고하던 관행도 변화되고 있다. 박근혜정부가 경제민주화를 주장하면서 검찰이나 법원도 한국 대기업의 잘못된 경영행태를 바로잡겠다는 의지를 다지고 있다. 국민들도 ‘만인은 법 앞에 평등하다’라는 평범한 진리가 구현되기를 바라고 있다. 누구나 죄를 지으면 공평하게 벌을 받아야 한다. 최근 정부가 대기업 오너들의 비리행위에 대해 단호한 의지를 밝히면서 대기업들이 반발하고 있지만, 이들의 죄질이 나빠 과거처럼 용인하기 어려워졌다는 점도 고민거리다.창업자들은 공사수주를 위해 정치자금제공 등의 혐의로 사법처리를 받았지만, 2세나 3세들은 회사자산을 사적인 이익을 위해 유용하거나 재산승계를 위해 탈세를 하는 등 과거에는 상상하지 못한 수준의 범죄를 저지르고 있다. 정치자금 제공은 정치인들도 연루된 범죄로, 정치보복 운운하면서 버티기라도 할 수 있지만, 배임과 횡령, 사기 등은 변명조차하기 어려운 범죄다. 이들이 이러한 범죄행위를 저지르는 것은 기업을 정상적으로 경영하는 것보다 개인적인 이익을 늘리는 것이 유리하다고 판단했기 때문이다.기업경영에 관심도 작고, 기업을 경영할 능력도 부족한 2세나 3세가 창업자의 자손이라는 이유로 경영권을 승계하는 것은 문제가 있다. 오너가 사법처리를 받은 기업도 부끄럽지만, 정작 본인들은 인생이 불행해 진다. 무리한 가업승계는 기업에 독이 될 수 있다. 대충 몇 개의 부서에서 근무하면서 업무를 파악하는 것을 경영수업이라고 하고 있는데, 이런 방식으로 경영능력을 키우기는 어렵다. 경영능력을 치열하게 검증해야 하는데 검증하지도 않는다.사업실적이 좋은 부서나, 노력하지 않아도 회사의 브랜드 이미지나 인간관계로 인해 쉽게 좋은 실적을 낼 수 있는 부서에 근무하면서 그 성과를 독차지한다. 그렇게 한다고 실력이 늘어나는 것은 아니지만, 무능한 자식에게 기업을 물려주기 위한 핑계거리로 활용한다. 대부분의 기업에서 가업승계를 하는 방식은 동일하다. 유능하다고 소문이 났던 오너의 자식이 하루아침에 범죄자로 전락하거나 멀쩡하던 기업을 망하게 만드는 일이 비일비재하다.무능한 자식에게 기업을 물려주는 것은 기업을 개인 소유물로 생각하기 때문에 가능한 일이다. 상장회사는 개인의 것이 아니고, 오너라고 해도 몇 퍼센트에 불과한 지분만 갖고 있어, 그 기업이 오너 개인만의 소유물이라고 말하기도 어렵다. 이사회나 주주총회가 형식적으로 운영되고, 정부가 감독기관의 감시가 소홀해지면서 오너의 경영전횡이 도를 지나쳤다는 평가를 받는다. 무조건 자녀에게 기업을 물려주기보다는 경영을 잘 할 수 있는 사람에게 맡기는 것이 오히려 더 유리하다. 대림의 3세도 특별한 경영능력을 보여준 것도 아니고, 아직 나이도 어리니 무리한 경영승계는 하지 않는 것이 좋다고 본다.특히 대림은 주력인 건설사업이 부진의 늪에 빠져 있고, 수익을 내는 계열사도 많지 않아 어느 때보다 탁월한 경영전략이 필요하다. 잘 나가던 STX그룹이 공중 분해되고, 멀쩡하다고 하던 동양그룹이 경영위기로 침몰되고 있는 것도 환경변화에 제대로 적응하지 못했기 때문이다. 대림산업의 여수공장 폭발사고도 우연히 일어난 것이 아니다. 비용절감을 이유로 위험한 업무는 하청업체에 맡기고, 설비보수나 관리도 소홀히 했기 때문이다.국내 기업들이 2000년대 이후 극한의 원가경쟁을 하면서 긴급한 정비 외에는 새로운 설비투자를 하지 않아 곳곳에서 산업 안전사고가 끊이지 않고 일어나고 있다. 한국 기업들이 운영혁신 능력이 뛰어난 것은 사실이지만, 이제 임계치(critical mass)에 도달했다는 평가를 받는다. 인위적인 운영혁신은 근본적인 해결책이 아니기 때문에 이제 혁신방향을 바꿀 필요가 있다. 이제 쥐어짜는 식의 인력운용은 중단하고, 오히려 사람에 대한 투자를 늘려야 한다.삼성그룹도 대림과 마찬가지로 중견그룹에 불과했지만, 인재경영의 기치를 내 걸고 사람에 대한 투자를 늘렸기 때문에 글로벌 기업으로 성장할 수 있었다. 사람에 대한 인식전환과 과감한 투자는 노련한 경영자만이 할 수 있다. 차라리 대림도 회장이 전면에 나서서 기업문화 혁신운동을 벌이는 것이 3세를 내세우는 것보다 대외적인 효과는 클 것으로 본다. ◇ 사업보국이라는 창업자의 정신을 살려야 한다대림의 과거 계열사 중 대림비앤코(B & Co)라는 기업이 있다. 이준용 회장의 동생인 이부용 회장이 계열 분리한 기업이다. 욕실용 변기, 타일 등을 위생용 도자기를 생산하는 기업인데, 제 1공장이 경남 창원의 산업단지 내에 있다.이 공장의 정문에 가면 구형 수세식 변기 모형이 서 있다. 지하철 역 공중화장실에 가면 간혹 있는 구형모델인데 요즘 아이들이 보면 어떤 물건인지도 이해하기 어렵다. 깨끗한 공장 건물에 비해 낡은 변기모형을 보고 깜짝 놀랐다. 공장 관계자에게 대림비앤코에 더 좋은 제품도 많이 있는데, 왜 이런 모형을 전시하고 있는지 묻자, 공장 관리동으로 안내했다. 관리동 사무실 한 켠의 서랍장에 박정희 대통령 명의의 주식증서가 있었다.단순히 박정희 대통령이 재임시절 공장을 방문한 것을 기념한 것이라고 생각했지만, 이 공장설립자금을 처음 출연한 사람이 박정희 대통령이라고 한다. 대림요업의 첫 번째 주주가 박정희 대통령인 셈이다. 당시 공장을 설립하면서 당시 주력 생산품인 이 변기 모형을 전시했던 것이다. 1960년대까지 수세식 변기나 타일의 대부분은 일본이나 미국에서 수입했다. 삼성그룹이 연루되었던 사카린밀수사건에서 밀수품목 중에는 사카린도 있었지만 수세식 변기와 같은 다양한 품목이 포함되었다.아파트건설이 늘어나면서 수세식 변기에 대한 수요가 많았지만 국내에서는 생산하지 못해 전량 수입에 의존했었다. 이러한 현실을 타개하기 위해 박정희 대통령이 사재를 털어 회사를 만들었다고 한다. 대림비앤코는 현재 국내 1위 기업이지만 값싼 중국산 위생용 도기들이 밀려들어 오면서 어려움을 겪고 있다. 제조비용이 중국과 비교가 되지 않고, 부동산 시장이 침체되면서 신규 수요도 많지 않기 때문이다.창원공장뿐만 아니라 충북 제천에도 제 2공장을 설립해 운영하고 있지만 가동율은 높지 않다. 국내 위생용 도자기 업체들 모두가 중국산과 경쟁하느라 고전하고 있다.고급브랜드는 유럽과 미국산에 밀리고, 중급브랜드마저 중국산과의 경쟁이 버거워지고 있다. 한국기업들의 샌드위치신세가 위생용 도자기산업에도 적용되고 있는 셈이다. 몇 년 전부터 욕실용 타일의 경우에는 중국산이 국내시장을 거의 장악했다. 대림비앤코도 고급제품을 개발해 시장 점유율을 유지하기 위해 노력하지만 여의치 않다.어려움이 가중되자 창원공장을 매각하려고 하지만 직원들의 반발이 거세다. 창원 공단 한가운데 알짜배기 땅을 매각하면 사업구조를 혁신할 수 있는 자금을 확보할 수 있을 것이라고 판단한 것이다. 부동산 시장이 침체되면서 위생용 도자기의 판매도 어려워졌지만, 공장부지 매각도 난항을 거듭하고 있다. 대림에서 계열 분리되어 아무런 관계도 없는 대림비앤코의 사례를 정리한 것은 기업가 정신이 무엇인지 고민하기 위해서다. 대기업의 창업주들은 한결같이 ‘창업보국’ 혹은 ‘기업보국’이라는 정신을 갖고 있었다. 이들은 기업이 국가와 사회발전에 어떤 역할을 해야 하는지 충분히 알고 있었다. 개인이나 기업의 이익보다는 국가의 이익을 우선하기도 했다.하지만 2세, 3세로 내려 오면서 기업가 정신이 붕괴되고 있다. 최근 빈발하고 있는 기업범죄도 기업가 정신이 사라졌기 때문에 발생하는 것이다.대림비앤코도 기업을 유지하기 위해서는 창원공장 부지를 매각해 자금을 확보해야 할지도 모른다. 하지만 40 여 년 전 변변한 변기나 타일조차 만들지 못하는 국가의 한을 달래기 위해 대통령이 사재를 털어 회사를 만들었어야 했던 처지를 잊어서는 안된다.중국기업들이 값싼 노동력을 무기로 위생용 도기시장을 공략할 것이라는 것을 모르지는 않았을 것이다. 그동안 대비하지 않고 수수방관하면서 대응시기를 놓친 것이다. 대림비앤코의 사례에서 무엇이 창업자의 정신이고, 후계자들이 어떻게 이어가야 할 것인지 고민할 계기를 가질 수 있다.- 끝 - 

LG의 사업(Business)은 국내 대기업과 마찬가지로 선진국이나 일본 기업만 모방하면서 ‘베끼기 전략’에서 한 발짝도 나아가지 못했다. LG전자는 삼성전자와 달리 과감한 투자를 통한 신사업을 시작해 보지도 못했다.금성사(LG전자의 전신)가 국내 최초로 라디오, TV 등을 생산한 것을 제외하고는 해외 선진기업이 성공하고, 국내 경쟁기업에서 검증을 하고 나서야 사업을 추진하면서 IMF외환위기 이전까지 별 기복 없이 성장했다. 결과적으로 이런 경영전략이 현재 LG의 사업이 ‘불확실성의 함정’에 빠진 원인이라고 볼 수 있다. ‘퍼스트 무버(First Mover)’전략이 가장 중요해진 글로벌 시장에서 제품혁신을 하지 않고 선도기업이 될 수 없다.LG의 사업을 국가정보전략연구소가 개발한 ‘SWEAT Model’의 2번째 DNA인 사업의 제품(product)과 시장(market)측면에서 진단해 보자.◇ 가전, 화학, 통신이 주축이지만 화장품, 음료사업에서 약진 중LG는 2005년 GS와 분리하면서 주력사업으로 전자, 화학, 통신 등을 선택했다.전자사업은 1958년 설립된 금성사가 기반이 된 LG전자, LG디스플레이 등이고, 화학사업의 주요기업은 1947년 화장품 크림사업을 시작한 락희화학공업사로 현재의 LG화학과 LG이노텍이다. 통신사업은 국내이동통신 사업자인 LG U+와 데이콤, 파워콤 등이 있다.전자와 화학이 주력이지만, 미래형 사업인 통신을 키워 ‘트라이 앵글’형으로 간다는 전략을 수립해 실천하고 있다. LG가 대외적으로 내 세우는 사업전략은 전자, 화학, 통신을 주력으로 하는 그룹이다. 최근 주변 지인들이 단순하지만 눈에 띄는 TV광고가 있다고 해서 보니 코카콜라광고였다. 북극곰이 나오는 광고로 제품의 컨셥이 잘 드러나 있고, 던지는 메시지도 명쾌하다. 과연 미국 코카콜라사가 세계 최고의 기업이라는 것을 다시 한번 더 확인할 수 있었다.몇 년 전부터 저가형 화장품 프랜차이즈가 유행하고 있다. 그 중 하나가 길거리마다 있는 더페이스샵이다. IMF 외환위기 이후 해태그룹이 부도가 나면서 롯데제과와 쌍벽을 이루던 해태제과, 롯데칠성음료를 추격하던 해태음료 등 해태계열사들이 새로운 주인을 찾았지만 여전히 같은 이름을 유지하면서 영업을 하고 있다.도대체 이들 기업의 주인은 누구일까? LG의 계열사인 LG생활건강이다. 일반 소비자들은 여전히 LG생활건강이 치약이나 세제를 만드는 기업으로 알고 있지만 생활용품 1위, 화장품 2위, 음료 2위의 기업이다.화장품은 중고가 위주였지만, 더페이스샵을 인수하면서 저자시장도 장악했다. 음료사업의 변신은 더욱 놀랍다. 코카콜라음료, 해태음료, 다이아몬드샘물, 한국음료가 LG생활건강 종속회사다. 코카콜라음료와 해태음료는 탄산음료와 과일주스와 같은 비탄산음료를 제조/판매한다. 생수인 ‘평창수’도 LG생활건강의 브랜드이다. 전자가 침체를 거듭하고, 화학이 2차 전지시장에서 기지개를 켜고 있는 사이, LG생활건강은 과감한 M&A로 시장지배자로 등극했다.유통채널을 확보하지 못한 LG가 소매점을 대상으로 하는 음료사업을 하는 것이 옳은 선택인지에 대한 논란이 없는 것은 아니다. 분가한 GS가 편의점을 장악하고 있어 안심이 되지만 음료시장의 강자인 라이벌 롯데와의 관계도 무시하기 어렵다.LG와 같은 대기업이 저가화장품 프랜차이즈사업을 하는 것도 유사한 이유에서 문제를 제기한다. 소비재 제조업에 적합한 LG의 기업문화가 음료제조나 유통업에서 어떤 결과를 낼지 관심이 집중되고 있다. 현재로선 주력계열사보다 눈에 띄지 않은 계열사들의 실적이 좋다고 볼 수 있다.◇ 제품개발에 대한 노력으로 품질향상은 달성했지만 마케팅은 낙제점LG의 비전이 ‘고객을 위한 가치창조’에 있어 국내 다른 그룹에 비해 보다 안전한 제품을 만들고, 마케팅내용도 비교적 정직하다는 점은 훌륭하다고 본다. 인간존중에 의한 정신이 마케팅정책의 기조에 흐른다는 평가를 받고 있다.2000년대 초 LG전자와 관련된 프로젝트 한 경험이 있다. 창원공장, 평택공장도 방문하고, 본사의 담당자들과 회의도 많이 했다. 당시 LG전자 에어컨의 판매가 호조되고 있어 원인을 물어 본 적이 있다.다양한 국가의 상황에 적합한 제품을 개발하기 위해 연구진들이 연구실을 벗어나 현장을 누빈다고 했다. 중동의 사막기후, 모래바람에 대한 연구를 위해 개발부서 직원들이 중동에 자주 나간다는 이야기를 듣고 놀랐다. 집에서 사용하는 가전도 대부분 LG전자 제품이다. 디자인은 마음에 들지 않지만 고장이 나지 않는다. 전자레인지도 구매한 지 10년이 넘었지만, 램프가 고장이 났지만 기본적인 작동에는 전혀 문제가 없다.처음에는 광고에 현혹돼 삼성전자 제품을 사용했지만 A/S를 해도 고장이 자주 나서 결국 LG전자 제품으로 교체했다. 전직 삼성전자 임원을 만나 허심탄회하게 얘기하면 LG전자가 품질관리를 잘한다는 점은 인정한다. 제품의 고장도 잘 나지 않는다. 2012년 년 말 고졸출신인 LG전자 조성진 사업부장이 사장으로 임명됐다. 세탁기 일등 신화의 주역이라고 한다. 아마도 LG가 간판기업인 LG전자의 혁신방안으로 성과에 따른 파격적인 인사를 선택했고, 품질을 중시한다는 의지를 대외적으로 표명하고 싶었을 것이라고 본다. 삼성전자의 스마트 기기인 갤럭시 시리즈에 대항하기 위해 옵티머스를 개발했지만 성과는 기대 이하다. 전문가들은 품질은 삼성의 갤럭시보다 뛰어나다고 한결같이 주장한다.두 제품 모두 구글의 안드로이드를 운영체제(OS)로 사용하기 때문에 하드웨어의 품질이 뛰어난 LG전자의 옵티머스가 갤럭시를 따라잡는 것은 시간문제일 뿐이라고 볼 수 있지만, 결과를 예측과 다르다.LG는 제품의 품질경쟁력은 높지만, 마케팅 능력은 매우 취약하다. 예를 들어 가전제품도서 삼성제품보다 객관적으로 품질이 뛰어나다는 평가를 받고 있지만, 정작 소비자에게 이점을 어필하지 못해 2등 제품이라는 인식을 받고 있다.LG가 현재의 제품라인을 고수한다면 가장 주안점을 둬야 하는 부문은 R&D가 아니라 마케팅부문이다. 광고컨셥이나 모델의 기용은 일관성이 있다는 평가를 받지만, 정작 제품의 이미지 향상에는 실패했기 때문이다. 국내뿐만 아니라 해외에서도 동일한 실패를 하고 있다.LG의 비전에서도 지적했지만 LG는 마케팅능력도 문제지만 A/S도 전면적으로 개선해야 한다. 대만의 대표 IT기업 중 하나인 Acer의 설립자 Stan Shin이 주장한 스마일 커브(Smile Curve)는 제품의 연구개발에서 생산, 마케팅, A/S에 이르기까지의 부가가치를 나타내는 곡선을 말한다. 이 이론에 따르면 산업화 시대에는 생산부문이 부가가치 창출의 핵심이었으나, 정보화 시대에는 연구개발과 A/S가 중심이 됐다.현재 애플이 스마일 커브이론의 전형이다. 국내기업들도 A/S는 비용이 아니라 새로운 부가가치를 창출할 수 있는 기업활동이라는 점을 잊지 말고, 새로운 관점에서 접근해야 한다. ◇ 해외에서 담합혐의로 막대한 과징금 부과 받아 신뢰 손상국내 대기업들이 실적에만 급급해 국내에서 하던 대로 해외에서 영업활동을 하다가 기업이미지가 손상되고 있다. 대표적인 것이 담합행위다. 2013년 연초부터 중국정부가 삼성디스플레이와 LG디스플레이 등 6개 외자기업이 LCD패널가격을 담합했다는 이유로 과징금을 부과했다.2011년에는 삼성SDI, LG디스플레이 등 컴퓨터 브라운관(CDT)을 제조하는 업체들이 1996년부터 2006년까지 10년 동안 한 담합행위가 한국의 공정거래위원회(이하 공정위)에 적발됐다. 초과공급으로 가격이 하락하자 생산량을 조절하기 위한 목적으로 담합을 한 것이다.2010년 EU는 삼성전자와 LG디스플레이가 담합했다는 이유는 막대한 과징금을 부과했다. 당시 삼성전자는 자신신고를 한 덕분에 과징금을 면제받았다. 미국시장에서도 양사는 담합으로 자주 입에 오르내린다.2012년부터 LG도 담합행위는 해사(害社)행위로 근절하겠다는 의지를 천명하고 있지만 줄어들지 않고 있다. 그룹의 총수가 실적지상주의를 외치면서 입으로만 담합행위를 근절하겠다고 하면서 더욱 교묘한 담합행위가 기승을 부리고 있다.돈을 한 푼이라도 더 벌기 위해 정치권과 결탁을 하고 탈세와 탈법을 밥 먹듯이 하는 대기업의 총수들이 담합행위를 근절하겠다는 말을 믿을 직원들이 있을 가능성이 있을까? LG는 삼성, 대우, 현대, 두산, 한화, 웅진, 롯데 등 다른 대기업과는 달리 총수의 불법행위나 비윤리적 행위가 외부적으로 크게 드러나지 않고 있어 모범적이다. 하지만 삼성과 마찬가지로 LG 직원들의 행동을 유추해 보면 구호와는 많이 다를 것이라고 본다.국내 대기업이 윤리경영은 뒷전으로 돌리지만, 한국 국민들은 모든 것을 잘 잊고 용서하는 경향이 있어 기업경영에 애로가 없다. 공정위의 감시능력도 부족하지만, 의지도 약하다. 과징금을 부과해도 담합행위로 얻은 이득에 비하면 조족지혈(鳥足之血) 수준이다.언론에서 기업들 다 죽인다고 앓는 소리를 하면 법률적 근거가 없어도 알아서 깎아 준다. LG도 국내 골목대장만 한다면 이렇게 사업을 해도 문제가 없다.다른 국가의 정부나 국민은 이처럼 관대하지 않다. ‘집에서 새는 바가지 밖에서도 샌다’는 속담처럼 해외에서 담합행위를 해 해당 국가의 정부와 소비자로부터 신뢰를 잃고 있다. 한국과 달리 이들은 제품의 가격이나 품질 못지 않게 윤리경영 준수여부도 제품의 구매의사결정에 반영한다.  그룹 총수의 주장처럼 하루빨리 담합행위를 근절하지 않으면 글로벌 경영은 실패로 귀결될 것이라고 본다.- 계속 -