▲ 일본 국토교통성(国土交通省) 빌딩 [출처=홈페이지]일본 국토교통성(国土交通省)에 따르면 2025년 4월부터 모든 철도사업자가 정신 장애인에게 할인을 제공할 계획이다. JR 6개 외사와 대기업 철도회사 9개 회사가 모두 동참한다.2023년 4월 기준 전체 철도사업자 중 60%만이 정신 장애인에게 할인 혜택을 주고 있다. 게이세이전철은 2024년 6월부터 새로운 규정을 적용한다.JR은 6개 회사 모두 개호자와 함께 이용할 때 제1종의 경우에는 본인과 개호자 1명의 보통 승차권이나 정기권, 12세 미안으로 제2종의 경우에는 본인과 개호자 1명의 정기권의 요금을 각각 50% 할인한다.장애인이 혼자 이용할 때에는 편도 100킬로미터(km)를 넘는 경우에 한해 제1종과 제2종 모두 보통 승차권의 가격을 50% 할인해주고 있다.2024년 4월 현재 모든 철도 사업자는 신체 장애인이나 지적 장애인을 대상으로 철도 운임을 할인하는 정책을 도입했다. 하지만 이번에 정신 장애인까지 할인 대상에 포함시키려는 것이다.

미국 12세 아티스트 나일라 헤이즈(Nyla Hayes)의 인스그램에 따르면 $US 400만달러 가치의 NFT를 판매한 것으로 드러났다. TIME 잡지의 첫번째 'Artist-in-Residence'에 소개된 뒤 역사를 쓰고 있다.'Long Neckie'라 불리는 헤이즈의 NFT 컬렉션은 암호화폐로 약 340만달러의 가치를 갖고 있으며 160만달러 이상에 판매됐다.Long Neckie는 헤이즈가 긴 목을 가진 사람들의 그림을 특징으로 하는 디지털 아트 컬렉션이다. 그녀는 가장 좋아하는 브론토사우르스 공룡에서 영감을 받아 길쭉한 목을 가진 다양한 여성을 그린다.헤이즈가 'Long Neckie' NFT를 출시하자마자 사람들이 구매하기 시작했다. 지난 3월 10일 출품된 80개 작품 중 51개 작품이 960ETH 이상에 판매됐다. 해당 금액은 약 340만달러에 해당된다.지난 7월 27일 판매한 두 번째 컬렉션 'Long Neckie Ladies'은 3333명의 여성 인물로 구성된 시리즈로 몇 시간 만에 매진됐다. 이후 남성판 시리즈 'Long Neckie Fellas'도 그렸다.1차, 2차 컬렉션에서 총 1394ETH의 매출을 기록했다. 2021년 12월 6일 기준 OpenSea, KnownOrigin 시장 기준 약 580만달러에 해당한다.헤이즈는 4살때부터 그림을 그리기 시작해 9살때 부모님으로부터 스마트폰으로 디지털 아트를 그리는 법을 배웠다. NFT는 삼촌으로부터 소개받았으며 여러 유튜브 동영상을 보고 NFT를 만들고 판매하는 방법을 터득했다.▲ 나일리 헤이즈(Nyla Hayes) 인스타그램

▲ 베트남 정부 로고베트남 NPO 칸아카데미는 온라인을 통해 영어로 배우는 수학강좌를 개강한다고 발표했다. 6~12세의 아동들을 대상으로 진행될 예정이다.이번 온라인 강좌를 통해 어린아이들에게 선진적인 학습기회를 제공하고 영어능력을 향상시키는 것이 목적이다. 경제발전과 외자기업의 투자확대에 따라 영어를 배우려는 인구가 늘어나고 있다. 

멕시코의 통신재벌 그로포 카르소(Grupo Carso)를 설립한 카를로스 슬림(Carlos Slim)은 1940년 1월 28일 멕시코 멕시코시티(Mexico City, Mexico)에서 레바논 이민 1세대 가정에서 태어났다.본명은 카를로스 슬림 엘루(Carlos Slim Helú)로 오스만제국의 징집을 피해 14세때 레바논에서 멕시코로 이민 온 아버지 줄리안 슬림 하다드(Julian Slim Haddad)와 어머니 린다 엘루(Linda Helu) 사이에 탄생했다.부친 줄리안은 1911년 설립한 건조식품가게(La Estrella del Oriente, 동양의 별)와 1921년 까지 멕시코 시티 상업거리에 구입한 부동산을 통해 가족의 부를 형성했다.카를로스 슬림은 12세때 맥시코 은행의 주식을 매입했으며, 17세때 부친 회사에 근무하는 등 일찍이 돈 버는 일에 뛰어 들었다.1965년 Inversora Bursátil를 설립했으며, Grupo Carso의 모태가 되는 Jarritos del Sur 인수 및 Inmobiliaria Carso를 설립했다.1966년 부모로부터 물려받은 US $40만 달러(약 4억원)를 기반으로 멕시코 건설업 및 부동산업에 진출했다. 1970년 중반 이후부터 1982년 멕시코의 채무불이행 선언으로 외환위기가 닥치자 망한 기업들을 M&A하면서 부의 기틀을 마련했다.멕시코의 통신재벌 카를로스 슬림은 2010~2012년까지 3년 연속 포브스지 선정 세계 최고 부자 순위 1위에 올랐으며, 2008년 2위, 2009년 3위에 올랐다.빌게이츠에 이어 지난 2013년 순자산액 US $720억 달러(약 80조 1700억원)로 2위, 2014년 순자산액 US $799억 달러(약 88조 9600억원)로 2위에 올랐으며, 지난 40년간 축적한 막대한 부는 멕시코 GDP의 7~8%에 달한다.지난 2013년부터 카를로스는 1966년 소우마야(Soumaya Domit Gemayel)와 결혼해 태어난 6명의 자녀들에게 공평하게 부의 대부분을 물려 주고 있다.재산의 대부분을 자선사업에 투자하고 있는 빌게이츠에 반해 자선사업에 관심이 없던 카를로스는 멕시코 부의 독점, 시장독과점 사업의 형태로 인해 많은 비난을 받으면서 기부행렬에 동참하고 있다.멕시코 인구 중 약 50%인 6000만명이 하루 2달러(약 2000원) 이하로 생활하고 있어 비난의 화살이 카를로스와 같은 문어발식 독과점 기업으로 향하고 있는 것도 영향을 미쳤다. 카를로스 슬림의 개인 프로파일(Profile)을 간단하게 살펴보면 아래 표1과 같다.  ▲ 카를로스 슬림의 프로파일 [출처=iNIS]◇ 부의 원천은 부동산투자, M&A, 시장 독과점으로 인한 고마진 정책멕시코의 워렌 버핏으로 불리고 있는 카를로스 슬림(Carlos Slim)은 2013년에 이어 올해에도 포브스지가 선정한 세계 최고 부자순위 2위에 올랐다.카를로스 슬림이 지금까지 축적한 부의 규모는 멕시코 전체 GDP의 약 7~8%에 이른다. 사업영역은 통신을 비롯해 부동산, 건설, 태양광, 석유개발, 수리시설, 철도, 항공, 중소 부품기업, 보험, 백화점, 레스토랑 체인사업, 인쇄, 담배회사 등 다양하다.대표기업인 Grupo Carso, America Movil, Telmax 등으로 포함해 글로벌 시장에 약 220여개의 자회사를 갖고 있다. 카를로스 슬림은 1965년 Jarritos del Sur의 인수와 Inmobiliaria Carso를 설립하면서 사업의 기틀을 마련했으며, 1980년에 산업, 건설, 광산, 소매, 식품, 담배 등으로 사업영역을 확장시켰다.1982년 멕시코에 불어 닥친 경제위기는 카를로스 슬림이 막대한 부를 형성하게 되는 결정적 기회를 제공했다. 멕시코는 오일가격의 하락으로 채무불이행 상태에 빠지고 이로 인해 외환위기를 겪었으며, 수많은 기업이 도산했다.이때 카를로스 슬림은 Reynolds Aluminio, Sanborns, General Tire 등을 인수했다. 1984년에는 Bimex, S.A.와 Hulera El Centenario Firestone를 인수했으며, British American Tobacco와 Anderson Clayton에 지분을 각각 40%, 33% 투자했다.Seguros de México(현재 Seguros Inbursa)는 약 US$ 1300만 달러(약 144억원)에 인수했으며, Seguros de México, Fianzas La Guardiana, Casa de Bolsa Inbursa등을 합병해 최대 금융기업 Grupo Financiero Inbursa를 탄생시켰다.1985년에는 레스토랑 체인점 Sanborns를 약 US $3000만달러(약 332억원)에 인수하는 등 제조, 광산, 화학, 담배, 식품, 유통, 금융 등 전 산업으로 공격적 M&A를 통해 기업을 문어발식으로 확장했다.카를로스 슬림을 멕시코 최대 부자로 탄생하게 된 계기는 1990년 멕시코 정부가 민영화한 국영통신기업 Telmax의 인수가 결정적이다.카를로스 슬림은 프랑스텔레콤(France Telecom), 사우스웨스턴 벨(Southwestern Bell Co.)과 합작을 통해 Telmex의 지분을 인수하면서 통신재벌이 되었다. 카를로스 슬림은 텔멕스를 인수한 후 멕시코 전역에 광섬유망을 구축하고, 통신 인프라를 현대식으로 바꿨다.2000년에는 텔멕스(Telmex)의 무선통신 사업을 분할해 아메리카 모빌(America Movil)을 설립했으며, 2001년에는 미국에 진출해 Telmax USA를 설립하고, 미국 선불제 무선회사 트랙폰(TracFone)을 인수 합병했다.아메리카 모빌은 아메리카 18개국에서 사업을 영위하고 있으며, 모바일폰 가입 고객은 약 2억 6500만명에 이르는 중남미 최대 이동통신업체로 성장했다.자회사 텔셀은 멕시코 이동통신 시장의 약 70%, 텔멕스는 유선전화 시장의 약 80%를 독과점하고 있으며, 유료 TV시장에서는 텔레비사가 약 70%를 독과점하고 있다.미국의 Saks Fifth Avenue의 지분 및 New York Times의 지분 17%를 인수했으며, Telekom Austria에도 투자해 23%의 지분을 취득했다. 지난 2012년에는 아르헨티나의 최대국영 석유회사인 YPF의 지분 6.6%를 인수하는등 끊임없이 사업영역을 확장하고 있다. ◇ 부의 독점 및 독과점 논란으로 비난을 받자 자선사업 시작카를로스 슬림은 멕시코의 통신재벌, 멕시코의 워렌 버핏, 멕시코 거물 기업가, 투자자, 자선사업가로 알려져 있으며, 공격적 M&A를 통해 막대한 부를 축적했다.특히 멕시코의 디폴트 선언으로 외환위기를 겪을 당시 M&A로 인수한 기업의 가치가 증가하면서 부의 기반을 마련했으며, 멕시코 정부가 민영화한 통신기업을 인수하면서 글로벌 세계최고 부자가 됐다.독과점사업과 문어발식 사업 확장을 통해 부를 형성하면서 멕시코 국민들로부터 비난을 받고 있으며, 부도덕한 기업으로 몰리고 있다.국제무역기구(WTO)는 텔멕스가 미국 통신기업의 멕시코 진출을 가로막고 있다고 멕시코 정부를 압박하기도 했으며, 멕시코 시민단체는 텔멕스의 사용요금이 전세계에서 가장 높다고 비난했다.1인당 국민소득이 6800달러(약 753만원), 인구의 약 50%가 1일 2달러(약 2000원) 이하로 생활하고 있으나, 통신요금은 국민소득이 낮은 주변국 보다 매우 높아 오히려 이동통신 가입자 수가 주변국 보다 적은 편이다.지난 1982년 멕시코의 경제위기로 인해 어려워진 하층민들은 미국으로 밀입국해 불법 이주 노동자 신세가 되어 낮은 임금을 받고 있으며, 고향의 가족들과 통화를 하기 위해 아메리카모빌의 전화를 이용하고 있다. 하지만 통화료뿐만 아니라 이동통신 상호 접속료 역시 매우 높은 수준으로 부담률이 매우 높은 편이다. 따라서 2011년 멕시코 정부는 반독점법을 도입해 카를로스 슬림의 통신사 및 대기업의 독점행위에 제동을 걸고 나섰다. 먼저 연방경쟁력 위원회와 연방방송통신청(IFT)을 설립해 독과점 예방 및 조사, 방송, 통신분야 인허가 등을 통제하기로 했다.이들 기관은 인터넷, 유료 TV등의 콘텐츠 판매 및 공급의 독점여부 조사, 네트워크 및 인프라 공유 조율, 기업의 자산매각을 비롯해 사업 허가권을 취소할 수 있는 권한을 줬다.IFT는 멕시코 내에서 텔레비사, 아메리카 모빌 등의 시장점유율을 50% 이하로 제한하고, 기반시설을 공유하도록 했으며, 올림픽, 월드컵 등의 독점방송 등을 제한했다. 최근 멕시코, 브라질, 콜롬비아 등을 중심으로 아메리카 18개국에서 독점적 지위의 통신사업을 영위하고 있는 카를로스 슬림을 겨냥해 통신산업 독점 규제를 강화하고 있다.따라서 카를로스 슬림은 신문광고, 법적 대응, 정치적 이슈화 등을 통해 비난과 시장경쟁논리로 맞서고 있다. 전 재산을 자선단체를 통해 기부하는 빌 게이츠와는 달리 카를로스 슬림은 자녀6명에게 모든 재산을 승계하고 있으며, 지난 2013년부터 자녀들에게 재산을 넘기고 있다.다만 국내외 안밖으로 독과점논란과 부의 독점, 부도덕한 기업 이미지로 비난과 논란의 중심이 되자 빌, 힐러리, 첼시아 클린턴 재단(Bill, Hillary & Chelsea Clinton Foundation), 빌& 멜린다 게이츠 재단(Bill & Melinda Gates Foundation), 세계자연보호기금(WWF), 텔멕스재단 등을 통해 기부행렬에 동참하고 있다.

기업의 성과(Performance)는 기업의 존립에 절대적으로 중요하다. 기업이든, 조직이든 장기적으로 성과가 없으면 살아 남을 수 없다. 성과는 긍정적인 이익(profit)과 부정적인 위험(risk)으로 구성돼 있다.LG의 간판기업인 LG전자도 삼성전자과 마찬가지로 가전산업에 IT기술을 접목해 비교적 좋은 실적을 냈다. 혁신(innovation)은 거의 하지 않고 안정위주의 사업을 하면서 LG정도 성과를 낸 기업도 드물다. LG의 성과를 국가정보전략연구소가 개발한 ‘SWEAT Model’의 3번째 DNA인 성과의 이익과 위험측면에서 진단해 보자.◇ 주력 기업의 이익은 많지 않고 기술개발과 마케팅에 대한 투자 부족LG전자는 2010년, 2011년 연이어 적자를 냈다. 적자규모가 줄어들기는 하지만 라이벌 기업이었던 삼성전자가 사상 최대의 실적을 갱신하고 있는 것과는 대조적이다.2012년 삼성전자는 200조 매출을 돌파하고, 영업이익도 사상 최고의 규모를 달성했다. LG전자가 옵티머스라는 스마트폰으로 삼성전자를 추격하고 있지만 과거 수준으로 시장점유율을 회복하려면 요원하다.삼성전자가 제조기업으로는 드물게 10%가 넘는 영업이익율을 갱신했지만 LG전자는 이익이 아니라 적자다. LG디스플레이의 적자는 LCD산업의 불황으로 상상을 초월한 규모다. 삼성전자는 적자가 나는 LCD를 분사해 부담을 털어냈지만 LG디스플레이는 대안이 없다. 글로벌 경기불황으로 인해 LCD 업황이 회복하려면 오랜 시간이 걸릴 것으로 전망되고, LED도 높은 제조원가, 기술문제 등으로 단기간에 호황을 맞기는 어렵다.LG화학이 나름대로 선전을 하고 있지만 이익규모는 크게 두드러지지 않다. 새로운 성장동력으로 삼고 있는 통신도 여전히 만년 꼴찌를 벗어나지 못하고 있다. 생활건강과 제약은 투자대비 성과가 다른 계열사에 비해 나은 형편이다. LG가 도약을 위해서는 기술개발과 마케팅에 대한 투자가 절실하다. LG전자도 프리미엄 가전시장에서 경쟁력을 확보하기 위해서는 R&D에 대한 투자를 늘려야 한다.글로벌 시장이 불경기가 지속될 가능성이 높아 고품질의 고가제품에 대한 수요가 크게 늘어날 가능성은 낮다. LG전자가 가전이나 스마트기기에서 수직계열화를 완성해 경쟁력을 확보하기 위해서는 LG디스플레이나 LG 이노텍의 기술력신장이 절대적으로 필요하다.LG전자가 삼성전자를 따라잡지 못하듯이, LG디스플레이가 삼성SDI, LG이노텍이 삼성전기나 삼성코닝 등과 비교해 기술력이 많이 떨어진다. 연구개발조직도 삼성에 비해 열세라는 평가다. 품질은 경쟁력을 확보하고 있지만 마케팅능력이 부족하다는 점을 자주 지적 받는다. 마케팅은 단순 영업력과 홍보력까지 포함하는 개념이다.먼저 영업력을 보면 삼성직원들은 세일즈 머신(sales machine) 불릴 정도로 치열하게 영업을 한다는 평가를 받는다. LG직원들은 신사적이라고 평가했는데, 영업도 신사적으로 한다. 신사적으로 영업을 잘 하기는 어렵다.LG가 제조/판매업을 하면서 영업의 중요성을 간과할 수 없다. 기술이 보편화되고 있어 기업의 경쟁력은 마케팅에 의해 결정된다. 삼성도 높은 품질보다는 디자인과 홍보로 시장지배력을 키웠다. ◇ 수직계열화로 경쟁력을 강화하려고 시도하지만 아직 효과는 미미1990년대 중반 이후 글로벌 기업들은 ‘수직계열화’를 통해 경쟁력을 키워 시장을 지배했다. 수직계열화는 내부거래의 효율화를 통해 다양한 전략을 선택할 수 있어 많은 기업집단이 선호했다. 특정 계열사에게 일감을 몰아줄 수도 있고, 이익과 위험을 적절하게 분산 혹은 집중이 가능하다.삼성도 삼성전자를 간판기업으로 전략적으로 키우면서 삼성SDI, 삼성코닝, 삼성전기, 삼성디스플레이 등이 관련 부품을 개발하고 조달한다. 관련 계열사들은 삼성전자를 위해서만 부품을 개발하고 위험을 분담하고 있다. 경쟁력을 잃은 제품은 과감하게 포기하거나 계열사로 이전시키면서 삼성전자는 매출규모나 이익률을 유지한다.삼성전자가 LCD사업부를 분사시키고, 모바일디스플레이를 합병한 것이 좋은 사례다. LCD사업부는 호황기에 분기당 몇 조원의 영업이익을 창출하던 효자였다. 반도체와 경기사이클이 달라 매출규모를 유지하는데도 중요한 역할을 수행했다.하지만 2011년부터 대만과 중국업체들의 생산이 본격화되면서 과잉공급과 산업전반의 수요감소로 적자로 전환됐다. 2012년까지 12세대, 13세대 설비를 가동하겠다고 거창한 계획을 발표했지만, 채산성 악화로 설비투자가 중단됐고, 결국 사업을 정리했다. 대신 오랜 투자로 경쟁력을 확보했고, 시장이 활성화돼 실적이 호전된 모바일디스플레이를 합병해 건전한 매출구조를 유지했다. LG전자도 스마트폰개발을 하면서 유사한 사업전략을 선택하고 있다. LG전자가 개발을 총괄하고 LG디스플레이가 디스플레이, LG이노텍이 관련 부품, LG화학이 배터리를 개발해 경쟁력을 확보하겠다는 구상이다.구본무 회장이 개발을 진두 지휘하고 계열사들의 역량을 집중한 옵티머스는 삼성이 자랑하는 갤럭시보다 화질과 디자인이 뛰어나다는 평가를 받았다. 옵티머스 프로젝트는 절반은 성공했다고 평가할 수 있다. 하지만 현재로선 여기까지다. 회장이 자존심을 걸고 총력전을 펼쳤지만 재도약의 발판을 마련했다고 보기는 어렵다. 단지 계열사들의 역량을 잘 결집하면 ‘타도 삼성’이나 ‘글로벌 선도기업’으로 부상(浮上)할 가능성은 높다는 점은 확인했다.삼성은 LG와 달리 오랫동안 수직계열화 경험이 있어 매출이나 이익을 분배하고 조정하는 기능이 최적화돼 있다. LG는 수직계열화를 위한 준비가 완전하게 되어 있지 못하다고 볼 수 있다.삼성은 삼성전자를 주도적으로 키우기 위해 매출과 이익을 몰아준다는 의혹을 받는다. 그렇지 않다면 삼성전자가 아무리 혁신을 거듭하고 있는 우량기업이라고 해도 현재의 매출규모와 이익률을 설명하기 어렵다. LG도 그룹이 활력을 얻기 위해서는 우선 LG전자가 전방기업으로서 매출규모를 늘리고, 높은 이익률을 올려야 한다. 관련 기업들이 LG전자를 위해서 부품을 개발하고 이익을 몰아주지 않으면 안된다.현재의 LG사업구조로 이런 전략을 선택하기 어렵다. 개별 계열사의 이해관계자도 배려해야 하기 때문이다. 인화를 중시하는 조직구조에서 일방적인 명령을 하달하기 어렵다. 삼성을 모방해 무리하게 수직계열화를 추진할 경우 오히려 역효과가 날 가능성이 높다. 현재 삼성이 삼성전자에 그룹의 모든 자원을 집중 해 ‘규모의 경제’로 위기를 극복하는 전략을 펼치고 있지만, LG는 개별 계열사의 경쟁력을 강화하는 전략을 짜고 있다.LG화학의 2차 전지사업도 LG전자보다 GM과 같은 자동차업체와 협력을 더 중시하고 있다. LG디스플레이도 삼성이 애플과의 관계가 소원해진 기회를 잘 활용하고 있다.애플이 LG디스플레이에 아이폰과 아이패드 등 제품의 디스플레이 주문량을 늘리고 있다. 삼성전자가 특허분쟁이나 제품경쟁으로 경쟁사나 협력업체와 관계가 소원해지고 있는 것과는 차별화된다. ◇ 새로운 시장과 제품에 도전하려면 역량을 정돈해 위험에 정면 도전해야LG의 위험은 다양해 짚고 넘어가야 하지 않을 수 없다. LG사업의 특징이 외국기업과의 합작형태로 신규시장을 개척한다는 것인데, 이 원칙은 위험을 회피하는 수단으로 적절하다고 볼 수 있다.LG뿐만 아니라 삼성도 글로벌 기업과 협력해 사업의 위험을 최소화하는 전략을 선택했다. LG가 삼성과 다른 점은 삼성이 협력관계를 원만하게 유지하지 못한 반면, 오랫동안 좋은 관계를 유지하고 있다는 점이다.하지만 안정적인 사업전략이 적군과 아군을 식별하기 어렵게 만들고, 하나의 통합된 글로벌 마켓에서 경쟁이 치열해지면서 협력자를 찾기 어려워지고 있다. 디스플레이사업에서 필립스와의 협력이 중단된 것도 좋은 사례다. 대기업이 위험이 높은 사업에 투자하지 않으면 국가경제는 발전될 수 없다. 지금처럼 대기업이 외국기업과 합작해 국내시장을 장악하는 것이 사업목표가 돼서는 안된다. 새로운 기술을 개발하고, 새로운 시장을 개척해야 하는데, LG의 경우도 이런 경험이 부족해 미래가 불투명하다는 평가를 받는다.LG전자는 중국시장을 개척하면서 인재의 현지화, 생산의 현지화, 마케팅의 현지화, 연구개발(R&D)의 현지화 등 4대 전략을 수립했다. 4대 전략에는 중국에서 뿌리는 내리겠다는 의지가 투영됐다. 다른 대기업의 중국진출기와 마찬가지로 초기에는 상당한 효과를 발휘했다는 평가를 받았지만 최근에 어려움을 겪고 있다. 중국정부와 중국인들의 반한감정이나 반외자기업의 정서 때문만은 아니라고 본다. A/S를 부실하게 하고, 반품된 제품을 판매해 구실을 제공했다.미국이나 유럽시장에는 주로 완제품을 수출했지만 중국시장에서는 제조공장을 세워 현지판매를 하는 전략을 선택했다. 현지화를 위한 4대 전략을 수립해 실천했지만 의도한 성과를 내지 못한 것은 신사업 추진경험과 역량이 부족했기 때문이다. 중국에 투자한 한국기업들이 사업부진과 실패로 철수를 하고 있다. 외국기업과 합작하거나 모방한 사업경험만으로 새로운 시장에 도전한 결과는 참담했다. LG도 새로운 시장과 제품에 도전하려면 현재의 역량을 정돈하고, 위험에 정면으로 도전해야 한다. 위험을 회피해서는 안된다. 사업과 제품의 모방만으로 글로벌 기업이 될 수 없다. 창의적 사고를 바탕으로 혁신을 위한 준비를 다시 해야 한다.열심히 노력한다고, 쉬지 않고 일을 한다고 성공하는 시대는 이미 지났다. 낡은 사고를 버리고 백지 위에 미래를 다시 그려야 한다는 점을 다시 한번 더 강조한다.- 계속 -