농심이 후진적인 식품산업에 위치하고 있지만, 지속적인 혁신활동을 추진해 왔다. 다른 식품기업들이 시스템도입에 소극적이었지만, 농심은 2000년대 초반부터 ERP(Enterprise Resource Planning, 전사적 자원관리), SCM(Supply Chain Management, 공급망관리), CRM(Customer Relationship Management, 고객관계관리), BPM(Business Process Management, 비즈니스프로세스관리), SNS(Social Network Service)솔루션 등을 단계적으로 도입했다.농심은 시스템이 업무효율성 개선에도 도움이 되지만 직원들의 능력개발 향상효과도 있다고 판단했다. 농심의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 실시간 기업구현을 목표로 다양한 IT시스템 도입1980년대부터 불기 시작한 자유무역기조와 1990년대 초반부터 미국에서 촉발된 IT혁명은 기업들의 경영전반에 충격을 줬다. 농심그룹은 실시간 기업(Real Time Enterprise, RTE)를 목표로 ISP(Information Strategy Planning, 정보화전략계획)를 통한 ERP, e-SCM, DW(Data Warehousing) 등 정보고도화 사업을 2004년부터 추진했다.RTE는 6시그마, JIT(Just in Time, 실시간 조달생산기법), ERP, BPM 등을 다양한 IT기술을 이용해 기업의 업무수행을 실시간으로 추진하는 경영기법을 말한다. RTE가 구축되면 자재조달과 운송, 제조, 보관, 소비자에게 전달 등의 전 과정의 경영정보가 공유되어 전 직원의 협업이 동시에 가능케 된다. 6시그마는 품질관리 운동으로 미국의 GE에서 성공적으로 정착된 경영개선 기법이다. 100만개의 제품 중 불량품이 6개 미만으로 관리한다는 것으로 GE의 잭 웰치 회장이 도입해 GE를 세계적인 기업으로 키웠다.또한 JIT는 일본의 제조기업들이 각종 생산부품이나 자재의 재고를 최대한으로 줄여 비용절감을 이룬 생산기법이다. 1980년대부터 일본의 제조기업들은 JIT를 도입해 극한의 제조원가 절감을 바탕으로 글로벌 기업들과 비용경쟁을 할 수 있었다. 특히 도요타자동차는 JIT를 도입해 자동차 선진국인 미국의 GM, 포드 등을 능가하는 세계 최고의 자동차기업이 됐다. 농심도 기존에 구축된 SCM을 확장한 확장형 공급망관리, 즉 extended-SCM(이하 e-SCM)으로 확장형 실시간 기업 e-RTE구현을 추진했다. 기존의 SCM이 개별 계열사별로 단순한 자재수급현황을 관리하는 것에 그쳤지만, e-SCM은 업무상 연관된 모든 계열사에 동시에 통합적으로 구축되어 전체 생산현황과 재고수준에 따라 원자재 구매전략까지 수립할 수 있도록 한다.스프제조사인 태경농산, 라면봉지 제조회사인 율촌화학, 라면제조를 하는 ㈜농심 등을 연결해 주문, 배송, 보관, 하역 업무 등을 단일화했다. 시뮬레이션 기법을 도입해 창고와 배송업무를 분(分) 단위로 관리하고 있다. 영업현장관리시스템(SFA)도 개선해 영업사원들이 고객과의 접점에서 물류창고의 재고나 제품의 배송 현황까지 파악할 수 있도록 했다. 제조판매기업의 경쟁력을 제품의 품질에서도 나오지만, 영업사원들의 현장 대응력도 제품의 품질 못지 않게 중요하기 때문에 SFA에 대한 투자도 서둘렀던 것으로 보인다.그리고 ERP의 경우 율촌화학에 처음을 도입해 2005년부터 가동하기 시작했다. 율촌화학의 경우 ERP가 정상적으로 가동되면서 SEM(Strategic Enterprise Management, 전략적기업경영), SCM, CRM 등으로 시스템을 확장했다. 특히 SEM의 경우 글로벌 경영현황정보를 바탕으로 기업들이 중장기 경영전략을 수립하는데 도움을 주는 시스템이다. ◇ 제안제도와 소통을 위한 도구 도입과 운영에 적극적으로 노력농심의 기업문화 중 장점으로 꼽히는 것은 도전정신인데, 다양한 창의적인 아이디어도 도전정신으로부터 나온 것이다. 농심은 직원들의 창의적인 아이디어를 기업경영에 반영하기 위해 1992년부터 제안제도를 도입했다.삼성그룹을 포함한 대부분의 국내 대기업들이 2000년대 초반이 되어서야 제안제도의 도입을 고려한 것과 비교하면 10년 정도 빨랐다. 도입 시기도 빨랐지만, 더 큰 차이점은 제도의 정착 수준이다. 대기업들이 글로벌 기업들의 제안제도를 모방해 앞다퉈 도입했지만 몇 년도 지나지 않아 유야무야 됐다. 현재 제안제도가 활성화된 대기업이나 공기업, 공조직은 거의 없다. 제안제도를 시스템화한 것이 KMS(Knowledge Management System, 지식경영시스템)인데, 2000년대 초반에 각종 조직이 도입에 열을 올렸지만 현재는 1일 1건의 제안도 올라오지 않는 기업이 KMS를 도입한 기업의 대부분이다. 일부 공기업이나 정부부처의 경우 도입 초기에 가치가 없는 지식이나 아이디어를 형식적으로 공유하다가 이제는 1년에 1건도 올리지 않고 있는 실정이다. 이런 상황과 비교하면 농심은 제안제도를 도입한 1992년 이후 지난해 말까지 25만 여건의 제안이 등록해 관리하고 있다. 제안 내용은 업무프로세스 개선, 원가절감, 품질개선, 영업활동 개선, 기술개발, 신제품 개발 등 경영활동 전반에 걸쳐 있다.농심의 제안제도가 다른 대기업과 같이 사장되지 않고 활성화될 수 있었던 것은 운영(operation) 노하우 때문이다. 제출된 아이디어는 관련 부서에서 검토해 의견을 제안자에게 피드백하고, 실현가능성이 있다고 판단되면 즉시 현장에 적용한다. 연말에는 각 부서에서 실행한 성과를 종합해 보상을 한다. 2011년부터 농심은 직원들의 소통을 강화하기 위해 기업용 SNS솔루션을 도입했다. 본사 차원에서 제품판매현장에서 일어나는 다양한 이슈를 실시간으로 취합해 경영전략에 반영하기 위한 목적이다.SNS를 단순히 직원간의 커뮤니케이션 도구가 아니라 아이디어 제안, 고객불만사항 해소 등 업무에 적극적으로 활용하고 있다. 현장에서 수집한 경쟁사의 판촉활동 정보, 시장현황 정보 등을 관련 직원들이 공유하고 있다.SNS를 활용할 경우 경영진도 기업의 경영전략이나 임직원 활동 가이드라인을 빠르고 효율적으로 전파할 수 있다. 사내에서 이슈가 되는 안건을 SNS에 올려 집단지성을 활용해 해결 솔루션(solution)을 찾고 있다. 다른 기업들과 마찬가지로 SNS을 도입해도 이를 잘 활용하도록 조직분위기를 만드는 것은 쉽지 않았다고 한다. 1대 1, 1대 다 등의 각종 회의를 SNS에서 하도록 해 직원들이 기본적인 의사소통 외에 업무도 SNS로 해야 한다는 인식을 하게 만들었다.일반 직원뿐만 아니라 모바일 디바이스나 IT기술에 문외한인 임원들이 SNS를 활발하게 사용함으로써 직원들의 동참의지를 고양시켰다. 2008년부터 국내 많은 대기업들이 시스템을 활용한 시스템경영(System Management)을 주창하고 강조했지만 실질적으로 정착시킨 기업이 거의 없지만 농심은 가장 근접한 수준에 도달한 것으로 평가 받고 있다. 시스템경영의 핵심은 시스템의 운영에 있다. 기업의 경영진들이 외형적으로 보이는 시스템도입에는 높은 관심을 표명하지만, 정작 운영에는 무관심해 막대한 예산을 들여 도입한 시스템이 무용지물이 되는 사례가 많다.농심은 경영진들이 솔선수범해 시스템운영노력을 기울인 결과 시스템활용도를 높일 수 있었던 것이다. 특히 2008년 농심의 핵심제품 중 하나인 새우깡에서 ‘쥐머리’가 나온 ‘쥐우깡’사태를 해결하게 위해 도입한 6시그마도 시스템경영을 한 단계 도약시켰다. 일각에서는 손욱 회장을 영입해 과감하게 추진한 6시그마 운동이 엄청난 예산만 투입하고 효과는 미미했다는 평가를 내리고 있지만, 세계적인 식품기업으로 성장하기 위해서는 품질관리가 중요하다는 인식을 전직원의 머리에 각인시킨 것만으로도 투자비를 모두 회수했다고 볼 수 있다.6시그마 운동도 많은 기업이 추진했지만 실질적으로 효과를 본 기업은 많지 않다. 제도보다는 사람이 더 중요하다는 인식이 농심의 기업문화 저변에 깔려 있었기 때문에 시스템의 운영노하우도 축적할 수 있었다고 생각한다.농심이 시스템에 대한 운영노하우를 바탕으로 진정한 시스템경영을 완성할 때 농심은 글로벌 식품기업이 될 수 있다. 한층 더 노력해 시스템경영을 완성하기를 바라는 이유다.- 계속 -

기업문화에 대한 관심을 가지게 된 것은‘우수한 기업에는 기업이 발전하도록 만든 우수한 DNA가 있다’는 단순한 명제 때문이다. 그리고 더 나아가 우수한 기업은 우수한 DNA를 유지하고 계승∙발전시키는 체계를 갖고 있을 것이라고 생각했고, 오랜 연구결과 그 중심에 시스템이 있다고 확신했다. 시스템이 단순한 IT기술의 집약에 불과하다는 생각을 해서는 안되는 이유다.KCC의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ SCM, ERP 등으로 업무효율성 제고KCC는 2000년대 초 e-비즈니스 열풍이 불자 다른 기업들과는 달리 업무효율화에 IT솔루션 도입의 초점을 맞췄다. 대리점과 본사를 연결하는 SCM(Supply Chain Management, 공급망관리)을 가장 먼저 구축한 것이다.본사와 대리점이 온라인으로 묶여지면서 과거 주문을 위해 4단계나 요구되었던 업무프로세스가 2단계로 줄어들었고, 대리점은 본사의 재고나 물류배송상황까지 온라인으로 파악할 수 있게 되었다. KCC는 다른 업체들이 팩스나 전화주문에 의존할 때부터 SCM을 구축해 업무효율성을 높였다. 국내 기업들이 SCM를 주문과 배송부문에 초점을 맞추고 있지만, 실제로는 종합적인 물류 전반을 관리해야 한다. SCM을 자재구입부터 공장재고, 창고재고, 배송현황 등으로 모두 포함시킬 경우 ERP와 일부 중첩되기도 하지만, 제조유통기업들은 ERP보다는 SCM의 구축이 더 중요하다.KCC도 이러한 점에 착안해 ERP구축보다는 SCM에 더 중점을 둔 것으로 보인다. SCM에 구매기능까지 추가하거나 구매시스템과 통합할 경우 업무효율성은 크게 향상된다. 글로벌 기업들은 2000년대 초반 단순하게 협력업체, 대리점과 자사의 창고를 연결하는 SCM을 구축했다. 하지만 2010년대 들어 Extended-SCM이라는 개념을 도입하기 시작했다.Extended-ERP가 기존의 ERP에 SCM, CRM 등의 개념까지 포함하는 것인데 반해, Extended-SCM은 기업 내부나 대리점과의 관계를 넘어 원자재 공급자와 고객까지 포함한다. 기업의 경쟁력이 단순히 조직내부의 업무효율성으로 확보할 수 없고, 원자재를 구입하고 고객을 유지할 때 생성되기 때문이다.기업의 경쟁은 개별 기업간의 경쟁에서 공급망 전체를 포함하는 하나의 그룹과 다른 그룹과의 경쟁이다. 국내 기업들은 2000년대 중반 삼성전자 등이 Extended-SCM에 가까운 개념의 시스템을 도입하고 있지만, 아직 중견그룹까지는 확장되지 않았다. KCC도 조직내부의 업무효율성을 위한 SCM은 도입했지만, 원자재공급업체와 고객까지 포함하는 Extended-SCM까지는 구축되지 않은 것으로 보인다.제품의 경쟁력을 확보하기 위해 기술을 개발해 경쟁력을 확보하는 것도 중요하지만 고품질의 원료를 저렴한 비용으로 확보하는 것도 기업의 경쟁력을 높여 준다. 한국에서 많은 산업 중 가장 전근대적이고 발전이 되지 않은 영역이 건설인데, 건자재를 제조하고 유통하는 업체들도 경영도구의 도입에는 적극적이지 않은 편이다.IT시스템이 단순한 업무통합이나 효율성을 확보하는데 그치지 않고 기업의 종합적인 경쟁력의 원천이라는 사실을 잊지 않아야 한다. KCC도 한 단계 도약하기 위해서는 SCM에 대한 종합적인 검토를 통해 확장된 SCM을 도입할 필요가 있다. ◇ 문서통합시스템을 통해 정보공유와 업무효율성 강화국내 기업의 업무효율성이 낮은 이유 중 하나로 꼽히는 것은 문서의 사유화이다. 문서의 사유화는 직원들이 자신이 작성한 문서를 개인 PC에 저장해 두고, 다른 직원들과 공유하지 않는 현상을 말한다.부서나 계열사도 중요한 문서를 서류철로 만들어 캐비닛에 보관하고 일부 직원끼리만 공유한다. 팀 내부의 개인 간의 문서공유는 부서장의 의지나 노력만으로 쉽게 해결할 수 있지만, 부서와 부서, 계열사와 계열사 간의 문서공유는 사람의 노력과 경영진의 의지만으로 이행하기 어렵다. 따라서 KCC는 기업의 업무수준을 높이기 위해서는 문서공유가 시급한 과제라고 인식해 1999년부터 문서공유프로젝트를 추진했다. 누가 문서를 작성했는지, 이 문서를 누가 열람했는지, 언제 재사용했는지, 언제 수정되었는지 등 모든 내용을 파악하기 위해서는 문서공유시스템이 필요하다고 판단한 것이다. 문서공유시스템을 구축하기 위해 업무 프로세스 분석, 프로세스 재설계, 시스템 설계 등 단계별 작업을 진행했고, 2000년 개발을 완료해 가동하기 시작했다. 전사적인 문서통합시스템을 구축해 작성한 문서의 공유와 재사용, 사용권한의 관리를 통해 정보를 보호하고 있다. 문서통합시스템은 단순히 문서를 관리하는 수준을 넘어서지 못하기 때문에 도입하기 시작한 것이 KMS(Knowledge Management System)이다.직원들이 문서로 표현하거나 존안하기 어려운 경험이나 지식을 서로 공유할 수 있도록 설계된 시스템이 KMS이다. 많은 기업들이 2000년대 초∙중반부터 KMS시스템을 도입했지만 지식공유에 대한 보상이나 지식공유를 촉진시킬 수 있는 제도에 대한 고민이 부족해 시스템이 사장(死藏)되어 있는 경우가 대부분이다. KMS는 직원들이 자발적으로 자신의 지식을 내어 놓을 때만이 활성화될 수 있다. 일부 행정기관이나 공기업에서 직원들에게 한 달에 몇 건씩 아이디어나 지식을 올리라고 강요하거나, 올릴 경우 건당 얼마씩 금전적인 보상을 하는 방식을 도입했지만 큰 효과를 보지 못했다.실제 행정기관의 KMS에는 도입 초기 올린 몇 건의 자료 외에는 추가된 실적이 전무하고, 올라와 있는 자료도 가치가 없는 가비지(garbage, 쓰레기)성 지식이나 아이디어에 불과하다. 직원들에게 강요만 할 것이 아니라 실제 가치 있는 지식을 올릴 수 있도록 유인하는 창의적인 아이디어가 나오지 않을 경우 KMS는 성공하기 어렵다. ◇ 수평적 커뮤니케이션과 아이디어 공유를 위한 시스템 필요2000년대 중반부터 지식경영을 주창하던 많은 기업들 중 KMS로 가시적인 성과를 낸 기업은 거의 없는 이유로 창의적인 시스템을 도입하면서, 전시성 행정을 중시하는 관료제의 관리기법을 적용한 것을 드는 전문가가 많다.박근혜정부가 정책목표로 내 세우고 있는 창조경제도 창의적인 아이디어와 재능이 창업으로 연결되어야 함에도 불구하고 관료위주의 행정관리로 인해 씨앗조차 뿌리지 못하고 있다는 평가를 받는다. 창의적인 아이디어와 지식은 창의성을 북돋울 수 있을 때 발현된다. KCC가 기업의 기술경쟁력 확보를 위한 방안으로 수평적 커뮤니케이션을 강조하는데, 지식과 아이디어 공유도 수평적 커뮤니케이션이 자연스럽게 구현될 때 가능하다. 기업에서 아이디어를 무궁무진하게 만들어 내는 팀을 ‘아이디어발전소’라고 부를 수 있는데, 이러한 조직은 아이디어로를 도출하는 방법으로 브레인 스토밍(brain storming)을 선호한다.브레인 스토밍은 토론에 참여하는 사람은 모두 평등해야 하고, 누구라도 자유롭게 자신의 의사를 개진할 수 있는 분위기 속에서 진행돼야 한다. 하지만 국내 공사 조직 중 어떤 조직도 브레인 스토밍을 할 수 있는 분위기를 갖고 있지 않다. 실제 브레인 스토밍이 가능한 수평적 커뮤니케이션은 조직구조의 변화나 수평적 업무시스템을 도입했을 때만 가능하다.오너가 신년사에서 구호로 외친다고, 경영진이 전시성 이벤트를 벌인다고 되는 것도 아니다. 오너와 경영진이 꾸준하게 실천하겠다는 확보한 의지를 갖고 있어야 하고, 솔선수범해 실천해야 한다.임원회의부터 수평적 커뮤니케이션을 도입해야 기업 내부에 확산되고 정착되는데, 오너나 경영진 모두 변화를 두려워하고 있어 도입을 꺼리고 있다. 국내 기업의 오너와 경영진은 말로만 수평적 커뮤니케이션을 외치고 있다. KCC가 창의적인 아이디어로 현재의 낙관을 타개하고자 한다면 정몽진 회장부터 권위를 벗어 던지고 조직 내에 수평적 커뮤니케이션을 도입하기 위해 노력해야 한다.KCC가 2000년에 전사적 문서통합시스템을 도입하고, 문서공유를 통해 지식경영의 기반을 마련하려고 한 시도는 좋았다고 평가할 수 있다. 하지만 이러한 노력이 외형적인 이벤트에 불과해 조직의 역량을 강화할 수 있는 제품개발 아이디어와 내부 혁신노력으로 이어지지 못한 점은 아쉽다. 기업문화 분석도구인 ‘SWEAT Model’의 다섯 번째 DNA인 시스템에서 운영을 중시하는 이유가 여기에 있다. 많은 기업들이 경영도구의 도입에는 적극적이지만, 시스템의 운영은 등한시하고 있다.시스템이 제대로 돌아가려면 오너와 경영진이 겉치레가 아닌 자사의 실정과 지향하는 목표에 맞는 경영도구를 도입해야 하고, 도입한 시스템이 조직과 일체감을 갖고 운영될 수 있도록 지속적인 관심을 가져야 한다. 운영이 효율적이지 못하면 막대한 예산이 투입된 경영도구라도 돈 먹는 하마인 애물단지로 전락한다.- 계속 -