일본 시장 조사기관 글로벌 인포메이션(グローバルインフォメーション)에 따르면 2027년 글로벌 블록체인 기술 시장 규모가 $US 3183억8000만달러에 도달할 것으로 전망된다.2020년 글로벌 블록체인 기술 시장 규모인 58억달러 대비 약 55배 급성장할 것으로 예상된다. 2021년 ~ 2027년까지 예측기간 동안 연평균 77.07% 시장이 확대된다.블록체인 기술은 분산형 원장의 일종으로 비중앙 집권 방식으로 거래를 기록, 공유, 동기화할 수 있다. IBM이나 아마존(Amazon) 등은 BaaS(Blockchain as a Service)라는 클라우드 서비스 비지니스 모델에 블록체인 기술을 적용하고 있다.COVID-19 팬데믹 이후 백신과 의약품 등의 임상 시험 프로세스를 단순화하는데 블록체인 기술을 활용하고 있다. 코로나 바이러스의 확산을 추적하고 고위험 환자를 확인하기 위한 목적이다.또한 기부 및 기부금과 같은 금융 활동을 투명하게 추적한다. 은행, 정부, 공공 데이터베이스 등에서 거래 수수료 감소나 높은 투명성, 보안 향상 등의 목적으로 적용을 확대하고 있는 추세다.▲ 글로벌 인포메이션(グロ?バルインフォメ?ション) 홈페이지

일본 시장 조사기관 글로벌 인포메이션(Global Information)에 따르면 지난 2020년 가상현실 게임 시장 규모가 US$ 183억달러를 기록한 것으로 조사됐다. 2021~2026년까지 연평균 약 28% 성장할 것으로 전망된다.가상현실 게임 시장이 급격히 성장하고 있다. 가상현실 게임은 게이머들에게 360도 시야, 뛰어난 사운드, 완전한 몰입감, 더 높은 현장감을 제공하고 있기 때문이다.사용자와 가상현실 환경과의 상호 작용을 강화할 수 있는 게임 컨트롤러의 등장으로 게임 환경을 컨트롤 할 수 있게된 것도 하나의 이유다.가상현실 게임의 헤드셋이 비싸 사용자의 부담으로 작용했다. 하지만 쇼핑몰과 비지니스 센터에 게임 클럽이 어린이와 어른이 함께 즐길 수 있는 공간을 마련하면서 소비자층이 확대되고 있다.최근에는 게임시장뿐만 아니라 화재진압과 같은 소방훈련, 경찰관들의 테러진압훈련, 안전 교육 등 다양한 분야에서 가상현실 기술을 확대 및 적용하고 있다.▲ 글로벌 인포메이션(Global Information) 홈페이지

현대는 꼼꼼한 관리와 계획을 중시한 삼성그룹과는 달리 현장을 중시했기 때문에 경영시스템의 도입에 대한 고민이 크지 않았다.실제 경영선진화와 경영합리화를 위해 다양한 경영시스템을 도입한 삼성그룹, LG그룹 등과 달리 현대는 특별히 눈에 드러난 시스템을 도입하지 않았다. 경영진의 감에 의한 경영이 현대가 위기상황에 처해지게 된 이유가 아닌가 생각된다.현대의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 비전 2020달성을 위해 다양한 경영도구 도입 시도현대는 다른 그룹에 비해 경영도구의 도입에 대한 관심도 낮고 이해도도 낮은 편이다.현대는 현대상선, 현대엘리베이터, 현대아산, 현대증권, 현대로지스틱스 등 계열사가 서비스업과 연관되어 있어 제조/유통 기업에서 업무용으로 사용하는 ERP(전사적자원관리), CRM(고객관계관리), SCM(공급망관리), EIS(임원정보시스템) 등의 시스템의 도입도 늦은 편이다. 업무관리효율성보다는 영업력 강화로 외형성장을 중시한 결과로 보인다. 2011년부터 경영관리시스템의 선진화를 위해 PMS(Performance Management System, 성과관리시스템), RMS(Risk Management System, 위험관리시스템), SMS(Sales Management System, 판매관리시스템) 등의 시스템을 도입하기 시작했다.PMS는 조직에서 개인의 업적이나 역량을 평가하기 위해 구축하는 시스템이다. 업적을 중시할 것인지, 역량에 초점을 맞출 것인지 등을 결정해야 하고, 개인과 조직간의 성과배분에 대한 기준도 정해야 한다. PMS가 제대로 운영되기 위해서는 개인별 업무정의(Job Description), 이에 따른 직무평가(Job Evaluation) 기준을 정립해야 한다. 현대는 2008년 글로벌 금융위기로 주력 계열사인 현대상선, 현대증권, 현대로지스틱스 등의 실적이 악화되고, 금강산관광의 중단으로 현대아산의 사업이 정지되면서 위기관리에 눈을 뜨기 시작했다.처음으로 도입한 것이 RMS다. RMS는 기업이 대내∙외 환경에서 초래되는 다양한 위험을 사전에 대비할 수 있도록 구축하는 시스템이다.RMS를 구축하기 위해서는 위험의 종류, 위험의 심도, 발생가능성, 긴급도 등에 대한 정의와 분류가 필요하다. 발생할 가능성이 높으면서 기업경영에 치명적인 영향을 미치는 위험을 주로 관리한다. RMS는 위기관리시스템인 CMS(Crisis Management System)의 초기단계로 조기경보시스템(Early Warning System)의 역할을 수행한다. RMS가 제대로 운영되기 위해서는 위기대응시나리오, 즉 컨틴전시플랜(contingency plan)도 개발해야 한다. 컨틴전시 플랜이란 경영자가 미래에 발생할 것이라 예측하는 데 어려움이 있거나 혹은 예측했다 하더라도 짧은 기간 동안 회복하는 것이 어려운 우발적인 상황이 닥쳤을 때, 이를 대비하기 위한 방안을 준비하는 위기관리 경영기법을 말한다.현대아산의 경우 북한군에 의한 금강산 관광객 피살이라는 초유의 사태에 대응을 제대로 하지 못해 금강산관광이 파국으로 치닫게 만들었다. 불황을 극복하기 위해서는 공격적인 영업이 우선되어야 하므로 영업을 관리하기 위한 시스템으로 SMS도 구축하고 있다. 또한 임직원이 자신의 실적을 공정하게 평가 받을 수 있도록 SSI(Super Sales Initiative, 영업력향상)와 TCR(Total Cost Reduction, 전사적비용절감) 개념도 도입한다.SSI는 영업최우선주의를 모토로 영업력 강화에 필요한 조치를 실행하는 것을 말한다. 영업실적이 좋은 사람에게 합리적인 성과보상을 하고, 영업전문가를 육성하고 영업력을 향상시킬 수 있는 교육프로그램을 운용한다.TCR은 개발, 제조, 물류, 서비스 등 기업의 가치사슬(value chain)상에서 발생하는 모든 비용을 최대한 절감하기 위해 노력하는 것을 말한다. 종합적으로 보면 현대는 글로벌경영환경이 한치 앞을 내다보기 어려울 정도로 복잡하고 혼란스럽기 때문에 상시적으로 위기를 관리하기 위해 프로세스를 개선하고, 효율적으로 인력을 운용해 성과를 창출하겠다는 구상을 하고 있다고 볼 수 있다.현장을 중시하고, 설정된 목표를 향해 돌진하는 조직의 특성을 잘 반영한 경영도구라고 평가할 수 있다. 문제는 이 도구들의 운영성과가 그다지 좋지 않다는 점이다. 시스템을 구축했지만 본질을 놓치지 않았나 생각된다. 예를 들어 RMS도 시스템 자체의 프로세스를 정의하고 구축하는 것은 쉽지만, 위험을 정의하고, 그에 대비하는 컨틴전시 플랜을 수립하기는 매우 어렵다. 기업내부의 임직원들이 예측하는 위험은 과거의 경험을 기반으로 하지만, 현재와 미래의 위험은 과거의 위험과 전혀 다르다.즉 과거의 경험에 의존한 비상계획이 실제 위험을 예방하거나 해결하는데 아무런 도움이 되지 않는다는 말이다. 따라서 창의적 사고를 하는 외부전문가의 도움을 받아야 한다. ◇ 현대상선도 다양한 경영도구를 도입하지만 운영은 부실현대상선은 경영관리 혁신을 위해 2012년 EIS(Executive Intelligence System, 임원정보시스템)과 MI(Marketing Intelligence, 마케팅분석시스템)을 구축했다. EIS는 최고경영자, 임원, 관리자가 기업의 각종 데이터를 기반으로 중요한 의사결정을 내릴 수 있도록 지원하는 시스템이다.이에 반해 MI는 상품, 서비스의 생산, 소비 등 마케팅 관련 정보를 분석하는 시스템이다. MI가 시장의 정보를 체계적으로 분석해 주는 역할을 하므로 BI(Business Intelligence)가 가능해진 것이다. BI는 기업의 ERP, SCM, CRM 등 각종 업무용시스템에서 통합된 데이터를 기반으로 지능적인 의사결정에 도움을 줄 수 있도록 분석한 시스템의 총칭을 말한다. 현대 U&I는 현대상선의 물류관리를 최적화할 수 있는 스마트워크 솔루션을 개발하고 있다. 컨테이너 관제, 차량관제, 설비관리, 조선소∙항만 야드 관리 등의 기능을 개발해 현장과 자산을 효율적으로 관리하기 위한 목적이다.컨테이너 관제는 화물이 컨테이너에 승선한 이후 하선까지 모든 과정을 모니터링하는 것이다. 컨테이너의 위치를 추적하기 위해서는 GPS(Global Positioning System)나 LBS(Location based Service) 등의 기능이 필요하다.GPS는 인공위성을 이용해 비행기, 선박, 자동차 등의 위치를 정확히 알 수 있는 시스템이다. LBS는 휴대폰이나 PDA와 같은 이동통신망과 IT기술을 종합적으로 활용한 위치정보 기반의 시스템 및 서비스를 말한다.LBS를 활용하기 위해서는 이동통신회사의 기지국과 통신망을 이용해야 한다. 현대 U&I가 국내에서 현대상선의 컨테이너관제를 위해 SK텔레콤과 협력하는 것도 SK텔레콤의 기지국과 통신망을 활용하기 위한 목적이다.현대 U&I가 현대상선의 글로벌 서비스를 지원하려면 해외국가의 이동통신회사의 통신망을 활용하거나 해외 로밍서비스를 이용해야 한다. 국가간 화물이동의 대부분이 컨테이너에 실려 배로 운송되는데 정확한 이동경로, 위치, 보관상태 등을 파악하는 것은 아직까지 힘든 상황이다. 하지만 현대상선은 2013년부터 화물운송경로와 목적지 도착예정일을 홈페이지에서 확인하는 서비스를 제공하고 있다. 일명 GIS(Geographic Information System)로 지도 위에서 자신의 화물의 위치를 확인할 수 있게 된 것이다. 현대상선이 경쟁력을 갖추기 위해 다양한 경영도구를 도입하기 위해 노력하고 있지만 이런 노력이 수렁에 빠진 기업을 구할 수 있을지는 의문이다. 실제 현대상선이 도입한 시스템이 경영혁신에 필요한 시스템이기는 하지만 이 시스템만으로 경영혁신이 되지는 않는다.EIS나 MI와 같은 시스템도 글로벌 기업들은 이미 20여 년 전에, 국내 대기업도 대부분 10 여 년 전에 도입했던 것이다. 현대가 선진 경영도구의 도입에 관심을 갖지 않고 있다가 변화의 바람을 놓친 것이다. 기업문화의 진단도구인 SWEAT Model에서 다섯 번째 DNA가 시스템이고, 시스템에 운영(operation)이라는 요소(element)를 포함시킨 이유가 있다. 기업들이 외형적인 경영도구의 도입에는 관심이 높지만, 운영에는 관심이 낮기 때문이다.시스템이 하드웨어라고 보면 운영은 소프트웨어에 해당된다. 아무리 좋은 시스템을 도입해도 제대로 운영하지 못하면 아무런 소용이 없다. 기업들이 많은 예산을 들여 다양한 BI시스템을 도입하고 있지만 실제 현장에 가보면 활용도가 매우 낮다. 대부분의 시스템이 구축되자마자 사장된다. 왜냐하면 운영을 어떻게 할지 고민하기보다는 외형적으로 어떻게 보일 것 인지만 고민하기 때문이다.시스템의 UI(User Interface)와 같은 디자인만 화려하게 꾸민다. 데이터를 어떻게 분석하고, 의사결정에 활용하기 위해 어떤 분석도구를 선택할 것인지는 관심도 없다. 기존에 하던 단순한 분석프로세스를 시스템에 적용하는 수준에 그친다.당연하게 시스템의 활용도가 낮아져 아무도 사용하지 않는 시스템이 된다. 외국의 글로벌기업들과는 운영실적에서 차이가 크다. 국내 기업들이 경영도구를 도입하면서 어떤 점을 고민해야 하는지 시사하는 바가 크다.- 계속 -

국내 대기업의 가장 큰 문제점은 오너 1인에 대한 의존도가 너무 높다는 것이다. 오너의 역량이나 능력과 관계없이 오너가 신(神)처럼 모든 의사결정을 주도하고 있다.1심에서 법정 구속된 김승연 회장의 유죄판단 근거도 계열사 임원이 작성한 노트에서 ‘김승연 = 신(神)의 경지’가 결정적인 역할을 했다. 한화는 개인차원의 구상일 뿐 강연에서 언급조차 하지 않았다고 항변했지만 재판부는 받아들이지 않았다.한화의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 5번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 옥중경영과 시스템경영 사이에서 고민 중김승연 회장이 구속집행 정지를 신청하면서 심신상실 등의 이유를 제기하자, 검찰은 임원들이 구치소 면회를 통해 세밀한 지시를 받고 있어 사유가 적절하지 못하다고 반박했다. 검찰의 반대에도 불구하고 재판부는 구속집행 정지를 결정했고, 5월말까지 1차례 연장됐다.항소심에서 1심보다 1년 낮은 징역 3년 형이 선고되었기 때문에 구속집행 정지기간이 종료되면 김승연 회장은 다시 수감돼야 한다. 대통령 특별사면이라는 가능성이 남아 있기는 하지만 상고심이 끝나야만 가능하므로 당분간 경영공백을 피하기 어렵게 됐다. 한화가 비상시국을 대처하기 위해 꺼낸 카드가 ‘옥중경영’과 ‘시스템 경영’이다. 옥중경영은 김승연 회장이 구치소나 교도소에서 주요 경영현안에 대해 보고를 받고 의사결정을 주도하겠다는 것이다.김 회장은 1993년 외화밀반출로 2개월간 구속되었을 때도 주요 현안을 직접 처리했다. 이번에도 1심에서 법정 구속되었을 때 구속기간이 오래가지 않을 것이라고 예측했는지 모든 현안을 직접 보고받았다. 하지만 이것이 자충수였다. 한화 창립 60주년 기념행사나 야구단 운영 등 세세한 부문까지 직접 지시를 내렸던 옥중경영이 유죄를 입증하는데 결정적인 역할을 했다. 검찰이 구치소 면회기록을 무기로 김승연 회장이 신처럼 떠받들어지고 있으며 그룹의 모든 의사결정을 하고 있다고 주장했다. 구치소나 교도소의 면회내용이 기록되기 때문에 구속집행정지나 특별사면, 감형 등의 선처를 받기 위해서라도 앞으로 옥중경영을 하기는 어려울 것으로 전망된다. 그렇다면 시스템경영으로 가야 하는데 과연 한화의 조직이 시스템경영을 할 수 있을 정도로 정비되어 있는지 여부가 관건이다. 2000년대 초반부터 전문경영인 체제가 이미 구축되어 있고, 김승연 회장의 아들인 김동관 실장이 주요 현안회의에 배석하면서 문제가 없다는 주장이다.시스템경영을 정착시키기 위해 시나리오경영도 이미 도입했다는 주장도 한다. 시나리오경영은 삼성그룹이 처음 도입하면서 국내에 알려졌다. 외부환경이 급변하면서 대부분의 국내 대기업이 2000년대 초부터 도입하고 있지만 아직 완전하게 정착되지는 못했다는 평가를 받는다.시나리오경영은 환율변동, 원자재가격변동, 국제정치역할관계 변화 등 외부환경의 변화에 유연하게 대응할 수 있도록 한다. 경영환경의 불확실성을 최소화하고 기업이 위기를 선제적으로 대응하는데 장점이 있지만 형식적으로 운영되는 경향이 있다.시나리오경영의 요체는 발생 가능한 상황을 얼마나 정확하게 예측할 수 있느냐이다. 즉 시나리오를 잘 구성하지 못하면 시나리오경영은 형식적으로 운영될 수 밖에 없다. 외부환경에 대한 정보수집을 바탕으로 미래시장 예측능력을 보유하는 것이 핵심이다. 선진국 글로벌 기업들이 국가정보전략연구소가 보급하고 있는 글로벌정보경영전략(GIMS, Global Intelligence Management Strategy)를 도입하고 있는 것도 정보수집에 대한 중요성을 알고 있기 때문이다.환율을 예로 든다면 2013년 국내대기업은 원 달러환율이 최소 1$ : 1,200원대에서 사업계획을 수립했지만 이미 1,100원대 초반으로 내려가면서 계획에 차질이 발생하고 있다. 달러와의 환율도 고민이지만 한국과 수출품목이 많이 겹치고 있는 일본이 엔화의 평가절하는 더 충격적이다.미국 등 서방국가들이 엔화 약세를 용인하면서 대기업의 수출환경이 급격하게 악화되고 있다. 국제원자재가격도 계속 오를 것이라고 전망했지만 원유, 철강석, 석탄, 곡물 등 대부분의 원자재 가격이 폭락하고 있어 선물투기를 한 기업들의 시름이 깊어지고 있다.시나리오경영이나 시스템경영이 말처럼 쉽지 않다. 한화도 김승연 회장의 부재를 시스템경영으로 커버한다고 강조했지만 정작 이라크 등의 해외사업에서 의사결정을 하지 못해 사업진척이 더디다. 재판결과를 낙관해 미리 준비하지 못하고 갑작스럽게 구속된 점도 시나리오경영이 원활하지 않다는 점을 나타낸다.국민의 법 감정이 사법부에 우호적이지 않아 대기업 총수의 범죄행위에 관대하게 판단하던 재판부의 정책이 바뀌었다는 사실을 파악하지 못한 결과다. 시나리오경영을 하려면 GIMS로 외부환경변화에 대한 정보를 수집, 분석해 정확한 예측을 할 수 있어야 한다.◇ 글로벌 ERP 등 다양한 시스템 정비로 경영혁신 활동한화는 경영도구(methodology) 도입의 일환으로 전사자원관리(ERP, Enterprise Resource Planning), 공생전략시스템 등 시스템을 정비하고 있다. 계열사별 중장기 정보화전략계획(ISP, Information Strategy Planning)에 따라 ERP를 도입하고 있다.ERP는 국산 솔루션보다는 글로벌기업들이 도입하고 있는 SAP 솔루션을 선택했다. 경영의 투명성과 계열사별 통합 등을 염두에 둔 결과다. ERP는 도입하면서 선진경영기법을 체험할 수 있고, BPR(Business Process Reengineering)도 가능해 대기업이 경영혁신을 위한 시스템 도입 시 가장 먼저 선택한다.한화가 정비하고 있다는 공생전략시스템은 매우 생소한 용어인데, 대/중소기업 공생발전을 위한 시스템이라고 한다. 솔루션으로 구축된 시스템이라고 보다는 의사결정체제라고 보여진다. 협력업체를 지원하고 상생을 위한 실천내용을 포함하고 있을 것이다.신사업도 중소기업의 업종을 침해하는지 그룹차원에서 검토한다. 정기적으로 계열사들의 사업포트폴리오를 리뷰(review)해 문제가 없는지 점검한다.MB정부가 대기업 프렌들리 정책을 가속화하면서 대기업이 중소기업과 자영업자의 영역을 과도하게 침해하는 문제가 발생하자 내 놓은 대책이라고 보인다. 실효성만 있다면 박근혜 정부의 경제민주화에도 부합하는 시스템이다. 몇 가지 눈에 띄는 시스템을 제외하면 한화가 다른 기업과 비교해 특화된 경영도구를 도입하지 않고 있다. 한화가 글로벌 기업으로 성장하기 위해서는 합리적인 의사결정이 보장되는 시스템을 구축하고 정비해야 한다.기업은 잘 나가고 이익이 많을 때 시스템을 정비해야 한다. 대부분의 경영자는 ‘그렇게 하지 않아도 잘 되는데’라는 사고를 가지고 투자를 하지 않는다. 시스템은 직원 개개인의 업무가 제대로 돌아가는지 자동적으로 점검하고 위험(risk)을 감지해 알려 준다. 시스템으로 위험을 관리하고 조직을 통제해야 한다.시스템을 도입한다고 시스템경영이 자연스럽게 정착되는 것은 아니다. 시스템의 운영(operation)능력을 갖추는 것이 더 중요하다. 아무리 좋은 경영도구를 도입한다고 해도 이를 운영하는 직원들의 능력, 규정과 프로세스를 지키려는 노력이 부족하다면 막대한 예산을 들여 도입한 시스템이 무용지물(無用之物)이 된다.한화도 M&A로 성장하기는 했지만 체계적인 운영노하우를 축적하고 있지는 못하다. M&A로 체질을 바꾼 두산과 마찬가지로 오히려 인수한 대우나 신동아의 계열사들이 기존의 계열사보다 더 훌륭한 운영능력을 가지고 있을 수 있다.경영혁신활동이 내부의 역량에 의존하기보다는 외부의 충격에 의한 경우가 더 효과적이라는 연구결과가 있다. 한국 속담에 ‘굴러온 돌이 박힌 돌을 밀어낸다’는 말이 있는데, 부정적으로만 해석할 필요가 없다. 기업문화 혁신활동을 할 때 이 말을 많이 사용한다.굴러온 돌인, 인수한 기업들의 운영능력을 연구해 그룹에 확산하는 노력이 필요하다. 내부적으로 아무리 노력해도 바꾸기 어렵기 때문에 외부의 충격을 활용하는 것이다. 운영혁신도 기업문화 혁신에서 가장 바꾸기 어려운 요소(element)들 중 하나다. 기업문화를 혁신하기 위해서는 지속성(sustainability)이 필요한데, 하루 아침에 바꾸기 어렵기 때문에 시간적 여유를 가져야 한다.전(前) IBM 회장인 루 거스너는 “기업문화는 고무줄과 같아서 변화하는 방향으로 계속 당겨야 한다. 어느 순간 손을 놓아 버리면 원래 자리로 되돌아가거나 오히려 악화되기 때문이다.”이라고 말했다. 기존 기업문화에 익숙한 직원들이 저항하는 것은 기존을 것을 버려야 하는 고통이 따르기 때문이다. 저항이 강렬하고 기업문화혁신이 실패하면 관성(inertia)에 의해 조직은 과거로 돌아간다. 한화가 비전 2020을 달성하기 위해서는 시스템을 정비해야 한다. 다른 대기업이 도입한 시스템을 일방적으로 선택하기 보다는 한화의 기업문화를 잘 반영할 수 있는 시스템을 찾는 노력이 선행돼야 한다. 국내 대기업의 기업문화를 진단하면서 놀라는 점은 대부분 동일한 시스템을 아무런 고민 없이 도입하고 있다는 것이다.이렇게 도입한 시스템이 도입비용에 비해 제 가치를 발휘하지 못하고 있지만 놀랄만한 일이 아닌 것이다. 한화는 SK그룹이나 두산그룹과 마찬가지로 성장전략을 M&A로 삼고 있기 때문에 시스템에 대한 고민을 더욱 깊게 할 필요가 있다.- 계속 - 

STX가 창업 10년 만에 최대의 위기에 봉착했다. STX의 성과는 대규모 M&A에 의한 덩치 키우기와 이에 따른 조선업을 호황으로 눈부신 편이다. 부실기업을 인수해 실적을 향상시켜 상장시켜 투자금을 회수한 후 다시 그 자금으로 연관기업을 인수하는 전략은 2008년 글로벌 금융위기 전까지 ‘마이다스의 손’이라는 말에 어울릴 정도로 성공을 거듭했다.하지만 글로벌 경기침체는 조선업에 영향을 미치고 차입이 많은 STX의 경영실적은 곤두박질치고 있다. STX의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 3번째 DNA인 성과(Performance)를 이익(profit)과 위험(risk) 측면에서 평가해 보자.◇ 차입을 통한 M&A로 단기간에 규모 키웠지만 부실도 키워STX가 지난 10여 년 동안 사업상에서 보여준 성과는 눈부시다고 볼 수 있다. 강덕수 회장 자신이 재무통이다 보니 M&A나 기타 사업평가에서 재무적 성과를 우선적으로 챙기고, 이에 따라 건전한 재무구조를 가진 것으로 판단된다.그러나 STX가 그동안 보여준 충분한 여유자금 없이, 시장가격보다 조금 높은 금액에 M&A를 하는 것은 위험하다. 조선업에 특화된 사업을 해외건설과 국내 주택건설과 같은 건설업으로 확장해 2011년 4월에 유동성 위기에 몰렸다. 강덕수 회장 본인이 사재를 털고 관련 계열사를 동원해 급한 불은 진화했지만 재무구조가 개선되지는 않았다. 현재까지는 적절한 성과를 바탕으로 야심 차게 추진한 M&A도 대부분 성공했지만 막대한 규모의 부채는 남아 있다. 4조원 규모의 채권을 가진 산업은행이 바로 자금을 회수할 가능성이 낮아 유동성 위기로 몰리지는 않겠지만 10조원이 넘는 부채를 영업이익을 갚기는 어렵다.글로벌 금융위기 여파로 세계 경제도 침체되기 때문에 무역에 따른 물동량에 크게 의존하는 주력사업인 조선 관련업이 침체기로 들어갔다고 봐야 한다. 당분간 사업호전은 어렵다. 영업이익으로 금융비용조달조차 어려워지면서 빚을 갚기 위해 빚을 내야 하는 상황이 지속되고 있다. 해외법인에 대한 무리한 투자도 재무부담을 키웠다. STX유럽도 알짜 자회사인 STX OSV를 매각했기 때문에 다시 적자로 전환될 가능성이 높아졌다. 글로벌 경기침체가 장기화되면서 유람선 건조도 급격하게 늘어나기 어렵다.STX다롄에도 2조원이 넘는 돈을 투자했지만 실적은 좋지 않다. STX다롄의 지분매각을 추진 중이지만 실적이 좋지 않은 기업의 지분이 제대로 된 평가를 받기는 어렵다. STX에너지가 벌인 해외사업을 매각해 자금을 확보하려고 시도하지만 규모가 너무 작아 재무구조 개선에는 한계가 있다. 대규모 장치산업인 조선사업은 경기변동에 유동적으로 대처하기 어렵다. 2000년대 초반 세계 각국의 재정정책으로 인해 유동성이 풍부해지면서 조선발주가 급격하게 늘었지만 2008년 이후 급감하고 있다.이미 수요에 비해 많은 선박이 공급되었고, 배의 평균수명이 30년이나 되기 때문에 단기간에 새로운 발주를 기대하기 어렵다. 자산인 생산설비가 남아 있어 채무상환이 문제가 없다고 볼 수 있지만 활용도가 떨어지면 고가의 생산설비는 고철에 불과하다.◇ 진퇴양난의 위기를 돌파할 묘책은 글로벌정보경영전략에서 찾아야산업의 불황에 막대한 채무를 짊어지고 있는 STX는 ‘진퇴양난(進退兩難)’의 상황에 직면해 있다. 동양적 의미의‘위기(危機)’상황으로 위험하지만 오히려 기회가 될 수 있다고 하지만 전문가의 입장에서 보면 묘책(妙策)이 보이지 않는다.시장에서는 강덕수 회장이 지금까지 보여준 리더십과 돌파 능력으로 새로운 모멘텀(momentum)을 만들 수 있을 것이라고 기대하고 있다. 2008년 금융위기 당시만 하더라도 기업들은 일시적인 현상으로 경제가 바로 회복될 수 있다는 기대감에 부풀어 있었다.2009년, 2010년 연이어 성장이 둔화되면서 2011년부터 위기감에 직면했다. 강덕수 회장도 2011년부터 그룹 경영목표를 ‘내실과 안정’을 모토로 삼았다. 2008년 금융위기 당시에도 다른 기업들이 투자를 축소할 때 STX는 역량강화를 위해 대규모 투자를 단행했다. 경영자에게 요구되는 가장 중요한 자질이 ‘미래 패러다임변화를 읽을 수 있는 직관력’이다.과거에는 산업의 변화가 적었고, 사회변화도 느렸기 때문에 경영자가 자신의 과거 경험으로 사업의 방향을 결정했지만 큰 오류는 없었다. 하지만 최근에는 산업의 융∙복합화가 급격하게 진전되고, 눈에 보이지 않는 경쟁자가 끊임없이 나오기 때문에 개인의 제한된 경험으로는 대처가 불가능함에도 불구하고 여전히 고집을 부리는 경영자가 많다.글로벌시장 환경변화에 대응하는 경영전략을 수립하기 위해 글로벌기업들이 도입하는 시스템이 글로벌정보경영전략(GIMS, Global Intelligence Management Strategy)시스템이다.EIS(Executive Information System), ERP(Enterprise Resource Planning), SCM(Supply Channel Management), CRM(Customer Relationship Management) 등 현재 기업경영에 활용되는 시스템은 기업 내부의 과거 데이터(data)의 조합과 나열에 지나지 않아 미래경영전략을 수립하는데 한계가 있다. 역사를 배우는 것이 과거의 알아 미래를 대처하기 위한 목적이라고 하지만 이 격언(maxim)도 현재는 매우 제한적으로 받아들여진다. 글로벌정보경영전략은 현 기업경영시스템의 단점을 극복하기 위해 다양한 외부정보(external intelligence)를 수집한다.시장을 선도할 기술을 개발하기 위한 노력도 단순히 R&D비용을 늘리는 것으로는 부족하다. 경쟁자의 기술개발현황이나 장∙단점에 관련된 정보를 수집해 단기간에 경쟁우위를 점할 수 있는 기술개발전략을 수립해 실천해야 한다.STX가 이라크 등지에서 자원개발과 프로젝트 수주를 위해 고군분투(孤軍奮鬪)를 하고 있지만 인적 네트워크를 활용하는 것만으로 미흡하다. 체계적인 정보전략을 수립해 대응하지 않으면 임기응변(臨機應變)식의 대응에 그치게 될 것이다. 재무업무를 하다가 그룹경영을 책임지고 있는 강덕수 회장이 경영전략을 수립하는데 글로벌 시장에 대한 정보가 충분하게 제공되고 있다고 보기 어렵다. 대차대조표 분석에 의존한 M&A는 성공가능성이 높지 않다.기업의 가치란 외형적으로 보이는 수치만으로 평가하기 어렵고, 핵심경쟁력을 가지지 않은 기업이 장기간 생존하기도 어렵다. STX의 M&A가 장기적 관점에서 성공적이지 못했다는 것도 기업평가가 부실하게 이뤄졌다는 것을 의미한다.내실경영전략은 적절하지만 세부 실행계획을 수립하기 위해서 사업을 영위하는 모든 영역과 시장에 관한 글로벌 정보가 필요하다. 글로벌정보경영전략에 대한 관심을 가져야 하는 이유다. STX도 ‘끓는 냄비 속의 개구리’처럼 회장의 성공 신화에 도취해 변화에 둔감하게 대응했다는 지적도 겸허하게 수용해야 한다.◇ 본원적인 경쟁력을 확보해야 생존할 수 있다국내 대기업의 경영자들은 계열사 수를 늘리고, 매출규모를 키우는 것이 사업을 잘 하는 것이라고 착각하고 있다. 매년 자산이나 매출규모로 기업의 서열을 매기는 방식은 아직도 변하지 않고 있다.자본주의체제 도입이 오래되지 않았다는 것도 핑계거리가 되지만 3대를 제대로 넘기는 대기업이 없다. 후계자들의 탐욕과 무능한 경영으로 기업이 망하기도 하지만 핵심경쟁력이 없기 때문에 망한다고 봐야 한다. 정치적 밀약으로 사업권을 획득하고, 내부거래로 규모로 키우는 방식으로 핵심경쟁력을 확보하는 것은 불가능하다. STX의 부실에 대해 일부 전문가들이 조선업 불황이 결정적이었다고 주장하지만 본원적인 경쟁력을 확보하지 못한 결과라고 봐야 한다.국내 건설업체 전체가 단순 토목이나 아파트건설과 같은 묻지마 부동산 개발로 휘청거리는 것도 본원적 경쟁력의 바탕이 되는 특화된 기술이나 사업영역이 없기 때문이다. 국내 조선업도 기술개발보다는 묻지마 수주경쟁과 덩치 키우기로 일관하면서 불황의 직격탄을 맞아 휘청거리는 것이다.강덕수 회장은 생산이나 기술직무 출신이 아니라 재무직무 출신이라 기술력보다는 자금에 의한 경영을 우선했다. 재무제표와 숫자에 기반한 경영은 쉬워 보이지만 기업의 본원적 경쟁력확보와는 무관하다.우량계열사의 실적을 내부거래로 나눠먹고, 일감을 몰아주는 방식이 횡행하는 것도 기업의 부실을 심화시킨다. STX도 내부거래비율이 매우 높은 대기업에 속해 공정거래위원회로부터 지적을 받기도 했다. 수직계열화로 어쩔 수 없는 현상이라고 하지만 내부거래가 계열사의 동반부실을 심화시킨 주범이라고 봐야 한다. 최근 내실경영을 위해 생산/품질 기술 경쟁력을 강화하고, 계열사별 독자자립 경영체제를 구축하겠다는 목표를 설정했다. STX는 글로벌 생산기지를 확충하기 이전에 국내에서 빅 3에 버금가는 생산력과 기술력을 확충하는데 주력했어야 했다. 계열사별 독자자립 경영체제도 현재의 사업구조에서 구축하기 쉽지 않다.그렇다고 비관만 할 수 없으니 조직을 재정비하고, 기술력을 개발할 수 있는 전략을 수립해야 한다. 기술기업이 살아 남기 위해서는 첫째 목표도 기술개발, 둘째 목표도 기술개발이라는 사실을 잊지 않아야 한다.- 계속 -

LG에서 분리된 이후 GS의 경영성과를 보면 ‘보통’수준으로 평가할 수 있다. 종합상사를 인수하고, 홈쇼핑과 편의점 사업이 성장한 것은 맞지만 높은 평가를 할 수 있을 정도는 아니다.계열기업은 많지만 그룹의 매출이 GS칼텍스에 집중된 점도 해결해야 할 숙제다. GS칼텍스의 사업이 위축되면 바로 그룹이 위기에 직면하게 된다.사업다각화를 위해 조선, 물류 등 관련 기업을 M&A하려고 시도했지만 실패하면서 성장동력을 확보하지 못했다는 평가를 받기도 한다. GS의 성과(Performance)를 이익(profit)과 위험(risk) 관점에서 진단해 보자.◇ GS칼텍스, GS리테일 등 안정적인 성장세 유지GS칼텍스는 정유, 윤활유, 석유화학 등 다각화된 사업포트폴리오를 갖고 있다. 정유사업은 휘발유, 석유 등 석유류 제품과 석유화학 원료를 생산한다. 윤활유사업은 윤활유의 원료가 되는 기유와 윤활유를 생산한다.석유화학사업은 정유공장에서 생산되는 납사와 가스오일, 천연가스를 원료로 고온 분해나 촉매 반응을 통해 올레핀 제품과 방향족 제품을 생산한다. 그리고 이들 제품을 기초원료로 합성수지, 합성고무, 합성섬유원료, 합성세제, 화학공업 약품을 생산한다. 국내 정유시장 2위, 국내 최대 BTX 생산능력을 보유해 사업안정성도 우수한 것으로 평가 받는다. 원유도입선을 다각화하고, 시설고도화를 통해 석유화학, 윤활유 등 다양한 제품을 생산할 수 있다는 점도 높은 점수를 받는다.공동 대주주인 쉐브론(Chevron) 그룹은 매출 기준 세계 4위를 차지하고 있는 석유 메이저회사다. 석유개발, 정제, 판매뿐만 아니라 석유화학, 천연가스, 전력사업 등 다양한 에너지 사업을 하고 있다. 쉐브론의 영업망도 해외사업을 추진하는데 도움을 주고 있다. 매출도 2010년 23조원, 2011년 33조원을 돌파했다. 관련 제품의 수출비중도 60%를 넘어섰다. 내수는 40%에 불과하다.GS칼텍스는 원유를 수입하는 기업이 아니라 수입한 원유를 정제해 수출하는 기업이라는 평가를 받는다. 작년은 주요 산유국이 있는 중도의 정세가 부안하고, 미국의 재정위기, 중국의 긴축정책 등이 혼재하면서 유가의 변동성이 확대되어 정유회사의 실적에 악영향을 미쳤다. 그럼에도 불구하고 정제마진이 악화되지 않아 영업이익은 2011년 1.4조원에 달했다. GS리테일도 롯데, 신세계 등이 과점하고 있는 백화점 사업을 정리하고 편의점, 슈퍼마켓이라는 틈새시장을 적극적으로 공략하면서 매출이 급신장하고 있다. 2011년 매출은 3.9조원, 영업이익은 1,000억 원으로 영업이익률은 2.6%수준이다.매출은 늘어나고 있지만 영업이익률은 지속적으로 떨어지고 있어 우려된다. 다른 유통기업인 GS샵(GS홈쇼핑)도 2010년 홈쇼핑 업계 최초로 취급고 2조원을 돌파했다. 2012년 3조원 돌파를 목표로 하고 있어 매출신장세가 두드러지고 있다.전반적으로 내수시장에 의존하고 있지만 2011년까지는 안정적인 성장세를 유지하고 있다. 내수시장의 한계를 극복하기 위해 수출과 해외사업을 적극적으로 펼치고 있다는 점도 긍정적이다.중국을 제 2의 내수시장으로 만들자는 목표로 현지공장을 늘리고 있다. 중국경제가 여전히 고성장을 유지하고 있어 화학관련 제품의 수요가 급증하고 있는 점도 유리하게 작용한다.홈쇼핑사업도 베트남에 합작기업을 설립해 진행하고 있다. 동남아시아도 세계 경제불황의 영향을 적게 받고 있고, 경제발전의 결과 소비자층이 두터워지고 있다.◇ 영업이익률은 떨어지고 이자보상배율은 낮아져 위험정유사업은 전형적인 수급산업으로 수급변동, 정제마진 등락에 수익성이 연동된다. 작년까지는 원유가격은 급등락을 했지만, 수요가 안정적이 되면서 정제마진도 우수했지만 2012년도는 상황이 바뀌고 있다.유럽과 미국의 국가재정위기가 심화되면서 석유수요가 둔화되고 있다. 석유수출국기구(OPEC)의 증산, 미국 등의 비전통원유 생산 증대 등으로 공급이 증가되었다. 정제마진의 악화가 현실화된 것이다. 이를 반영하듯 영업이익이 급감하고 있으며, 2/4분기는 적자를 기록했다. 3/4분기는 흑자로 전환돼 3,238억 원을 기록했다. 국제유가가 상승하고 휘발유, 경유 등의 제품가격도 올라 실적이 개선된 것이다.4/4분기도 석유류 제품의 주요 소비국이 몰려 있는 북반구의 겨울이라 난방연료의 소비가 늘어나 흑자가 전망된다. 그렇다고 해도 2011년을 기준으로 봤을 때 영업이익율이 3%로 수준인데, 매출은 늘어나고 이익은 줄어들면서 더 낮은 수치를 기록할 전망이다. 국내 경쟁업체인 SK에너지도 마찬가지로 고전하고 있다. 주력기업 중 하나인 GS리테일의 영업이익 감소율도 주목할 만하다. 2001년 7.8%였던 영업이익률이 2005년 2.9%로 대폭 감소했다가, 2009년 4.9%로 올랐지만 2010년부터 2%대 후반을 유지하고 있다.2010년 2.9%, 2011년 2.6%로 매우 낮은 수준이다. 유통기업의 이익률을 높으면 반대로 협력업체나 체인점의 점주가 낮은 마진으로 고통을 받는다는 것을 뜻하기 때문에 무작정 높이는 데는 어려움이 있다. 적정마진이라는 개념을 도입해야 하는데, ‘적정’이라는 단어가 추상적이라 곤란을 겪는 것이다. 국내 업계 평균으로 해야 할 지, 아니면 선진국의 유통기업의 수준으로 해야 할 지 판단이 쉽지 않다.GS는 ‘협력사는 단순한 거래자가 아닌 함께 공생 발전하는 파트너’라는 인식을 갖고 있다고 주장한다. 협력사와 상호 대등한 위치에서 투명하고 공정한 거래를 하기 위해 노력한다. 협력사 지원프로그램을 신설해 협력업체의 경쟁력 강화를 위해 도움을 주고 있다. 아마도 이런 노력과 고민이 영업이익률을 떨어뜨리는데 기여를 했을 것이라고 본다. 반드시 나쁜 것은 아니지만 투자자의 입장에서는 단기적으로 불만을 가질 소지가 다분하다. 장기적인 관점에서 보면 협력회사와 상생의 노력을 한다는 것은 매우 좋은 경영전략이다.국내 기업이 단명하는 이유 중 하나가 협력회사와의 관계악화이다. 국내기업들은 모두 제로섬게임(zero-sum game)을 하기 때문에 ‘너 죽고 나 살자’는 인식을 가지고 있다. 협력회사에게 불이익을 주지 않고, 영업이익률을 높일 수 있는 방안을 강구해야 한다. 유통도 단순히 물건을 배달하는 개념에서 벗어나 제품 소싱(sourcing)을 과학화하고, 배송창고의 위치선정, 배송루트의 합리화 등을 통해 마진을 확대할 수 있다.유통기업들도 운영 (operation) 노하우를 쌓기 위해서 노력하지 않으면 장기적으로 살아남지 못한다. 규모의 경제나 자금력을 바탕으로 경쟁자를 압도하는 것은 오랫동안 경쟁우위를 지속하기 어렵다. 영업이익은 줄어드는데, 사업을 확장하기 위해 빌리는 돈은 많아져 이자를 갚기도 벅차다.소위 말하는 이자보상배율이 낮아지고 있어 걱정이다.이자보상배율은 기업이 영업이익으로 대출금이나 회사채 이자를 얼마나 갚을 수 있는지를 평가한 수치다. 이 수치가 1을 초과하면 이익이 이자비용보다 많고, 1 미만이면 이익이 이자보다 적다는 것을 의미한다.GS그룹도 이자배상배율이 2011년 2.39에서 2012년 0.76으로 1.63포인트 악화됐다. 사업을 해서 이자도 갚기 힘들다는 것이다. 삼성과 현대차를 제외한 대부분의 그룹이 영업이 악화되면서 이자보상배율이 낮아지고 있어 이해관계자들의 주의가 요구된다. ◇ 대외여건이 악화되면서 정보기반의 시나리오 경영의 요구유럽 등 선진국을 중심으로 재정 위기가 심화되면서 수출을 하는 국내기업들의 경영여건이 악화되고 있다.GS가 내수를 기반으로 한다고 하지만 원유도입을 해야 하므로 온전한 내수기업이라고 보기도 어렵다. 산유국의 정치상황이나 주요 소비국의 경제상황, 정치상황에도 민감하게 반응하기 때문에 관련 정보를 소홀히 할 수 없다.이에 따라 GS는 허창수 회장의 지시에 따라 각 케이스(case)별 대응방안을 마련해 적기에 선제적으로 대응하는 ‘시나리오경영’을 수립했다.유가나 환율의 변동폭이나 경제성장율의 변화에 따라 수급을 조절하거나, 현금을 확보하는 등의 노력을 미리 하는 것이다. 유가는 고공행진을 지속하고 있지만 이란과 이스라엘의 전쟁가능성, 이라크 등의 내정에 따라 더 올라갈 수도 있고, 급락을 할 수도 있다.환율은 지속적으로 하락할 가능성이 높다. 차기 정부가 물가불안을 통제해야 하고, 일본도 수출경쟁력을 확보하기 위해 엔저정책을 유지할 가능성이 높다. 미국도 재정절벽(fiscal cliff)을 해소하기 위해 달러 가치를 떨어뜨릴 것으로 보인다.그동안 세계 경제를 주도하던 미국, 서유럽의 선진국의 경제가 당분간 회복되기 어려울 것으로 전망된다. 재정위기 해소되지 않았고, 해소하기도 어렵다.러시아, 인도, 브라질 등 이머징마켓의 성장세도 위축되고 있다. 중국도 견고하게 유지하던 성장세가 급격하게 둔화되고 있고, 최근의 경제성장률 통계가 조작되었다는 의혹도 받고 있다. 경제의 연착륙(soft landing)이 어려울 것이라는 내∙외부의 우려를 최소화하기 위해 인위적으로 성장률을 조작한다는 것이다. 중국정부의 과거 전력을 볼 때 충분히 가능한 일이다. 시나리오 경영의 요체는 치밀한 정보(intelligence)수집력이다. 유가, 환율, 경제성장률 등을 경쟁자보다 사전에 파악하지 못하면 아무런 의미가 없다. 정보수집체계를 구축해야 하고, 수집한 첩보(information)를 분석(analysis)할 수 있는 분석능력의 제고가 요구된다. 시나리오를 수립하는 기반이 되는 것도 정보고, 그 시스템을 가동하는 것도 정보에서 출발한다.국내기업들이 정보의 중요성은 인지하고 있는데 글보벌정보경영전략(GIMS, Global Intelligence Management Strategy)에 대해서는 인식이 낮아 우려된다. 선진화된 정보체계를 수립해야 하고, 이를 통해 시나리오경영이 완성될 수 있다는 점을 잊지 않았으면 한다.– 계속 –