미국 글로벌 3D프린팅 업체인 스트라타시스(Stratasys)에 따르면 테톤 시뮬레이션(Teton Simulation)이 GrabCAD 소프트웨어 파트너 프로그램에 6번째로 참여했다.스트라타시스의 3D 프린팅 제어 및 준비 소프트웨어를 사용하면 엔지니어와 디자이너가 STL 파일로 내보내지 않고 CAD 응용 프로그램에서 직접 3D 프린팅을 진행할 수 있다. 소프트웨어 파트너는 애플리케이션 프로그래밍 인터페이스, 문서 및 코드 샘플 세트가 포함된 GrabCAD SDK 패키지에 액세스가 가능하다.이에 따라 개발자는 스트라타시스 FDM 3D 프린터와 엔터프라이즈 소프트웨어 애플리케이션간의 양방향 연결을 프로그래밍할 수 있다. 테톤 시뮬레이션은 GrabCAD DFAM 소프트웨어 개발 키트를 사용하여 적층 제조 소프트웨어를 스트라타시스의 플랫폼에 맞게 조정했다.이를 통해 FDM 3D 프린팅을 위한 프린팅 매개 변수의 검증 및 최적화가 쉽게 수행된다. 향후 스트라타시스는 스트라타시스 3D 프린팅 기술에 대한 SDK 지원을 제공할 예정이다.▲ 스트라타시스(Stratasys)의 홍보자료(출처 : 홈페이지)

미국 3D 모델링 소프트웨어 스타트업 기업인 피스나(Physna)에 따르면 $US 690만달러 규모의 투자를 유치했다. 신시내티에 기반을 둔 이 회사는 드라이브캐피탈(Drive Capital)이 주도한 자금을 유치했다.피스나의 검색 엔진은 CAD 및 PLM 프로그램과 함께 작동해 3D 파일을 와이어 메쉬 구조로 렌더링한다. 검색 엔진은 알고리즘과 기계학습 기술을 사용해 3D 모델을 분석하고 디지털 구조간의 공통 속성을 식별할 수 있다.사용자 고유의 3D 파일 데이터베이스에서 가져온 검색 결과에는 3D 모델간의 유사점과 차이점이 포함되어 일반적인 제조문제를 식별할 수 있다. 회사는 몇초 만에 수백만개의 3D모델을 탐색할 수 있다.이를 통해 사용자가 모양, 패턴 및 특징을 필터링해 모델을 쉽게 찾을 수 있도록 한다. 투자금을 활용해 피스나는 기술 채택을 늘리고 엔지니어링 및 영업팀을 지속적으로 확장할 방침이다.사용자가 품질관리 및 자동화된 검사를 위해 수천개의 3D 모델을 비교하고 분석할 수 있도록 개발할 방침이다. 이와 같은 노력을 통해 피스나는 3D 모델 검색 엔진을 더욱 발전시킬 수 있을 것으로 기대된다.▲ USA-physna-3Dprint▲ 피스나(Physna)의 홍보자료(출처 : 홈페이지)

독일 글로벌 전기전자제조업체인 지멘스(Siemens)에 따르면 전기 시스템 설계 및 와이어 하네스 엔지니어링용 소프트웨어를 개발하는 콤사컴퓨터소프트웨어(Comsa Computer und Software)를 인수했다.콤사컴퓨터소프트웨어의 본사는 뮌헨에 위치해 있다. 콤사의 팀과 기술은 지멘스 피엘엠 소프트웨어(Siemens PLM Software)의 일부인 멘토 비즈니스(Mentor business)에 참여하게된다.지멘스 피엘엠 소프트웨어는 콤사컴퓨터소프트웨어의 하네스 엔지니어링 및 설계 데이터 분석 기능을 지멘스 제품에 추가할 방침이다.특히 콤사의 LDorado 제품군은 독일의 자동차 하네스 설계 및 엔지니어링 소프트웨어 분야의 선두제품 중 하나이다. 이번 콤사 인수는 자동차 산업을 위한 지멘스의 지속적인 투자의 일환이다.지멘스는 인수를 통해 전기 자동차 및 자율주행 차량 개발의 요구를 충족시킬수 있을 것으로 기대된다. 또한 자동차 하네스 산업의 혼란을 해결할 수있는 신기술 제공을 확대할 수 있을 것으로 판단된다.▲ Germany-Simens-Comsa-OEM-Vehicle▲ BWM에 적용된 콤사의 LDorado 설계(출처 : 홈페이지) 

한라는 다른 중견 대기업과 유사한 수준의 IT시스템을 운영하고 있으며, 핵심 계열사인 만도가 시스템을 선도하고 있다. 2000년대 초 IT거품이 폭발적으로 형성되면서 시스템의 도입비용이 급증하면서 소위 말하는 돈을 잘 버는 기업들 위주로 시스템이 도입된 결과다.시스템을 도입할 경우 기대효과가 비용을 초과하는 경우가 대부분이지만, 막대한 비용을 투자하기 어려운 기업도 많다. 한라의 계열사도 대부분 비슷한 처지다. 한라의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 만도가 디지털기업으로 변신을 가장 먼저 선도만도는 1995년부터 전사적 자원관리(ERP), 제품정보관리(PLM), 공급망계획(SCP), 제조실행시스템(MES), 인적자원관리시스템(HRIS), 지식경영시스템(KMS) 등을 도입해 디지털기업으로 변신하기 시작했다.제조업체로서 기본적인 업무수행에 필요한 ER, PLM, SCP, MES 등의 도입은 당연하다고 볼 수 있지만, HRIS와 KMS의 도입은 상당히 이른 시기에 도입한 것이다.HRIS는 단순히 오프라인으로 관리하던 인사관리시스템의 프로그램화보다는 직원을 인적자원으로 접근했다는 점에서 의미를 부여할 수 있다. 직원들이 개인의 경험으로 관리하던 암묵지를 형식지로 전환하기 위해 KMS의 도입을 고려한 것이다. 2000년대 초반까지도 국내 대기업 계열사의 대부분이 ERP조차 도입하지 않았다는 것을 감안하면 시스템에 대한 중요성을 일찍부터 파악했다고 볼 수 있다.특히 KMS의 경우 2000년대 중반이 되어서야 기업들이 도입하기 시작했다는 점에서 만도가 빠른 의사결정이 돋보인다. 제조업체가 갖춰야 할 대부분의 시스템을 다른 제조업체보다 빨리 구축한 것이다.당시에 본사와 연구소, 공장의 ERP를 연계하는 기업 어플리케이션통합(EAI)시스템을 도입했다. EAI를 통해 본사와 개별 사업장에서 독립적으로 관리하던 데이터를 통합한 것이다. 그리고 기업정보포탈(EIP)를 도입해 모든 임직원들이 단일 접점을 통해 다양한 어플리케이션에 접근할 수 있도록 했다. EIP의 경우에도 기업들이 너무 다양한 시스템을 도입하면서 직원들이 혼란스러워하는 것을 방지하기 위해 구축한다. 시스템이 업무를 쉽게 배울 수 있도록 도와주고, 업무의 효율성을 높여주지만, 너무 많은 시스템은 오히려 업무효율을 떨어뜨린다.EIP의 구축과 더불어 고려하는 것이 SSO(Single Sign On)이다. 시스템마다 다른 ID와 패스워드(Password)를 관리하기 어렵기 때문에 하나의 ID와 패스워드로 모든 시스템에 접속할 수 있도록 해 주는 것이 SSO이다. 최근에는 대부분의 대기업이 도입하고 있지만, 2000년대 초반만 하더라도 삼성그룹, LG그룹, SK그룹의 우량계열사만 도입했다. 이후 만도는 2009년부터 ERP 업그레이드를 시작했다. 만도가 해외공장을 다수 보유하고, 해외사업의 비중이 높아지면서 당시 국내와 10여 개 해외법인을 연결하기 위해서는 글로벌 싱글 인스턴스(GSI) ERP의 필요성이 대두된 것이다.그리고 연구개발 프로세스의 가시화와 자동화를 위해 기술정보 공유프로젝트로 추진했다. GSI ERP를 구축한 이후 ERP가 경영활동의 핵심 툴로 활용되고, 기업활동정보가 신속하고 정확하게 제공됨으로써 투명성이 확보되며, 기존의 업무프로세스를 통합하고 개선할 수 있게 되었다. ◇ IT컨트롤타워 설치했지만 운용은 원활하지 않아한라는 2012년 그룹의 지주회사역할을 하는 한라건설(현재의 ㈜한라)에 그룹 IT사업본부를 설치했다. IT사업본부는 그룹의 IT전략을 수립하고 실행을 모니터링하는 IT컨트롤타워 역할을 수행했다.IT사업본부의 임무는 공통 어플리케이션 전략, 데이터센터 및 HW전략, 모바일∙클라우드 등 신기술 도입전략 등에 관련된 의사결정을 하는 것이다. 계열사가 도입하는 어플리케이션이 적합한지, 어떤 어플리케이션을 도입할 것인지 로드 맵(Road Map)을 그리고, 도입할 신기술의 종류와 시기도 결정하게 된다. IT사업본부의 역할은 그룹의 IT서비스업체가 하는 업무보다 한 단계 높은 그룹의 IT전략 기획자가 해야 하는 일을 하는 것이다.대부분의 그룹 SI업체들은 계열사가 요구하는 시스템을 개발하거나, 선진화된 시스템을 소개해 도입을 유도하는 정도의 업무를 수행한다. 한라는 이러한 접근방식을 벗어나 소수의 인력으로 컨트롤타워를 구성해 전사적인 기획업무를 하겠다는 구상을 한 것이다.하지만 실제 소수의 인력으로 그러한 업무수행이 가능한 지, 한라가 그러한 능력을 갖춘 인력을 보유하고 있는지 등에 대한 의문점이 든다.  어찌되었건 다른 그룹에 없는 조직이다 보니 찬반양론이 매우 엇갈렸다. IT컨트롤타워를 운영하는 장점은 계열사별 중복투자 방비, 계열사별로 유사한 시스템의 도입을 가능케 해 관리비용 절감, 동일시스템을 여러 계열사에 도입하면서 가격협상에 유리, 새로운 시스템 도입 시 실패가능성 최소화 등이다.반면 단점으로는 계열사별 업무특성을 반영하기 어렵다는 점, 그룹의 의사결정을 기다리는 데 시간이 지체된다는 점, 이미 투자된 시스템의 효용성이 사라진다는 점 등을 들고 있다. 장점과 단점 모두 일반론적인 의견에 불과하기 때문에 운영노하우에 따라 달라지기 때문에 큰 의미가 없다. 전문가의 입장에서 왜 한라의 경영진이 다른 그룹에서는 유사사례가 없는 IT사업본부라는 조직을 갑자기 구성했는지에 대한 고민을 하게 된다.2012년에 설립한 이후 초기 설립목표와는 달리 특별한 실적은 많지 않은 것으로 알려져 있다. 그룹차원의 IT전략을 기획할 수 있는 전문가가 없었거나, IT사업본부의 역할이 외부에 공표한 것과는 달랐을 수도 있다.이미 알려진 것처럼 대기업의 IT서비스업무를 담당하고 있는 SI업체들은 계열사의 IT서비스를 지원하겠다는 표면적 목표와는 달리 오너의 재산을 편법으로 대물림 하는 첨병의 역할을 수행하고 있다.한라도 오너의 그룹 지배력을 확대하고, 계열사의 IT예산을 총괄적으로 통제하는 조직이 필요했다고 볼 수 있다. 이러한 고민에서 IT사업본부를 설립했지만, 원활하게 운영하는 데는 제약사항이 많았을 것으로 추정된다.업무에 필요한 어플리케이션은 이미 막대한 예산을 들여 도입했기 때문에 추가로 도입할 어플리케이션을 찾는 것도 어려웠을 것이다.데이터센터를 만드는 것도 한라 정도 규모의 그룹이 과연 독립적인 데이터센터가 필요한지도 의문이다. 단순히 데이터센터를 구축하고 관리하는 업무를 맡는다고 해도 계열사를 통제할 수 있을 정도의 지분을 매수할 자금력을 확보하기 어렵다. ◇ 시스템은 순수한 동기로 접근해야 효과가 높아국내 많은 기업을 방문해 보면 정말 필요도 없고, 사용하지도 않는 시스템이 너무 많이 도입되어 있다. ERP, SCM, CRM 등과 같은 기본적인 업무관련 시스템을 제외하고는 대부분의 시스템은 사용률이 매우 낮거나 폐기 처분되어 있다.이러한 시스템을 개발하고 유지하는데 정말 많은 돈이 들어간다. 수억에서 수십억, 심지어 수백억을 투입하고도 사용하지 않은 시스템이 즐비하다.행정기관이나 공기업의 경우에는 말할 것도 없고, 일반 기업의 경우에도 그러한 시스템이 하나 둘이 아니다. 이런 시스템을 개발한다고 투입된 예산도 아깝고, 사용하지도 않는데 책임을 회피하기 위해 매년 수억 원의 관리비를 지출하는 것은 더 아깝다. IT산업이 고도로 발달되었다고 자랑하는 한국에서 왜 이런 일이 발생하고 있는 것일까? 대기업들이 IT서비스업을 하는 SI업체를 계열사로 만든 것은 편법으로 재산을 물려주기 위한 목적이 우선했다.돈이 많이 남는 계열사에게 필요하지도 않은 고가의 시스템을 개발하도록 강요하고, 그 이익금은 핵심 계열사의 지분을 매입하는데 사용했다. 왜 해당 시스템을 개발하는지도 모르고 그룹에서 시켜 개발한 시스템이 즐비하다.어차피 그룹의 오너와 경영진이 결정한 일이니 사용하지 않아도, 실패해도 아무도 책임을 질 필요가 없다. 시스템을 제대로 개발하고, 업무에 활용하려는 노력도 할 필요가 없는 것이다.시스템은 선진화된 경영도구를 도입해 업무효율을 높이고, 임직원의 역량을 개발하겠다는 목표를 갖고 개발해야 한다. 직원들이 밑에서 필요성을 절감해 도입하는 시스템이 활용도가 높다. 실제 시스템을 도입하면 업무 프로세스가 간결해지고 통합되면서 업무부담이 경감되어 직원들은 남은 시간을 창의적인 업무에 투입할 수 있다.대부분의 기업에서 직원들에게 창의적인 사고를 하고, 창의성을 계발하라고 주문하지만, 단순반복적인 업무에 찌든 직원들이 창의적이 되기는 어렵다. 경영진이 SI계열사의 매출을 늘려주고, 이익을 높여주기 위해 추진하는 시스템이 직원들에게 환영을 받기 어렵다는 것은 자명하다. 그럼에도 불구하고 아직도 오너의 이익을 위해 시스템도입을 고려하고 있는 기업이 많다.최근 몇몇 우량계열사를 제외하고 수익구조가 악화되면서 막무가내식의 시스템도입은 줄어 들었지만 아직도 근절되지 않고 있다. 시스템의 도입이 일반 주주들 몰래 기업의 이익을 빼 돌리는 도구가 아니라 기업의 발전과 지속가능 성장의 핵심으로 자리매김할 수 있도록 경영진의 인식전환이 절실하게 요구된다.이렇게 될 때 시스템이 기업의 경쟁력을 향상시켜 글로벌 기업으로 도약할 수 있는 전기가 될 수 있다고 본다.- 계속 -

조선업이 주력인 현대중공업은 단순한 업무로 인해 업무시스템정비를 위한 노력은 많이 하지 않았다. 업무는 단순하지만 업무규모가 크기 때문에 효율적인 관리를 위한 시스템에 대한 요구가 있다. 원가를 절감하고 정보를 통합하기 위한 노력을 많이 했고, 이러한 시스템이 현대중공업의 경쟁력을 향상시키는데 기여를 했다.현대중공업의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 5번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 다양한 업무지원 시스템을 도입해 생산효율성 증대현대중공업의 주요 계열사들이 도입하고 있는 시스템을 보면 현대중공업㈜는 데트크톱 가상화(VDI), 제품수명주기관리(PLM), RFID기반 무인계근시스템, 현대삼호중공업은 HS-POPS생산시스템, 날씨경영시스템 등을 도입해 운용하고 있다.현대중공업㈜의 데트크톱가상화(VDI)시스템은 클라우드컴퓨팅의 도입으로 모든 정보를 개별 데스크톱 PC가 아니라 서버 스토리지에 저장하는 방식이다. 현재 사업장에 있는 노후화된 개별 데스크톱 PC을 단계적으로 없앤다.모든 정보가 서버에 저장되면서 현장에서 입력한 정보를 사무실에서 작업이 가능하고, 데이터입출력도 HDD가 아니라 캐시 영역에서 작업을 해 시스템의 부팅시간을 단축했다. 개인별로 관리되던 정보를 기업차원에서 관리할 수 있어 데이터의 유실이나 사유화를 최소화할 수 있는 장점도 있다.제품수명주기관리(PLM)시스템은 제품의 개발단계에서부터 폐기까지 전과정을 실시간으로 관리하는 시스템이다. 제품의 정보와 현재 개발단계의 프로세스를 실시간으로 관리하면 제품을 효율적으로 운용할 수 있다.RFID기반 무인계근시스템은 계근시스템에 RFID기술을 활용하는 것을 말한다. 계근시스템은 자재입고 시 화물차량의 무게를 확인하는 시스템으로 무인으로 운용하고 된다.과거에는 차량확인, 자재확인, 입고확인 등의 과정을 수작업으로 했는데, 입출고 시간이 과다하게 소요되고, 품목별 차량 및 실물확인을 위한 자료 부재 등으로 어려움을 겪었다. 계근시스템에 RFID기술을 도입하면서 운전자가 하차를 하지 않고도 화물정보가 자동으로 인식되고, 처리속도가 빨라져 화물차량의 정체도 사라졌다. 현대삼호중공업은 HS-POPS생산시스템은 세계 최고의 자동차제조기업인 도요타자동차의 생산방식을 조선업에 도입한 것이다. 즉 HS-POPS생산시스템은 현대삼호중공업의 고유 생산방식으로 HS-POPS는 Hyundai Samho Principle of Production System을 말한다.물류흐름을 효율적으로 통제하는 일본식 JIT(Just In Time)을 자체 생산프로세스에 적용했다. 자재의 공급, 운반, 불량자재의 파악, 과잉재고 등 낭비요소를 최소화한다. 현대삼호중공업의 자료에 따르면 HS-POPS생산시스템을 도입한 이후 생산성향상, 원부자재 보관장소 최소화 등의 개선효과가 있었다고 한다. 날씨경영스시템은 날씨가 작업에 미치는 영향을 최소화하기 위한 시스템이다. 조선업의 특성상 야외작업이 많아 날씨상황을 예측하는 것은 작업진도를 관리하는 데 매우 중요하다.2003년 자동기상관측장비(WAS)설치, 2004년 자체 기상서버, 2009년 방제상황실, 2011년 모발일 기상정보시스템 등을 구축해 운영하기 시작했다. 주요 작업공정인 용접, 도장, 탑재, 시운전 등에 날씨정보를 이용한다.자체적으로 운영하고 있는 기상정보를 데스크톱 PC, 모바일, 전광판 등 다양한 디바이스를 통해 기상정보를 사내에 전파하고, 직원들이 활용할 수 있도록 조치하고 있다. 현대중공업은 단순하고 수작업이 많은 업무를 효율적으로 관리하기 위해 다양한 시스템을 도입하고 있으며 선진화된 IT기술의 도입에 매우 적극적이다.위성위치확인시스템(GPS), 전자태그(RFID), 와이브로(WiBro) 등의 IT기술을 활용해 선박통합통신망(SAN, Ship Area Network)을 구축하고 각종 자재를 실시간으로 관리하고 있다. 자재의 흐름과 위치를 파악하는 것을 물류관제시스템이라고 부르고, 조선소 전체업무에 적용하고 있다. 작업계획의 수립과 물류관리를 함께 함으로써 생산시간과 비용을 절감할 수 있다.조선업이 수작업 위주의 전근대적인 생산방식을 고수하고 있지만 정유나 금융 등의 새로 인수한 사업의 경우에는 과거 현대중공업 기업문화로는 효율적으로 경영이 불가능하다. 현대중공업이 자사의 DNA를 인수한 기업에 적용한다는 명분으로 자체 직원을 보내기보다는 경영시스템을 접목해야 한다.시스템을 적용하는 것은 업무효율성도 높이지만, 임직원의 사고체계를 표준화할 수 있는 장점도 있다. 무리한 인사정책보다는 경영시스템도입이 그룹의 일체감을 높이는데 유리하다.◇ 전문경영인으로 시스템경영 도입을 시도했지만 미완의 상태현대중공업은 오너인 정몽준 의원이 정치인생을 걷게 되면서 전문경영인체제를 도입했다. 소유와 경영은 분리하고 오너는 주요 의사결정만 내리는 방식이다.미국이나 유럽 등 선진국에서는 전문경영인 체제가 정착되어 있어 기업운영이 매우 안정적인데 반해 국내는 무조건 오너가 최고경영자로 군림하는 것이 당연시하는 분위기다. 하지만 지난 수십 년 간의 기업승계사례를 연구해 보면 오너경영이 장점도 있지만 그에 못지않게 단점도 많다는 것을 알 수 있다.오너경영의 장점은 책임경영이 가능해 의사결정이 빠르다는 것이다. 반면 오너경영의 단점은 능력이 없는 오너의 경우에는 단기간에 기업을 망하게 만든다.능력도 없고, 기업경영에 열정도 없는 오너의 자식이 어쩔 수 없이 기업을 물려받은 경우 망하는 것은 시간문제일 뿐이다. 자질도 없는 자식에게 능력에 과분한 기업을 물려줘 자식의 인생을 망치는 사례도 너무 많이 발생하고 있다. 불과 수십 년도 되지 않는 기간 동안 유수의 대기업들이 자식에게 승계된 이후 망했다.창업자는 자신의 뛰어난 역량을 기반으로 기업을 일구었지만, 창업자의 자녀들이 모두 창업자의 자질을 물려받는 것은 아니다. 자녀가 여러 명일 경우 기업을 분할해 승계하는데, 능력이 있는 자식의 경우에는 기업을 유지하지만, 무능한 자식은 물려받은 기업을 망하게 만든다. 무능한 자식도 자식이라고 기업을 분할해서 물려주는 것이 합리적일까 하는 의문도 많이 든다. 능력이 부족하거나 나이가 어린 승계자의 약점을 보완할 수 있는 방법이 전문경영인체제도, 전문경영인의 대리인비용(agency cost)를 최소화할 수 있는 제도가 시스템경영(System Management)이다.국내에 전문경영인체제가 도입되지 않은 이유는 동양적 사고 때문이다. 자본주의를 도입했지만 동양적 사고와 관습이 강한 한국, 일본, 중국 등은 전문경영인 제도가 아직 정착되지 않았다. 동양적 사고에서는 기업의 오너와 최고경영자는 임직원의 부모역할을 해야 하고, 기업의 임직원은 모두 가족이라는 개념이 강하다. 부모는 가족의 안위를 위해 어떤 어려움도 헤쳐나갈 수 있을 정도로 강인하고 지혜로워야 하고, 인격적으로도 완벽해야 한다. 사업의 방향도 정확하게 예측하고 사업적 문제도 자신이 스스로 해결해야 한다.오너는 기업과 임직원에게 무한책임을 져야 한다. 이들의 생활도 안정시켜줘야 하고, 행복한 인생을 살 수 있도록 의미도 부여해줘야 한다. 이러한 임직원의 기대를 충족할 수 있는 사람은 창업자 본인 뿐이다. 창업자는 맨 주먹으로 기업을 일구고, 가족처럼 몇 명의 직원으로 출발해 수 십만 명의 직원까지 늘렸지만 죽을 때까지 여전히 한결 같은 마음으로 직원을 대한다.임직원도 카리스마로 무장하고, 의지가 강한 창업자를 부모처럼 모신다. 이런 수직적이고 종속적인 인간관계가 산업화 시대 국내 대기업들이 급성장한 배경이다.하지만 어느 날 아버지가 죽으면서 수 많은 직원과 기업을 물려 받은 자식은 엄청난 돈과 권력은 누리고 싶지만, 당연히 무한책임은 지고 싶지 않을 것이다. 돈을 흥청망청 사용해 사치를 부리고, 경영권도 자기 마음 내키는 대로 휘두르고 싶지만 직원을 가족처럼 생각하거나 이들의 행복한 인생을 위해 고민은 하지 않는다. 자질이나 태도가 문제인 자식들에게 기업을 물려주기 보다는 전문경영인에게 기업경영을 맡겨야 하지만 위험도 있다. 창업자 밑에서 2인자로 기업을 일군 경영자는 자신도 기업형성에 기여를 했다고 판단해 무능한 창업자의 자식을 위해 기업을 잘 경영해야 하겠다는 생각보다는 자신이 빼앗을 궁리를 한다.실제 이러한 사례가 국내에서도 많이 발생하고 있다. 전문경영인이 대주주나 이해관계자를 배려하기 보다는 개인의 이익을 위해 경영권을 농단하는 것을 막아야 하는데, 이 방안이 시스템경영이다. 시스템경영을 통해 전문경영인이 합리적인 의사결정을 하도록 유도해야 하는데 국내의 가부장적 경영시스템에서는 쉽지 않다. 현대중공업도 20 여 년 이상 전문경영인 체제를 유지하고 있지만 주요 의사결정에 오너가 개입하고 있는 이유이기도 하다.하지만 기업전반에 관한 지식과 경험이 부족한 오너가 합리적인 의사결정을 하기는 어렵다. 현대중공업도 시스템경영을 도입하기 위해 노력하지만 오너경영과 전문경영인 사이에서 이러지도 못하고, 저러지도 못하는 애매한 상황을 유지하고 있다. 최근의 의사결정내용을 보면 이런 경향이 뚜렷하다.오너경영이 불가능하다면 전문경영인을 통한 시스템경영은 불가피하다는 점을 잊어서는 안된다.- 계속 -