현대는 알짜 기업인 현대건설, 현대전자 등의 알짜 기업도 법정 관리되고, 현대자동차, 현대중공업 등의 계열사들이 분리되면서 성장동력을 잃어 버렸다. 특히 정몽헌 회장의 사후 방향을 잃고 우왕좌왕하면서 정돈된 사업에 맞는 기업문화를 정립하는데 실패했다.현대의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 15-1. 5-DNA 10-Element 분석]현대의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 15-1]과 같다. 현대의 기업문화 성취도는 전반적으로 낙제점을 벗어나지 못하고 있다.현정은 회장체제가 10 여 년 동안 유지되면서 성공적으로 안착했다고 평가하는 전문가들도 있지만 성과는 낮다. 오히려 과거 정주영 회장체제 하에서 역동적인 힘을 발휘하던 현대의 추진력과 기민함은 사라졌고, 패배감과 우유부단함만 남아 있다. 현대의 5-DNA 10-Element의 평가점수가 낮은 이유에 해당된다.DNA 1인 비전에서 목표는 자체적으로 의욕을 갖고 비전 2010을 세웠지만 달성을 하지 못했고, 다시 비전 2020을 세웠지만 달성가능성은 낮다. 사회적 책임도 계열사별로 사업의 특성에 맞게 추진하고 있지만 다른 대기업과 차이점은 없다. 시혜적 차원의 돕기 이상도 아니다.DNA 2인 사업은 해운, 엘리베이터, 물류 등 사업구성 측면에서 평가하면 나쁘지는 않지만 시장은 매우 제한적이다. 계열사 모두 국내사업에 치중하고 있으며 엘리베이터를 제외하면 국내경쟁력도 취약하다.DNA 3인 성과에서 이익은 대부분의 계열사가 적자를 헤어나오지 못하고 있다. 위험을 헤징하기 위한 노력도 보이지 않아 현대의 회생가능성을 긍정적으로 보기 어렵게 만든다.DNA 4인 조직도 역동적인 현대맨의 정신이 사라지고, 패배감에 빠져 무기력증을 나타내고 있다. 현대의 조직특성이 21세기 정보화시대에는 맞지 않지만, 현재의 사업구조에는 크게 부족하지 않는데, 그마저도 없어진 것이다.DNA 5인 시스템에서 경영도구의 도입은 늦었지만 나름 노력하고 있는 것으로 보인다. 하지만 운영은 아직도 걸음마 단계를 벗어나지 못하고 있다.◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 15-2. 기업문화 위험의 관리]현대가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 15-2]다. 5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전, 조직, 시스템은 관리 가능한 위험영역에 속하고 있지만 사업과 성과의 일부가 받아들이기 어려운 위험요소를 내포하고 있다.대기업은 대부분 최소한 몇 가지 요소는 무시할 수 있는 위험군에 속하는데, 현대는 그런 요소가 하나도 없을 정도로 기업문화를 제대로 관리하지 못하고 있었다.비전은 전략상 매우 중요함에도 불구하고, 조직의 역량과 사업환경과의 유기적 조화도는 낮았다. 사업은 주력아이템이 경쟁력을 확보하지 못하고, 시장개척노력도 미진해 시급한 조치가 없다면 기업경쟁력을 훼손할 것으로 보인다.성과도 주력기업의 실적부진에서 헤어나오지 못하고, 우량기업마저 적자기업을 지원하기 위해 부실이 심화되고 있다. 조직도 현대의 성장에 지대한 공을 세운 현대맨 정신이 사라지고, 새로운 시대변화에 적합한 조직문화는 정립하지 못하고 있다.현대가 그룹차원에서 혼돈의 기업문화를 바로 세우지 못하면 기업회생은 요원한 일이 될 것이다. 삼성그룹이 기업문화 혁신을 시도하면서 시스템을 잘 활용한 것처럼 현대도 임직원의 업무태도와 생산성을 높이기 위한 다양한 경영도구의 도입을 검토해 볼 필요가 있다.현재의 경영실적을 감안하면 눈에 보이지 않는 경영도구에 대한 투자를 결정하기 어렵겠지만 그나마 가장 효율적인 투자가 될 수 있다는 점을 기억해야 한다.◇ 현대가 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 15-3. SWEAT Model로 분석한 현대 기업문화]SWEAT Model로 현대의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 15-3]과 같다. 현대의 기업혁신방법은 일본기업이 주로 채용하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있어 같은 그룹에서 분가한 현대자동차그룹과 유사한 형태를 띠고 있다.현대는 먼저 미래전망이 있는 사업을 선택해 성과를 내고, 그 성과를 바탕으로 조직과 시스템을 정비하는 전략을 선택한다. 정주영 회장 이후의 현대는 조직과 사업의 축소로 정신을 못 차리면서 기업문화혁신에 대한 고민조차 할 여유가 없는 것으로 보인다. 국내 최고기업인 현대가 어쩌다 이 지경에까지 이르렀는지 아쉬움이 든다. 현재 기업문화 성숙도를 평가하면 사업은 이미 있었던 것을 유지하는 수준이고, 이마저도 제대로 운영하지 못하고 있다. 성과도 나지 않고 있으며, 성과가 나지 않으면서 조직을 재정비할 여력도 없다.정주영 회장 시절에 육성한 인재들이 현대를 떠나고 있으며, 새로운 인재를 영입하지도 못하고 있다. 현대만의 조직특성이 사라지면서 인재를 유인할 수 있는 여지도 부족하다.현대가 정상적으로 경영되기 위해서는 기업문화 혁신노력이 더 필요하다. 높은 목표를 설정해 두고 직원들을 모조건 채찍질만 한다고 좋은 실적을 낼 수 있는 것은 아니다. 종합적으로 현대는 기업문화 혁신전략이 부족해 회생의 전기를 마련하지 못하고 있는 것으로 평가할 수 있다.현대가 인프라와 건설업에 더 적합한 ‘T-Type Model’보다는 삼성그룹이 채용한 ‘W-Type Model’이나 유럽기업들이 선호하는 ‘E-Type Model’을 채용하는 것을 고려할 필요가 있다. 두 모델 모두 비전의 중요성을 강조하며, 현대가 우선적으로 고민해야 하는 것도 구성원 모두가 합심해 비전을 새로 설정하는 것이다.주요 사업의 트렌드를 포함하면서 달성 가능한 목표를 정하고, 사회구성원의 지지와 협력을 유도할 수 있는 사회적 책임을 이행해야 한다.- 계속 -

두산이 소비재위주의 사업구조를 중공업 등 인프라구조로 성공적으로 전환했다는 평가를 받고 있지만 형제의 난으로 촉발된 경영위기가 여전히 해소되지 않고 있다. 특히 인수한 기업들의 재무구조가 그동안 알려진 것보다 더 나쁘고 글로벌 경기침체가 장기화되면서 건설, 인프라관련 투자가 급격하게 감소하면서 사업전망을 어둡게 하고 있다.두산의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 13-1. 5-DNA 10-Element 분석]두산의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 13-1]과 같다. 두산의 기업문화는 전반적으로 사업전환을 하면서 명확하게 정립되지 못한 것으로 보인다.기존의 기업문화와 새로 인수한 기업의 기업문화가 양립하면서 ‘두산웨이’를 만들기는 했지만 조직 전반에 녹아 있다고 보기는 힘들다. DNA 1인 비전에서 목표는 달성가능성은 감안하지 않는다면 명확하다. 2020년 세계 200대 기업이 된다는 목표가 현재의 사업구조나 성과를 토대로 가능한지는 판단하기 어렵다. 비전에서 진정한 글로벌 기업이라는 말이 포함돼 혼동이 발생하고 있다는 지적도 감안해야 한다.사회적 책임은 다른 대기업과 마찬가지로 구호에 그치고 있다는 점도 해결해야 할 숙제다. 사회적 책임활동을 많이 가진 자로서 가난한 이들을 도와준다는 시혜적 개념으로 접근해서는 안된다. 기업성장에 국가정책의 지원이 절대적으로 작용했고, 대다수 국민의 희생이 따랐다는 점을 기억해야 한다.DNA 2인 사업은 인프라관련 사업영역으로 주력을 전환했고, 좁은 국내시장보다는 글로벌 시장을 적극적으로 공략해 좋은 평가를 받았다. 두산의 기업문화 중 사업이 가장 높은 점수를 받았다.DNA 3인 성과는 매출규모에 비해 전반적으로 이익이 낮은 편이며, 위험관리가 제대로 되지 않고 있다. 부실계열사를 지원하기 위해 시장의 반발에도 불구하고 우량계열사를 지속적으로 동원하는 것은 문제가 있다. DNA 4인 조직은 사람이 미래라는 인식하에 인재양성에 대한 욕심은 드러내고 있지만 구체적으로 노력은 찾기 어려웠다. 업무정의를 위해 노력하고는 있지만 매끄럽게 정돈돼 있다는 느낌은 들지 않는 점도 낮은 평가를 받게 만들었다.DNA 5인 시스템은 경영도구 도입노력에 비해 시스템경영은 아직 정착되지 않았고, 운영혁신도 전반적으로 높은 수준을 유지하지 못하고 있어 보통수준의 평가를 받았다. 삼성그룹과 같이 경영도구의 도입을 통한 경영효율성 강화를 검토해 볼 필요가 있다.◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 13-2. 기업문화 위험의 관리]두산이 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 13-2]다. 5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 두산은 사업, 비전에 대한 고민은 크게 하지 않아도 되지만, 성과, 조직, 시스템에 대한 위험은 시급하게 관리해야 할 것으로 보인다.사업의 구조는 무시할 수 있는 위험에 해당되지만, 시장 측면에서 중국시장에 과도하게 집중하고 있는 점은 해소해야 된다. 중국경제가 연착륙보다는 경착륙을 할 가능성이 높아 당분간 건설시장이 활성화되기를 어려울 것으로 전망된다. 현재 관리를 하지 않으면 두산에게 위협으로 다가올 수 있는 것은 성과의 위험관리와 시스템의 경영도구 도입노력이다. 부실계열사를 지원하기 위한 무모한 시도가 지속되면 시장의 신뢰를 잃게 된다.경영도구는 오너경영의 취약성과 경영진의 신뢰저하를 커버할 수 있는 시스템경영의 도입을 더 늦추기 어렵다. 조직이나 비전의 중요도를 높게 취급해야 하지만, 경영진의 노력으로 충분히 관리 가능한 위험에 해당된다. ◇ 두산이 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 13-3. SWEAT Model로 분석한 두산 기업문화]SWEAT Model로 두산의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 13-3]과 같다. 두산의 기업혁신방법은 유럽기업이 주로 채용하는 ‘E-Type Model’과 유사하지만, 일본 기업이 선호하는 ‘T-Type Model’의 특징도 보이고 있다.사업을 통해 성과를 내고, 조직으로 혁신의 방향을 정하고 있는 것은 일본 기업의 기업문화혁신전략과 동일하다. 일본기업이 성과를 통해 시스템을 정비하는 것과는 달리 두산은 사업을 정비하고 난 후 직원이 공유할 수 있는 비전을 설정하고 있다. 아직 두산은 시스템을 정비할 여력이 없는 것으로 보인다.두산이 국내 기업에서 보기 힘든 혁신방법을 선택한 것은 소비재 유통에서 시작한 그룹의 특성 때문이다. 명확한 비전을 설정해 사업영역을 정한 것이 아니라 돈이 되는 사업을 하면서 비전의 중요성을 깨달았기 때문이다.일본 기업 중에서 기술기업은 ‘T-Type Model’을 선택하지만 유통기업은 두산과 유사한 유형을 보이고 있다. 두산이 정립한 비전이 명확하게 이해가 되지는 않지만, 조직까지 확장하려고 노력하는 모습은 나타나고 있다.종합적으로 보면 두산은 기업문화의 성취도가 보통 수준이라고 결론을 내릴 수 있다. 이 결론이 왜 두산이 국내 중견그룹에서 한발도 더 나아가지 못하고 있는지에 대한 설명이 된다.두산의 기업문화 문제는 사업구조혁신에는 성공했지만 변화된 구조에 적합한 문화를 갖추지는 못했다는 점이다. 두산이 소비재에서 인프라관련 사업으로 전환했지만 기업문화는 여전히 과거의 소비재사업에서 한 발도 나아가지 못하고 있다.두산이 비전에서 정한 진정한 글로벌 200대 기업으로 발돋움하기 위해서는 글로벌 선도기업이 채용하는 S-Type Model’을 채용하지는 못하더라도 최소한 삼성은 선택하는 ‘W-Type Model’을 도입하려는 노력이 필요하다. 새로운 기업문화 모델을 채용하기에 부담스럽다면 현재 추진하고 있는 변형된 E-Type Model이라도 조직과 시스템까지 진화하도록 노력해야 한다. 기업이 돈으로 M&A를 하고, 이미지광고를 하는 것은 간단하고 쉬운 일이다. 하지만 사업에 적합한 기업문화를 갖추고 혁신하는 것은 오랜 시간과 노력이 필요하다.오너와 경영진의 구호나 가식된 행동으로 기업문화를 바꾸기는 어렵다. 두산이 좋은 사업구조로 전환하고도 새로운 사업에 적합한 기업문화를 창안하지 못하고 있어 안타깝다.- 계속 -

한화의 기업문화는 다른 대기업과 비교해 특색이 부족하기는 하지만 김승연 회장의 강한 리더십을 바탕으로 폭발적인 성장을 했다. 하지만 주력사업인 화약을 제외하고는 경쟁력을 확보한 사업영역이 보이지 않고, 성장을 주도하던 김승연 회장이 1심뿐만 아니라 항소심에서도 실형을 선고 받아 복역하면서 그룹 전체가 우왕좌왕(右往左往)하고 있는 것처럼 보인다.한화의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자.◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 11-1. 5-DNA 10-Element 분석]한화의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 11-1]과 같다. DNA 1인 비전(Vision)은 비전 2020를 수립했지만 달성가능성이 낮고, 사회적 책임에 대해 일찍 인식했지만 정작 그룹 오너의 행동은 사회적 책임과는 무관했다.DNA 2인 사업(Business)은 주력사업인 화약은 시장경쟁력을 확보하고 있으나, 차세대 사업으로 주력하고 있는 금융, 에너지 모두 경쟁력이 약하고 미래전망도 불투명하다는 점에서 좋은 평가를 받지 못했다.태양광사업은 그룹의 후계자로 지목되고 있는 김승연 회장의 장남 김동관 실장이 주도하고 있어 성과가 나지 않을 경우 리더십이 약화될 우려도 제기된다. 국내에서 자신감을 챙긴 보험업을 중심으로 중국, 동남아시아 시장 등으로 진출하고 있지만 아직 두드러진 성과가 나지 않고 있는 점도 고민거리다.DNA 3 성과(Performance)도 이익(profit)이 그룹의 부채나 새로운 성장동력에 투입할 만큼 충분하지 못하다. 위험(risk)은 한화가 수 차례의 위기에 유연하게 대응하지 못하고 있어 낮은 점수를 받았다.DNA 4 조직(Organization)의 일과 사람도 다른 대기업과 차별점이나 우월성을 확보하지 못하고 있다. 다만 한화의 직원들이 신용과 의리를 중시하는 오너의 지침을 실천하려고 노력하는 점은 좋은 평가를 받았다.DNA 5 시스템(System)의 도구(methodology)는 심각하게 낮은 수준을 유지하고 있어 기업의 혁신역량을 내재화, 고착화하는데 어려움을 겪고 있다고 판단된다. 한화의 기업문화를 진단하면서 왜 국내 중견그룹이 정치적 외풍에 약하고, 정치적 특혜를 받지 않으면 성장하지 못하고 정체되어 있는지 알 수 있었다. 세계적인 자유무역 열풍이 국가간의 장벽을 무너뜨리고 시장이 통합되면서 글로벌 경영에 대한 필요성이 강하게 제기되고 있지만 국내 기업은 아직도 1990년대 초의 세계화의 수준에 머물러 있다.2000년대 들어 충분한 고민과 전략수립 없이 해외진출을 했던 대기업, 공기업 모두 참담한 성과를 내고 있다. 한화가 진정한 글로벌 기업으로 도약하고자 한다면 기존의 경영전략을 전면적으로 검토해 기업문화 혁신전략을 다시 수립할 필요가 있다.◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 11-2. 기업문화 위험의 관리]한화가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 11-2]이다. 우선적으로 고민해야 할 DNA가 비전, 성과, 사업, 시스템, 조직의 순이다.비전의 사회적 책임은 임직원의 경우는 큰 문제가 없지만 오너는 고민이 크게 필요하다. 기업의 목표가 달성 불가능한 수준으로 임직원의 의지를 저하시킬 수 있으므로 수정이 필요하다. 성과의 이익도 문제가 되지만, 위험에 대한 인식과 준비는 위기관리시스템 차원에서 종합적인 접근을 해야 한다.몇 차례의 위기를 경험하고 있지만 체계적으로 대응하지 못하는 것을 보면 위기에서 교훈을 찾지 못하고 있다고 판단된다. 사업의 제품이나 시장은 일부 부족한 측면도 있지만 경영전략에 대한 총체적인 리뷰를 통해 수정할 수 있으므로 ‘관리 가능한’ 위험에 속한다. 관리 가능하다는 의미는 현재의 관리수준으로 충분하다는 것이 아니라 혁신을 통하면 가능하다는 의미로 받아 들여야 한다.시스템도 경영도구의 도입과 적용에서 부족한 측면이 보이기는 하지만 예산만 투입하면 가장 쉽게 글로벌기업과 대응한 수준을 달성할 수 있는 요소(element)다. 조직은 일과 사람에 대한 고민에서 출발하는데, 일의 정돈도 경영도구의 도입과 마찬가지로 의지만 있다면 쉽게 해결할 수 있는 요소다.한화는 무시할 수 있는 위험은 없고, 글로벌 기업으로 성장하기 위한 목표를 달성하기 위해서 받아들이기 어려운 위험은 비전과 성과라고 결론을 내릴 수 있다. ◇ 한화가 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 11-3. SWEAT Model로 분석한 한화 기업문화]SWEAT Model로 한화의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 11-3]과 같다. 한화는 혁신 모델 중 유럽기업들이 선호하는 ‘E-Type Model’을 채용하려고 시도하고 있다. 국내 대기업 중 두산그룹(이하 두산)과 금호아시아나그룹(이하 금호)이 이 모델로 기업문화를 혁신하고 있다.금호와 두산의 차이점은 금호가 비전에서 혁신을 시도한 것과 달리, 두산과 한화는 사업에서 기업문화 혁신을 추진하고 있다. 체계적인 계획이나 전략적인 사고보다는 즉흥적이고 임기응변(臨機應變)식의 사업을 하는 기업들에서 나타나는 기업문화 혁신전략이다한화가 사업에서 출발할 수 밖에 없었던 것도 내부역량강화로 사업영역을 확장하기 어렵기 때문에 부실기업을 인수하는 M&A를 선택했기 때문이다. 한화가 대규모 M&A를 통해 외형적 성장을 이루기는 했지만, 내실까지 확보했다고 보기는 어렵다.주력사업이 레드오션에 있어 자금력이 부족한 중견 대기업이 무리한 M&A로 흔들리는 사례가 최근 빈발하고 있다. 금호, 웅진그룹, STX그룹 등이 해당된다. 현재 한화의 성장전략을 보면 기대보다 우려가 더 된다. 국내 기업이 본질적으로 글로벌 경쟁력을 확보하기 어려운 금융과 에너지 사업을 미래성장동력으로 삼은 점도 부정적이다. 기업문화를 혁신해 글로벌 기업으로 도약하고자 한다면 직원들이 공감하고 미래를 꿈꿀 수 있는 비전설정부터 다시 시작하는 것이 좋다. 지금처럼 변칙적인 혁신모델보다는 글로벌 기업이 도입하는 S-Type Model를 채용하는 것도 고려해 볼 만하다. 그것이 너무 어렵다고 여겨지면 최소한 삼성그룹이 부문적으로 성공한 W-Type Model을 도입해 단기적으로 성과를 내는 것도 좋은 방법이다. 현재의 사업전략이나 기업문화로는 2020년 비전달성도 어렵고, 지속성장의 기반을 구축하지도 못할 가능성이 높다. 한화도 그룹 창립 60주년을 넘어서면서 성장이나 쇠퇴냐 갈림길에 서 있다.100년 기업이 되기 위해서는 외형적인 성장보다는 내실확보에 더 치중해야 한다. 강한 자가 살아 남는 것이 아니라, 살아 남은 자가 강한 자라는 평범한 경구가 유연한 사고와 내실의 중요성을 일깨워 준다. 한화가 기업문화 혁신전략을 수립하면서 곱씹어 볼만한 말이라고 생각된다.- 계속 -

신생 대기업인 STX의 기업문화는 아직 미완성으로 보완이 필요하다. 역사가 100년이 넘은 두산그룹도 기업문화의 정체성을 찾기 어려운데, 하물며 10년이 되지 않은 STX가 뚜렷한 기업문화를 가지고 있다고 기대하는 것 자체가 무리다.부족하다는 것은 발전가능성이 있다는 의미로 받아들이고 개선노력을 할 필요가 있다. STX의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자.◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 10-1. 5-DNA 10-Element 분석]STX의 기업문화는 비전(vision)과 사업(business)측면은 좋은 평가를 받았지만, 성과(performance), 조직(organization), 시스템(system)은 부족하다고 진단할 수 있다. 비전의 목표인 세계로 나아가자는 글로벌 지향전략은 국내 다른 기업들이 본받아야 할 정도로 저돌적이고 훌륭하다.사회적 책임은 아직 구체적인 성과를 내지 못하고 있다. 사업은 조선업 전문기업으로서 수직계열화를 이뤘다는 점, 2000년대 초∙중반 조선업의 호황기를 잘 활용했다는 점에서 높은 점수를 받았다. 반면에 성과, 조직, 시스템은 전반적으로 점수가 낮았다. 적극적인 M&A로 그룹의 규모는 키웠지만 조선업의 침체라는 파고를 넘지는 못했다. 글로벌 금융위기가 예측 불가능한 상황은 아니었지만 적절한 대응을 하는데 실패했다. 조직의 사람은 직원들의 역량이 부족해 보인다는 점과 강덕수 회장 개인에 너무 의존하고 있다는 평가를 동시에 받는다. STX 조직의 핵심이 강덕수 회장이지만 가장 위험한 요소도 강덕수 회장이다. 회장의 뛰어난 판단력과 추진력으로 순식간에 성장했지만, 현재의 위기도 한 개인에 너무 의존한 결과가 아닌가 싶다.삼성의 이건희 회장도 폐쇄적이고 독단적인 의사결정을 선호하지만 방향만 설정하고 세부추진전략은 임직원에게 맡기는 것과 대조적이다. 조직의 유연성 측면에서 STX가 삼성보다 경직돼 있다고 보는 이유다.시스템이 정비돼 있기는 하지만 조직의 부족한 역량을 커버하기는 데는 한계점은 노출하고 있다. 조직의 효율성을 높이고 지속적인 성과창출을 위해서도 시스템경영이 필수적인데, 아직 고민이 부족한 것으로 보인다. 이에 반해 제한된 시스템으로 일정 수준의 성과를 내고 있어 운영은 다른 대기업과 비교해도 크게 뒤쳐지지 않았다.  STX는 기업문화를 ‘직원의 공유된 가치’로 보고 2005년부터 ‘One-STX’프로젝트를 진행하고 있다. 하나의 통합된 기업문화를 형성하고 이질적인 문화에서 성장한 구성원이 신뢰하고 상생을 할 수 있는 기반을 제공하기 위한 목적이다.M&A로 성장한 SK가 기업문화 통합에 높은 관심을 갖고 있는 것과 마찬가지다. STX가 성공신화를 지속하기 위해서는 종합적이고 체계적인 기업문화 혁신운동이 필요하다.◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 10-2. 기업문화 위험의 관리]STX가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 10-2]이다. DNA를 나타내고 있는 동심원의 크기는 기업이 관심을 가져야 하는 정도를 의미한다.먼저 받아들이기 어려운 영역을 포함하고 있는 DNA가 사업, 조직, 시스템 등 3개다. 사업의 제품이 편협적이라는 점, 조직의 구성원의 역량이 제한적이라는 점, 시스템의 경영도구의 구비와 운영이 미미하다는 점을 감안한 것이다. 반면에 무시할 수 있는 위험의 영역에 비전이 걸쳐져 있다. 비전의 목표가 어떤 기업보다 우수하고, 구성원의 역량을 결집할 수 있었다는 점을 고려했다.성과는 이익과 위험 모두 조직이 역량을 구비하면 모두 관리 가능한 위험에 속한다. 기업이 성과를 관리하기 위해서는 제품과 시장에 대한 고민이 우선돼야 한다. 제품의 경쟁력이 없거나 사양산업에 속할 경우 어떤 노력을 경주해도 성과를 내기 어렵다.사업과 조직은 전략상 매우 중요함에도 불구하고, 유기적인 조화도는 중간 정도였다. 특히 사업은 계열사의 사업이 모두 조선업에 수직계열화를 이뤄 유기적인 조화도가 높을 수 밖에 없었다.시장적인 측면은 조선산업 자체가 글로벌화되었고, 시장의 무한경쟁이 가속화되고 있어 핵심경쟁력(core competency)만 갖춘다면 제약조건이 없다. 5-DNA 중 시스템의 유기적인 조화도가 가장 낮았다. 시스템을 도입할 때 조직의 약점을 보완하고 역량을 극대화할 수 있어야 한다. 비전은 유기적이니 조화도는 높았지만 전략상 중요도는 중간이다. ◇ STX가 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 10-3. SWEAT Model로 분석한 STX 기업문화]SWEAT Model로 분석하면 STX의 기업혁신방법은 ‘W-Type Model’을 따라가는 국내 대기업들과는 달리 유럽기업이 주로 채용하는 ‘E-Type Model’을 채용하려고 시도하고 있는 것으로 보인다.STX가 완전히 통일된 문화를 보이지 않고 있어 모든 계열사가 동일한 유형의 혁신을 하고 있지는 않다. 하나의 정형화된 기업문화를 가졌다고 보기는 어렵고, 개별 기업 마다 M&A이전의 기업문화를 유지하면서 사업역량을 축적하고 있다.STX가 선택한 유럽식의 ‘E-Type Model’은 국내 대기업이 선호하는 ‘W-Type Model’에 비해 지속가능성장 모델에 적합하다. W-Type Model 은 장기적인 고려보다는‘속전속결(速戰速決)’을 선호하는 한국인의 성향을 잘 반영하고 있다.E-Type Model은 역사가 오래되고, 산업의 생명주기가 긴 기업이 선호한다. STX처럼 신생기업이라면 차라리 강력한 리더십을 기반으로 한 W-Type Model을 채택하는 것이 더 유리하다. 현재 STX는 E-Type Model을 선택해 기업문화혁신을 하고 있지만 미완의 상태다. 훌륭한 비전에서 출발한 혁신활동이 사업을 지났지만 시스템으로 전이되지 못했다.다른 축도 사업의 수직계열화를 통해 시너지를 꾀했지만 이익을 충분하게 시현하지 못했고 위험관리도 부족하다. 조직의 통합과 구성원의 열정을 결집할 수 있는 전략도 보이지 않는다.이 수준으로 기업문화 혁신노력이 정체되면 조직의 활력이 떨어지고 성장이 정체된다. 외부요인인 조선업 불황과 중국정부의 인위적인 자국기업 부양책도 무시하기 어렵다.STX의 내∙외부 자료를 분석해 보면 기업문화 정체가 위기를 불러오지 않았나 하는 판단을 할 수 있다. 사업과 조직 전반에 대한 심도 깊은 진단이 필요하다. 단기적인 대응으로 위기를 원활하게 극복하기는 어렵다.창립 이후 가장 큰 위기에 직면하고 있는 지금이 기업문화를 정돈하고 재도약 기반을 마련할 수 있는 최적의 기회다. STX라는 기업의 운명과 사업방향에 대해 관심을 가지고 있다면 STX가 어떤 기업문화 혁신전략을 선택할지 주목해야 할 이유다.- 계속 -

LG의 기업문화는 라이벌인 삼성이나 현대와는 확연하게 차이가 난다. 실적에 따른 성과급만 제외한다면 대부분의 직장인들은 삼성이나 현대보다 LG의 기업문화를 더 좋아할 것이라고 본다. 다양성과 인화를 존중하는 기업문화로 왜 현재의 실적수준밖에 내지 못하는지 이해하기 어렵다고 하는 전문가도 있다.LG의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자.◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ 그림 8-1. 5-DNA 10-Element 분석LG의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 8-1]과 같다.대기업의 기업문화가 기업의 양적 성장에 비해 뒤쳐져 있는데, LG도 동일했다. LG는 비전, 사업, 성과, 시스템 등 5-DNA 모두 평균 정도의 점수를 받았다.조직의 사람은 인화를 중시하고, 유연성을 갖고 있어 10-Element 중 유일하게 가장 높은 성취도를 나타냈다. 국내 대기업이 비슷한 수준의 직원을 채용한다고 보면 LG만의 기업문화가 유연한 사람과 조직을 만들었다고 볼 수 있다.점수가 낮은 요소는 목표, 시장, 위험관리, 일, 경영도구이다. 최근 글로벌 선도기업으로 성장하고 있는 ‘타도 삼성’을 기치로 2등 전략을 탈피한 것으로 보이기는 하지만 명확한 목표가 드러나지 않고 있다.시장은 국내시장에서 일부 선전은 하고 있지만 제품의 품질에 비해 마케팅능력이 미약하다는 점을 감안했다. 시장의 핵심인 마케팅능력은 제품의 경쟁우위를 쉽게 살려 높은 성과로 직접 이어질 수 있다는 점에서 개선노력이 시급하다. 위험관리는 국내 대기업 모두 취약한 요소이지만 새로운 제품과 시장에 도전하려는 의지가 부족하다는 점을 우선적으로 짚었다. 보수적인 분위기에 도전하지 않는 관리업무만으로 성장한 대기업 직원의 전형이 LG조직에서 그대로 나타나고 있다.업무의 분장이 되지 않고, 사람에 일을 맞추는 것도 대기업 조직의 특성인데, LG도 마찬가지다. 시스템의 경영도구도 단순히 솔루션 껍데기를 도입하는 것이 아니라 그 솔루션의 사상을 내재화해야 한다는 점에서 아직 가야 할 길이 멀다.기업문화를 단순히 조직 분위기 차원을 넘어 종합적인 관점에서 봐야 하는 이유가 있다. 목표 설정에 관해서도 경영진의 일방적인 목표설정이 아니라 설정과정에서 적극적인 내부토론과 의견개진을 유도해야 하고, 이런 일련의 과정이 시스템화되어 조직의 효율성을 높이는데 기여하게 만들어야 한다.경영진이 일방적으로 하달하거나 일부 기업에서처럼 회식자리에서 관리자 몇 명이 충성맹세를 하면서 정하는 방식으로 조직차원의 합심을 이끌어 낼 수 없다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ 그림 8-2. 기업문화 위험의 관리LG가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 8-2]이다.LG는 비전, 사업, 성과부문에 높은 관심을 보여야 하고, 상대적으로 조직, 시스템은 기업문화 혁신의 필요성이 낮다. 비전은 사회적 책임은 다른 대기업에 비해 우수하나 목표설정이나 설정과정에 대한 개선이 필요한 것으로 보인다.사업은 제품의 품질은 우수하나 새로운 제품의 개발, 마케팅역량의 강화가 절실하게 요구된다. 최근 마케팅에 대한 인식이 전환되고 있는 것으로 비쳐지지만 제품 개발노력에 비해 마케팅역량강화도 쉽지 않다는 사실을 인지할 필요가 있다는 점도 강조한다. 성과는 LG가 매출규모에 비해 이익이 너무 적거나 일부 계열사는 적자 혹은 미미한 수준의 이익이 나고 있어 체감도가 높은 위험으로 지적했고, 획기적인 개선책이 없다면 사업전반에 위기가 닥칠 수 있다. 기업이 정상적인 영업활동을 통해 확보한 이익으로 새로운 제품개발이나 시설확장을 하지 못한다면 문제가 있다고 봐야 한다.조직이나 시스템은 비전, 사업, 성과에 비해서는 체감도가 낮아도 무방하다고 판단했다. 비전이나 사업의 일부분이 받아들이기 어려운 위험군에 속하지만, 어느 요소 하나 잘 관리돼 무시할 수 있는 위험에 속하는 것이 없다는 점도 기업문화 관리전략 수립에 반영해야 한다.◇ LG가 채용하고 있는 혁신 전략▲ 그림 8-3. SWEAT Model로 분석한 LG 기업문화SWEAT Model로 LG의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 8-3]과 같다.LG의 기업문화혁신전략으로 서비스기업이 주로 채용하는 ‘역(逆) E-Type Model’을 채용하고 있는 것으로 보인다. 비슷한 사업구조를 가진 삼성이 ‘W-Type Model’을 도입하고 있는 것과는 대조적이고 국내 서비스기업들도 이 전략은 선택하고 있지 않다. 인화를 모토로 내세워 조직화합이나 사람을 중시한 결과로 자연스럽게 형성된 것으로 보인다. LG가 채용한 역(逆) E-Type Model이 W-Type Model에 비해 열등하거나 LG의 전략이 문제가 있다고 평가하기는 어렵다. 삼성이 W-Type Model를 선택했기 때문에 LG에 비해 더 우수한 성과를 내고 있다고 볼 수도 없다.기업문화 혁신전략은 자사의 역사, 사업특성, 조직구조, 인력구조, 제품 등을 종합적으로 판단해야 하기 때문에 어떤 전략이 좋다, 나쁘다 일방적으로 주장해서도 안된다. 어떤 혁신전략을 선택하더라도 순환사이클이 유연하게 돌아가면 자사에 맞지 않는 전략을 선택하는 것보다 효율성이 높다. 문제는 LG가 이 전략을 완성하지 못했다는 것이다. 역 E-Type Model에서 가장 성공한 기업 중 하나로 평가 받고 있는 Southwest Airline이나 SAS와 같은 기업과는 달리 성과를 사업, 시스템부문까지 전이시키지 못했다.조직의 장점인 사람도 시스템화하지 못해 체계성과 연속성을 확보하는데 실패했다는 평가를 받는다. 시스템이 비정형적이거나 미비함에 따라 LG는 부서장의 리더십에 따라 성과의 편차가 심한 현상이 나타난다. 시스템경영에 대한 이해도나 준비가 부족한 것도 마찬가지 이유로 지적할 수 있다.- 계속 - 

2012년 12월 5일 삼성의 후계자로 지목된 이재용 삼성전자 사장이 부회장으로 승진한 것이 속보로 보도됐다.이건희 회장은 하와이로 장기출장을 가서 사업구상을 다듬을 것이라고 한다. 현재를 삼성의 위기로 보고 삼성의 2차 부흥기를 이끈 1993년 프랑크푸르트 선언과 유사한 수준의 위기타개책을 발표할 것이라고 추측하는 전문가도 있다. 이건희 회장과 그의 자식들 일거수일투족이 뉴스거리가 되고 있다. 삼성이 한국경제에 미치는 영향력이 그만큼 크다는 주장도 있고, 삼성이 광고비로 언론을 조종하고 있다는 주장도 있다. 어느 쪽이던 바람직한 현상은 아니라고 본다.삼성의 기업문화를 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ 그림 6-1. 5-DNA 10-Element 분석삼성의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 6-1]과 같다. 모든 계열사를 대상으로 한 것은 아니며 삼성전자를 대상으로 평가했다는 점은 감안해야 한다.실제 대다수의 계열사는 삼성전자의 부품회사에 불과하거나 국내기업으로 시장에서 고전을 면치 못하고 있어 종합적으로 평가하기에는 부적절하다. 전반적으로 부동의 국내 1위 기업답게 전반적으로 양호한 수준을 나타내고 있다. 월등한 점수를 보인 영역은 사업(business)의 제품(product), 성과(performance)의 이익(profit)이다. 제품을 보면 메모리반도체, LED, 휴대폰이라는 차세대 먹거리를 확보했다는 점에서 높은 평가를 받기에 부족함이 없다.특히 휴대폰은 2세대, 3세대를 넘어 4세대인 스마트폰에서 예상치 못한 실적을 내며 애플과 양강 체제를 구축했다. 이익은 이미 2011년에 영업이익 16조를 돌파했고, 2012년 25조원에 이를 전망이다.일부 증권사에서는 2013년에 30조원을 넘을 것이라고 성급한 예상을 하고 있다. 제조기업임에도 불구하고 매출액 대비 영업이익률이 10%를 넘는다. 하지만 비전(vision)에서 사회적 책임(responsibility)과 성과에서 위험(risk)은 제대로 관리되지 않고 있다. 관리해야 할 책임은 삼성전자 근로자의 백혈병 논란, 노조문제, 경영진의 불법행위 연루, 계열사 일감 몰아주기, 중소기업 업종 침해, 협력업체와 불공정 거래 등이다. 지속적으로 문제가 제기되고 있지만 개선의 여지가 별로 보이지 않는다는 데서 심각성을 더하고 있다.위험은 스마트폰이 매출이나 영업이익에서 차지하는 비중이 너무 크고, 삼성그룹 전체를 보더라도 삼성전자가 그룹 매출과 이익의 대부분을 점유하고 있다는 것이다. 많은 계열사가 삼성전자와 내부거래로 매출과 이익을 유지하고 있는 것도 포트폴리오 관리측면에서 좋은 평가를 받기 어렵다.◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ 그림 6-2. 기업문화 위험의 관리삼성이 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 6-2]이다. 개별 DNA를 나타내는 원의 크기는 기업이 느껴야 하는 체감도를 나타낸다.우선 삼성의 성과 중 이익은 이미 제조기업으로서의 한계를 뛰어 넘었기 때문에 무시할 수 있는 위험군에 속한다. 그리고 조직의 사람(people)은 기업혁신을 위해서 전략적으로 중요함에도 불구하고 유기적으로 조화가 부족해 그대로 방치할 수 없는 위험군에 속한다. 5-DNA 중 성과 시스템은 나름대로 잘 정비가 되고 관리하고 있어 큰 고민은 필요하지 않다. 하지만 비전, 사업, 조직은 아직 개선해야 할 여지가 많다.비전은 목표는 잘 세우고 있지만 사회적 책임 부문에서 후진적인 행태가 두드려져 시급하게 개선해야 할 것이라고 본다. 자칫 삼성의 본원적 경쟁력을 훼손할까 우려된다. 사업은 제품이 단순하고 그룹의 수직계열화체제로 인해 리스트관리가 안되고 있다는 점을 지적할 수 있다. 삼성의 기업문화실에서 이런 점을 체계적으로 고민해 비전 2020을 수정/보완할 수 있기를 바란다.◇ 삼성이 채용하고 있는 혁신 전략▲ 그림 6-3. SWEAT Model로 분석한 삼성 기업문화SWEAT Model로 효성의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 6-3]과 같다.삼성은 글로벌 선도기업들이 채용하는 ‘S-Type Model’대신 ‘W-Type Model’을 채용하고 있다. ‘S-Type Model’이 조직혁신을 위해 가장 이상적인 모델이기는 하지만 성과를 지나 조직에서 너무 오랜 시간이 지체되고, 또 개선효과가 나타나지 않을 수 있기 때문에 단기적인 성과를 중시해 ‘W-Type Model’을 선택했다고 본다. 이 모델은 성과를 바탕으로 시스템을 정비해 조직을 그 시스템에 적응하도록 요구하는 것이 특징이다. 시스템이라는 것은 예산만 투입하고 기업비전과 사업을 포용할 수 있는 업무프로세스 설계만 잘 하면 의도한 성과를 쉽게 얻을 수 있는 DNA이다.조직변화는 눈에 보이는 예산투입보다는 임직원의 무한한 헌신을 요구한다. 그 효과도 서서히 나타나고, 측정하기도 어렵다. 그렇지만 시스템이 조직의 창의성과 유연성을 제한하게 되므로 쉽게 한계에 봉착하게 된다. 기업문화 혁신 모델을 선택하는데도 삼성의 관리문화가 여실히 반영된 셈이다. 하지만 삼성이 비전 2020을 달성하기 위해서는 ‘W-Type Model’로는 어렵다고 본다. 아마도 전문경영진들이 ‘S-Type Model’을 시도했지만 성과가 지지부진하자 단기성과에 급급해 ‘W-Type Model’을 채택한 것으로 보인다.정형화된 프레임에 조직을 가두면 단기적으로 눈에 보이는 성과가 나타나지만 지속되지 않는다. 운동선수를 예로 들자면 근육 강화제를 먹고 시합을 하는 것과 유사한 효과가 난다고 보면 된다. 최근 삼성의 고민도 삼성전자의 성공체험이 다른 계열사로 전이되지 않고 있다는 데 있다. 향후 다른 계열사도 삼성전자처럼 고성과를 내기 위해 바이오, 의료기기, 전기자동차용 전지, 태양전지 등 5가지 신수종사업을 채택했다. 지난 몇 년 동안 신수종사업에 성과가 나지 않은 것은 현재 기업문화가 신수종사업에 맞지 않기 때문이다.신수종사업을 성공시키기 원한다면 기업문화를 혁신하지 않으면 안된다는 점을 다시 한번 더 강조한다.- 계속 - 

SK가 다른 대기업에 비해 기업문화의 중요성을 일찍 깨우치기는 했지만, 글로벌기업의 수준에 도달하기 위해서는 가야 할 길이 멀다.글로벌기업이라고 해서 모든 영역에서 최상의 점수를 받는 것은 아니나 국내기업과 비교할 정도는 아니다. 기업의 생애주기(life cycle), 업의 속성, 리더십의 형태, 직원의 구성, 글로벌화 정도 등에 따라 5-DNA와 10-Element 지표 평가, 위험관리 전략, 기업문화 혁신전략이 달라야 한다. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ 그림 1-1. 5-DNA 10-Element 분석SK의 5-DNA 10-Element를 분석해 보면 [그림 1.1]과 같다. 전 영역 중에서 가장 두드러진 것은 사회적 책임(social responsibility)이다. 최태원 회장이 솔선수범하고 있는 봉사활동, ‘충분한 이익’이라는 개념으로 접근하는 협력업체와의 조화로운 관계 등은 좋은 사례이다.그럼에도 불구하고 기업의 목표(goal), 제품(product), 위험(risk), 일(job), 경영도구(methodology) 영역에서는 낮은 점수를 나타내고 있다. 사람(people)은 직원의 다양성, 자율성 부여 측면에서는 삼성보다 높은 수준으로 평가할 수 있다. SK가 종합백화점이기는 하지만 경쟁력을 확보한 제품만 본다면 특정 영역에 한정적이다.2000년대 들어 적극적인 글로벌전략으로 추진한 세계시장에 대한 도전노력은 높이 살 수 있지만, 성과는 낮은 편이다. 시장지배력을 평가한다면 SK는 글로벌(global) 기업이라기보다는 국내(local) 기업이라고 보는 편이 적절하다. SK는 패기와 도전을 중시하고, 지속적인 변화를 주문하면서도 변화가 적고 장기적인 의사결정이 필요한 인프라사업 구조를 가지고 있다. 비전, 사업, 조직의 조화가 부족해 유기적이고 체계적인 시스템을 구축하지 못했다고 볼 수 있다.특히 운영효율성은 높지만 경영도구 측면에서 낮은 점수를 받았다. SK만의 경영도구를 개발하기 위해 노력한 점은 인정되지만 정보화하려는 의지가 약했다.◇ 기업문화 위험의 관리전략 ▲ 그림 1-2. 기업문화 위험의 관리기업문화의 5-DNA를 전략상의 중요도와 유기적인 조화도의 높고 낮음, 위험의 관리 수준 등으로 분석하면 [그림 1-2]와 같다. 원의 크기는 기업이 체감해야 하는 정도를 나타낸다. 즉 원이 크면 클수록 기업이 우선적으로 혁신의 노력을 해야 한다는 의미이다. 먼저 성과는 무시할 수 있는 위험 수준이고, 조직에서 사람은 받아들이기 어려운 위험이다. 특히 SK는 경영진이 윤리경영을 제도적으로 정착시켜 정치적 외압이나 영향으로부터 빨리 자유로워져야 한다.조직의 업무분장 측면에서 보면 부족하기는 하지만 무난한 수준이고, 사람은 현재의 수준으로 관리해서는 안된다. 역량강화, 윤리교육강화, 업무에 대한 태도(attitude) 등은 개선이 필요하다. 다음으로 비전, 사업, 시스템은 관리 가능한 위험에 해당된다. 성과 중 위험은 관리가 필요하다는 측면에서 일부분을 관리 가능한 위험으로 분류했다.비전은 목표설정부터 고민해야 하고, 기업의 업무나 역량강화에 연관된 사회적 책임노력도 필요하다. 사업은 인프라관련 부문을 하더라도 업종의 문어발 확장보다는 수직계열화에 더 큰 노력을 기울여야 한다. 에너지를 예들 든다면 경쟁이 치열하고 마진이 박한 유통∙판매보다는 유전개발, 제조부문에서 경쟁력을 확보해야 한다. 전체적으로 기업문화 관리가 우선적으로 필요한 영역은 조직과 시스템이다. 외인부대로 불릴 정도로 다양한 인력 풀을 가지고 있지만 포용, 융합하지 못하는 점을 개선할 수 있는 인재정책을 개발해야 한다.시스템은 다른 기업의 시스템을 모방하기 보다는 SK만의 핵심 노하우를 녹여낼 수 있는 정보시스템 개발을 독려해야 한다. ◇ SK가 채용하고 있는 혁신 전략 ▲ 그림 1-3. SWEAT Model로 분석한 SK 기업문화지금까지 정리한 SK의 기업문화를 SWEAT Model에 적용해 보면 [그림 1-3]과 같이 나타낼 수 있다.SK는 글로벌 기업의 기업문화 혁신전략인 ‘S-Type Model’과 동일한 코스를 밟고 있다. 다른 그룹에 비해 기업문화에 관심이 높고, 외부 전문가로부터 컨설팅, 자문을 많이 받은 결과로 보인다.비전(Vision), 사업(Business), 조직(Organization)까지 진행 중이나 아직 시스템 단계로 진입하지 못했다. 조직도 일은 정돈을 잘 하고 있지만 사람은 고민해야 할 부문이 많다.SK의 S-Type Model은 삼성의 W-Type Model보다 바람직하지만 혁신에 시간이 오래 걸린다는 단점이 있다. 현재 가장 진화(evolution)가 어려운 조직에서 멈춰 있다.원인을 분석하면 기업문화 혁신의 기간이 짧은 것이 아니라 조직혁신의 돌파구를 마련하지 못하다는 볼 수 있다. 그런 점에서 삼성은 자율성, 창의성을 해치는 한이 있어도 단기적으로 빠른 효과를 낼 수 있는 방안을 선택한 것이다. 기업문화 전문가의 입장에서 보면 SK의 전략이 틀리지는 않았지만, 혁신을 완성하기 위해서는 구성원의 합의(consensus)에 바탕을 둔 실행이 필요하다. SK 구성원의 자세변화가 시급한 과제다.최태원 회장을 포함해 경영진들의 관심과 열정이 정체되어 있는 혁신노력에 추진력을 보탤 수 있을 것이라고 믿고 변화된 SK가 한국경제의 주춧돌이 되기를 바란다.- 끝 -