나이지리아 은행 및 금융기업인 GTCO(Guaranty Trust holding CO. plc.)에 따르면 2021년 연간 이익은 N1750억나이라로 전년 대비 13.21% 감소한 것으로 집계됐다.2021 회계연도 이자수익은 2514억7000만나이라로 전년 동기 2882억8000만나이라 대비 12.77% 줄었다. 2021년 대출사업으로 벌어들인 순이자이익은 2206억1000만나이라로 전년 대비 13% 감소했다.2021년 연간 이익실적 감소의 주요인은 전년 대비 이자수익과 매매소득이 모두 감가상각되면서 대부분의 마진이 줄어든 것이다. 순매매소득은 전년 대비 8.56% 감소한 223억9000만나이라를 기록했다. 반면 e-비즈니스 소득은 210억8000만나이라로 전년 117억7000만나이라 대비 79%나 급증했다. 고객에게 서비스하는 e-뱅킹 채널 활용도가 향상되면서 e-비즈니스 소득이 크게 증가했다. 2021 회계연도 기준 GTCO의 순자산은 전년 대비 8.45% 증가한 8830억나이라를 기록했다. 참고로 GTCO는 1990년 설립됐으며 아프리카 주요국에 지점을 운영 중이다.▲GTCO(Guaranty Trust holding CO.plc.) 홈페이지 

GS칼텍스의 전신은 호남정유로 1967년 5월 락희화학공업사와 미국의 칼텍스(Caltex) 간의 합작투자로 설립됐다. 1966년 정부는 제2차 경제개발 5개년 핵심 사업으로 제2정유공장 건설을 추진했고 그 해 사업주체로 럭키(현 LG화학)가 선정돼 국내 최초의 민간 정유사인 호남정유가 설립된 것이다.1996년 상호를 LG칼텍스정유(주)로 변경하고 2005년 3월 GS칼텍스로 상호를 변경했다. 현재 최대주주는 GS에너지로 50%의 지분을 소유하고 있으며, 셰브런(Chevron (Overseas) Holding Ltd.)은 2대 주주로 40%를 보유하고 있다. 2013년 글로벌 포춘 500대 기업 중 239위, 한국기업 중 8위를 차지했다. GS칼텍스의 기업개요는 표 1과 같다.▲ GS칼텍스의 개요 [출처=iNIS]◇ 위기의GS칼텍스, 올해2조 투자로 힘을 얻어GS칼텍스의 모그룹인 GS그룹은 지난 4월 올해에는 보다 공격적인 투자로 에너지 관련 계열사의 경쟁력을 강화하고 부진한 경기를 끌어올리겠다는 전략을 밝혔다.GS는 올해 초 인수한 GS E&R(옛 STX에너지)에 대해서도 수천억 원대 투자를 단행할 것으로 알려졌는데 GS칼텍스와 GS에너지 등 에너지 부문에만 2조2000억원이 투자된다.그룹의 주력계열사인 GS칼텍스는 최근 몇 년간 고도화 시설에 집중투자, 하루 26만8000배럴의 국내 최고의 고도화 능력을 갖췄다.이처럼 GS그룹 내 주력기업이자 알짜 기업으로 손꼽히는 GS칼텍스의 경영 현황을 파악하기 위해 부문별 특징, 경쟁력, 매출, 영업이익, 순이익 등을 살펴봤다.첫째, GS칼텍스의 주요 사업은 에너지사업, 석유화학사업, 윤활유사업, e-비즈니스(e-business), 편의사업(Convenient Retail) 등이 있다.지난 45년간 대한민국 석유 에너지의 1/3 이상을 공급할 만큼 GS칼텍스는 한국 경제 발전의 중심축이었다. 현재 하루 77.5만 배럴의 정제시설을 갖추고 전국 2950여개의 주유소와 420여개의 충전소를 통해 석유제품을 공급하고 있으며 전체판매의 약 69%는 해외로 수출하고 있다.급변하는 전 세계 에너지 시장환경에 대응하기 위해 고도화 설비를 지속적으로 증설해 현재 하루 26만 8천배럴 규모의 중질유분해시설을 갖추고 있으며 상압잔사유 유동상촉매분해시설(RFCC, 일산 9만 4천배럴)과 갑압경유 수첨분해시설(HCR, 일산 6만 1천배럴)을 통해 값싼 벙커C를 원료로 고부가가치 제품인 휘발유, 등유, 경유 등을 생산하고 있다.2010년 4분기에는 감압잔사유 수첨분해시설(VRHCR)을 본격적으로 가동하였을 뿐만 아니라 2011년 감압경유 유동상촉매분해시설 (VGO FCC, 일산 5만3천배럴) 건설에 착수해 2013년 1월 준공을 완료했다.2013년 상반기에는 감압경유 유동상촉매분해시설(VGO FCC)이 본격적으로 가동돼 고도화 비율 약 35%로 국내 최고수준을 지켜오고 있다.GS칼텍스는 허진수 부회장의 2012년 12월 취임 이후 2차 전지 소재 등 신사업 역량 강화뿐만 아니라 고도화 시설 확충과 에너지사업 다각화 추진에 전념하고 있다.▲ GS칼텍스의 주요지표 [출처=iNIS]둘째, GS칼텍스의 2013년 실적은 2012년에 이어 순이익이 크게 감소한 것이 특징이다. 매출은 표2에서와 같이 2013년 약 45조6597억원을 기록해, 전년 대비 약 4.7% 감소했다. 영업이익은 2013년 약 9000억원으로, 전년 대비 76.2% 증가했다.순이익은 2012년에 이어 2013년에도 감소해 약 3736억원으로, 전년대비 약 48.9% 감소했다. 2011년에 비해 전체적으로 실적악화의 모습을 보이고 있는데 이는 최근 전 세계적인 에너지 시장의 침체 등 여러 요인이 영향을 끼친 것으로 분석되고 있다.석유제품은 생필품 중에 하나로 가격 민감도가 대체로 낮아 가격이 상승해도 수요가 쉽게 줄지 않는다. 하지만 고유가가 지속되면서 에너지 간 경쟁이 일어나고 있으며 가격에 대한 민감도가 과거보다는 커지고 있다.GS칼텍스는 고도화 설비를 통해 고부가가치 제품의 증산 및 수출을 확대해 정제 제품의 내수 대비 수출 비중은 지속적으로 증가시키고 있지만 순이익 부분의 악화는 심각성을 보여주고 있다.그 뿐만 아니라 지난 1월 발생한 여수 기름 유출 사고로 인해 국내 브랜드 이미지 타격과 배상금 문제 등 크고 작은 문제가 겹쳐있어 대내외적인 어려움을 겪고 있다.셋째, GS칼텍스는 국내에서 SK에너지, 현대오일뱅크, S오일 등과 치열하게 경쟁하고 있지만 업계 2위의 경쟁력을 보유하고 있다. SK에너지가 압도적인 1위를 유지하고 있다.GS칼텍스가 국내 2위 기업이지만 글로벌 주요 기업인 쉘, 엑슨모빌, BP, 시노펙 등과 비교하면 소규모 기업에 불과해 글로벌 경쟁력을 확보하고 있다고 보기는 어렵다.즉 규모의 경제가 중요한 석유화학산업에서 GS칼텍스가 글로벌 기업으로 도약하기는 쉽지 않다. 그동안 국내 기업의 주요 수출국가였던 중국이 석유화학산업이에 대한 과잉투자로 순수출국으로 전환하면서 GS칼텍스의 고민은 깊어지고 있다. 중국업체들의 저가공세를 이겨내기가 쉽지 않기 때문이다.다음으로 GS칼텍스의 고민은 이라크 사태 악화 등으로 원유가격이 불안해지는 것이다. 최근 이라크 정부군과 대항하고 있는‘이라크·레반트 이슬람국가(ISIL)’가 수도 바그다드까지 영향력을 미칠 정도로 기세를 올리고 있어 이라크에서 원유를 수입하는 GS칼텍스는 원유가 상승에 촉각을 곤두 세우고 있다.국내 정유사들 가운데 GS칼텍스는 전체 원유 수입량의 20%~25%를 이라크에서 충당하고 있다. GS칼텍스 송유관은 이라크 최남단인 바스라시에 위치해 지금 당장은 원유 공급에 별 차질이 없지만 GS칼텍스는 사태 악화에 대비해 대안을 검토하는 중인 것으로 전해졌다.반군이 남쪽으로 영역을 넓히면 인근 산유국으로 도입처 변경과 장기적으로 아프리카나 남미 등으로 수입선을 다변화를 시도할 것으로 보인다.석유제품가격 변동이 유가 상승 폭에 못 미치면 정제할수록 적자가 나는 역마진 현상이 발생하기 때문에 GS칼텍스의 고민은 깊어져만 가고 있다. ◇ 악재 속 직원 끌어안기로 현재의 위기 극복 노력 실천올해 초부터 GS칼텍스 내부적으로 임원급뿐만 아니라 팀장급까지 고강도 구조조정과 희망퇴직 전망까지 나돌았으나 금주 팀장급 10여명을 구조 조정하는 방향으로 결론을 내렸다.경영실적 부진이라는 악재가 산적해 있지만 직원들을 끌어안아 반전을 꾀하기로 한 것이다. 이번 구조조정 대상이 된 10여명의 팀장과 팀내 평사원들은 GS칼텍스 내의 다른 부서에서 업무를 이어간다.조직개편 및 임원인사를 시행하면서 석유화학사업본부와 윤활유사업본부를 1개 본부로 통합하고 경영지원본부를 폐지하는 등 기존 임원 단위 조직 및 임원 수를 각각 15% 이상 축소하긴 했지만 대규모 구조조정을 피한 것은 허진수 부회장 결단이 큰 역할 한 것으로 알려졌다.GS칼텍스는 올 1분기 매출액 10조8618억원, 영업이익 814억원을 기록하며 전년도 동기 대비 매출액은 0.4%, 영업이익은 79% 감소했으며 순손실은 69억원으로 전년 동기 대비 적자로 전환됐다.매출의 가장 큰 부분을 차지하고 있는 석유 부문은 매출액 8조6155억원, 영업이익 636억원 적자를 기록했다. 석유화학 부문도 영업이익 843억원으로 전년도 같은 기간에 비해 61.5% 감소해 어려움은 당분간 지속될 것으로 보인다.중국, 인도 등 신흥공업국의 석유화학산업에 대한 투자가 급증하면서 석유화학제품의 글로벌 공급과잉 현상은 더욱 심화될 것으로 보여 당분간 GS칼텍스의 실적은 개선되지 않을 것으로 판단된다.

기업문화에 대한 관심을 가지게 된 것은‘우수한 기업에는 기업이 발전하도록 만든 우수한 DNA가 있다’는 단순한 명제 때문이다. 그리고 더 나아가 우수한 기업은 우수한 DNA를 유지하고 계승∙발전시키는 체계를 갖고 있을 것이라고 생각했고, 오랜 연구결과 그 중심에 시스템이 있다고 확신했다. 시스템이 단순한 IT기술의 집약에 불과하다는 생각을 해서는 안되는 이유다.KCC의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ SCM, ERP 등으로 업무효율성 제고KCC는 2000년대 초 e-비즈니스 열풍이 불자 다른 기업들과는 달리 업무효율화에 IT솔루션 도입의 초점을 맞췄다. 대리점과 본사를 연결하는 SCM(Supply Chain Management, 공급망관리)을 가장 먼저 구축한 것이다.본사와 대리점이 온라인으로 묶여지면서 과거 주문을 위해 4단계나 요구되었던 업무프로세스가 2단계로 줄어들었고, 대리점은 본사의 재고나 물류배송상황까지 온라인으로 파악할 수 있게 되었다. KCC는 다른 업체들이 팩스나 전화주문에 의존할 때부터 SCM을 구축해 업무효율성을 높였다. 국내 기업들이 SCM를 주문과 배송부문에 초점을 맞추고 있지만, 실제로는 종합적인 물류 전반을 관리해야 한다. SCM을 자재구입부터 공장재고, 창고재고, 배송현황 등으로 모두 포함시킬 경우 ERP와 일부 중첩되기도 하지만, 제조유통기업들은 ERP보다는 SCM의 구축이 더 중요하다.KCC도 이러한 점에 착안해 ERP구축보다는 SCM에 더 중점을 둔 것으로 보인다. SCM에 구매기능까지 추가하거나 구매시스템과 통합할 경우 업무효율성은 크게 향상된다. 글로벌 기업들은 2000년대 초반 단순하게 협력업체, 대리점과 자사의 창고를 연결하는 SCM을 구축했다. 하지만 2010년대 들어 Extended-SCM이라는 개념을 도입하기 시작했다.Extended-ERP가 기존의 ERP에 SCM, CRM 등의 개념까지 포함하는 것인데 반해, Extended-SCM은 기업 내부나 대리점과의 관계를 넘어 원자재 공급자와 고객까지 포함한다. 기업의 경쟁력이 단순히 조직내부의 업무효율성으로 확보할 수 없고, 원자재를 구입하고 고객을 유지할 때 생성되기 때문이다.기업의 경쟁은 개별 기업간의 경쟁에서 공급망 전체를 포함하는 하나의 그룹과 다른 그룹과의 경쟁이다. 국내 기업들은 2000년대 중반 삼성전자 등이 Extended-SCM에 가까운 개념의 시스템을 도입하고 있지만, 아직 중견그룹까지는 확장되지 않았다. KCC도 조직내부의 업무효율성을 위한 SCM은 도입했지만, 원자재공급업체와 고객까지 포함하는 Extended-SCM까지는 구축되지 않은 것으로 보인다.제품의 경쟁력을 확보하기 위해 기술을 개발해 경쟁력을 확보하는 것도 중요하지만 고품질의 원료를 저렴한 비용으로 확보하는 것도 기업의 경쟁력을 높여 준다. 한국에서 많은 산업 중 가장 전근대적이고 발전이 되지 않은 영역이 건설인데, 건자재를 제조하고 유통하는 업체들도 경영도구의 도입에는 적극적이지 않은 편이다.IT시스템이 단순한 업무통합이나 효율성을 확보하는데 그치지 않고 기업의 종합적인 경쟁력의 원천이라는 사실을 잊지 않아야 한다. KCC도 한 단계 도약하기 위해서는 SCM에 대한 종합적인 검토를 통해 확장된 SCM을 도입할 필요가 있다. ◇ 문서통합시스템을 통해 정보공유와 업무효율성 강화국내 기업의 업무효율성이 낮은 이유 중 하나로 꼽히는 것은 문서의 사유화이다. 문서의 사유화는 직원들이 자신이 작성한 문서를 개인 PC에 저장해 두고, 다른 직원들과 공유하지 않는 현상을 말한다.부서나 계열사도 중요한 문서를 서류철로 만들어 캐비닛에 보관하고 일부 직원끼리만 공유한다. 팀 내부의 개인 간의 문서공유는 부서장의 의지나 노력만으로 쉽게 해결할 수 있지만, 부서와 부서, 계열사와 계열사 간의 문서공유는 사람의 노력과 경영진의 의지만으로 이행하기 어렵다. 따라서 KCC는 기업의 업무수준을 높이기 위해서는 문서공유가 시급한 과제라고 인식해 1999년부터 문서공유프로젝트를 추진했다. 누가 문서를 작성했는지, 이 문서를 누가 열람했는지, 언제 재사용했는지, 언제 수정되었는지 등 모든 내용을 파악하기 위해서는 문서공유시스템이 필요하다고 판단한 것이다. 문서공유시스템을 구축하기 위해 업무 프로세스 분석, 프로세스 재설계, 시스템 설계 등 단계별 작업을 진행했고, 2000년 개발을 완료해 가동하기 시작했다. 전사적인 문서통합시스템을 구축해 작성한 문서의 공유와 재사용, 사용권한의 관리를 통해 정보를 보호하고 있다. 문서통합시스템은 단순히 문서를 관리하는 수준을 넘어서지 못하기 때문에 도입하기 시작한 것이 KMS(Knowledge Management System)이다.직원들이 문서로 표현하거나 존안하기 어려운 경험이나 지식을 서로 공유할 수 있도록 설계된 시스템이 KMS이다. 많은 기업들이 2000년대 초∙중반부터 KMS시스템을 도입했지만 지식공유에 대한 보상이나 지식공유를 촉진시킬 수 있는 제도에 대한 고민이 부족해 시스템이 사장(死藏)되어 있는 경우가 대부분이다. KMS는 직원들이 자발적으로 자신의 지식을 내어 놓을 때만이 활성화될 수 있다. 일부 행정기관이나 공기업에서 직원들에게 한 달에 몇 건씩 아이디어나 지식을 올리라고 강요하거나, 올릴 경우 건당 얼마씩 금전적인 보상을 하는 방식을 도입했지만 큰 효과를 보지 못했다.실제 행정기관의 KMS에는 도입 초기 올린 몇 건의 자료 외에는 추가된 실적이 전무하고, 올라와 있는 자료도 가치가 없는 가비지(garbage, 쓰레기)성 지식이나 아이디어에 불과하다. 직원들에게 강요만 할 것이 아니라 실제 가치 있는 지식을 올릴 수 있도록 유인하는 창의적인 아이디어가 나오지 않을 경우 KMS는 성공하기 어렵다. ◇ 수평적 커뮤니케이션과 아이디어 공유를 위한 시스템 필요2000년대 중반부터 지식경영을 주창하던 많은 기업들 중 KMS로 가시적인 성과를 낸 기업은 거의 없는 이유로 창의적인 시스템을 도입하면서, 전시성 행정을 중시하는 관료제의 관리기법을 적용한 것을 드는 전문가가 많다.박근혜정부가 정책목표로 내 세우고 있는 창조경제도 창의적인 아이디어와 재능이 창업으로 연결되어야 함에도 불구하고 관료위주의 행정관리로 인해 씨앗조차 뿌리지 못하고 있다는 평가를 받는다. 창의적인 아이디어와 지식은 창의성을 북돋울 수 있을 때 발현된다. KCC가 기업의 기술경쟁력 확보를 위한 방안으로 수평적 커뮤니케이션을 강조하는데, 지식과 아이디어 공유도 수평적 커뮤니케이션이 자연스럽게 구현될 때 가능하다. 기업에서 아이디어를 무궁무진하게 만들어 내는 팀을 ‘아이디어발전소’라고 부를 수 있는데, 이러한 조직은 아이디어로를 도출하는 방법으로 브레인 스토밍(brain storming)을 선호한다.브레인 스토밍은 토론에 참여하는 사람은 모두 평등해야 하고, 누구라도 자유롭게 자신의 의사를 개진할 수 있는 분위기 속에서 진행돼야 한다. 하지만 국내 공사 조직 중 어떤 조직도 브레인 스토밍을 할 수 있는 분위기를 갖고 있지 않다. 실제 브레인 스토밍이 가능한 수평적 커뮤니케이션은 조직구조의 변화나 수평적 업무시스템을 도입했을 때만 가능하다.오너가 신년사에서 구호로 외친다고, 경영진이 전시성 이벤트를 벌인다고 되는 것도 아니다. 오너와 경영진이 꾸준하게 실천하겠다는 확보한 의지를 갖고 있어야 하고, 솔선수범해 실천해야 한다.임원회의부터 수평적 커뮤니케이션을 도입해야 기업 내부에 확산되고 정착되는데, 오너나 경영진 모두 변화를 두려워하고 있어 도입을 꺼리고 있다. 국내 기업의 오너와 경영진은 말로만 수평적 커뮤니케이션을 외치고 있다. KCC가 창의적인 아이디어로 현재의 낙관을 타개하고자 한다면 정몽진 회장부터 권위를 벗어 던지고 조직 내에 수평적 커뮤니케이션을 도입하기 위해 노력해야 한다.KCC가 2000년에 전사적 문서통합시스템을 도입하고, 문서공유를 통해 지식경영의 기반을 마련하려고 한 시도는 좋았다고 평가할 수 있다. 하지만 이러한 노력이 외형적인 이벤트에 불과해 조직의 역량을 강화할 수 있는 제품개발 아이디어와 내부 혁신노력으로 이어지지 못한 점은 아쉽다. 기업문화 분석도구인 ‘SWEAT Model’의 다섯 번째 DNA인 시스템에서 운영을 중시하는 이유가 여기에 있다. 많은 기업들이 경영도구의 도입에는 적극적이지만, 시스템의 운영은 등한시하고 있다.시스템이 제대로 돌아가려면 오너와 경영진이 겉치레가 아닌 자사의 실정과 지향하는 목표에 맞는 경영도구를 도입해야 하고, 도입한 시스템이 조직과 일체감을 갖고 운영될 수 있도록 지속적인 관심을 가져야 한다. 운영이 효율적이지 못하면 막대한 예산이 투입된 경영도구라도 돈 먹는 하마인 애물단지로 전락한다.- 계속 -