일본 전기통신대(電気通信大)에 따르면 비가시선(NLOS)에서 인간을 감지하는 레이더 기반 탐지 방법을 발표했다. 레이더 기반 센서는 운전자 지원 시스템 및 자율주행 차량의 필수 구성 요소가 됐기 때문이다.주변 보행자 및 기타 교통 관련 물체를 구별할 수 있기 때문이다. 그러나 인공 인식 시스템은 악천후나 비가시선(NLOS) 상황에서 인간을 감지하는 데에 어려움이 있다. NLOS 상황은 보행자가 시야에서 차단될 때 발생한다. 예를 들어 주차된 차량 뒤에 있는 아이가 갑자기 거리로 뛰어들 때 생긴다.연구팀은 반사, 회절 신호 분석 및 기계 학습 기술을 기반으로 인간을 감지하는 방법을 개발했다. 실험에는 24GHz 레이더와 30cm 길이의 금속 실린더와 밝은 색 옷을 입은 인간의 2가지 목표물이 사용됐다. 탐지기에 의해 수신된 신호는 금속 실린더와 인간에 대해 본질적으로 다르다. 사람이 가만히 있어도 자세 조절과 관련된 호흡과 작은 움직임은 반사파 신호에 변화를 일으킨다.이 차이가 금속판의 가장자리 주변에서 파동이 '구부러지는' 회절 효과를 강화한다. 연구팀은 반사 및 회절 신호에 기계 학습 알고리즘을 적용해 사람과 물체의 차이를 학습할 수 있도록 조치했다.이를 통해 최대 80%의 인식률을 달성했다. 또한 연구팀은 완전한 비가시선 상황에서도 인간이 서 있는지, 걷고 있는지를 인식할 수 있었다.이와 같은 연구를 통해 자율주행 차량의 주행중에 발생될 수 있는 사고를 미연에 방지할 수 있을 것으로 전망된다.▲ 전기통신대(電気通信大)의 홍보자료(출처 : 홈페이지)

유럽법률학생협회(European Law Students Association)에 따르면 2020년 5월 26일에 인공지능(AI) 및 인권에 관한 웹 세미나를 진행했다.유럽법률학생협회는 법학도에 의해 운영되는 국제적, 독립적, 비정치, 비영리, 비정부 조직이다. 강사는 새로운 기술과 인공지능 애플리케이션으로 인한 오늘날 사회의 중대한 변화를 설명했다.일상생활, 직업환경 및 사회와 정치 시스템에 대한 여러 가지 영향을 언급했다. 또한 개인정보보호 및 가족 생활의 권리, 표현의 자유, 기본적인 인권 문제에 대해 설명했다.특히 강사는 접촉 추적(contact tracing), 얼굴 인식(facial recognition), 예측 정책( predictive policing), 대중 감시(mass-surveillance), 감정 탐지(emotion detection), 콘텐츠 관리(content management), 딥페이크(deep fakes) 및 선구적 기술의 영향에 중점을 뒀다.또한 유럽평의회(Council of Europe)의 여러 분야에서 알고리즘의 인권 영향을 평가하고 통제하기 위해 수행된 작업에 대해 논의했다. 인공지능 규제에 관한 인공지능특별위원회(Ad hoc Committee on Artificial Intelligence)의 노력도 부각됐다.▲ France-CouncilofEurope-AI-Webinar▲유럽평의회(Council of Europe)의 홍보자료(출처 : 홈페이지)

영국 런던시티대(City, University of London)에 따르면 시각 장애인 및 저시력 사람들과 협력하는 ORBIT(Object Recognition for Blind Image Trainin) 프로젝트를 진행하고 있다.더 나은 인공지능을 구축하기 위한 목적이다. 이 프로젝트는 마이크로소프트(Microsoft)로 부터 자금을 지원받고 있다.시각 장애인과 저시력 사용자를 대상으로 중요한 객체의 비디오를 녹화한다. 이 객체는 인공지능(AI) 모델의 훈련 및 테스트에 사용돼 객체 인식을 개인화한다.이를 통해 모든 사람을 위한 더 나은 인공지능을 구축할 수 있다. 연구팀은 새로운 알고리즘을 신속하고 엄격하게 평가할 수 있도록 교육 및 테스트 데이터를 제공하는 데 중점을 두고 있다.데이터 세트는 2단계로 다운로드 할 수 있다. 1 단계에서는 약 100명의 사용자로부터 데이터를 수집해 1000개의 비디오가 포함된다.2단계에서는 약 1000명의 사용자로부터 데이터를 수집하고 1만개가 넘는 비디오가 포함된다. 이와 같은 데이터 세트가 기존 웨어러블 시스템뿐만 아니라 기존 앱의 구현에 유용할 수 있을 것으로 기대된다.▲ UK-CityUniversityofLondon-AI-DrSimoneStumpf▲ 런던시티대(City, University of London)의 ORBIT 프로젝트 책임자인 Dr Simone Stumpf(출처: 홈페이지)

독일 글로블 자동차제조업체인 아우디(Audi)에 따르면 자동차에 신호등과 소통할 수 있는 기술을 업그레이드 했다. 아우디는 2016년부터 일부 차량에 신호등 기술을 장착하기 시작했다.2019년에는 운전자가 주행을 계속할 때와 접근하는 빛이 빨간색으로 바뀌려고 할 때 이를 운전자에게 알려주는 기능을 추가했다. 이 기술은 Greenlight Optimized Speed ​​Advisory(이하, GLOSA)로 명명됐다.GLOSA는 운전자에게 다음 녹색 신호등을 감지하기 위해 필요한 정확한 속도를 알려줄 수 있다. 교통 신호등에 따라 가속하고, 제동을 멈추고, 다시 가속하면 부드럽게 주행하는 것보다 더 많은 연료가 소모되기 때문이다.예를 들어 30mph의 속도로 교차로 사이를 운전하는 자동차 운전자는 빨간색 표시등이 녹색으로 바뀌려면 몇 초 동안 기다려야 한다. 이때 GLOSA는 차량이 멈추지 않도록 25mph로 주행을 권장할 수 있다.즉, 차량의 빠르거나 느린 속도로 인해 교통 신호등에 의해 자동차가 멈추기보다는 계속 순항할 수 있는 적정 속도를 운전자에게 제공할 수 있다. 이때 카운트다운은 자동차의 디지털 계기판이나 헤드업 디스플레이에 직접 표시된다. GLOSA를 통해 연료를 절약하고 출퇴근시 스트레스를 줄여줄 수 있는 것으로 분석된다. 또한 자율주행 차량의 보다 부드러운 주행을 도울 수 있을 것으로 기대된다.참고로 아우디는 2019년 2월 현재 13개 대도시의 4,700개 교차점에서 이기능(time-to-green)을 활용하고 있는는 것으로 드러났다.▲ Germany-Audi-Greenlight-GLOSA▲ 아우디(Audi)의 GLOSA 홍보자료(출처 : 홈페이지)

중국 ICT기업인 YITU테크놀로지(YITU Technology)에 따르면 안면 인식시스템을 이용해 1000만 샘플을 기반으로 거의 모든 사람들을 정확히 인식하는데 성공했다고 발표했다. 정부는 감시 카메라, 인공지능, 안면 인식 및 대용량 데이터를 사용해 보안을 제공하고 시민의 다양한 요구를 충족시키는 샤프아이즈(Sharp Eyes) 프로젝트를 진행하고 있다.남서부의 구이저우(Guizhou) 지방의 구이양(Guiyang) 경찰은 이미 수년간 자신의 정체성을 숨겨 놓은 도망자들과 용의자들을 잡을 수 있는 안면 인식 시스템을 도입했다.규이양 공안국의 지휘센터는 안면 인식시스템을 사용해  실종된지 30분만에 4살 소년을 발견한 바 있다. 또한 사용자가 스마트폰 지불을 위해 얼굴 ID를 사용하는 경우에 사용자와 모양이 비슷한 다른 사람의 지불은 승인되지 않도록 할 수 있다.반면에 인간의 경우에는 두뇌가 100명을 인식하는 데 실수를 범할 가능성이 매우 높은 것으로 알려져 있다. 안면 인식시스템은 인간과 비고해 차원이 다른 수준의 정확도를 보여주는 것이다.YITU 테크놀로지는 실제 애플리케이션에서 안면 인식시스템의 실제 기능을 입증했다. 안면 인식 공급자 테스트(FRVT)에서 39가지 안면 인식 알고리즘 중 5가지가 중국 제품이다.참고로 안면 인식시스템을 개발하고 있는 글로벌 기업을 보면 러시아의 NtechLab, 미국의 Ever AI, 독일의 Cognitec 등이 있다.▲ China-YITU Technology-facial recognition-AI-homepage▲ YITU테크놀로지 안면 인식 알고리즘 홍보 자료(출처 : 홈페이지)

뉴질랜드 통신기업 스파크(Spark)에 따르면 사진 인식기술을 사용해 마오리(Māori)언어를 영어로 번역해 주는 새로운 모바일 앱 쿠푸(Kupu)를 출시했다.쿠푸는 마오리어로 '단어'라는 의미이며 이 앱은 애플의 앱스토아(App Store), 구글의 플레이스토아(Play Store) 등을 통해 제공된다.이번 프로젝트는 스파크가 자금을 투자했으며 구글의 인공지능(AI) 기술과 마오리어사전인 테아카마오리(Te Aka Māori)를 결합해 구현했다.테아카마오리(Te Aka Māori)는 한 달에 30만명 이상이 방문하는 온라인 사이트이다. 쿠푸는 실시간으로 사진을 번역하는 최초의 학습도구라는 평가를 받고 있다.참고로 마오리어는 뉴질랜드의 원주민인 마오리족이 사용하는 언어이며 마오리족은 전체 인구 500만명 중 15%가량을 차지하고 있는 소수 민족이다.▲학교 행사 및 클럽활동 등에서 마오리문화와 마오리어를 접하는 아이들 (출처 : 정부 홈페이지)

금호의 시스템(system)을 진단하기 위해서는 경영도구(methodology)와 운영(operation)을 평가해야 한다.시스템이라고 하면 단순히 IT 시스템으로 오해하는 경우가 많은데, 기업의 경영노하우가 체화된 경영도구와 그 경영도구를 효율적으로 유지하는 운영까지 포함된 개념이라는 점을 먼저 인식해야 한다.금호의 시스템은 주력사업이 서비스업인 특성에 따라 암묵지 형태의 노하우관리 필요성, 오너의 독단적 경영위험을 최소화할 수 있는 위험관리시스템 구축, 운영혁신의 상시화 체제 구축 등이 주요 현안으로 지적할 수 있다. ◇ 암묵지 형태로 관리되는 노하우를 시스템화해야국내 대기업 중 글로벌 기업 수준의 시스템을 흉내라도 낸 기업은 삼성 정도에 불과하다. 삼성조차도 글로벌 기업의 시스템을 커스트마이징(customizing) 했지만 적용은 매끄럽지 못하다는 평가가 있다.금호도 다른 기업과 마찬가지로 두드러진 경영도구(methodology)를 확보하고 있지 못하다. 대기업의 경영이 혈통에 따라 대물림 되면서 전문성을 확보할 필요성이 낮았던 것도 경영도구에 대한 고민을 방해했다.금호도 업무의 단순성, 인력에 의존하는 사업구조 덕분에 복잡한 시스템을 구비하지 않고 있다. 주력사업인 운송은 서비스업이라 업무 노하우가 형식지(explicit knowledge)가 아니라 암묵지(tacit knowledge) 형태로 존재한다.문제는 롯데와 같이 도/소매업 중심의 유통업이라면 단순히 업무지시나 대화의 형태로 업무효율성을 높일 수 있지만 배차, 정비, 접객 등 복잡한 업무라 개인의 업무노하우를 기업문화의 차원으로 끌어 올려 관리하지 못하면 사장될 위험성이 높다. 글로벌기업 조차도 직원의 유∙무형 지식과 경험을 형식지로 전환하는 방법을 오랫동안 찾았다. 가장 기초적인 방법은 지식관리시스템(KMS, Knowledge Management System)을 구축하는 것이다.서구에서는 1990년대부터 기업혁신(innovation)의 수단으로 인식돼 구성원의 학습과 성장(learning and growth)의 도구로 활용됐다. 국내에서는 2000년대 초반부터 공공부문과 민간부문을 가리지 않고 지식경영(Knowledge Management)의 일환으로 광범위하게 도입됐다. 하지만 국내의 경우 지식경영 혹은 지식관리시스템을 성공적으로 운영하고 있는 조직은 거의 없다.지식경영이 실패한 가장 큰 원인은 시스템적으로만 접근하기 때문이다. 일단 IT시스템을 도입해 각종 자료(data)나 문서(document)를 서버(server)에 저장해 두면 끝나는 줄 안다. 구성원들은 자신의 노하우를 공유하려 하지 않아 시스템에는 활용가치가 낮은‘쓰레기(garbage)’만 쌓인다.중국의 예기(禮記)라는 책은 지식교환의 방법으로 교학상장(敎學相長)을 제시한다. 서로 가르치고 배우면서 성장한다는 의미이다. 개인이 아무리 뛰어나도 조직생활을 하면서 축적할 수 있는 지식의 양은 제한적이다. 합심의 지혜가 지식경영의 핵심이라고 봐야 한다. ◇ 위기를 예방할 수 있는 위험관리시스템 구축은 시급한 과제작금의 금호 위기(crisis)는 위험관리(RM, Risk Management) 시스템의 부재에서 왔다고 볼 수 있다. 독단적인 황제경영이 판치는 국내기업 모두의 문제이기는 하지만 일순간의 잘못된 판단과 전횡은 기업을 위기로 몰아 넣는다.금호도 경영진은 들러리에 불과하고 모든 정책결정은 오너에 의존했다. 기업의 정체성(identity)이나 역량과는 무관하게 추진한 대우건설, 대한통운 인수는 그룹을 위기로 몰아 넣었지만 정작 의사결정을 한 오너의 일가는 수습책을 고민하기 보다는 책임공방을 하면서 조직 내∙외부의 신뢰를 잃었다.조직생활과 컨설팅 업무를 한 경험을 반추(反芻)해보면 공∙사조직을 불문하고 최고책임자의 독단을 막기는 거의 불가능하다. 공조직은 임기제한이라도 있지만 기업의 오너는 죽을 때까지 하고, 자식에게 권력이 이양되기 때문에 의사결정에 이의를 제기하는 것은 매우 위험한 일이다.이사회라는 것이 존재하고, 감사라는 제도가 있지만 오너의 잘못된 경영판단을 번복하거나 제제할 수단이 없는 것이 가장 큰 문제점으로 지적된다.인치(人治)의 위험을 예방할 수 있는 것은 시스템밖에 없다. 위험을 사전에 인지(recognition)하고 대응(response)할 수 있는 위험관리시스템을 구축해야 한다.단순히 업무 프로세스(process)를 정리하고 이를 시스템화하는 것만으로 부족하다. 보이지 않는 위험을 적절하게 탐지(detection)할 수 있는 체계가 필요하다.이를 운용하는 인력의 자질향상도 시스템 구축 못지 않게 중요하다. 국내 몇몇 대기업에서 위험관리시스템을 개발해 운영하고 있지만 형식적이라는 평가를 받는 것도 운영인력에 대한 고려가 부족하기 때문이다.위험관리를 해야 하는 책임자에게 필요한 자질은 다양하다. 정직하고 합리적인 성품을 가져야 하고 의지가 강해야 한다. 시스템이 탐지하고 수집하는 데이터(data)와 첩보(information)를 정책적 판단을 가지고 분석해 정보(intelligence)를 생산할 수 있는 능력도 중요하다.자신이 옳다고 판단한 의견은 어떠한 반대와 위협에도 불구하고 관철시키려는 의지도 가지고 있어야 한다. 보안(security)에 대한 이해도 업무능력의 주요 부문에 해당된다. 금호뿐만 아니라 다른 기업도 이 정도 수준의 위험관리시스템을 구축해 운영하고 있지는 못하다. 특히 사람에 대한 투자는 소홀히 해 위험관리 책임자에게 요구하는 자질과는 무관한 직원이 담당하고 있다.위험관리가 중요하다고 인식하는 경영자조차도 자신의 의중을 가장 잘 파악하고 지시를 따르는 ‘예스맨’을 선호해 배치한다. 아무리 시스템이 잘 만들어져 있다고 해도 이런 성향을 가진 책임자가 본연의 역할을 해 낼 수 없다는 것은 자명하다. ◇ 운영효율화는 인권과 안전을 볼모로 할 위험성 높다시스템에서 경영도구는 특이점을 가지고 있지 않지만 금호는 운영은 상당수준에 올라 있는 것으로 판단된다. 금호의 간판기업인 아시아나항공은 동종업계 지배적 사업자였던 대한항공을 추격했을 뿐만 아니라 오히려 서비스 만족도면에서 더 높은 점수를 받고 있다. 개인적인 경험을 봐도 아시아나항공의 직원이 대한항공의 직원보다 더 친절했다.금호고속도 다른 고속버스 사업자들이 사업을 포기하는 여건에서도 서비스 만족도나 수익성 측면에서 기대 이상의 성과를 내고 있다. 2011년 9월에 출간한 ‘삼성문화 4.0-어떻게 진화할 것인가’라는 책에서 국내 대기업 중 삼성이 운용 효율성 측면에서 평가하면 가장 앞서 있다고 주장했다. 운영효율을 높이기 위해서는 투입인력의 교육과 관리가 중요하다.비용과 효율을 지나치게 중시하면 직원의 인권과 안전이 위협받는다. 삼성의 주력기업인 삼성전자에서 백혈병 논란이 제기되면서 직원의 안전을 무시한 정황이 속속 드러나고 있는 것도 같은 맥락이다.금호의 계열사들도 운영효율을 높이기 위한 정책을 펼치면서 유사한 문제점이 대두되고 있다. 노사분규가 끊이지 않고 직원들의 업무만족도가 낮다. 금호타이어도 생산효율성을 앞세워 작업환경이 열악하고 유해성분이 포함된 물질을 사용하면서 안전을 위협하고 있다.금호고속의 기사들도 무리한 운행스케줄로 인해 안전과 건강이 위협받고 있다. 아시아나항공도 비슷한 문제점을 가지고 있다. 이런 문제점을 해결하기 위해서는 먼저 직원은 기계가 아니라 사람이라는 인식부터 가져야 한다. 직원의 성과를 독려하기 위해 채찍질만 하면 일정수준 효율성이 높아지지만, 임계치(critical mass)를 초과하게 되면 오히려 비효율성이 커진다. 급여가 일정부문 직원에게 동기부여(motivation) 요소가 되지만 모든 직원에게 동일한 가중치로 다가오는 것은 아니다. 최근 경영학에서 주목하고 있는 일과 생활의 균형(work & life balance)도 운영효율성 측면에서 접근한 것인데 이 개념을 이해하고 있는 국내기업의 경영진은 많지 않다.최근 한국은행의 총재가 ‘야근은 축복이다’라는 말을 해 곤욕을 치르고 있다. 직원을 착취하려는 전근대적 발상이라는 논란에서부터 경쟁력을 확보하기 위해 불가피하다는 주장까지 다양하다. 야근은 ‘업무의 집중’이라는 측면에서는 효과적이지만, 장시간 근로에 의한 피로누적은 ‘집중력 저하’로 이어진다는 점에서 비효율적이다.공공기관이나 공기업에서는 업무적 필요보다 ‘수당’을 챙기기 위해 야근을 한다는 비난을 받는다. 어떤 기업은 특정 요일에는 야근을 금지해 가족을 챙기도록 하기도 한다. 직장생활을 해보면 야근은 필요악이라는 생각을 하게 된다. 실제 업무효율성은 낮지만 다른 직원과의 유대형성, 직원간의 단합 등 눈에 보이지 않는 효과가 있다. 삼성이 7∙4제를 도입해 자기계발과 가정생활에 충실하도록 독려했지만 정작 직원들은 상사의 눈치를 보면 직장주변을 맴돌았다는 사실을 기억해야 한다. 기업의 경영진이 진정으로 직원의 배려한 운영효율성을 고민할 때 업무만족도도 높아지고 운영혁신도 가능하다는 점을 잊지 않아야 한다. 한국기업의 장점은 역동성인데, 이 역동성이 운영효율에서 나온다.혁신을 추진한 기업들의 직원들은 한결같이 피로도를 호소한다. 금호의 운영효율이 높기는 하지만 장기간 지속하기 위해서는 제대로 된 기업문화를 창조해야 한다. 여전히 가야 할 길이 멀다.- 계속- 

기업(corporation)은 공동의 목표(goal)를 가진 다수의 사람(people)이 모여서 시너지(synergy)를 내는 조직(organization)이다. 즉 조직은 개인들의 단순조합이 아니라 합심(collaboration)해서 전체보다 더 큰 총합을 만들어 낸다. 이런 것을 가능하게 하는 것이 시스템(system)이다. 시스템은 조직의 정책(policy)이나 철학(philosophy)과 관련된 경영도구(methodology), 이의 효율성을 높여 주는 운영(operation)으로 구성돼 있다. 롯데의 시스템이 정상적으로 작동하고 있는지 여부를 진단하기 위해 경영도구와 운영을 평가해 보자.◇ 현장경영을 중시하지만 시스템이 보이지 않는다롯데의 경영방침 중 하나가 ‘현장경영’을 하겠다는 구호이다. 현장의 중요성을 모르는 경영자는 없다. 특히 제조기업이 아니라 서비스업이라면 현장이 기업활동의 중심이다. 롯데의 업종이 다양한 종합백화점이긴 하지만 서비스업이 주력이라 현장을 더욱 강조하고 있다고 볼 수 있다. 현장경영을 이해하려면 용어의 정의가 우선돼야 한다. 경영진이 현장을 파악하고 대처하는 것을 중시하겠다는 것인지, 현장에 권한을 대폭적으로 위임해 현장위주의 경영이 되도록 하겠다는 것인지부터 정해야 한다.롯데는 현장직원의 대부분이 계약직이라 권한위임은 쉽지 않다. 따라서 롯데가 말하는 현장경영은 탁상공론(卓上空論)식의 경영을 하는 것이 아니라 현장을 파악하고 대처하는데 힘을 쏟겠다는 의미이다.롯데는 해외를 포함한 전국적인 조직망을 갖춘 기업으로 현장의 목소리를 듣거나 모니터링(monitoring)하는 시스템이 필요하다. 현재 롯데의 시스템 중 이 역할을 하는 시스템은 보이지 않는다. CJ의 ‘사이버토론방’이나 구글(Google)의 올 핸즈 미팅(all-hands meeting)은 대표적인 현장경영 성공사례이다. 유통기업인 CJ도 현장의 목소리를 경영에 반영하기 위해 24시간 365일 무기명으로 어떠한 의견도 올릴 수 있는 ‘사이버토론방’을 운영한다. 다른 기업도 유사한 시스템을 운영하지만 기명식으로 하거나 기업의 방침과 배치되는 내용을 삭제해 직원의 호응을 얻지 못하고 있는 것과는 대조적이다. CJ는 사이버토론방을 통해 폐쇄적이고 경직적인 의사소통문제를 해결한 셈이다.구글은 매주 금요일 CEO 등 전 직원이 모여 회사에 대해 궁금한 점을 물어보고, 문제를 제기하는 개방적인 회의를 진행한다. 직원의 숫자가 적거나 기업의 업무가 단순하기 때문에 가능하다는 주장도 있지만 구글 직원을 통합하는데 매우 효과적이다.최근 구글에 근무하다 37세의 나이로 야후(Yahoo)의 대표이사로 취임한 메이어(Marissa Mayer)가 야후에도 올핸즈 미팅을 도입해 활력을 불어 넣겠다고 해서 화제가 되었다. 롯데가 현장경영을 말하면서 어떻게(how)에 대한 구체적인 내용이 없다. 다만 현장을 중시하게 되면 ‘제도(system)’가 아니라 ‘사람(people)’이 경영도구가 되는 취약점을 가지고 있다. 그래도 회장의 리더십만으로 이 정도 성과를 낼 수 있었던 것은 단순한 사업구조 때문이다.특별한 시스템이 없었지만 단기간에 높은 성과를 이룩했기 때문에 경영도구를 체계화할 필요성도 낮았다고 보기도 한다. ◇ 글로벌 기업에 적합한 선진화된 경영도구 도입이 시급제조업체를 제외한 롯데의 영업점은 판매대에 설치한 POS(Point of Sales)로 매출현황을 관리하고 있다. 매출과 재고만 관리해도 충분하다고 판단하고 영업관리시스템과 같은 최소한의 투자만 하고 있다.최근에 유통이 현장 판매뿐만 아니라 물류가 중요해지면서 이에 대한 투자도 하고 있는 것으로 파악되지만 대규모 제조기업과는 달리 경영도구의 도입측면에서 보면 초보적 수준에 머물고 있다.롯데가 국내기업에 한정되거나 식∙음료 제조/유통업에만 머물러 있다면 현재의 시스템으로 충분하겠지만, 글로벌 기업으로 목표를 정했다면 시스템을 정비해야 한다.자사의 업무에 맞춰 시스템을 개발하던 과거와 달리 이미 유통업에 최적화된 솔루션(solution)이 패키지(package) 형태로 판매가 되고 있기 때문에 어렵지 않다. 다만 다양한 패키지 중에서 자사의 업무에 맞는 것을 선택하기 위해서는 전문가의 조언이 필요하다. 업무의 단순성으로 인해 인재에 대한 중요성을 인정하지 않는다면 취약점을 보완할 수 있는 시스템에 대한 투자를 늘려야 한다. 삼성은 국내 대기업 중 인재를 가장 중시하지만 시스템에 대한 투자도 가장 많이 하는 기업이다. 롯데의 직원이 삼성의 직원보다 평균 업무능력이 떨어진다는 점을 감안하면 시스템에 대한 투자를 소홀히 할 수 없다.조직 내부에서 암묵지 형태로 존재하는 업무 매뉴얼이나 지식을 형식지로 전환해 관리하는 것이 우선이다. 그리고 글로벌 물류를 지원하기 위한 자동화된 물류를 위한 SCM(Supply chain Management, 공급망관리)의 구축이 절실하다. 매장마다 설치된 POS와 창고, 공급업체를 연결하는 판매관리시스템(sales management system)도 낙후된 물류를 개선하기 위해 구축해야 한다.시스템의 핵심은 한정된 자원(resource)의 운영최적화를 가능케 하고 위험을 사전에 관리할 수 있도록 하는 것이다. 롯데가 재무적, 비재무적 위험에 노출되어 있다는 점은 앞에서 밝혔다.재무적 위험은 무리한 차입으로 인한 부채증가이고, 비재무적 위험은 정치적 밀월, 무리한 해외부동산 투자, 인력관리의 미숙, 선진화된 물류/판매관리 시스템의 부재 등이다. 위험을 사전에 인지(recognition)해 위기(crisis)로 전이(transference)되지 않도록 하는 것이 경영진의 가장 큰 임무(mission)이고 이를 가능케 하는 것이 시스템이다. 계열사별로 정보의 사일로(silo)현상(정보가 교류되지 않고 차단되는 현상을 말한다)이 일어나 협력이 원활하지 않는 것을 예방할 수 있는 것도 시스템이다.체계적인 시스템을 구축하면 시너지(synergy)가 생긴다. 검증된 선진화된 시스템도입을 서둘러야 하는 이유다.◇ 인력운영이 효율적이지만 장기적으로는 부정적 영향국내 다른 기업과 마찬가지로 롯데 시스템의 핵심은 운영(operation)에 있다. 동일한 능력을 가진 직원이라도 어떻게 교육시키고 업무를 배분하는 가에 따라 효율성이 달라진다.롯데가 기본적인 매뉴얼과 체계화된 암기식 교육으로 업무지시와 전수가 가능하다는 점을 밝혔다. 즉 경영도구가 체계적으로 프로그램(program)화 되어 있지는 않지만, 조직 내부에서 자연스럽게 체화(體化)되어 있다. 지식관리측면에서 보면 형식지가 아니라 암묵지 형태로 존재하지만 인수∙인계 과정에서 전수된다. 직원의 능력이나 자세에 크게 영향을 받지 않고 최소한의 운영효율성은 항상 보장되기 때문에 성장가도를 달려온 것이라고 볼 수 있다.임시직이든 계약직이든 채용 후 직무 특성별 요건에 따라 배치하고 양성하고 있는 점도 강점이다. 대체적으로 능력과 자질을 반영한 보직관리제도가 잘 되어 있다고 볼 수 있다.일부 전문가는 롯데의 운용효율성이 지나친 단기실적위주의 평가를 하는 성과주의 때문이라고 주장한다. 정규직이 실적압박 때문에 계약직을 혹사시키고 있다는 것이다. 실제 계약직은 고용불안에 시달리기 때문에 열악하고 고강도의 근무환경에 대해 불평을 하지 못한다.정규직원뿐만 아니라 임원이라도 실적 평가에서 자유로운 것이 아니다. 임원이라도 실적이 없으면 자리를 보전하기 어렵다. 전설적인 경영자 중 한 사람인 GE의 잭 웰치(Jack Welch)는 ‘직원 다루는 일을 소홀히 하게 되면 기업이 망한다’고 했다. 제조업체의 생산직이나 유통업체에 근무하는 직원들은 기업의 성장에 상응하는 대우를 받지 못하고 있다.성장의 과실이 고학력 사무직이나 정규직원에게만 돌아가기 때문에 정규직과 비정규직, 사무직과 생산직의 임금격차가 더 벌어지고 있다. 제조/유통 전문기업인 롯데의 상황도 이와 별반 다르지 않다.사람은 기계가 아니고 감정을 가지고 있을 뿐만 아니라 한국인은 합리적인 서양인과 달리 감정적이다. 조직의 운영효율성도 떨어지고 있다. 동일한 업무를 하는데 급여나 근무조건이 다르면 받아들이기 어려울 뿐만 아니라 조직에 대해 반감을 가지게 된다.다양한 연구조사 결과 금전적 보상은 단기적 성과창출에는 효과적이지만 장기적으로는 부정적인 영향을 미친다. 돈은 마약처럼 사람의 열정을 끌어내기도 하지만 심신을 피폐하게 만들기도 한다. 금전적 보상위주의 성과관리가 실패한 사례는 너무 많다. 세계 최고 자동차 제조기업인 도요타도 서양식 성과주의를 도입했지만 몇 년 지나지 않아 내부협력(internal co-operation)과 선후배간 코칭(coaching)이 사라졌다. 이제는 도요타의 장점을 살릴 수 있도록 성과주의를 수정했다.롯데도 현재의 성과주의시스템으로는 이해관계자와 충돌이 발생하고 내부효율도 저하되기 때문에 수정할 필요성이 높다. 신격호 회장 체제에서 안정적 고속성장을 한 가치(value)의 발굴과 선택은 신동빈 회장의 몫이다.- 계속 -