▲ ‘닥터프레소’가 설치된 바디프랜드 부산 신세계 센텀시티몰 라운지의 모습[출차=바디프랜드 공식 홈페이지]부드러운 카리스마를 가진 헬스케어로봇 기업 바디프랜드(대표이사 지성규·김흥석)는 한국능률협회컨설팅(KMAC)에서 주관하는 ‘2024 한국산업 서비스품질지수(KSQI)’ 고객접점 부문에서 6년 연속 1위로 선정됐다고 밝혔다. 바디프랜드는 2024년 안마의자, 척추의료기기산업이 포함되어 있는 헬스케어전문점 산업 평가에서 95점의 높은 점수를 받았다.평가단은 고객 체험형 라운지 확대, 안마의자 5년 무상 애프터서비스(A/S), 기존 고객을 위한 특별 프로모션 등을 긍정적으로 고려했다.바디프랜드는 고객들이 차별화된 마사지 경험을 누릴 수 있도록 바디프랜드 라운지에서 ‘체험예약 시스템’을 운영하고 있다. 방문 예약이 쉬울 뿐 아니라 사생활 보호 등을 통해 고객 서비스 품질을 높였다.▲ 바디프랜드 헬스케어로봇 ‘파라오네오’[출처=바디프랜드 공식 홈페이지]최근 로봇 카페형 라운지 ‘닥터프레소(DR.Presso)’ 운영도 시작했다. 바리스타 로봇이 팔을 움직이며 직접 음료수를 제조해 고객들에게 재미를 선사한다. 커피를 마신 후에 쾌적한 공간에서 최고의 마사지를 경험할 수 있다.한편 바디프랜드는 ‘헬스케어 메디컬 R&D센터’를 중심으로 연구개발비를 늘려 신기술 개발에 적극적으로 임하고 있다.각종 연구 성과를 바탕으로 마사지체어베드 ‘에덴’과 플래그십 모델인 ‘파라오’의 고유 헤리티지를 계승한 ‘파라오네오’를 출시했다.참고로 KSQI는 한국 산업의 서비스 품질에 대해 고객이 체감하는 정도를 나타내는 지수다. 기업이 상품 및 서비스를 전달하는 접점에서 고객이 지각하는 서비스 품질 수준을 객관적으로 측정하는 국내 유일 평가제도다.

 10대 그룹 중에서는 삼성그룹의 삼성코닝이 1위를 차지했고, 한진그룹의 ㈜한진이 최하위를 기록했다. 구직자의 입장에서 국내 최대 기업집단인 삼성그룹의 계열사가 1위를 차지한 것은 당연하다고 여길 수도 있다.하지만 삼성그룹과 호각세를 유지하던 LG그룹의 주요 계열사가 규모가 작은 그룹의 계열사보다 더 낮은 평가를 받은 것은 보면 왜 ‘위대한 직장찾기’를 연재하고 있는지 이해할 수 있을 것이다.그렇기 때문에 20대, 30대, 40대, 50대, 60대, 70대, 80대, 90대, 100대 그룹 들 중에서는 어떤 기업이 가장 위대한 직장으로 평가를 받았는지 살펴볼 필요성이 있다. 개별 그룹별로 계열사를 평가하다 보니 어떤 그룹이 경쟁그룹에 비해 더 나은지 비교를 통해 평가하는 것도 가치가 있다고 판단해 에필로그를 정리하게 된 것이다. ◇ 100대 그룹 계열사 중 아모레퍼시픽이 1위, 삼화전자공업이 최하위 기록 그동안 평가한 100대 그룹 중에서 20대, 30대, 40대, 50대, 60대, 70대, 80대, 90, 100대 그룹의 최고 기업과 최저기업을 정리하면 아래 표와 같다.▲ 표1. 100대 그룹의 최고기업과 최저기업20 대그룹에는 GS그룹, 금호그룹, 효성그룹, 웅진그룹, 동부그룹, 대림그룹, 코오롱그룹, 신세계그룹, 대성그룹, 한라그룹 등이 포함됐다. 하지만 STX그룹이 공중분해되면서 GS그룹을 10대 그룹에 포함시키면서 빠졌고, 웅진그룹도 평가한 이후 유동성위기로 주력 계열사들이 매각되면서 그룹으로서의 위상을 잃었다.동부그룹도 채권단과 자율협약을 통해 구조조정이 진행 중이다. 20대 그룹에서는 금호아시아나그룹의 금호아시아나항공이 61점으로 최고점수를 기록했고, 반면에 대성그룹의 대성산업이 41점으로 최저점을 획득했다. 대성합동지주, 대성그룹, 서울도시가스그룹 등으로 분리되고 사업전환에 실패하면서 성장성, 수익성 등에서 낮은 점수를 받은 결과다.30대 그룹은 KCC그룹, 농심그룹, LS그룹, 삼양그룹, 한솔그룹, 유진그룹, 태영그룹, SPC그룹, LIG그룹, 태광그룹 등이다. 30대 그룹 중에서는 유진그룹은 무리한 M&A확장을 중단하면서 규모가 축소됐고, LS그룹과 태광그룹 등은 오너가 불미스러운 사건에 연루돼 그룹 이미지가 훼손됐다.30대 그룹 중에서는 농심이 60점으로 가장 위대한 직장으로 뽑혔고, 유진그룹의 유진투자증권은 39점으로 최하위를 기록했다. 농심이 신라면으로 라면시장을 장악하고, 스낵시장마저 압도적인 우위를 유지하고 있는 점이 높이 평가됐다.40대 그룹은 대한전선그룹, 대상그룹, 대한제당그룹, 이랜드그룹, 통일그룹, 빙그레그룹, 동양그룹, 세아그룹, 영풍그룹, 현대백화점그룹 등이 포함됐다. 대한전선그룹은 경영실패로 오너가 퇴진했고, 동양그룹은 동양증권의 회사채 사기판매 건으로 오너가 구속되면서 해체됐다.40대 그룹 중에서는 대상그룹의 대상이 62점으로 최고점, 대한제당의 삼성상호저축은행이 36점으로 최저점을 기록했다. 대상은 미원이라는 조미료를 제조·판매하는 기업으로 삼성의 계열사였던 제일제당이 막대한 자금력을 투입하고도 이기지 못한 기업으로 유명하다.50대 그룹은 오리온그룹, 프라임그룹, OCI그룹, 동국제강그룹, 아주그룹, 동원그룹, 보령제약그룹, 사조그룹, 파라다이스그룹 등이다. 오리온그룹은 형제사인 동양그룹이 어려워지면서 세간의 주목을 받았고, 프라임그룹은 강변테크노마트의 흔들림 사건 등으로 많이 알려졌다.동원그룹의 동원산업이 58점으로 최고, 보광그룹의 휘빅스벤딩서비스가 34점으로 최저점을 기록했다. 동원그룹은 참치 원양어업으로 성장해 식품, 음료로 사업을 확장하고 있는 중견그룹이다.60대 그룹은 현대산업개발그룹, 부영그룹, 에쓰오일, 미래에셋그룹, S&T그룹, 삼화콘덴스그룹, 교보생명그룹, 한국타이어, 화이트진로, 아모레퍼시픽그룹 등이다.에쓰오일은 최근 유동성위기를 겪은 한진그룹이 에쓰오일의 보유지분을 매각하면서 사우디 아라비아 국영석유회사인 아람코가 완전하게 소유하게 된 외자기업이다. 미래에셋그룹은 박현주 회장이 세운 투자금융기업군으로 대기업의 금융계열사보다 우수한 실적을 자랑한다.아모레퍼시픽그룹의 ㈜아모레퍼시픽이 70점으로 최고, 삼화콘덴서그룹의 삼화전자공업은 34점으로 최저 점수를 받았다. ㈜아모레퍼시픽은 설화수 등 다양한 유명브랜드를 보유하고 있으며 한류붐을 기초로 중국, 동남아시아, 중동 등지에서 유럽의 유명 브랜드와 동등하게 경쟁하고 있을 정도로 막강한 브랜드 파워를 자랑한다.70대 그룹은 동아쏘시오그룹, 세방그룹, 오뚜기그룹, 이수그룹, 삼천리그룹, AK(애경)그룹, KISCO(한국철강)홀딩스, 동국산업그룹, 아주L&F홀딩스, 종근당홀딩스 등이 있다. 동아쏘시오그룹은 동아제약이며, 아주 L&F홀딩스는 아주그룹에서 분리된 그룹이다.오뚜기그룹의 ㈜오뚜기가 65점으로 최고점수, 아주L&F의 에이제이셀카가 38점으로 최저점수를 기록했다. ㈜오뚜기는 참기름, 캐첩, 마요네즈 등에서 압도적인 시장점유율을 보이고 있으며, 최근 라면시장에서도 진라면과 사리면을 앞세워2위인 삼양식품을 제치는 이변을 낳았다.80대 그룹은 한국투자금융지주그룹, KG(경기화학)그룹, SM그룹, 크라운제과그룹, JW중외제약그룹, 일동제약그룹, 녹십자그룹, 유한양행, 한미약품그룹, 대웅제약그룹 등이다. 한국투자금융지주그룹은 동원그룹에서 분리됐고, KG그룹은 활발한 M&A로 유명세를 타고 있다.유한양행은 국내에서 가장 직원 친화적인 기업이라는 평가를 받고 있는데, 위대한 직장찾기 평가에서도 ㈜유한이 64점으로 1위를 기록했다. 가장 낮은 평가를 받은 기업은 일동제약의 일동후디스로 38점을 받았다. 분유시장에서 고전을 면치 못하고, 새롭게 시작한 음료사업도 실적이 기대에 미치지 못하고 있기 때문이다.90대 그룹은 대교그룹, 풍산금속, 넥센그룹, 영원무역, KCC정보통신, 노루홀딩스, KPX그룹, 일진그룹, 풀무원그룹, 대명홀딩스그룹 등이다. 대교그룹은 어린이 학습지로 유명한 기업이고, 넥센그룹은 타이저제조전문기업으로서 2014년 한국시리즈에서 돌풍을 몰고 온 넥센히어로즈를 스폰서하고 있다.영원무역은 중고등학생의 사이에서‘등골브레이크’라는 말을 탄생시킨 노스페이스를 판매하고 있는 아웃도어 전문업체로 57점으로 최고 점수를 받았다. 대교그룹의 대교에듀피아기 35점으로 최저점수를 기록했다.100대 그룹은 휴맥스홀딩, 제일홀딩스(하림), 나이스그룹, 한국콜마홀딩스, 인터파크, 홈플러스, 이지바이오(마니커), 동화약품, SG그룹, 서울반도체 등이다. 제일홀딩스는 닭고기로 유명한 하림을 소유하고 있으며, 이지바오도는 마니커통닭 브랜드를 보유하고 있다.SG그룹은 가로수라는 지역생활정보지 사업으로 성장해 섬유, 제조 등으로 사업영역을 확장하고 있다. 은행 ATM기기를 관리하는 것을 주업으로 하고 있는 나이스홀딩스의 NICE평가정보가 61점으로 1위, SG그룹의 SG세계물산이 38점으로 최하점을 기록했다. ◇ 세월호 침몰과 미생열풍에서 스스로 인재가 돼야 한다는 교훈을 얻어종합적으로 보면 20대그룹부터 100대그룹까지 90개의 그룹의 계열사 중에서 가장 높은 점수를 기록한 기업은 ㈜아모레퍼시픽이었다. 10대 그룹의 계열사들과 비교해도 삼성코닝(79점), SK텔레콤(71점)을 제외하고는 최고 높은 점수를 기록했다.㈜아모레퍼시픽이 화장품산업에 특화돼 있지만 실질적으로 구직자에게 최고의 기업이라는 점이 확인된 것이다. 10대 그룹의 계열사들이 최소한 50점 정도는 유지하는 것과 달리 20~100대 그룹의 계열사들은 30점대 초반까지 떨어진다는 점을 감안해야 한다.중견그룹들이 경영자의 리더십, 사회적 책임, 성장성, 수익성, 자기계발 가능성, 기업의 인지도 등의 차원에서 낮은 점수를 받으면서 나타난 결과다. 반면에 10대 그룹이 최소한 50점 정도를 유지할 수 있는 비결도 경영자의 리더십, 성장성, 수익성, 인지도 등에서 좋은 평가를 받았기 때문이다.대기업들이 정부의 정책적 지원과 독과점 지위를 기반으로 가격을 통제할 수 있어 적정 수익률을 유지할 수 있다는 점도 고려됐다. 하지만 대기업들도 사회적 책임에 대한 고려가 부족하고, 직원들의 자기계발차원에 대한 노력은 많이 부족했다. 한국 대기업들이 1997년 IMF외환위기 이후 인재육성에 소홀한 결과물이다.최근 사회적으로 ‘미생’열풍이 거세게 불고 있다. 그동안 TV나 영화에서 직장인들의 애환보다는 재벌 자식의 직장 연애담이나 신화적인 성공담을 다뤘다면 미생은 우리시대 평범하면서 일상적인 직장인을 조명하고 있다는 점에서 차이가 있다.왜 많은 직장인들이 미생의 이야기에 환호하고, 위안을 느끼는지 기업도 생각해봐야 한다. 그리고 이제 직원들도 기업이 자신을 인재를 만들어주기를 기대하기 보다는 스스로 인재가 되기 위해 노력하지 않으면 치열한 생존경쟁에서 살아남기 어렵다는 점을 잊지 않아야 한다. 올해 세월호 침몰로부터 많은 국민들이 얻은 교훈은 ‘스스로 자신을 지키지 않으면 누구도 책임을 지지 않는다’는 평범한 진리다.- 끝 -

롯데쇼핑(주)은 일본에서 사업기반을 닦은 신격호 회장에 의해 1970년 7월 2일 설립된 협우실업(주)를 모체로 하고 있으며, 1979년 11월 15일 롯데쇼핑으로 이름을 바꿨다.1970년 12월 지금의 롯데백화점 본점인 롯데쇼핑센터를 개점했으며 1988년 잠실점을 개점했다. 현재 롯데쇼핑은 크게 백화점 사업부문, 할인점 사업부문, 금융 사업부문, 전자제품전문점 사업부문 등으로 나눠져 있으며 연결대상회사는 국내 19개, 해외 34개로 총 53개다.주요 사업으로는 백화점, 할인점, 영화관 운영인데 3대 사업 모두 국내 시장을 독과점하고 있다. 백화점은 외환위기를 겪으면서 내수 경기침체 속에서 전국 네트워크를 구축한 롯데, 현대, 신세계 빅3메이저 백화점과 마이너 백화점 간 격차가 심화되고 있다. 2014년 글로벌 포춘 500대 기업 중 464위, 한국기업 중 16위를 차지한 롯데쇼핑의 기업개요는 표 1과 같다.▲ 롯데쇼핑의 개요 [출처=iNIS]◇ 신세계와 치열하게 경쟁하지만 사업 외부환경은 부정적최근 들어 재계 순위 5위인 롯데그룹 전체가 위기상황에 있다. 이 위기는 작년부터 시작돼 해결될 기미가 전혀 보이고 있는데 그룹의 주력회사인 롯데홈쇼핑의 경영진이 연루된 납품비리 사건의 충격파가 가라앉지 않고 있다.지난해부터 논란이 되고 있는 대기업인 갑의 횡포로 비쳐 무리한 추진으로 안전성 논란에 휩 쌓인 2 롯데월드와 더불어 롯데그룹의 이미지를 훼손하고 있다.이처럼 방향을 정하지 못하고 표류하고 있는 롯데쇼핑의 경영 현황을 파악하기 위해 부문별 특징, 경쟁력, 매출, 영업이익, 순이익 등을 살펴봤다.첫째, 롯데쇼핑의 주요사업 내용을 살펴보면 롯데쇼핑은 현재 백화점 31점, 아울렛 10개 점을 운영하고 있으며 아울렛 사업, 복합쇼핑몰 사업, 카테고리킬러(특화할인점) 등 새로운 형태의 사업들을 추진 중이다.해외에서는 2007년 러시아 모스크바점 오픈을 시작으로, 2008년 8월 베이징에 중국 1호점을 열어 해외시장 개척의 발판을 마련했다. 2011년 6월 톈진 동마로점을 비롯해 2012년 9월에는 톈진 문화중심점을 오픈했다.2013년에는 4월 웨이하이점과 6월 자카르타 롯데쇼핑 에비뉴, 8월 청두 환구중심점을 오픈하는 등 신규부지개발, 위수탁경영 등 다양한 방식으로 해외 진출을 추진 중에 있다.최근 롯데쇼핑은 동종업계 라이벌인 신세계와 치열한 입점 경쟁을 펼치고 있다. 특히 신수종 사업으로 떠 오른 아웃렛 시장은 신세계와 격돌하는 유통업계 최대 격전지다.시장 포화와 정부 규제로 백화점과 대형마트의 신규 출점이 가로막히면서 아웃렛만 성장을 이어가고 있기 때문이다. 경쟁사가 어디에 부지를 물색하고 있다는 소식이 들리면 인접한 곳에 바로 부지를 매입해 맞불을 놓는 식이다.동부산, 수원, 인천, 의정부 등 전국 각 지역에서 백화점, 복합쇼핑몰, 편의점사업 부분에서 지역과 업종을 가리지 않고 전투를 벌이고 있다.▲ 롯데쇼핑의 주요지표 [출처=iNIS]둘째, 롯데쇼핑의 2013년 실적은 2012년에 비해 매출과 영업이익은 증가했으나 순이익은 크게 감소한 것이 특징이다. 매출은 표2에서 보는 바와 같이 2013년 28조2120억원을 기록해, 전년 대비 약 12.7% 증가했다.영업이익도 2013년 1조 4850억원으로, 전년 대비 1.2% 다소 증가했다. 순이익은 2012년에 이어 2013년에 크게 감소해 8810억원으로, 전년대비 약 23.9% 감소했다.유통시장은 올해 하반기에도 전반적 소비 부진이 지속될 것으로 전망되고 있는데 경기회복에도 불구하고 구조적인 저성장에 대한 우려 지속으로 소비가 합리적, 보수적으로 전환되고 있기 때문인 것으로 분석되고 있다.특히 최근 발표한 올해 롯데쇼핑의 2분기 연결 매출액은 전년 수준인 7조2000억원에 영업이익은 10.2% 감소한 3720억원으로 1분기에 이어 부진이 지속되고 있다.아울렛, 롯데홈쇼핑, 롯데카드 영업은 상대적으로 순조롭게 나아가고 있으나 해외 백화점 및 마트, 국내 마트, 편의점 등은 부진을 면치 못하고 있기 때문이다. 전문가들은 2014년 매출과 영업이익이 전년과 비슷해 작년에 이어 실적 부진이 계속될 것이라는 전망하고 있다.셋째, 롯데쇼핑의 경쟁력으로 활발한 국제합작투자, SPA사업의 개요 설정을 비롯해 선진 의류기업의 글로벌마케팅 및 현지화 전략을 들 수 있다.그 대표적 예로 롯데쇼핑은 패스트리테일링과 합작 투자해 한국 유니클로를 만들었다. 일본의 캐주얼의류 브랜드 유니클로(Uniqlo)는 가격대가 낮으면서도 품질이 높을뿐만 아니라 베이직한 디자인을 특징으로 하는 세계적인 SPA(specialty store retailer of private label apparel) 브랜드다.롯데쇼핑은 패션사업 강화를 위해 유니클로 브랜드를 보유한 패스트리테일링(Fast Retailing)과 접촉을 진행했다. 당시 패스트리테일링도 이에 호응해 합작협상에 들어갔으나 양측은 각 사의 지분비율 및 백화점 입점 수수료 등에 대한 이견으로 난항을 겪었다. 그러나 결국 2004년 합작법인인 패스트리테일링 코리아를 설립했다.패스트리테일링 코리아는 대형매장의 이점을 이용하는 판매전략, 과감한 할인정책 등 유니클로의 글로벌전략을 그대로 살리면서 일부 현지화도 추진하는 글로컬리제이션(glocalization) 전략을 선택했다.여기에 롯데쇼핑의 조직적인 유통망 이용과 한국시장에 빠른 적응해 유니클로는 단기간 내에 급속한 성장을 이뤘다. 불황기에 오히려 급성장했다. 한일 양국의 두 기업이 서로의 장점을 잘 활용해 국제합작을 성공하게 한 대표적인 사례로 기록되고 있다. ◇ 유동성 문제와 경기침체 장기화 등으로 그동안 인수한 사업 토해내야 할 가능성 높아롯데쇼핑은 급격한 확장을 위해 차입을 무리하게 늘려 유동성 위기를 겪고 있다. 주력 시장인 국내경기가 침체에서 벗어나지 못하고, 중국과 베트남에서도 사업부진이 이어지고 있기 때문에 차입금을 상환하기에 벅차다.지난 6월 롯데쇼핑은 백화점과 대형마트의 건물과 토지를 KB자산운용에 6017억원에 매각한다고 밝혔다. 롯데백화점 일산점과 상인점, 롯데마트 부평점·구미점·고양점·당진점·평택점 등 총 7곳이 처분대상인데 재무구조 개선을 위해 처분하는 것이다.당초 롯데쇼핑은 유동성 확보를 위해 올해 초에 롯데백화점과 롯데마트 등 18개 점포를 부동산투자신탁에 매각할 계획이었다.1조 원대에 육박하는 해외 전환사채(CB) 조기상환의 영향이 계속되고 있는데 최근 롯데쇼핑은 회사채, 기업어음, 보유자금을 활용해 우선 급한 대로 해외 CB 풋 옵션 행사에 대응하고 있다.그러나 단기차입금 급증에 따른 유동성 문제를 해소하지 못하고 있다. 전문가들은 당장 1조원대인 기업어음으로 인해 근본적으로 유동성 문제를 해결할 것으로 기대하기 어렵다고 판단한다.단기조달 특유의 상환 리스크만 증가하게 되는데 롯데쇼핑은 이를 해결하기 위해 6300억 원 규모의 부동산 유동화 추진에 속도를 내고 있지만 투자자 모집에 어려움을 겪고 있다.롯데쇼핑은 과도한 차입금에 대해 국내외 신용평가사로부터 경고를 받고 있다. 올해 초 2월 무디스가 신용등급을 강등한 배경도 여기에 있다.롯데쇼핑은 현재 추진 중인 부동산 매각을 통해 유동성 확보와 재무 레버리지 축소를 동시에 노리고 있다. 하지만 전문가들은 세일앤리스백(매각 후 재임대) 방식의 운용리스의 경우 부채의 성격이 강해 기대만큼의 효과를 인정받기는 어려울 것으로 보고 있다.그뿐만 아니라 유통업체의 고질적인 병폐인 이른바 ‘갑질’문제가 올해 들어 다시 드러났다. 특히 롯데홈쇼핑의 전직 대표이사는 재직시절인 지난 2008년 5월부터 2010년 7월까지 회사 임직원들과 공모해 인테리어 공사비를 과다지급해 돌려받는 수법으로 회사 자금 3억200여만 원을 빼돌린 혐의 등을 받고 구속됐다.롯데그룹의 핵심 유통 조직인 롯데홈쇼핑에서 창사 이래로 최대의 비리사건이 터진 것이다. 이에 롯데홈쇼핑은 대국민 사과문을 발표했고, 신동빈 부회장이 모든 사업장에 대한 비리감사를 직접 지시했지만 롯데그룹 전체의 평판 리스크는 오히려 상승하고 있다.롯데쇼핑이 유동성 위기를 조기에 진화하지 못하면 하반기부터 그동안 무리하게 인수한 각종 자산과 사업을 재매각해야 할 것으로 보인다.지난 4월 16일 발생한 세월호 사건여파로 국내 소매시장의 침체가 살아나지 않는 것도 유통공룡인 롯데쇼핑으로서는 부담이다. 최근 서울시는 롯데쇼핑이 추진 중인 잠실 제 2 롯데월드의 조기개장을 허가하지 않았고, 9월 개장도 불투명한 실정이다.내수경기를 살려야 한다는 롯데쇼핑의 목소리도 커지만, 석촌호수 누수현상, 인근지역에서 발생하는 싱크홀현상, 교통혼잡을 해소하기 위한 대책미흡 등으로 롯데쇼핑의 조기개장 요구는 받아들여지기 어려울 것으로 전망된다. 그동안 거침없는 확장으로 성장하던 롯데쇼핑에게 올해 하반기는 어느 때보다 어려운 시기가 될 것은 틀림없다.

농심은 국내 1위 라면업체인 삼양라면에 이어 라면시장의 후발주자였지만 과감한 도전과 제품개발 노력을 기반으로 지존의 자리에 올랐다. 스낵시장의 시장지배력도 여전히 높은 편이지만, 일부 제품의 경우 후발주자인 오리온에 밀리고 있다.식품전문그룹으로서 정체된 라면시장을 넘어서 새로운 성장동력을 확보하기 위해 사업다각화를 벌이고 있지만 가시적인 성과를 내지 못하고 있어 지속성장가능성에 대해 부정적인 인식이 커지고 있다.농심의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 세 번째 DNA인 성과(Performance)을 이익(profit)와 위험(risk) 측면에서 평가해 보자.◇ 끊임없는 R&D로 라면시장, 스낵시장 1위로 군림신춘호 회장은 형인 신격호 롯데그룹 회장의 반대에도 불구하고 라면사업을 시작했기 때문에 어떻게든 성공시켜야 하겠다는 의지가 강해 제품개발을 위한 노력에 혼신의 힘을 기울였다. 농심은 회사설립과 동시에 제품개발연구소를 오픈한 것도 그러한 이유에서 촉발된 것이다.국내 최초로 개발한 짜장면, 스낵, 냉면, 사출 쌀국수 등에서 농심의 도전정신과 제품개발 노력을 엿 볼 수 있다. 한국인이 가장 즐겨 먹던 짜장면을 라면으로 만들려고 도전한 것이나, 정크푸드에 불과한 라면에 사골국물을 넣어 신라면블랙을 개발한 것은 쉬운 결정이 아니다. 사발면과 같은 용기면도 도전정신의 결과물이다. 농심이 제품을 개발하면서 고민한 것은 한국인의 입맛을 사로잡을 수 있는 맛을 개발하는 것이었다. 매운 맛, 독특한 맛, 이미 길들여진 맛 등을 적절하게 반영해 제품을 개발하는 것은 말처럼 쉬운 일이 아니다.특히 1986년 발매된 신라면은 한국인이 좋아하는 얼큰하고 매콤한 맛을 재현해 지난 40여 년 동안 인기를 누리고 있는 장수 브랜드다. 해외에 거주하는 한국인들이 고국을 생각하면서 가장 즐겨 먹는 음식이 김치가 아니라 신라면이라는 사실은 신라면이 얼마나 한국인의 입맛을 잘 반영한 것인지 증명한다. 1971년 출시한 새우깡도 국내 최초의 스낵으로 짠 맛을 좋아하는 한국인의 입맛에 맞춰 장수하고 있는 제품이다. 다양한 제품 라인업을 유지하면서 농심은 식품시장에서 확고한 지위를 유지하고 있다. 특히 라면시장은 1985년 업계 1위인 삼양라면을 추월한 이후 30여 년 동안 1위 자리를 굳건하게 수성하고 있으며, 그 지위는 오히려 더 확고해지고 있다.2위인 삼양라면은 최근 만년 3위 업체였던 오뚜기라면에게 2위 자리를 넘겨 줬다. 오뚜기라면은 특정 브랜드로 일반 소매점을 공략하기보다는 조리용 사리면으로 음식점을 대상으로 시장점유율을 늘리고 있어 한계가 있다. 이런 사업방식에 익숙한 오뚜기라면이 라면시장에서 농심을 이기기는 어려울 것으로 판단된다.농심은 라면시장뿐만 아니라 스낵시장에서도 새우깡, 양파링 등을 앞세워 시장점유율 1위를 기록하고 있다. 생 감자 칩만 오리온에 이어 2위를 기록하고 있지만, 최근 국내산 감자로 1위 탈환을 목표로 하고 있다.오리온은 포카 칩이라는 브랜드로 감자칩 시장점유율 60%를 점유해 2위인 농심의 포테토 칩의 30%에 비해 2배 가까이 격차를 벌렸다. 일각에서는 농심이 감자 칩 시장에서는 오리온을 이기기 어려울 것으로 전망하고 있다. 식품산업에서 R&D가 중요한 이유는 소비자들의 입맛은 까다롭고 정직하기 때문이다. 아무리 광고를 잘하고, 브랜드 로열티가 강하다고 해도 맛이 없으면 소비자는 떠나기 때문이다.하얀 국물 열풍을 불러 일으킨 꼬꼬면도 결국 특별한 맛이 없었기 때문에 시장정착에 실패한 것이다. 이경규라는 연예인의 인지도를 바탕으로 선풍적인 인기를 끌어 시장진입에는 성공했지만 소비자의 재 구매를 유도할 확실한 맛은 없었다.신라면이 하얀 국물라면과의 싸움에서 승리할 수 있었던 것도 결국 얼큰하고 매콤한 맛 때문이다. 농심이 그동안 후진적인 식품업계에서 끊임없이 강력한 신제품을 출시할 수 있었던 것도 탄탄하고 꾸준한 R&D 투자덕분이다.◇ 비핵심사업으로 외도도 위험을 초래할 가능성 높아수십 년간 식품산업이란 한 우물을 파던 농심이 최근 들어 식품 외 사업으로 외도를 하고 있어 찬사 반 걱정 반을 받고 있다. 정체된 라면시장의 한계를 극복하기 위해 신 사업을 발굴해야 하는 것은 당연하지만 현재 추진하고 있는 신 사업이 식품기업으로서 적절한지 여부가 논란의 초점이다.이미 몇몇 사업은 정부의 정책방향과 배치돼 사업을 접었고, 다른 사업들도 신수종 사업으로 적절하기는 하지만 추진전략이 산만하다는 평가를 받고 있다. 우선 야심 차게 출발한 외식사업인 ‘뚝배기집’은 박근혜정부가 들어서면서 동반성장위원회의 중소기업 적합업종 및 대기업 외식업 규제발표 이후 철수했다. 사업성과도 부진해 진퇴여부를 고민하던 차에 정부의 정책이 퇴로의 명분을 제공했다.농심은 호텔농심을 통해 호텔사업도 영위하고 있다. 호텔농심은 1960년 동래관광호텔로 출발해 2002년 상호가 변경되었으며, 호텔과 온천인 허심청 등을 운영하고 있다. 그룹의 연수원으로도 활용하고 있지만 식품전문업체로서 연관성은 낮으며, 부동산 투자목적이라는 평가를 받고 있는 사업이다. 그리고 농심이 새로운 성장동력으로 추진하고 있는 사업 중 하나가 부산과 경남 동부지역에서 운영하고 있는 메가마트다. 할인형 슈퍼마켓인 메가마트는 1975년 동양수퍼마켓개발로 출발했고 2002년 상호를 변경했다.자매그룹인 롯데그룹도 경남과 부산지역에서 할인점 사업을 강화하고 있어 양사는 할인점 사업으로 충돌하고 있다. 신춘호 회장의 삼남인 신동익 부회장이 경영을 책임지고 있는 메가마트는 매출이 늘어나면서 지역에서 자리를 확고하게 굳히고 있다는 평가를 받고 있지만 의약품판매, 패션사업까지 추진하면서 문어발 확장에 대한 우려가 제기되고 있다. 메가마트는 CJ그룹, 코오롱그룹, GS그룹, 신세계그룹, 삼양그룹 등이 진출하고 있는 드러그스토어 시장에 ‘판도라’라는 브랜드로 뛰어 들었다. 메가마트의 드러그스토어 사업도 중소기업 적합업종으로 지정될 가능성이 있다.외식업사업인 뚝배기와 더불어 중소기업 업종으로 지정될 경우 철수해야 할 것으로 판단된다. 해외에서는 드러그스토어 사업이 체인점으로 활성화되어 있지만 국내의 경우 정부의 정책 등으로 인해 소규모 동네약국과 체인약국들이 확고한 위치를 점유하고 있는 실정이다. 이제 할인점사업 외에도 패션사업까지 추진하고 있다. 2005년‘티뷰’라는 패션 브랜드를 론칭해 SPA사업을 추진하고 있다. 2015년까지 매장을 1000개로 늘리고, 1000억 원의 매출을 늘리겠다는 목표도 세우고 있다.세계적인 SPA브랜드인 유니클로와 마찬가지로 메가브랜드로 키우겠다는 야심찬 계획을 발표했지만 용두사미로 전락했다. 제일모직, LG패션, 이랜드 등의 국내 패션그룹들이 외국계 SPA업체인 유니클로, 자라, H&M 등에게 밀려 명맥조차 유지하지 못하고 있는 현실을 너무 과소평가한 것이 패인이다.국내 대기업들이 실패한 원인을 정확하게 파악하고 시장접근전략을 수립해야 했는데, 화려한 청사진을 그리는데 만 열중했다는 평가를 받는다. 티뷰라는 브랜드를 아는 소비자도 없고, 미래도 밝지 않다. 또한 2007년에는 인테리어 전문숍 하우스데코도 시작했다. 가구업체인 한샘, 리바트 등의 업체들이 포진하고 있는 인테리어산업도 진입이 쉽지 않다.인테리어 사업도 대기업이 하기보다는 중소 규모의 전문브랜드가 사업을 영위하는 산업이다. 신춘호 회장의 3남인 신동익 부회장이 메가마트를 유통, 패션, 인터리어 등의 복합기업으로 성장시키고자 하지만 정작 메가마트 자체도 할인점으로 살아남을 수 있을지 확신을 가지기 어렵다.할인점은 일정 규모 이상의 바게닝파워를 갖추지 않으면 살아남을 수 없다. GS그룹이 할인점 사업을 포기한 것도 롯데그룹, 신세계그룹, 홈플러스 등과의 경쟁을 하기 어렵다고 판단했기 때문이다.메가마트가 새로운 사업을 펼치고자 한다면 농심과 계열분리를 하고 난 후에 하는 것이 농심의 사업에 미치는 영향을 최소화할 수 있다. 그리고 농심은 비전문사업은 정리하고 식품전문기업으로 성장하는 것이 유리하다.국내 시장이 협소하다고 판단하면 해외시장으로 진출하면 되고, 기존의 라면시장이 포화되었다고 생각하면 다양한 맛의 라면을 개발하면 된다.일반적으로 식품산업이 후진적이라고 인식하지만 인류가 지구상에 존재하는 한 전망이 가장 밝은 분야가 식품산업이다. 농심의 미래는 식품산업에 있다는 것을 잊지 말고, 신사업도 식품제조와 연관된 분야로 확장해야 한다.- 계속 - 

‘대기만성’이라는 사자성어에서 사명을 따온 대성그룹(이하 대성)은 한국에 에너지 산업의 산 증인이지만 창업주인 김수근 회장이 사망한 이후 그룹은 세 부문으로 구분되어 독자경영형태를 유지하고 있다. 큰 아들 김영대가 대성합동지주, 둘째 아들 김영민이 SCG그룹, 셋째 아들 김영훈이 대성홀딩스 등의 회장을 맡고 있다.계열과 재무는 분리되었지만 교차 지분을 해소하지 못해 상법상으론 단일군으로 분류되지만, 인사교류나 업무협력은 하지 않는다. 서로 협력을 하지 않고, 동일 명칭을 공유하지는 않지만 단일 기업군으로 볼 수 있어 대성의 기업문화를 분석하는데 전부 포함했다.◇ 헐벗은 산림을 보호하기 위해 시작한 연탄사업김수근 회장이 연탄사업을 시작한 1947년은 해방 이후 사회적 혼란이 가중되던 시기이다. 당시 난방이나 취사용으로 나무를 사용하면서 전국의 산림은 황폐화되었다.김수근 회장은 헐벗은 산림을 보호하기 위해서 연탄사업을 시작했다고 한다. 다른 그룹의 창업자와 마찬가지로 국가와 사회에 대한 기업의 책임의식의 발로가 창업을 하게 된 계기를 제공한 것이다. 대성의 시작에도 사업보국(事業報國)의 정신이 살아 숨쉬고 있는 것이다.실제 연탄이 보급되기 시작하면서 한국 산들은 무분별한 벌채에서 벗어날 수 있었다. 산림녹화사업도 난방재료를 나무에서 연탄으로 바꿨기 때문에 가능했다고 볼 수 있다. 1950년대 6∙25전쟁과 전후 복구과정, 1960년대 경제개발 5개년 계획을 추진하면서 도시화가 급격하게 진전되면서 석탄과 연탄산업은 비약적인 발전을 거듭하게 된다. 정부도 산림자원보호를 위해 연탄사용을 적극적으로 장려했고, 석탄산업을 국가의 기간산업으로 자리매김했다.이러한 사회적 환경변화에 따라 대성은 1970년대 초반에 국내 10대 재벌에 포함될 정도로 성장가도를 달렸지만 연탄이 석유와 천연가스에게 자리를 내 주면서 어려움을 겪게 된다. 연탄산업이 사양길에 접어들었지만 변신을 하지 못하면서 사세가 위축되었다. 아직도 도심의 일부 낙후된 지역과 달동네에는 연탄을 사용하는 주민들이 있지만 난방연료로서의 지위를 잃은 지는 오래되었다.1990년대 들어 서면서 국민소득이 증가하고, 편리함을 추구하는 사람들이 늘어나면서 난방용 연탄은 가스와 석유 등으로 대체되었다. 특히 대도시를 중심으로 도시가스의 공급이 활발해지면서 석유마저 난방용 연료에서 밀려나고 있다. 늦었지만 정신을 차린 대성은 과감하게 도시가스 사업에 진출하면서 재도약의 계기를 만들었다. 도시가스사업은 SK그룹, GS그룹, 삼천리그룹 등 에너지 관련 기업들의 각축장이 되었으며 SK그룹과 GS그룹이 시장의 대부분을 장악하고 있다. 이들 기업의 틈바구니 속에서 대성도 서울과 대구경북지역을 중심으로 사업의 기반을 구축했다.대부분의 도시지역은 도시가스를 사용하고 있으며, 인프라구축 등의 어려움을 겪으면서 성장이 정체되어 있다. 도시가스사업은 대규모 인프라 투자만 가능하면 쉽게 돈을 벌 수 있는 사업이다. 현재 대성의 3형제가 영위하고 있는 사업도 전부 도시가스사업에 연관되어 있다. 김수근 회장이 산림자원을 보호하기 위해 시작한 연탄사업이 에너지전문 기업 대성을 만들었다고 볼 수 있다.기업경영이든 나라경영이든 가장 우선적이고 중요한 것은 명분이다. 사회적으로 떳떳한 일을 해야 동지를 모을 수 있고, 사회적으로 응원을 받을 수 있다. 국내 대기업의 창업자 대부분은 사업 초기에 이 명분을 중시했다.김수근 회장이 사업을 시작한 1940년대 말도 국가적으로 매우 어려웠던 시기다. 기업가가 사회를 위해, 국가를 위해 기여를 해야 한다는 생각이 사업보국의 정신이었다. 당시 수 많은 영세 연탄업체들이 있었지만 대부분 망했다. 대성이 성공할 수 있었던 것은 하찮게 보였던 연탄제조와 판매사업도 사업보국의 일념으로 했기 때문에 성공했다고 볼 수 있다. ◇ 한 우물을 파고, 번 만큼 투자하라는 창업자의 정신은 사라져김수근 회장은 한 우물 경영을 강조해 남들이 한다고 따라 하지 말고 하나라도 제대로 하자는 경영철학을 갖고 있었다. 그리고 그는 번 만큼만 투자한다는 원칙을 지켜 차입경영도 터부시했다고 한다.창업자는 이 원칙을 바탕으로 다른 대기업 창업주들이 문어발 사업확장을 일삼을 때 곁눈질 하지 않고 에너지에만 집중했고, 차입을 하지 않기 위해 노력했다. 하지만 2001년 아들들이 회사를 물려 받은 이후 이 원칙이 사라지고 있다는 평가를 받는다. 2001년 대성은 대성그룹, 대성산업, 서울도시가스 등 3개의 계열군으로 분리되었다. 현재는 대성합동지주, 대성그룹, 서울도시가스그룹 등으로 분리되어 운영된다.3형제가 하나씩 분리했지만, 개별 그룹들은 석유, 태양열, 풍력 등 신재생에너지, 건설, 바이오가스 등 환경에너지, IT, 교육, 금융, 교육, 미디어 등으로 사업을 무분별하게 확장하고 있다.2012년 말 현재 대성은 자산으로 평가하면 재계서열 50위 권에 불과하지만 계열사 수로는 1위를 달리고 있다. 대성은 지역별 사업자가 별도의 법인으로 되어 있기 때문에 계열사가 많은 것처럼 보인다고 말을 하지만, 전문가들은 3형제가 자존심싸움으로 외형상 덩치를 키우기 위해 계열사를 무분별하게 늘리고 있다고 주장한다.대성의 무차입 원칙도 자식대로 넘어 오면서 사라졌다. 특히 큰아들인 김영대 회장이 이끌고 있는 대성합동지주는 핵심계열사인 대성산업이 주택사업과 유통사업을 벌이면서 과도하게 차입을 했다는 지적을 받는다.2008년 금융위기로 부동산시장이 침체기에 접어들었지만, 신도림역 인근의 디큐브씨티개발을 밀어 부쳤고, 2003년부터 진행하던 경기 용인경전철 가갈역 일대 역세권 개발사업도 지지부진하면서 위기를 초래했다. 2000년 들어 도시 재개발사업에도 과감하게 진출했지만 자리를 잡지 못했다. 신성장동력으로 추진하고 있는 유통사업도 과연 대성산업이 롯데그룹, 신세계그룹, 현대백화점그룹 등 국내 전문 유통 대기업과 경쟁에서 살아남을 수 있는지 의문이다. 유통을 전문으로 하던 애경그룹, 미도파그룹 등 중견 그룹들도 고전을 면치 못하고 있어, 대성이 유통산업에 진입하기는 쉽지 않다.유통이 미래성장산업인 것은 틀림이 없지만, 대성의 기업문화가 유통산업에 적합한지를 먼저 따져봐야 한다. 한 우물을 파고, 차입을 하지 말라는 경영철학을 지키지 않은 대가는 경영난으로 이어지고 있다. 대성합동지주의 경우 팔 수 있는 것은 다 팔고 있지만, 막대한 차입금을 갚지 못해 그룹 전체가 유동성 위기로 몰렸지만 해결될 기미가 없다.연탄제조와 도시가스사업을 하던 대성이 부동산 개발과 같은 건설업과 유통업에 진입한 것 자체가 문제가 있다고 보는 전문가가 많다. 3형제 중 가장 활발한 경영활동을 하고 있는 3남 김영훈 회장이 이끄는 대성그룹도 교육사업, 미디어사업, 인터넷 사업 등 에너지와 무관한 사업을 펼치고 있지만 성과는 미미하다.서울도시가스그룹도 IT사업 등을 벌이고 있지만 성공했다는 소리를 듣지는 못하고 있다. ◇ 재산분할과 명칭 사용문제로 다퉜지만 서로 상처만 남겨김수근 회장은 아들들에게 재산을 공평하게 분배하면서 서로 경영공조체제를 유지하도록 당부했다고 한다. 하지만 관련 계열사들이 보유하고 있는 지분을 정리하는 과정에서 주식가치 평가방식에서 의견이 충돌하면서 주주총회에서 대결하고, 법정다툼으로 번졌다.장남인 김영대 회장이 물려 받은 대성산업이 보유하고 있는 서울도시가스와 대구도시가스의 지분을 평가하면서 경영권 프리미엄을 요구한 것이 문제의 출발점이다. 결국 적정한 수준에서 합의가 되었지만 형제간의 불신과 반목은 대성이라는 명칭의 누가 사용하느냐로 이어졌다. 서울도시가스는 대성이라는 브랜드에 연연하지 않고 서울도시가스라는 이름을 사용하면서 명칭싸움에 끼어들지 않았지만, 장남과 3남은 한치의 양보도 없이 대치했다. 결국 법정분쟁으로 이어져 3남이 대성그룹이라는 명칭을 먼저 사용했기 때문에 우선권을 획득했다.대성의 적자로 인식되던 대성산업을 가진 장남은 대성그룹이라는 명칭을 사용할 수 없어 대성합동지주라는 이름을 사용하게 되었다. 또한 장남이 대성그룹 회장이라는 명칭을 사용하자 3남이 누가 그룹 회장 명칭을 사용할 것인지는 합의하지 않았다며 반발했다. 국내 대기업들이 창업주에서 2세로 넘어가면서 재산다툼이 벌어지지 않는 기업이 거의 없지만 대성처럼 치열하게 싸운 기업도 많지 않다.물론 형제애를 강조하고 형제가 순번제로 회장을 맡았던 두산그룹의 경우 재산싸움이 형사고발로 이어져 전∙현직 그룹총수인 형제가 나란히 구속되는 불운을 겪기도 했지만 대성처럼 회장명칭으로 싸우지는 않았다. 3남이 장남의 권위나 정통성을 인정하지 않고 있는 것이다. 현재로선 3남인 김영훈 회장의 경영성과가 장남인 김영대 회장보다 좋은 것도 명칭을 쉽게 포기하지 못하는 요인이 되고 있다.이들 형제는 재산분할 싸움과 명칭싸움으로 서로 감정이 상해서 쉽게 화해하기는 어려울 것으로 보인다. 이제 2세에서 3세로 경영권이 넘어가고 있어 수면 아래로 내려가 있는 그룹분할과 지분정리로 분쟁이 재연될 가능성이 높아지고 있다.창업자의 당부처럼 대성산업과 서울도시가스, 대구도시가스 등은 업무의 연계가 높고, 협력할 경우 시너지가 날 수 있어 협력이 절실하다. 그리고 이 시장은 SK그룹, GS그룹 등 대기업이 막강한 자본력과 영업력으로 시장확장을 주도하고 있어 중소 사업자에 불과한 대성이 형제간의 싸움으로 체력을 낭비해서는 안된다.- 계속 - 

신세계는 삼성그룹으로부터 변변치 못한 백화점과 호텔을 분할 받아 사업을 시작했지만 단기간에 유통대기업으로 성장했다. 범삼성가의 전폭적인 지원을 받았지만 한솔그룹과 새한그룹이 휘청대면서 우왕좌왕하는 것과는 대조적이다.삼성그룹으로부터 분가한 CJ그룹의 경우에는 신세계와는 달리 식품업계의 선두기업이었던 제일제당과 관련 부동산을 많이 물려받아 쉽게 성장했지만, 신세계는 할인점이라는 새로운 사업모델을 도입해 성장의 기반을 마련했다는 점에서 차이가 있다.신세계의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 19-1. 5-DNA 10-Element 분석]신세계의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 19-1]과 같다.신세계는 성과를 제외한 비전, 사업, 조직, 시스템 등에서 보통 이상의 평가를 받았다. 하지만 일부 요소의 경우에는 다른 대기업과 달리 높은 점수를 받았지만, 일부 요소는 낙제점을 벗어나지 못했다.높은 점수를 받은 요소는 비전의 목표, 사업의 제품, 조직의 일, 시스템의 경영도구이다. 반면에 낮은 점수를 받은 요소는 비전의 책임, 성과의 위험, 조직의 사람은 최저점을 받았다. DNA 1인 비전의 목표는 글로벌 유통대기업으로 성장한다는 명확한 목표를 갖추고 노력한다는 점에서 보통 이상의 점수를 받았지만, 사회적 책임은 낙제점을 받았다. 기업의 성장은 사회적 가치를 존중하는 기반 위에서 이루어져야 하지만 신세계는 그러한 점은 하나도 보이지 않았다.DNA 2인 사업도 제품의 경우 할인점, 복합쇼핑몰 등 새로운 쇼핑몰 개념을 도입해 유통문화를 선도하는 측면에서 평균 이상의 점수를 받았지만, 국내시장에 한정되어 있고, 중국 등 해외시장에 무모하게 도전했다가 쓰라린 패배를 경험했기 때문에 시장은 글로벌 유통이라는 목표와는 괴리되어 있다.DNA 3인 성과도 이익은 보통수준을 잘 유지하고 있지만, 위험을 사전에 파악해 위기로 확산되지 않도록 체계적으로 관리하는 조기경보시스템(early warning system)에 대한 개념조차 정립되어 있지 않았다.DNA 4인 조직의 일은 국내 선두 유통업체답게 업무의 분장과 관리는 체계적으로 되어 있었다. 하지만 사람은 조직 업무를 수행하는 단순 도구에 불과하다는 인식을 갖고 있는 것으로 보인다.DNA 5인 시스템의 경영도구도 라이벌 유통기업인 롯데그룹과는 달리 적극적으로 도입을 하고 있지만, 운영노력은 보통이다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 19-2. 기업문화 위험의 관리]신세계가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 19-2]다. 5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전, 조직의 많은 영역이 받아들이기 어려운 위험에 속하고, 성과, 사업, 시스템은 관리 가능한 위험에 속한다.방치해서는 안되는 받아들이기 어려운 위험은 비전과 조직에서 출발한다. 비전의 사회적 책임은 신세계의 모태가 되는 삼성그룹의 창업자인 이병철 회장이 가장 중시했던 사업보국의 정신을 제대로 이어받지 못하고 있다는 평가를 받고 있는 것에서 출발한다.성과를 극대화하기 위해 골목상권의 위협, 협력업체에 대한 갑의 횡포 등도 사회적으로 용인되기 어려운 이슈에 포함되지만 국민의 대표기관인 국회의 권위를 무시하는 처사는 국가체계를 부정하는 것이다. 조직의 사람도 신세계가 과연 임직원과 공존공생하려는 기본적인 태도(attitude)를 갖고 있는지조차 의심이 들게 만든다. 노조를 부정하는 것은 이병철 삼성그룹 창업자의 확고한 의지이고, 삼성그룹, CJ그룹 등도 따르고 있는 원칙이지만, 노조설립활동을 감시하고 파괴하는 행위는 기업의 원칙과는 별개인 불법행위로 형사처벌의 대상이 된다.신세계가 글로벌 기업으로 도약하고자 한다면 글로벌 스탠다드에 적합한 기업활동을 해야 한다. 기업의 오너나 경영진이 자신의 욕심을 채우기 위해서 기업을 확장하고 이익을 남긴다면 직원들은 순순히 희생을 하지 않고 기회가 되면 조직을 떠난다. ◇ 신세계가 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 19-3. SWEAT Model로 분석한 신세계 기업문화]SWEAT Model로 신세계의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 19-3]과 같다. 신세계의 기업혁신전략은 유럽기업들이 선호하는 ‘E-Type Model’을 채용하고 있다. 국내 대기업 중에서는 한화그룹, 현대중공업그룹, 두산그룹 등이 동일한 모델을 통해 기업문화를 혁신하고 있다.이제는 그룹이 해체된 STX그룹, 한진그룹도 E-Type Model로 기업문화를 관리하고 있지만 신세계와는 달리 비전이 아니라 사업에서 출발하고 있다. 현대중공업그룹만 신세계와 같이 기업문화를 창달하기 위해 비전의 목표설정부터 했다.신세계의 경우 삼성그룹이 하찮게 여기고 규모가 작아 경쟁력이 약했던 백화점과 호텔을 갖고 현상유지를 목표로 삼을 수도 있었지만, 유통대기업으로의 성장을 목표로 삼았다.이명희 회장이 아버지 이병철 회장의 경영철학을 모방해 일본식 경영관행에 익숙해 있는 것으로 보이지만, 미국식 사업모델인 할인점을 도입한 것은 사고의 유연성을 보여준다. 할인점이 한계에 직면하자 복합쇼핑몰이라는 아이템을 시도한 것도 나름 좋은 결정이라고 평가할 수 있다. 전반적으로 신세계의 기업문화는 단기간에 급성장할 수 있는 전략에는 적합하지만 지속성장 가능한 사업모델 구축과는 거리가 멀다. 비전의 목표는 잘 설정했지만, 사회가치와의 연계성은 부족하고, 새로운 사업모델도 자금만 있으면 누구나 모방 가능해 차별성이 없다.규모가 더 큰 롯데그룹은 할인점과 복합쇼핑몰 사업에 늦게 뛰어들었지만 단기간에 턱 밑까지 추격했고, 조만간 추월할 것으로 보인다. 성과에 대한 고민을 많이 하고, 직원들을 독려하고 있지만 위험관리는 부족하다. 업무를 분장하고, 직원들을 관리하기 위한 방편으로 시스템의 도입에 대한 열정은 넘쳤지만 정작 직원들의 편의성이나 자기계발에 대한 고려는 부족했다. 현재의 기업문화 혁신전략을 고수한다면 신세계가 목표로 하고 있는 글로벌 유통기업으로 성장할 가능성은 높지 않다. 기업문화 혁신에서 가장 중요한 것은 오너와 경영진의 태도이다. 직원, 사회, 제품, 시장 등에 대해 어떤 인식을 갖고 있느냐에 따라 기업문화가 형식적 혹은 실질적으로 운영될 것인지 결정하기 때문이다.신세계는 다른 요소보다 비전의 사회적 책임과 조직의 사람에 대한 전략을 전면 재검토할 필요가 있다. 그리고 정통성을 유지하기 위해 이병철 회장의 경영철학을 모방하고 답습하는 것도 좋지만, 시대적 변화를 수용해 새로운 경영철학을 수립하는 것을 더 늦춰서는 안된다.- 계속 - 

신세계의 기업문화를 진단하면서 리더십에 대해 많은 고민을 했다. 각종 언론에 보도된 이명희 회장, 정재은 명예회장, 정용진 부회장의 자료를 보면서 신세계를 이끌어가고 있는 사람은 누구인지, 과연 그 사람이 미래의 신세계 사업방향을 제시할 수 있는 것인지 평가하기 위한 시도도 했다.표면적으로 드러난 이명희 회장의 리더십과 전문경영인 구학서 회장의 조화로운 경영권 분담이 앞으로도 지속될 것인지 여부에 따라 신세계의 앞날이 결정될 것으로 보인다. ◇ 새로운 사업의 방향성을 잃은 것으로 보여최근 신세계가 펼치고 있는 경영전략을 보면 사업방향을 잃은 것으로 보인다. 할인점사업으로 시장을 선도하고 복합쇼핑몰이라는 아이템을 개발하는데 성공했지만, 추진력을 보여주지 못하고 있다.신세계백화점 인천점이 입점한 건물을 롯데그룹이 인수하는 것을 방치하고, 급기야 강남상권을 사수하기 위해 센트럴시티 지분 60%를 인수하면서 1조원 이상의 빚을 늘려 부채가 급격하게 늘었다. 롯데그룹이 강남점까지 인수할 움직임을 보였지만, 무리한 투자라는 부정적인 평가를 받는다.국내 1위를 유지하고 있는 할인점 사업도 정치권의 규제로 추가 출점이 쉽지 않고, 일반 슈퍼마켓에 제품을 공급하는 변종 SSM사업도 확장이 어렵다. 이마트가 할인점 사업을 확장하기 어려운 것처럼 롯데그룹도 마찬가지 상황이기는 하지만 할인점의 내실을 기하기 위한 전략 마련이 쉽지 않다.롯데그룹은 계열사가 생산한 과자, 빙과, 유제품, 식품 등으로 수익모델이나 시너지 효과가 크지만, 신세계의 경우 최근 강화하고 있는 PB제품이나 수입 화장품, 수입 의류, 수입 액세서리 등으로 매출신장을 장담하기 어렵다. 해외사업도 중국에서 실패 이후 자신감을 잃은 것으로 보인다. 복합쇼핑몰 사업에 대한 투자확대도 미래가 밝지는 않다. 여주복합쇼핑몰의 경우 신선한 시도였고, 매출액측면에서도 성공적이었다. 하지만 이후 추진하고 있는 복합쇼핑몰은 의도했던 만큼의 실적이 나오지 않고 있으며, 약 1조원을 투자해 2016년 완공 예정인 하남의 유니온스퀘어도 성공가능성은 높지 않다.중국 정부가 관광수지 적자확대를 줄이기 위해 관광산업의 규제를 강화하면서 주요 고객으로 삼고 있는 중국 관광객이 유지될 수 있을지도 확신하기 어렵다. 또한 한국을 방문하는 외국 관광객이 1000만 명을 넘어 서면서 이들이 주요 쇼핑고객으로 떠 오르고 있지만 과연 대형 쇼핑몰들이 외국 관광객에게 어떤 이점을 제공할 수 있을지 의문이다.신세계가 롯데그룹의 공세에 맞서 대규모 사업확장 계획을 발표하고 밀어 부치고 있지만 부채규모를 줄이고, 내실을 다질 필요가 있다. 교외 복합쇼핑몰사업도 추진 속도를 늦출 필요가 있다.차입금을 늘려 쇼핑몰을 개발하는 것은 쉬운 의사결정이지만, 대규모 단지에 입주업체를 확보하고 시설을 유지할 수 있을 정도로 충분한 고객을 확보하는 것은 상대적으로 어렵다. 임대료가 비싼 것도 입점 업체가 없는 이유이기도 하지만 동대문, 남대문, 여의도 등 전통적으로 입지가 좋은 지역의 대규모 쇼핑몰조차도 빈 상가가 넘쳐나고 있다는 점을 냉정하게 직시해야 한다. 국내 유통업체들을 보면 소비패턴이 오프라인에서 온라인으로 옮겨가고 있는데도 불구하고, 아직도 대규모 건물을 짓고, 매장을 화려하게 꾸미는데 여념이 없다.아이쇼핑을 즐기고, 매장에서 제품을 구매하는 고객이 전혀 없는 것은 아니지만 소비가 온라인으로 급격하게 이동하고 있다는 것은 부정할 수 없다. 신세계가 정재은 명예회장의 조언대로 통합 게이트웨이역할을 할 쇼핑몰을 준비하고 있지만, 카니발리즘(Cannibalism)효과로 인해 강하게 밀어 부치지 못하고 있는 것으로 보인다. 오프라인에 강점을 가진 유통업체들이 주저하는 사이 새로운 온라인 업체들이 속속 등장하면서 기존의 경쟁구도를 바꾸고 있다. ◇ 윤리경영의 표본에서 비윤리경영의 기업으로 낙인신세계가 급격하게 성장한 이면에는 사업아이템의 선정도 작용했지만, 범삼성가의 지원도 무시하지 못한다.다른 대기업과 달리 삼성그룹은 품질혁신과 같은 본원적 경쟁력을 확보하기 보다는 마케팅을 우선한다. 삼성그룹의 대표기업인 삼성전자가 특허권분쟁을 하고 있는 애플과 비교해 매출액 대비 마케팅비용은 수십 배나 많이 사용하고 있는 것도 같은 이치다.신세계도 할인점, 복합쇼핑몰이라는 아이템을 선정한 이후에는 마케팅에 승부를 걸었다. 이마트가 저렴한 할인점이라는 이미지 외에도 윤리경영을 모범적으로 실천하는 대표적인 대기업이라는 점을 부각시켰다. 하지만 최근에 발생한 일련의 사건으로 인해 신세계의 윤리경영은 허구라는 것이 밝혀졌다. 직원들과 상생을 한다고 주장했지만, 직원은 감시의 대상이자 대립하는 이해관계자에 불과했다.주주의 이익을 보호해야 할 경영진이 오너가 대주주인 계열사의 부실을 줄이기 위해 부당하게 지원해 공정거래위원회로부터 적발을 받았다. 경영진의 배임행위는 모호해 여간 해서 밝히기 어렵지만, 신세계는 드러내 놓고 노골적으로 지원했다. 협력업체에게 마케팅 프로모션 비용을 전가시키거나 납품가를 강제로 인하하는 고전적인 수법도 동원되었다. 모든 사건 중 백미(白眉)는 노조를 결성하려는 직원들에 대한 탄압이었다. 심부름센터에 버금가는 업무운영 매뉴얼을 만들어 보안팀 직원들을 교육시키고 직원들을 감시했다. 보안팀 직원들에게 기업의 이익에 위해를 가하는 부정행위를 하지 않은 동료를 감시하라는 이상한 임무를 맡기는 것은 정신적 학대에 해당된다.보안담당 직원들도 본연의 임무와는 연관성이 낮은 불법행위를 저항 없이 수행했다는 것은 윤리적 소양에 문제가 있는 것이다. 정상적인 직원이라면 불법행위 명령을 거부했어야 했고, 지금도 관련 지시에 대해 정신적 보상을 요구해야 한다. 신세계는 윤리경영이라는 화두를 들고, 부정부패와 비리의 표본모델로 지적되던 대기업의 모범적인 모델을 제시하며 단기간에 신선한 이미지를 구축했다. 많은 국민들은 신세계만은 다른 대기업과 다르다고 생각해 많은 성원을 아끼지 않았다. 하지만 최근에 신세계가 오너의 이익만 추구하는 부도덕한 기업으로 낙인 찍히면서 실망감을 감추지 못하고 있다.윤리경영은 입으로 하는 것이 아니라 마음으로, 행동으로 실천해야 한다는 것을 신세계 사태가 보여주고 있다. 윤리경영은 작은 일을 하면서도 부풀리기를 좋아하고, 행동보다는 말을 앞세우면 절대 성공할 수 없다. ◇ 경영권의 승계와 정용진 부회장의 역량강화가 숙제신세계의 대주주는 이명희 회장이지만 후계자로 정용진 부회장을 정해 승계작업을 진행하고 있다. 하지만 문제는 이명희 회장의 지분율이 너무 높고, 정상적인 방법으로 주식을 증여하거나 상속시킬 경우 세금이 너무 많아 경영권 장악이 어렵다는 점이다.과거 다른 그룹이 한 것처럼 전환사채의 헐값 발행, 개인회사의 일감몰아주기로 덩치 키우기 등과 같은 편법증여가 사실상 어려워지고 있어 고민이 깊다. 다른 방법은 정용진 부회장이 가지고 있는 주식에 대해 배당을 늘리면 되는데, 정용진 부회장의 보유 지분율도 낮고, 신세계가 대규모 배당잔치를 벌일 정도로 이익도 내지 못하고 있어 고민이 깊다. 현재로선 마땅한 해결책을 찾기는 어렵다.다음으로 제기되는 이슈는 정용진 부회장의 리더십과 역량이 신세계를 이끌어 갈 수 있을 정도가 되느냐 이다. 현재까지 신세계는 정재은 명예회장의 아이디어와 전략에 따라 굴러간다고 볼 수 있다. 이명희 회장도 표면적으로 드러난 경영자에 불과하고, 전문경영자인 구학서 회장도 대리인 역할에 머물고 있다.지금까지는 명확한 역할 분담이 되어 있었지만, 정용진 부회장이 후계자로 나서면서 새로운 고민이 생긴 것이다. 실질적인 오너이자 경영자이므로 그룹의 미래를 짊어질 수 있도록 역량을 키워줘야 하기 때문이다. 최근에 정용진 부회장이 보여준 행동들을 보면 아직 그룹을 이끌 준비는 되어 있지 못하다고 평가할 수 있다. 각종 이슈가 터지자 그룹차원에서 등기이사에서 제외하면서 보호하고 있지만, 오히려 정면 돌파할 필요가 있다.호랑이는 새끼를 낭떠러지 아래도 던져 살아서 올라오는 놈만 키운다고 한다. 현재 신세계가 직면하고 있는 위기의 종류와 강도는 앞으로 정용진 부회장이 그룹을 이끌어 가면서 부딪힐 위기의 종류보다 적고, 강도도 약하다. 이 정도 위험을 회피하면 더 큰 위험을 이겨낼 수 없다. 정재은 명예회장이 정용진 부회장을 경영에서 전면 배제시키고, 전문 경영인 중심으로 그룹을 이끌어 가려는 전략을 선택했다면 현재의 처신과 전략이 적절하지만, 아니라면 잘못된 결정이라고 보여진다.정재은 명예회장도 나이가 많고, 정용진 부회장도 40살이 넘은 중년이기 때문에 새로운 것을 배우고, 역량을 키울 수 있는 시간이 얼마 남지 않았다. 50살이 넘어 마음을 열어 새로운 지식을 배우고, 다른 사람의 조언에 귀를 기울이는 사람은 거의 없다.모든 일에는 때가 있기 때문에 시기를 놓쳐서는 안된다. 지금은 실패를 하더라도 부모가 나서서 수습해 줄 수 있지만, 부모가 나이가 들어 판단력이 흐려지면 더 이상 도와주지 못한다.- 끝 -

신세계의 오늘이 있기까지 가장 큰 역할을 한 사람이 2명 있다. 한 명은 이명희 회장으로 삼성그룹의 창업주 이병철 회장의 막내딸이다. 아버지 이병철 회장의 총애를 받았고, 그의 경영스타일을 가장 모범적으로 실천하고 있다는 자녀다. 삼성그룹에서 소외 받고 있는 유통업을 기반으로 사업을 키웠다.다른 한 명은 신세계의 구학서 회장인데, 그는 전문경영인으로서 신세계의 급성장에 절대적인 역할을 했다. 신세계의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 네 번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 계열사별로 인재상을 확립해 유통업 발전을 주도신세계는 유통산업의 미래를 개척할 인재를 양성한다는 목표로 ‘신세계 고객전문가’를 인재상으로 제시하고 있다. 고객전문가란 ‘소비 트렌드 분야의 최고의 명장으로 고객이 스스로 만족하고 직접 찾아오게끔 만드는 스페셜리스트’를 의미한다. 고객의 수요를 정확하게 파악하는 것은 전문가의 역량에 달려있기 때문에 이를 양성하는 것이 우선적이라고 인식하고 있다.인재개발원도 고객전문가 양성을 위해 교육프로그램을 개편했다. 세부적인 내용은 알려지지 않았지만 변화가 있는 것으로 보인다.인재상은 도덕인, 실천인, 전문인으로 가장 중시하는 대목은 성실성이다. 도덕인은 정직함과 성실함을 기본으로 예의범절을 갖춘 사람을 말한다.실천인은 긍정적이고 적극적인 사고를 바탕으로 신속하고 꾸준한 행동력을 갖추고 있다. 전문인은 변화를 인지하고 대응하며 꾸준한 자기계발을 통해 자신만의 경쟁력을 갖춘 사람을 말한다.유통산업의 경쟁환경이 급변하고, 소비자의 니즈도 시시각각 변하기 때문에 실천하고 도전하는 직원이 필요하다. 이 외에도 자신의 일에 열정을 갖고 창의적으로 사고하며 적극적으로 실천할 수 있는 추진력, 다양한 변화를 수용하면서 바른 길을 지향하는 도덕성도 인재가 갖춰야 할 덕목이다.신세계는 개별 계열사별로 사업특성에 맞는 인재상을 제시하고 있다. 그룹의 출발점이고 브랜드가치를 유지하고 있는 신세계백화점은 핵심가치로 고객, 패션, 프라이드를 정했다.이 핵심가치에 따라 인재상도 고객을 존중하고 고객의 행복을 위해 헌신하는 인재, 앞선 감각으로 창의적인 변화를 주도하는 인재, 자신의 일에 긍지를 느끼고 열정적으로 일하는 인재 등이다. 어떤 기업이든 고객이 가장 중요한데, 기업의 가치 못지 않게 고객의 가치를 실현하기 위해 노력해야 한다. 다른 핵심계열사인 이마트는 핵심가치로 고객, 브랜드, 디자인을 정하고, 인재상으로 이마트 피플을 제시한다.이마트 피플은 ‘ 내 회사이며 내 매장이다라는 주인의식으로 고객을 대하고, 회사에 대한 자부심으로 고객의 마음 속에 차별화된 브랜드 이미지를 심기 위해 열정적으로 일하며, 고객의 라이프스타일을 새롭게 디자인하기 위해 열린 마음과 창의적인 사고로 일하는 인재’를 의미한다. 직원 모두 고객의 삶의 질을 높일 수 있는 최고의 상품과 서비스를 제공하겠다는 마음가짐을 갖고 있는데, 이것이 이마트 피플의 출발점이라고 한다.다른 계열사들은 신세계백화점과 이마트의 사업을 보조하기 위한 업무를 수행하고 있어 특별한 인재상을 제정하고 있지는 않다. 신세계백화점에 비해 이마트의 인재상이 젊고 발랄하게 느껴지기는 하지만 가볍다는 느낌이 든다. 고급스러운 백화점이 프라이드를 강조하는데 반해, 이마트는 브랜드나 디자인을 핵심가치로 내 세우고 있다.디자인과 할인점인 이마트가 무슨 연관성을 갖고 있는지 알 수가 없고, 할인점의 핵심경쟁력이 디자인이라고 보기도 어렵다. 다른 핵심가치인 브랜드도 이마트보다는 신세계백화점과 더 어울린다.제시하는 인재상은 기존의 직원들을 통합하는 용도로 사용되기도 하지만, 새롭고 유능한 직원들을 유인할 수도 있기 때문에 명확하고 구체적이어야 한다. 이런 점에서 이마트의 인재상은 적절하지는 못하다는 평가를 받는다. ◇ 글로벌 인재양성 노력하지만 형식적인 수준에 그쳐신세계는 경쟁이 치열하고 협소한 국내시장을 넘어 글로벌 시장에 진출하기 위해 글로벌 인재를 육성하기 위해 노력하고 있다. 글로벌 인재를 양성하기 위해 글로벌 기업의 업무 프로세스와 비즈니스매너 체득, 글로벌 고객특성 이해, 글로벌 시장 이해 등의 교육프로그램에 포함시키고 있다.글로벌 선진기업을 벤치마킹하기 위해 매년 수백 명의 직원들을 홍콩, 일본, 미국, 유럽 등지로 파견하고 있다. 단순히 방문하는 것에 그치지 않고, 매장에서 판매실습을 하기도 한다. 외국 고객들을 상대할 수 있도록 사내 맞춤형 회화교육도 시행하고 있다. 제조기업과 달리 유통기업이 해외에 진출하기는 어렵다. 진출국 소비자들의 선호를 파악해 마케팅을 수행하고, 판매대에서 고객을 대응하는 매뉴얼을 만들기란 쉽지 않기 때문이다.신세계의 이마트가 중국사업에 부분적으로 실패한 이유도 중국소비자의 특성을 제대로 반영하지 않았기 때문이다. 아마도 이런 실패를 교훈 삼아 글로벌 시장을 개척하기 위해서는 글로벌 시장을 이해하고 있는 글로벌 인재의 양성이 필수적이라고 판단한 것으로 보인다.아쉬운 점은 단순히 해외 선진기업을 방문하고, 간단한 현장체험과 어학교육만으로 글로벌 인재가 되기 어렵다는 것을 이해하지 못하고 있는 것이다. 다른 그룹에 비해 보수적이라 여성들의 관리직 진출비율이 매우 낮았지만, 최근에 여성인력을 적극적으로 활용하기 시작했다. 2011년부터 대졸 신입사원 중 여성의 비율이 처음으로 남성을 추월했다. 과장급 이상 여성관리자도 1999년 1.5%에 불과했지만 2012년 8%대로 높아졌다.신세계백화점은 여성간부의 비중을 14%대까지 높이고 있으며, 외부 여성인사의 영입도 늘리고 있지만 아직 다른 대기업에 비하면 낮은 수준이다. 과거에는 유통업이 남성들의 영역으로 인식되었지만, 글로벌 기업들은 남성보다는 오히려 섬세한 여성들을 우대하고 있어 신세계도 여성인력 비중을 높이고 있다. 현대적 의미의 자본주의와 기업 도입역사가 겨우 70여 년에 지나지 않아 유통기업 대부분은 한국이라는 울타리를 넘어서지 못하고 있다. 신세계도 글로벌화를 주장하면서 글로벌 스탠다드가 아니라 국내의 노동기준이나 상도덕조차 지키지 않는다.기업이 사업을 유지하고 있는 사회의 가치를 존중하지 않으면 생존하기 어렵다는 것은 자명하다. 국내 제조업체들도 국내에서 하던 버릇대로 해외에서 근로자를 착취하고 담합을 일삼으면서 강한 저항에 부딪히는 사례가 많다.신세계가 글로벌 기업으로 도약하고자 한다면 글로벌 스탠다드에 적합한 진정한 글로벌 인재를 육성해야 한다. 아직까지는 글로벌 인재양성과 교육이 형식적인 수준을 벗어나지 못했다는 평가를 받는다.◇ 그림자 경영과 후계자 양성은 적절한 균형이 필요신세계는 이명희 회장의 남편인 정재은 명예회장이 그룹의 방향을 제시하는 조타수역할을 하고 있는 것으로 보인다. 그는 삼성그룹에서 근무하면서 축적한 다양한 경험을 신세계에 이식시키기 위해 명예회장이라는 타이틀을 갖고 임직원을 대상으로 강연을 주기적으로 하고 있다.직함은 명예회장에 불과하지만, 그룹의 주요한 사업방향을 결정하는데 중요한 역할을 하고 있다. 그는 신세계가 사업방향을 결정해야 하는 주요 갈림길마다 자신의 목소리를 내고 있다. 연초 대기업의 골목상권 침해 논란이 거세지자 ‘기업은 착하기보다는 스마트해야 한다’고 주장했다. 유통기업이 본질적으로 착하지 않는데 착한 모습으로 포장하려고 애써 노력했는데, 그럴 필요가 없다고 한 것이다.다른 대기업들이 빵집 논란으로 사업을 철수했음에도 불구하고, 다른 기업과 사정이 다르다는 이유를 제시하면서 버텼고, 여론은 금새 잠잠해져 사업을 포기할 필요가 없었다. 한국인들은 시간이 조금만 지나면 잊거나 용서한다는 사회정서변화에 대해 너무 잘 파악하고 내린 전략이라는 평가를 받는다. 최근에는 ‘온라인과 오프라인의 통합이 유통산업의 대세다’라는 요지의 강연을 했다. 신세계는 그룹차원에서 곧바로 백화점, 할인점, 복합쇼핑몰, 가두점 등을 모두 통합하는 온라인 쇼핑몰을 오픈 하겠다는 구상을 발표했다.효과는 아직 알 수 없지만 오프라인 사업은 별도로 쪼개고, 온라인 사업은 하나의 게이트웨이로 통합하는 전략을 선택했다. 그는 채용방식, 인력정책 등에 대해서는 강연형식의 경영방침을 제시하고 있으며 신세계의 경영진들의 그의 주장을 사업방향에 곧바로 반영하고 있어 그는 그림자 경영을 하고 있다는 평를 받는다. 현재 표면적으로 신세계를 경영하고 있는 사람은 정용진 부회장이다. 그런데 정용진 부회장이 경영전략을 수립하거나 조직을 이끌고 있다는 평가를 전혀 받지 못하고 있다.오히려 지난해 국정감사에 출석하지 않아 벌금형을 선고 받고, 올해 국정감사에 출석해 업무내용조차 제대로 파악하지 못해 질책을 받는 등 허둥대고 있다. 아버지 정재은 명예회장이 그룹의 방향을 제시하고, 어머니 이명희 회장이 경영권을 행사하면서 존재감도 없어진 것이다.정용진 부회장을 후계자로 양성하고자 한다면 현재와 같은 구조로는 어렵다. 적절한 균형을 유지하기 위해 정용진 부회장에게 권한과 책임을 더 이양할 필요가 있다.- 계속 -

신세계가 위치하고 있는 유통업은 사람의 중요성이 다른 산업보다 크기 때문에 고객과 소통하는 직원들의 성실성을 최고의 덕목으로 제시하고 있다. 소규모 점포에 많지 않은 종류의 제품과 몇 명의 점원을 두고 장사를 한다면 직원의 통제가 쉽기 때문에 시스템을 고려할 필요가 없다.하지만 수십 만 가지의 제품과 수만 명의 직원으로 수 천 개의 점포를 운영하려면 시스템의 도입은 필수적이다. 신세계의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ SCM, EDI 등 선진시스템 도입에 적극적신세계의 핵심 계열사 중 하나인 이마트는 유통기업으로 SCM(Supply Chain Management)에 과감한 투자를 했다.SCM은 기존의 물류조달체계를 시스템으로 구축해 전산화한 것에 불과하기 때문에 아주 특별한 시스템이라고 보기 어렵다. 즉 SCM를 구축한 것만으로 유통기업으로서 경쟁력을 확보했다고 볼 수도 없다. 신세계의 SCM은 POS(Point Of Sales)와 EDI(Electronic Document Interchange)시스템 등으로 구성되어 있다. POS는 바코드를 이용해 매장에서 제품의 입출고를 관리하고, 판매현황을 파악할 수 있도록 한다. 대부분의 매장 계산대에 위치하고 있으며, 스캐너로 바코드를 읽는 방식을 도입한다.과거에 신선도가 요구되는 식품의 경우에는 수작업으로 관리하기도 했지만 현재는 모든 제품에 표준화된 물류 바코드를 적용하고 있다.POS의 개념을 확장해 DW(Data Warehouse)를 구축했다. DW는 데이터창고라는 개념에 걸맞게 기존에 개별 업무나 시스템에서 관리하던 모든 데이터를 통합해 하나의 시스템으로 관리한다. EDI는 상품발주, 대금납품, 미납관리, 매출관리, 재고관리, 점포관리, 대금결제 정보, 세금계산서 발행 등의 주요 업무에 적용된다. 공용 인터넷과 전용선으로 모든 협력업체가 연결되어 있으며 EDI를 사용하지 않는 기업은 협력업체에서 배제하고 있다.초기에는 데이콤의 EDI시스템을 사용하다가 데이콤이 LG그룹의 계열사로 편입되면서 자체 EDI시스템을 구축했다. EDI는 물류시스템, 주문시스템, POS시스템 등과 연계되어 있어 100% 무서류 거래를 구현하는데 일조를 하고 있다. 신세계가 유통기업으로 국내산업을 주도하면서 선진시스템을 많이 도입하고 있지만 아직 글로벌 유통기업과는 차이가 많다. SCM이 POS와 EDI를 기반으로 하고 있는데, 단순한 업무처리에 불과하다.업무처리 과정에서 발생할 수 있는 위험이나 변수를 감시하고 관리할 수 있는 SCM Monitoring시스템과 같은 선진화된 시스템도 구축해야 할 필요가 있다. SCM Monitoring시스템은 협력업체, 창고, 배송트럭, 점포 내부의 재고와 물류흐름을 한 눈에 파악할 수 있고, 지능적(intelligent)으로 물류에 필요한 의사결정을 할 수 있도록 한다. ◇ CRM을 넘어 빅데이터 고민하지만 아직 시기상조신세계가 물류를 원활하게 하기 위해 구축한 시스템이 SCM이라면 고객정보를 관리하기 위해 구축한 것은 CRM(Customer Relationship Management)이다. 1990년대부터 CRM개념을 도입해 고객의 구매패턴을 분석하고, 맞춤형 마케팅도 진행했다. 단순히 고객정보를 분석해 활용하는 수준을 넘어서기 위해 신세계가 고민하고 있는 것이 빅데이터(Big Data)활용이다.빅데이터란 글자 그대로 규모가 큰 데이터로 기존의 방법으로 수집, 저장, 검색, 분석 등이 어려운 방대한 데이터를 말한다. 빅데이터의 특징은 다양(variety)하고, 빠른 속도(velocity)로 대량으(volume)로 쏟아지며 가치(value)를 창출하는 기반이 되어 4V로 표현된다.최근 페이스북, 트위터, 개인 블로그 등 SNS가 활성화되면서 소비자의 니즈를 정확하게 파악할 수 있은 방안으로 빅데이터에 대한 관심이 고조되고 있다. 제조나 유통업체들이 특정 제품에 대한 소비자의 반응을 실시간으로 수집해 마케팅에 활용한다는 것이다.하지만 무작위적으로 수집한 수천 테라(Tera)가 없는 데이터를 수집해 저장, 분석하는 일은 생각보다 쉽지도 않고, 비용도 많이 든다. 신세계의 경우에도 빅데이터 분석기술인 ‘하둡(hadoop)’을 연구하기 위해 전문가를 영입했다. 빅데이터 관련 시장이 급팽창하고는 있지만 하드웨어에 한정되어 있고, 소프트웨어나 분석기술에 대한 연구개발이나 투자는 아직 걸음마단계에 불과하다. 시장조사기관들은 빅데이터시장이 급팽창하고 세상을 바꿀 것이라고 전망하고 있지만, 일분 전문가들은 빅데이터도 CRM의 확장된 개념에 불과하고 투자대비 효과도 의문시된다고 주장한다.신세계의 경우 온라인고객의 성향을 파악하고 맞춤형 쇼핑정보를 제공하기 위해 빅데이터를 연구하고 있지만 자체적인 역량으로 개발가능한지도 의문스럽고 효용성도 평가하기 아직 이르다. 가트너와 같은 세계적인 시장조사업체들이 빅데이터를 ‘21세기의 석유’라고 극찬하고 있지만, 빅데이터가 단기간에 엄청난 효과는 내는 ‘마이더스의 손’이 될 가능성은 낮기 때문에 무리한 투자는 금물이다.국내에서도 지난 몇 년 동안 빅데이터에 대한 논의는 활발하게 진행되고 있지만 아직 구체적인 적용사례는 없다. 국내 기업들이 고객니즈 대응을 위해 구축한 CRM도 제대로 활용하지 못하고 있는 상황에서 빅데이터까지 고민할 필요는 없다고 본다. 신세계의 경우에도 국내에서 벌이고 있는 백화점, 할인점 사업이 빅데이터를 활용할 정도로 복잡하지도 않아 빅데이터에 대한 투자를 늘릴 필요가 없다. 실제 빅데이터로 도출할 수 있는 사실(fact)은 현장에서 근무하고 있는 직원들의 경험에서 우러나올 수 있는 직관력만으로도 충분하게 파악할 수 있다.일부 전문가는 1년에 수백억 원을 투입해 현장 직원이라면 누구나 알고 있는 평범한 사실을 찾아내는 것이 빅데이터라는 비아냥거린다. 빅데이터를 완전히 무시하기는 어렵지만 너무 몰입할 필요도 없다는 말이다.◇ 커뮤니케이션을 활성화하기 위한 시스템 구축했지만 위기관리는 부재직원들의 수평적 커뮤니케이션을 활성화하기 위해 사내 SNS도 구축했다. ‘블라섬’이라는 명칭을 가진 SNS시스템은 기업소식, 결제, 게시판, 일정관리, 메일 등을 처리할 수 있는 업무공간, 참여형 제안시스템 공간인 아이디어 팩토리, 통합업무 지원공간인 신세계 광장 등으로 구성되어 있다.직원 누구나 시간과 공간의 제약을 받지 않고 커뮤니케이션을 할 수 있다. SNS시스템을 통해 신속한 의사결정이 가능해지고, 업무 생산성도 향상되고 있다고 한다. 신세계가 직원들의 근태를 관리하고 의사소통을 원활하게 하기 위해 도입한 시스템이 직원들을 감시하고, 규제하는 도구로 전락했다는 주장도 제기되고 있다. 노조설립기도를 차단하기 위해 직원들의 동태를 감시하고, 인사상 불이익을 제공하는데 시스템으로 수집한 자료를 활용했다.물품도난이나 고객의 안전을 보호하기 위해 구축한 보안시스템도 본래의 목적보다는 현장 직원들의 이동이나 근무현황을 감시하고 통제하기 위해 용도로 악용되었다고 한다. 노사화합과 커뮤니케이션을 활성화하기 위해 도입한 ‘1130’, 즉 1일 1명의 직원당 30분씩 상담하는 제도도 노사화합과 고충처리보다는 노조설립기도를 차단하기 위한 용도로 악용되었다.내부의 소통도 문제가 되고 있지만 외부와의 소통은 더 큰 문제다. 지난해부터 불거진 골목상권 침해논란이나 노조탄압 의혹, 오너의 국회 불출석 등에서 신세계가 외부의 이해관계자와 적극적으로 소통하려는 노력을 보이지 않았다는 평가를 받는다.일각에서는 신세계에 위기관리를 할 수 있는 시스템이 없기 때문에 신세계가 작은 외풍에도 쉽게 흔들린다는 말을 한다. 이명희 회장은 자신은 1년에 한 두 번 경영현황보고만 받고 경영은 모두 전문경영인이 책임지고 한다고 주장한다. 하지만 최근의 위기에 대처하는 것을 보면 전문경영인도 나서지 않고, 오너도 나서지 않아 작은 일도 키우는 경향이 있다. 몇 가지 사안은 전문경영인이 아니라 오너가 나서야 하는데, 오너의 대표성을 가진 사람이 누구인지도 명확하지 않다.이명희 회장인지, 정용진 부회장인지, 아니면 그림자처럼 신세계의 조타수 역할을 하고 있는 정재은 명예회장인지도 파악하기 힘들다. 전문경영인에게 권한을 위임했다고 하지만 이들 중 누구도 위기를 타개할 수 있는 대책을 내놓지 못하고 있다. 그룹의 간판기업인 이마트가 통큰 세일을 한다고 할 때마다 주변 상인들과 충돌하고 있다. 결국 무리하게 추진한 피자사업을 밀어주기 위해 잘못된 의사결정을 하면서 공정거래위원회로부터 과징금을 부과 받았고, 검찰에 의해 이마트 경영진들은 배임혐의로 기소되었다.노조설립방해와 탄압의혹도 담당자들에게 책임을 전가시켰다가 오히려 역풍을 맞고 있다. 이런 저런 논란이 커지자, 정용진 부회장을 등기이사에서 뺀다고 발표했지만, 정작 오너를 사법책임에서 피할 수 있도록 탈출시켰다는 비난이 거세지고 있다.다른 그룹들도 신세계가 겪는 수준의 위기를 경험하고 있지만 슬기롭게 헤쳐나가고 있는데, 제대로 된 위기관리시스템을 구축하지 못한 신세계는 우왕좌왕하고 있어 안타깝다.- 계속 -

신세계는 백화점과 호텔사업을 갖고 삼성그룹에서 독립했지만, 초기에는 삼성그룹이 주력하고 있는 제조업이나 금융업에 기웃거리기 보다는 새로운 시장을 찾기 위해 노력했다.일부 그룹들이 분할된 이후 형제기업들의 업종을 무차별적으로 진출해 충돌하는 것과는 차이가 있었다. 할인점과 복합쇼핑몰 사업을 국내에 처음 도입했고, 스타벅스라는 미국의 커피프랜차이즈도 국내에서 처음 시도했다.새로운 업종을 통해 유통의 신(新)세계를 열기 위해 노력하고 있는 신세계의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 두 번째 DNA인 사업(Business)을 제품(product)와 시장(market) 측면에서 평가해 보자.◇ 할인점, 복합쇼핑몰 등 새로운 개념의 도입을 선도한국에서 유통사업을 하는 기업은 규모와 업종에 관계없이 장사꾼이라는 말로 표현된다. 사농공상의 직업관이 투철한 한국에서 장사꾼은 가장 열등한 직업으로 모두가 꺼린다. 일부 대기업 창업자들이 제조업에 올인하고 유통업에 뛰어들지 않았던 이유도 사농공상에 대한 인식 때문이다.이들이 사업보국이라는 거창한 명분을 내세우면서 제조업, 인프라산업을 중시한 것도 유통업이 천대받았던 이유 중 하나다. 유통업이라는 것은 못 배우고, 약삭빠른 사람들이나 하는 사업이라는 인식이 강했고, 실제 이런 사람들이 유통업에서 성공을 할 수 있었다. 신세계는 다른 대기업과 달리 유통업과 숙박업을 갖고 사업에 진입했지만, 이미 백화점사업이 한계점에 도달했다는 것을 파악했다. 이웃 일본에서 1990년대 초 거품이 붕괴되면서 대형 백화점들이 파산을 하기 시작했기 때문이다.이명희 회장도 아버지 이병철 회장과 일본에 자주 드나 들었기 때문에 일본의 산업변화를 눈 여겨 봤다. 일본의 사업을 모방한 한국 대기업들도 일본의 산업지형이 변하자 어떻게 대처를 해야 하는지 몰라 허둥거렸다. 경제가 고도성장기를 지나면서 사치재 위주의 백화점 사업의 성장세가 둔화되면서 국내에서도 대부분의 중형 브랜드들은 망했다. 일본의 백화점 사업시스템을 모방했던 신세계는 새로운 변화의 물결을 일본이 아닌 미국에서 찾았다. 이명희 회장이 미국여행을 하면서 할인점 사업이 백화점을 대체할 수 있을 것이라고 판단해 국내 최초로 할인점을 도입한 것이다.미국의 할인점이 상품을 대규모로 쌓아 두고 판매하는 창고형을 유지하고 있지만, 국내 소비자들은 백화점과 같은 고급스러운 이미지를 선호한다는 것을 간파해 한국형 할인점 모델을 찾았다. 실제 이 전략은 주효해 창고형 매장을 들고 국내에 야심 차게 진출한 글로벌 유통업체들은 줄줄이 고배를 마셨다. 할인점 사업으로 새로운 도약의 전기를 마련한 신세계는 할인점의 출점이 한계에 직면하자 새로운 승부수를 던졌다. 교외에 쇼핑과 외식을 겸할 수 있는 복합쇼핑몰 개발을 시작한 것이다. 2007년 여주에 최초로 프리미엄 아웃렛을 개장하면서 우려를 낳기도 했지만, 큰 성공을 거뒀다.파주에도 대형 복합쇼핑몰을 열었으며, 2016년부터 인천, 대전, 하남, 안성 등 수도권 외곽에 복합쇼핑몰을 오픈할 예정이다. 하남의 경우 서울과 인접해 있으며 중국 관광객을 유치하기 위해 중국 자본도 참여하고 있어 성공여부가 주목되고 있다. 신세계가 한국형 할인점과 복합쇼핑몰의 개념을 처음으로 도입하면서 유통업계의 변화를 선도하고 있지만 라이벌 기업들이 모방하면서 차별성을 유지하지는 못하고 있다.롯데그룹이 신세계의 사업개념을 무차별적으로 도용하고 있다면서 상도덕이 없다는 비난을 하고 있지만 합리적인 주장은 아니다. 신세계가 할인점과 복합쇼핑몰 경쟁에서 롯데그룹에 앞서 있지만 롯데그룹이 제과, 빙과, 음료, 주류, 식품 등 소비재 제조업까지 포함하고 있어 장기적으로는 유리할 것으로 판단된다.신세계가 경쟁우위를 유지하기 위해 다양한 노력을 하고 있지만, 확실한 카드는 쥐고 있지 못하다는 평가를 받는다. ◇ 의류수입, 온라인 사업강화 하지만 도약의 발판은 미지수신세계가 IMF외환위기를 잘 활용해 사업전환이나 할인점 부지를 헐 값에 잘 매입해 성장의 발판을 마련하는 데는 성공했다. 신세계는 창고형 할인점인 코스트코세일을 매각해 그 자금으로 전국의 주요 상권에 이마트 부지를 확보해 급성장을 할 수 있었다.백화점 사업은 롯데백화점, 현대백화점에 이어 3위, 할인점은 부동의 1위 자리를 고수하고 있다. 할인점이 롯데그룹의 롯데마트에 비해 우위를 유지하고 있지만 제조업의 지원을 받는 롯데마트의 추격을 뿌리치기는 쉽지 않을 것으로 보인다. 전통시장이나 골목시장의 상인들의 영역을 침범한다는 논란과 온라인 쇼핑몰 등과의 경쟁이 격화되면서 할인점도 성장이 정체되고 있다. 포화상태인 할인점 사업의 돌파구를 마련하기 위해 신세계가 선택하고 있는 것이 규모확대전략 대신에 내실강화를 하고 있다.자체 브랜드(PB, PL)상품을 확대하고, 해외소싱을 늘리며, 신선식품의 경쟁력을 강화하는 등 제품효율화 전략을 추진하고 있다. 브랜드의 이미지가 강하지 않은 식품부문에서 자체브랜드 상품전략은 적절해 높은 신장세를 유지하고 있다. 해외소싱 부문도 나름대로 좋은 실적을 내고 있다는 평가를 받고 있다.신세계가 새로운 성장동력으로 삼고 있는 부문 중 하나가 해외 패션브랜드 사업이다. 디자인을 전공한 정유경 부사장이 패션사업을 주도하고 있으며 국내브랜드보다는 브랜드 인지도가 높고, 상품성이 검증된 해외 명품브랜드를 도입하고 있다.신세계가 자회사인 신세계인터내셔날을 통해 보유하고 있는 브랜드는 해외 34개, 국내 4개 정도이다. 해외 브랜드로는 아르마니, 알렉산더 맥퀸, 셀린드, 디젤, 지방시, 몽몰클레어 등이고, 국내 브랜드는 톰보이, 자주, 지컷, 보브 등이다. 수입한 명품 브랜드 매장도 청담동, 압구정동 일대에 오픈하고 있다. 돌체앤가바나, 코치, 엠포리오 아르마니, 조르지오 아르마니, 필립림 등의 수입브랜드 매장을 운영하고 있으며, 분더샵도 오픈했다.국내에는 잘 알려지지 않았지만, 유럽 등지에서 유명한 해외 브랜드와 제품의 국내 판권사업을 강화하면서 LG패션, 한섬 등과 경쟁하고 있다. 신세계는 명품 및 하이엔드 브랜드로 사업역량을 집중하고 있지만, 명품시장에 거품이 걷히면서 미래전망이 밝지 않다. 특히 최근에는 살로몬이라는 브랜드로 아웃도어 시장에도 진출했다. 라푸마, 노스페이스, 블랙야크, K2, 아이더, 밀레 등의 업체들이 즐비한 상황에서 시장진입에 성공할 수 있을지 미지수다.대기업들이 막강한 자본력과 조직력을 바탕으로 중소기업이 포진한 아웃도어 시장에 진입했다가 실패한 사례가 대부분이다. 치열한 브랜드 관리와 마케팅 전략이 없는 한 아무리 많은 자금을 쏟아 부어도 살아남기 힘든 시장이다.중견 브랜드들의 약진이 거세지고 있지만 대기업 계열의 브랜드들은 여전히 생존조차 어려운 지경으로 몰리고 있다. 신세계도 광고물량공세를 하고 있지만 인지도 확보에는 성공하지 못했다는 평가를 받고 있다. 이 외에도 신세계는 화장품 수입, 온라인 결제사업, 대규모 쇼핑몰 사업도 추진하고 있다.화장품사업은 최근 섬유사업을 삼성에버랜드에 이관하기로 한 제일모직이 하다가 포기한 사업을 신세계가 이어받는 것이다. 제일모직의 이서현 부사장이 그룹의 승계자로 자리매김하기 위해 전 역량을 쏟아 붓고도 실패한 사업을 규모가 작은 신세계가 과연 성공시킬 수 있을지 미지수다.온라인 결제사업도 시장의 주요 사업자가 지배적인 구조를 유지하고 있는데, 유통 네트워크만 갖고 시장에 안착하기는 어려울 것으로 전망된다. 롯데그룹의 롯데닷컴의 성공에 고무되어 시작하는 통합 온라인쇼핑몰인 SSG닷컴도 대규모 쇼핑몰이 즐비한 상황에서 신세계몰과 이마트몰의 게이트웨이 역할을 수행할 수 있을지 의문이다. ◇ 해외시장 개척에 승부수를 던졌지만 실적은 미미신세계는 국내에서 월마트와 까르푸라는 글로벌 유통강자를 이겨낸 경험을 바탕으로 급성장하는 중국시장에 야심찬 출사표를 던졌다. 해외시장으로 영토를 확장해 유통그룹으로서 확고한 자리매김하려는 목표를 세웠다.하지만 중국시장은 물류의 어려움, 현지기업들의 끊임없는 방해, 현지화 실패, 급상승하는 인건비와 점포 임차비 등으로 의도한 성과는 얻지 못했다. 무분별하게 펼쳤던 점포들을 정리하고, 제 2의 도약을 준비 중이라고 하지만 중국사업은 더 이상 확장하기 어려울 것으로 전망된다.이미 이마트와 같은 외국 할인점의 장점을 접목한 중국 토종업체들이 활발한 영업활동을 하고 있어 재진입의 여지는 많지 않다. 중국에서 좌절을 겪은 신세계가 관심을 돌리고 있는 지역은 동남아시아로 베트남이 1차 목표시장이다. 베트남은 이미 롯데그룹이 할인점, 백화점, 호텔 등의 사업을 활발하게 펼치고 있으며, 한국기업에 우호적인 분위기가 팽배하다는 장점이 있다.하지만 베트남 시장도 초기에 2014년 1호 점을 오픈한 후 향후 5년간 14개 점포를 개점하겠다는 계획을 수정해 2015년 하반기에 첫 점포를 호치민에 열기로 수정했다. 베트남 사업이 예상과는 달리 만만치 않다는 것을 인정한 셈이다.오랜 준비를 통해 중국에서의 실패경험을 되풀이 하지 않겠다는 것은 긍정적이지만, 명확하지 않은 막연한 진출계획에 불과하다는 평가도 받고 있다. 신세계가 국내에서 검증된 사업모델과 전략만으로 해외에서 성공할 수 없으므로, 새로운 사업전략 수립이 절실하게 요구된다.- 계속 -