10대 그룹 중에서는 삼성그룹의 삼성코닝이 1위를 차지했고, 한진그룹의 ㈜한진이 최하위를 기록했다. 구직자의 입장에서 국내 최대 기업집단인 삼성그룹의 계열사가 1위를 차지한 것은 당연하다고 여길 수도 있다.하지만 삼성그룹과 호각세를 유지하던 LG그룹의 주요 계열사가 규모가 작은 그룹의 계열사보다 더 낮은 평가를 받은 것은 보면 왜 ‘위대한 직장찾기’를 연재하고 있는지 이해할 수 있을 것이다.그렇기 때문에 20대, 30대, 40대, 50대, 60대, 70대, 80대, 90대, 100대 그룹 들 중에서는 어떤 기업이 가장 위대한 직장으로 평가를 받았는지 살펴볼 필요성이 있다. 개별 그룹별로 계열사를 평가하다 보니 어떤 그룹이 경쟁그룹에 비해 더 나은지 비교를 통해 평가하는 것도 가치가 있다고 판단해 에필로그를 정리하게 된 것이다. ◇ 100대 그룹 계열사 중 아모레퍼시픽이 1위, 삼화전자공업이 최하위 기록 그동안 평가한 100대 그룹 중에서 20대, 30대, 40대, 50대, 60대, 70대, 80대, 90, 100대 그룹의 최고 기업과 최저기업을 정리하면 아래 표와 같다.▲ 표1. 100대 그룹의 최고기업과 최저기업20 대그룹에는 GS그룹, 금호그룹, 효성그룹, 웅진그룹, 동부그룹, 대림그룹, 코오롱그룹, 신세계그룹, 대성그룹, 한라그룹 등이 포함됐다. 하지만 STX그룹이 공중분해되면서 GS그룹을 10대 그룹에 포함시키면서 빠졌고, 웅진그룹도 평가한 이후 유동성위기로 주력 계열사들이 매각되면서 그룹으로서의 위상을 잃었다.동부그룹도 채권단과 자율협약을 통해 구조조정이 진행 중이다. 20대 그룹에서는 금호아시아나그룹의 금호아시아나항공이 61점으로 최고점수를 기록했고, 반면에 대성그룹의 대성산업이 41점으로 최저점을 획득했다. 대성합동지주, 대성그룹, 서울도시가스그룹 등으로 분리되고 사업전환에 실패하면서 성장성, 수익성 등에서 낮은 점수를 받은 결과다.30대 그룹은 KCC그룹, 농심그룹, LS그룹, 삼양그룹, 한솔그룹, 유진그룹, 태영그룹, SPC그룹, LIG그룹, 태광그룹 등이다. 30대 그룹 중에서는 유진그룹은 무리한 M&A확장을 중단하면서 규모가 축소됐고, LS그룹과 태광그룹 등은 오너가 불미스러운 사건에 연루돼 그룹 이미지가 훼손됐다.30대 그룹 중에서는 농심이 60점으로 가장 위대한 직장으로 뽑혔고, 유진그룹의 유진투자증권은 39점으로 최하위를 기록했다. 농심이 신라면으로 라면시장을 장악하고, 스낵시장마저 압도적인 우위를 유지하고 있는 점이 높이 평가됐다.40대 그룹은 대한전선그룹, 대상그룹, 대한제당그룹, 이랜드그룹, 통일그룹, 빙그레그룹, 동양그룹, 세아그룹, 영풍그룹, 현대백화점그룹 등이 포함됐다. 대한전선그룹은 경영실패로 오너가 퇴진했고, 동양그룹은 동양증권의 회사채 사기판매 건으로 오너가 구속되면서 해체됐다.40대 그룹 중에서는 대상그룹의 대상이 62점으로 최고점, 대한제당의 삼성상호저축은행이 36점으로 최저점을 기록했다. 대상은 미원이라는 조미료를 제조·판매하는 기업으로 삼성의 계열사였던 제일제당이 막대한 자금력을 투입하고도 이기지 못한 기업으로 유명하다.50대 그룹은 오리온그룹, 프라임그룹, OCI그룹, 동국제강그룹, 아주그룹, 동원그룹, 보령제약그룹, 사조그룹, 파라다이스그룹 등이다. 오리온그룹은 형제사인 동양그룹이 어려워지면서 세간의 주목을 받았고, 프라임그룹은 강변테크노마트의 흔들림 사건 등으로 많이 알려졌다.동원그룹의 동원산업이 58점으로 최고, 보광그룹의 휘빅스벤딩서비스가 34점으로 최저점을 기록했다. 동원그룹은 참치 원양어업으로 성장해 식품, 음료로 사업을 확장하고 있는 중견그룹이다.60대 그룹은 현대산업개발그룹, 부영그룹, 에쓰오일, 미래에셋그룹, S&T그룹, 삼화콘덴스그룹, 교보생명그룹, 한국타이어, 화이트진로, 아모레퍼시픽그룹 등이다.에쓰오일은 최근 유동성위기를 겪은 한진그룹이 에쓰오일의 보유지분을 매각하면서 사우디 아라비아 국영석유회사인 아람코가 완전하게 소유하게 된 외자기업이다. 미래에셋그룹은 박현주 회장이 세운 투자금융기업군으로 대기업의 금융계열사보다 우수한 실적을 자랑한다.아모레퍼시픽그룹의 ㈜아모레퍼시픽이 70점으로 최고, 삼화콘덴서그룹의 삼화전자공업은 34점으로 최저 점수를 받았다. ㈜아모레퍼시픽은 설화수 등 다양한 유명브랜드를 보유하고 있으며 한류붐을 기초로 중국, 동남아시아, 중동 등지에서 유럽의 유명 브랜드와 동등하게 경쟁하고 있을 정도로 막강한 브랜드 파워를 자랑한다.70대 그룹은 동아쏘시오그룹, 세방그룹, 오뚜기그룹, 이수그룹, 삼천리그룹, AK(애경)그룹, KISCO(한국철강)홀딩스, 동국산업그룹, 아주L&F홀딩스, 종근당홀딩스 등이 있다. 동아쏘시오그룹은 동아제약이며, 아주 L&F홀딩스는 아주그룹에서 분리된 그룹이다.오뚜기그룹의 ㈜오뚜기가 65점으로 최고점수, 아주L&F의 에이제이셀카가 38점으로 최저점수를 기록했다. ㈜오뚜기는 참기름, 캐첩, 마요네즈 등에서 압도적인 시장점유율을 보이고 있으며, 최근 라면시장에서도 진라면과 사리면을 앞세워2위인 삼양식품을 제치는 이변을 낳았다.80대 그룹은 한국투자금융지주그룹, KG(경기화학)그룹, SM그룹, 크라운제과그룹, JW중외제약그룹, 일동제약그룹, 녹십자그룹, 유한양행, 한미약품그룹, 대웅제약그룹 등이다. 한국투자금융지주그룹은 동원그룹에서 분리됐고, KG그룹은 활발한 M&A로 유명세를 타고 있다.유한양행은 국내에서 가장 직원 친화적인 기업이라는 평가를 받고 있는데, 위대한 직장찾기 평가에서도 ㈜유한이 64점으로 1위를 기록했다. 가장 낮은 평가를 받은 기업은 일동제약의 일동후디스로 38점을 받았다. 분유시장에서 고전을 면치 못하고, 새롭게 시작한 음료사업도 실적이 기대에 미치지 못하고 있기 때문이다.90대 그룹은 대교그룹, 풍산금속, 넥센그룹, 영원무역, KCC정보통신, 노루홀딩스, KPX그룹, 일진그룹, 풀무원그룹, 대명홀딩스그룹 등이다. 대교그룹은 어린이 학습지로 유명한 기업이고, 넥센그룹은 타이저제조전문기업으로서 2014년 한국시리즈에서 돌풍을 몰고 온 넥센히어로즈를 스폰서하고 있다.영원무역은 중고등학생의 사이에서‘등골브레이크’라는 말을 탄생시킨 노스페이스를 판매하고 있는 아웃도어 전문업체로 57점으로 최고 점수를 받았다. 대교그룹의 대교에듀피아기 35점으로 최저점수를 기록했다.100대 그룹은 휴맥스홀딩, 제일홀딩스(하림), 나이스그룹, 한국콜마홀딩스, 인터파크, 홈플러스, 이지바이오(마니커), 동화약품, SG그룹, 서울반도체 등이다. 제일홀딩스는 닭고기로 유명한 하림을 소유하고 있으며, 이지바오도는 마니커통닭 브랜드를 보유하고 있다.SG그룹은 가로수라는 지역생활정보지 사업으로 성장해 섬유, 제조 등으로 사업영역을 확장하고 있다. 은행 ATM기기를 관리하는 것을 주업으로 하고 있는 나이스홀딩스의 NICE평가정보가 61점으로 1위, SG그룹의 SG세계물산이 38점으로 최하점을 기록했다. ◇ 세월호 침몰과 미생열풍에서 스스로 인재가 돼야 한다는 교훈을 얻어종합적으로 보면 20대그룹부터 100대그룹까지 90개의 그룹의 계열사 중에서 가장 높은 점수를 기록한 기업은 ㈜아모레퍼시픽이었다. 10대 그룹의 계열사들과 비교해도 삼성코닝(79점), SK텔레콤(71점)을 제외하고는 최고 높은 점수를 기록했다.㈜아모레퍼시픽이 화장품산업에 특화돼 있지만 실질적으로 구직자에게 최고의 기업이라는 점이 확인된 것이다. 10대 그룹의 계열사들이 최소한 50점 정도는 유지하는 것과 달리 20~100대 그룹의 계열사들은 30점대 초반까지 떨어진다는 점을 감안해야 한다.중견그룹들이 경영자의 리더십, 사회적 책임, 성장성, 수익성, 자기계발 가능성, 기업의 인지도 등의 차원에서 낮은 점수를 받으면서 나타난 결과다. 반면에 10대 그룹이 최소한 50점 정도를 유지할 수 있는 비결도 경영자의 리더십, 성장성, 수익성, 인지도 등에서 좋은 평가를 받았기 때문이다.대기업들이 정부의 정책적 지원과 독과점 지위를 기반으로 가격을 통제할 수 있어 적정 수익률을 유지할 수 있다는 점도 고려됐다. 하지만 대기업들도 사회적 책임에 대한 고려가 부족하고, 직원들의 자기계발차원에 대한 노력은 많이 부족했다. 한국 대기업들이 1997년 IMF외환위기 이후 인재육성에 소홀한 결과물이다.최근 사회적으로 ‘미생’열풍이 거세게 불고 있다. 그동안 TV나 영화에서 직장인들의 애환보다는 재벌 자식의 직장 연애담이나 신화적인 성공담을 다뤘다면 미생은 우리시대 평범하면서 일상적인 직장인을 조명하고 있다는 점에서 차이가 있다.왜 많은 직장인들이 미생의 이야기에 환호하고, 위안을 느끼는지 기업도 생각해봐야 한다. 그리고 이제 직원들도 기업이 자신을 인재를 만들어주기를 기대하기 보다는 스스로 인재가 되기 위해 노력하지 않으면 치열한 생존경쟁에서 살아남기 어렵다는 점을 잊지 않아야 한다. 올해 세월호 침몰로부터 많은 국민들이 얻은 교훈은 ‘스스로 자신을 지키지 않으면 누구도 책임을 지지 않는다’는 평범한 진리다.- 끝 -

 크라운제과그룹(이하 크라운제과)은 창업주 윤태현 회장이 1947년 설립한 영일당제과를 모태로 하고 있다. 1956년 크라운제과로 상호를 변경했으며, 1968년 현재의 상호로 법인 전환했다.크라운제과는 창업주의 장남 윤영달 회장이 경영하고 있으며, 그는 ㈜크라운제과의 대표제품인 조리퐁을 개발하고, 제과업계 처음으로 소매업체와 직접 거래하는 루트영업을 개척한 인물이다.크라운제과는 지난해 25년 역사를 가졌고, 한때 국내 1위 제빵 프랜차이즈업체였던 크라운베이커리를 폐업했으며, 제과산업 자체가 성장 정체기에 돌입하면서 경영위기에 직면해 있다. ◇ 크라운제과그룹의 주요 계열사와 평가대상 기업크라운제과그룹은 국내9개, 해외2개, 총11개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1와 같이 제조/유통, 부동산/서비스 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 크라운제과의 주요 계열사와 평가대상]제조/유통부문 계열사에는 ㈜크라운제과, 해태제과식품, 씨에이치테크, 영그린, 빨라쪼, 씨에이치판매 등이 있다. ㈜크라운제과는 1947년 설립한 영일당제과를 모태로 하고 있으며, 1956년 크라운제과로 상호를 변경한 후, 1968년 현재의 상호로 법인 전환했다. 주요사업은 코코아 제품 및 과자류 등의 제조, 판매이다.해태제과식품은 과자, 유제품, 냉동제품을 생산, 판매하는 회사로, 1945년 설립한 해태제과합명회사를 모태로 하고 있다. 1960년 해태제과공업, 1987년 해태제과로 상호가 변경됐다. 과자전문기업으로 승승장구했으나, 1997년 IMF당시 부도 처리된 후 하이콘테크로 상호가 변경됐다.2001년 CVC퍼시픽, JP모건, UBS 캐피털 등 컴소시엄이 공동 출자해 설립한 벨기에의 Korea Confectionery Holdings NV사가 전액 출자해 설립한 해태제과식품에 인수됐다. 2003년 스낵과자 전문기업인 일본 가루비사와 전략적 업무제휴를 했으며, 2005년 크라운제과로 편입됐다.빨라쪼는 아이스클림의 제조, 도∙소매 등을 위해 설립했으며, 이탈리아의 수제 아이스크림 빨라쪼쁘레도 매장을 운영하고 있다. 기업의 매출규모·이익 등을 고려해 ㈜크라운제과, 해태제과식품을 평가했다.부동산/서비스부문 계열사는 해성농림, 아트밸리, 코디서비스코리아 등이다. 해성농림은 부동산 임대 등이 주요사업으로 1975년 설립된 임대전문업체이다. 아트밸리는 예술체험 및 문화체험 등을 위해 2008년 설립한 플레이아트가 모태로, 2012년 상호가 변경됐다. 코디서비스코리아는 인사노무관리, 인력제공 및 업무지원 등을 위해 2005년 설립했다. ◇ 창인, 화인, 낙인 등 3가지 정신 바탕으로 사람중심 경영크라운제과는 식(食)은 곧 생명(生命)의 근본(根本)이라는 창업주의 정신을 이어받아 감동경영을 기업정신으로 하고 있다. 이를 바탕으로 고객, 사원, 사회와 함께 믿음과 보람, 가치를 나누는 참 기업으로 거듭나기 위해 노력하고 있다.㈜크라운제과는 오랜 역사에도 불구하고 인재상, 인재육성제도, 경영이념, 경영철학 등이 정립돼 있지 못하다. 따라서 2005년 인수한 해태제과식품을 위주로 경영이념, 인사제도, 인재상, 자기계발 등을 평가했다.해태제과식품은 올바름, 힘, 좋은 것을 상징으로 하고 있으며, 창인, 화인, 낙인 등 3인 정신을 바탕으로 사람중심 경영을 펼치고 있다. 비전은 현실보다는 미래를 위한 확장, 개인보다는 조직의 조화, 능력보다는 일을 즐길 줄 아는 기업문화를 바탕으로 동북아 제일의 제과기업, 제과업계의 리더기업이 되는 것이다. 해태제과식품은 조직원 모두가 가족이라는 원칙하에 고객중심 경영을 실천하고 있으며, 공정하고 투명한 인사관리를 위해 능력급 연봉제를 적극 시행하고, 성과 및 능력위주의 평가를 하고 있다.해태제과의 인재상은 기업이념 실현을 위해 갖춰야 할 기본정신을 가지고 있는 고객 중심형 인재, 변화주도형 인재, 사랑과 행복 추구형 인재, 최고 프로정신 인재 등이다. 고객중심형 인재는 최고의 품질과 제품을 고객에게 제공하기 위해 고객의 요구에 선제 대응하고, 사랑과 만족을 제공할 줄 아는 사람을 말한다.변화주도형 인재란 미래개척과 시장선도를 위해 변화와 혁신에 주저하지 않고 도전한다. 사랑과 행복 추구형 인재란 개인과 조직, 고객과 사회의 조화로운 사랑을 통해 행복한 사회를 이끌어 나갈 수 있다.  최고 프로 정신형 인재란 자기계발 욕구와 열정을 통해 업계 최고 전문가로 거듭날 수 있는 사람을 말한다.해태제과식품은 인재를 소중히 여기는 기업으로서 정예인력을 우선 육성하기 위해 다양한 교육제도를 운영하고 있으며, 개인변화과정, 조직변화과정, 신문화 정착과정 등이 있다. 개인변화과정은 개인은 기업의 핵심역량이라는 인식하에 변화주도, 의식개혁을 위한 프로로 육성해 나가기 위해 운영된다.조직변화과정은 조직의 변화를 통해 팀의 성과 및 조직역량을 강화하기 위한 목적으로 한 과정이다. 신문화 정착과정은 신바람 나는 조직의 문화를 통해 글로벌 경영환경 및 미래환경에 대처해 나갈 수 있는 역량을 육성할 수 있도록 구성돼 있다. 이러한 교육 과정을 통해 조직의 성과 창출을 극대화 하기 위해 계층별 교육, 교육역량극대화, 전문직무교육, 자기계발 등 체계적으로 운영하고 있다. ◇ 업계 중간 정도의 연봉으로 브랜드 인지도는 낮아▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]크라운제과는 다수의 계열사를 보유하고 있음에도 불구하고 상장기업은 ㈜크라운제과 1개에 불과하며, 대부분의 계열사는 ㈜크라운제과의 사업과 직∙간접적으로 연계된 사업을 영위하고 있다. 해태제과식품만이 나름 오랜 역사와 시장의 인지도를 바탕으로 독립적인 사업을 하고 있지만, 매출이 정체되면서 돌파구를 찾지 못하고 있다.CEO이미지 차원을 보면 윤영달 회장은 1.5세대 경영인으로서 크라운제과의 발전에 지대한 공헌을 한 유능한 경영인이지만 몇 년 전부터 아트경영이라는 컨셉으로 본업과 떨어진 활동을 하고 있다는 평가를 받고 있어 안타까움을 자아내고 있다.제과산업 자체가 유해 식품첨가물, 가격담합, 원재료비와 관계없는 가격인상 등으로 비윤리적인 경영을 일삼고 있다는 평가를 받으며, 기업문화도 보수적이며 전근대적인 조직문화를 갖고 있다. 제과나 음료업 자체가 특별한 기술개발이 필요하지만 국내 기업들은 선진국 기업이나 경쟁사의 제품을 모방하는 단계에 머물러 있어 자기계발 가능성도 낮다.성장성은 국내 출산율이 떨어지고, 건강에 대한 관심이 높아지면서 유해 식품첨가물이 포함된 과자에 대한 수요가 하락하고 있어 부정적이다. 브랜드 이미지도 롯데제과에 비해 떨어지고, 해태제과식품은 한때 국내시장을 양분하던 업체였지만 IMF외환위기 이후 브랜드 인지도가 급락했다.구직자가 높은 관심을 보이는 평균근속연수와 평균급여를 보면 ㈜크라운제과는 평균근속연수는 6.9년 평균급여액은 3600만원이다. 해태제과식품은 평균근속연수는 7.8년, 평균급여액은 3500만원으로 ㈜크라운제과보다 낮다. 제과업계의 경쟁회사인 롯데제과의 평균급여가 4000만원이고, 오리온제과는 3400만원으로 ㈜크라운제과와 해태제과식품은 중간 수준에 해당된다. - 계속 - 

국내 라면업계를 30년 가까이 평정하고 있는 농심은 커피믹스, 할인점 등으로 사업영역을 확장하고, 해외사업도 활발하게 펼치고 있다. 삼다수 사업권을 반납한 후 백두산에서 취수한 백산수로 생수시장에 재도전하고 있지만 실적은 부진한 상태다.커피믹스도 하이엔드 마켓에 과감하게 진입한 것까지는 좋았지만, 마켓 포지셔닝에는 실패했다는 평가를 받는다. 농심의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 두 번째 DNA인 사업(Business)을 제품(product)와 시장(market) 측면에서 평가해 보자.◇ 라면시장은 포화되어 커피믹스, 백산수 등으로 활로개척 중농심은 라면을 제조∙판매하기 위해 사업을 시작한 기업이기 때문에 창립 이후 라면, 스낵 등 식품사업으로 한길만 판 기업이다. 대부분의 국내 대기업이 문어발 사업확장으로 IMF 외환위기나 일부 계열사의 부실로 유동성 위기를 겪었지만 농심은 식품사업에만 전념하면서 탄탄한 성장세를 유지할 수 있었다.낙후된 식품산업에 혁신적인 기법을 동원해 제품개발에 전력해 시장 1위를 점유한 이후에도 끊임없는 제품개발 노력을 한 것도 농심이 시장 지배력을 유지하고 있는 비결이다. 농심은 식품부문에 ㈜농심이 대표적인 기업이고, ㈜농심은 라면과 스낵을 제조∙판매한다. 농심은 ‘신라면’이라는 확고한 제품을 보유하고 있지만, 2011년 8월 한국야쿠르트가 출시한 ‘꼬꼬면’의 도전으로 시장점유율에 큰 타격을 받기도 했다.꼬꼬면은 방송인 이경규 씨가 방송 프로그램에서 선보인 라면으로 한국야쿠르트가 후원했다. 방송인기에 힘입어 한국야큐르트는 정식 제품으로 출시했고, 일시적으로 선풍적인 인기를 끌었다. 소위 말하는 ‘하얀 국물’열풍이 라면시장을 덮쳤고 한때 농심의 시장 점유율은 가파르게 떨어졌다.꼬꼬면 열풍은 한 차례의 큰 태풍으로 지나갔지만 시장 1위로 자만하거나 방심해 제품개발 노력을 게을리 하면 유사한 사태가 재발할 수 있다는 교훈을 준 사건이다. 스낵 시장에서도 막강한 점유율을 유지하고 있지만 신제품 출시가 없어 점유율이 하락하고 있다. 농심 포테이토칩도 오리온의 포카칩 등의 공세에 밀려 시장 2위로 밀려 났다. 한국산 수미감자를 사용해 시장탈환을 목표로 하고 있지만 아직 가시적인 성과는 나지 않고 있다.스낵은 대표적인 간식거리이지만 정크푸드라는 인식이 강하기 때문에 아이들의 건강을 고려해 각종 식품첨가물에 대한 획기적인 개선을 하지 않는다면 시장을 키우기는 어려울 것으로 전망된다. 라면시장에서 확고한 위치를 차지한 농심이 새로운 먹거리로 찾은 것이 커피믹스시장이다. 농심은 2013년 1월 동서식품, 남양유업 등 강력한 업체들이 포진하고 있는 시장에 고가의 녹용커피로 과감하게 도전장을 던졌다.뉴질랜드산 녹용을 활용한 녹용커피로 고가시장을 목표로 했지만, 아직까지 시장반응은 차갑다. 녹용이 면역성분이 뛰어나기는 하지만 커피와 연관성을 찾기가 어려워 실패했다. 다양한 커피믹스와 액상커피까지 출시해 1조 2000억 규모의 커피믹스시장을 장악하겠다는 의지는 좋았지만 마켓 포지셔닝에 문제가 있었던 것이다. 제주 삼다수를 독점 유통하다가 계약이 종료되자 백두산 광천수로 만든 ‘백산수’라는 브랜드로 생수시장에 뛰어 들었지만 시장 반응은 시큰둥하다. 백두산이 한국인의 정서에 강하게 작용한다는 점을 파악해 백두산의 물로 승부수를 띄웠지만 정서와 생수브랜드 로열티는 전혀 달랐다.삼다수가 차지하고 있던 매출부문을 보완하기 위해 노력하고 있지만 단기간에 백산수가 삼다수의 시장 점유율을 회복하기는 어려울 것으로 전망된다. 농심의 신춘호 회장이 도전과 혁신을 강조하고 있지만 식품기업 농심이 과거의 열정적인 도전 모습은 보여주지 못하고 있다. 비록 신라면이 압도적인 시장 점유율을 유지하고 있고, 새로 출시한 신라면블랙이 선전하고 있지만 라면시장이 정체되어 있어 지속적인 성장가능성에 우려가 제기되고 있다.커피믹스와 백산수의 실패경험을 겸허히 수용해 미비점을 보완한다면 새로운 돌파구를 마련할 수 있을 것으로 판단된다. 농심이 시장 1위 업체로서 커피와 생수시장을 너무 만만하게 봤거나 소비자의 니즈를 선도할 수 있다고 착각하지 않았나 생각된다. 특히 농심의 제품개발 3대 정신을 보면 시대착오적인 발상도 포함되어 있다. 제품개발 3대 정신은 장인정신, 고객니즈선도, 새로운 맛의 창조 등이다.장인정신은 어느 기업이나 제품개발을 위해 가져야 할 고유 태도(attitude)이기 때문에 거론할 필요가 없다. 그러나 고객의 니즈를 선도하겠다는 것은 전근대적인 발상이라고 볼 수 있다. 현대의 소비자는 기업보다 더 영리하고, 기업이 고객의 니즈를 획일적으로 유도할 수 있는 세상도 이미 끝났다.이런 생각 때문에 녹용커피도 실패했다고 볼 수 있다. 보통의 커피믹스가 100원 정도인데, 그보다 5배나 비싼 커피믹스를 단순히 건강에 좋다고 사라고 권유한 것이다. 최고급의 아라피카 커피를 사용했다고 하지만 커피 자체가 건강에 해롭다는 인식이 강한데, 생뚱맞게 녹용을 넣었다고 팔릴 것이라고 판단한 것 자체가 너무 주관적이다. ◇ 라면은 해외시장을 적극적으로 개척해 글로벌화에 성공농심은 국내식품기업으로서는 드물게 1971년부터 해외시장개척을 위해 노력했다. 1971년 미국 LA지역에 라면을 수출하기 시작한 이후 1996년에는 중국 상하이에 공장을 설립해 현지에서 라면생산을 개시했다. 중국이 세계 최대의 소비시장으로 부상하면서 1998년 칭다오, 2000년 선양에도 라면공장을 건설했다.이 외에도 러시아, 멕시코, 동남아시아, 중남미 지역 등에도 활발하게 진출해 농심은 명실공히 글로벌 라면시장의 세계 1위 업체라고 볼 수 있다. 다른 식품업체들은 국내시장에만 전념하다가 국내시장이 포화되거나 소비침체가 장기화되고 너서야 해외시장을 공략하기 시작한 것과는 차별화된다. 2014년 들어 신춘호 회장은 ‘제 2의 글로벌 도약’을 선언하고 올해 안에 해외 100개 이상의 국가에 신라면을 수출하겠다는 목표를 세웠다. 수출국가의 경우 1990년대 38개국에 불과했지만 2013년 88개 국가로 늘어나 올해 100개 국가로 늘리는 것도 불가능한 목표가 아닌 것으로 보인다. 올해 초 뉴질랜드, 파푸아뉴기니, 피지 등 남태평양시장을 개척하기 위해 오스트레일리아 시드니에 판매법인도 설립했다. 지난해 세계 최대의 할인점인 월마트와 직접 계약해 미국 3600개 매장에서 신라면을 판매하기 시작했다. 미국시장을 공략하기 위해 월드 스타로 떠 오른 가수 싸이를 광고모델로 기용해 인지도를 높이고 있다. 싸이는 강남스타일이라는 노래와 말 춤으로 단시간에 세계적인 가수로 인정받았고, 라면과 소주를 마시는 퍼포먼스를 벌여 관련 제품이 선풍적인 인기를 끌게 만들었다.중국에서도 TV광고, 버스광고, 각종 판촉이벤트를 대대적으로 전개해 판매신장을 위해 노력하고 있다. 유럽시장도 1980년대 초 진출한 이후 확고한 브랜드 파워를 쌓아 판매량이 지속적으로 늘어나고 있다. 일본인이 개발한 라면을 한국인이 개량해 세계적인 식품으로 만든 것이다. 라면은 김치나 불고기보다 더 한국적인 식품으로 자리매김하고 있다.신라면과 같은 제품이 한국의 글로벌 위상을 높이고 한국인의 정서를 세계에 전파하는 데 지대한 공헌을 하고 있다. 일본의 입장에서는 배가 아프지만, 일본라면보다 한국라면이 더 세계인의 입맛을 사로잡기 때문에 어쩔 수 없는 노릇이다.라면의 경우를 보면 종주국이라고 해도 제품개발 노력을 하지 않는다면 다른 국가에게 종주국 지위조차 빼앗기게 된다는 것을 알 수 있다. 한국의 전통식품인 김치가 글로벌 시장에서 일본의 기무치(김치의 일본식 발음)에게 밀리는 것은 그 반대의 사례이다. 농심은 라면 하나 만큼은 확실하게 글로벌 시장을 지배하고 있어 해외진출 노력이 성공했다고 평가할 수 있다. 라면이 정크푸드라는 인식만 넘을 수 있다면 가공식품으로서 성장가능성은 무한하다고 볼 수 있다. 사골국물로 한국인의 입맛을 한 단계 업그레이드시킨 신라면블랙과 같은 신개념의 라면을 개발할 수 있다면 신라면처럼 세계인의 입맛을 사로잡을 수 있을 것이라고 판단된다.세계인의 입맛을 선도하기 보다는 세계인이 좋아하는 입맛을 찾아 라면의 국물을 다양하게 하는 방법으로 글로벌화를 추진하는 것이 유리하다. 다른 국내 식품 대기업들이 국내시장을 외국기업에게 내 주는데 앞장서고 있는 것과는 달리 농심은 해외시장 개척에 전력을 다하고 있어 칭찬받아 마땅하다.- 계속 -

농심은 국내 1위 라면업체인 삼양라면에 이어 라면시장의 후발주자였지만 과감한 도전과 제품개발 노력을 기반으로 지존의 자리에 올랐다. 스낵시장의 시장지배력도 여전히 높은 편이지만, 일부 제품의 경우 후발주자인 오리온에 밀리고 있다.식품전문그룹으로서 정체된 라면시장을 넘어서 새로운 성장동력을 확보하기 위해 사업다각화를 벌이고 있지만 가시적인 성과를 내지 못하고 있어 지속성장가능성에 대해 부정적인 인식이 커지고 있다.농심의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 세 번째 DNA인 성과(Performance)을 이익(profit)와 위험(risk) 측면에서 평가해 보자.◇ 끊임없는 R&D로 라면시장, 스낵시장 1위로 군림신춘호 회장은 형인 신격호 롯데그룹 회장의 반대에도 불구하고 라면사업을 시작했기 때문에 어떻게든 성공시켜야 하겠다는 의지가 강해 제품개발을 위한 노력에 혼신의 힘을 기울였다. 농심은 회사설립과 동시에 제품개발연구소를 오픈한 것도 그러한 이유에서 촉발된 것이다.국내 최초로 개발한 짜장면, 스낵, 냉면, 사출 쌀국수 등에서 농심의 도전정신과 제품개발 노력을 엿 볼 수 있다. 한국인이 가장 즐겨 먹던 짜장면을 라면으로 만들려고 도전한 것이나, 정크푸드에 불과한 라면에 사골국물을 넣어 신라면블랙을 개발한 것은 쉬운 결정이 아니다. 사발면과 같은 용기면도 도전정신의 결과물이다. 농심이 제품을 개발하면서 고민한 것은 한국인의 입맛을 사로잡을 수 있는 맛을 개발하는 것이었다. 매운 맛, 독특한 맛, 이미 길들여진 맛 등을 적절하게 반영해 제품을 개발하는 것은 말처럼 쉬운 일이 아니다.특히 1986년 발매된 신라면은 한국인이 좋아하는 얼큰하고 매콤한 맛을 재현해 지난 40여 년 동안 인기를 누리고 있는 장수 브랜드다. 해외에 거주하는 한국인들이 고국을 생각하면서 가장 즐겨 먹는 음식이 김치가 아니라 신라면이라는 사실은 신라면이 얼마나 한국인의 입맛을 잘 반영한 것인지 증명한다. 1971년 출시한 새우깡도 국내 최초의 스낵으로 짠 맛을 좋아하는 한국인의 입맛에 맞춰 장수하고 있는 제품이다. 다양한 제품 라인업을 유지하면서 농심은 식품시장에서 확고한 지위를 유지하고 있다. 특히 라면시장은 1985년 업계 1위인 삼양라면을 추월한 이후 30여 년 동안 1위 자리를 굳건하게 수성하고 있으며, 그 지위는 오히려 더 확고해지고 있다.2위인 삼양라면은 최근 만년 3위 업체였던 오뚜기라면에게 2위 자리를 넘겨 줬다. 오뚜기라면은 특정 브랜드로 일반 소매점을 공략하기보다는 조리용 사리면으로 음식점을 대상으로 시장점유율을 늘리고 있어 한계가 있다. 이런 사업방식에 익숙한 오뚜기라면이 라면시장에서 농심을 이기기는 어려울 것으로 판단된다.농심은 라면시장뿐만 아니라 스낵시장에서도 새우깡, 양파링 등을 앞세워 시장점유율 1위를 기록하고 있다. 생 감자 칩만 오리온에 이어 2위를 기록하고 있지만, 최근 국내산 감자로 1위 탈환을 목표로 하고 있다.오리온은 포카 칩이라는 브랜드로 감자칩 시장점유율 60%를 점유해 2위인 농심의 포테토 칩의 30%에 비해 2배 가까이 격차를 벌렸다. 일각에서는 농심이 감자 칩 시장에서는 오리온을 이기기 어려울 것으로 전망하고 있다. 식품산업에서 R&D가 중요한 이유는 소비자들의 입맛은 까다롭고 정직하기 때문이다. 아무리 광고를 잘하고, 브랜드 로열티가 강하다고 해도 맛이 없으면 소비자는 떠나기 때문이다.하얀 국물 열풍을 불러 일으킨 꼬꼬면도 결국 특별한 맛이 없었기 때문에 시장정착에 실패한 것이다. 이경규라는 연예인의 인지도를 바탕으로 선풍적인 인기를 끌어 시장진입에는 성공했지만 소비자의 재 구매를 유도할 확실한 맛은 없었다.신라면이 하얀 국물라면과의 싸움에서 승리할 수 있었던 것도 결국 얼큰하고 매콤한 맛 때문이다. 농심이 그동안 후진적인 식품업계에서 끊임없이 강력한 신제품을 출시할 수 있었던 것도 탄탄하고 꾸준한 R&D 투자덕분이다.◇ 비핵심사업으로 외도도 위험을 초래할 가능성 높아수십 년간 식품산업이란 한 우물을 파던 농심이 최근 들어 식품 외 사업으로 외도를 하고 있어 찬사 반 걱정 반을 받고 있다. 정체된 라면시장의 한계를 극복하기 위해 신 사업을 발굴해야 하는 것은 당연하지만 현재 추진하고 있는 신 사업이 식품기업으로서 적절한지 여부가 논란의 초점이다.이미 몇몇 사업은 정부의 정책방향과 배치돼 사업을 접었고, 다른 사업들도 신수종 사업으로 적절하기는 하지만 추진전략이 산만하다는 평가를 받고 있다. 우선 야심 차게 출발한 외식사업인 ‘뚝배기집’은 박근혜정부가 들어서면서 동반성장위원회의 중소기업 적합업종 및 대기업 외식업 규제발표 이후 철수했다. 사업성과도 부진해 진퇴여부를 고민하던 차에 정부의 정책이 퇴로의 명분을 제공했다.농심은 호텔농심을 통해 호텔사업도 영위하고 있다. 호텔농심은 1960년 동래관광호텔로 출발해 2002년 상호가 변경되었으며, 호텔과 온천인 허심청 등을 운영하고 있다. 그룹의 연수원으로도 활용하고 있지만 식품전문업체로서 연관성은 낮으며, 부동산 투자목적이라는 평가를 받고 있는 사업이다. 그리고 농심이 새로운 성장동력으로 추진하고 있는 사업 중 하나가 부산과 경남 동부지역에서 운영하고 있는 메가마트다. 할인형 슈퍼마켓인 메가마트는 1975년 동양수퍼마켓개발로 출발했고 2002년 상호를 변경했다.자매그룹인 롯데그룹도 경남과 부산지역에서 할인점 사업을 강화하고 있어 양사는 할인점 사업으로 충돌하고 있다. 신춘호 회장의 삼남인 신동익 부회장이 경영을 책임지고 있는 메가마트는 매출이 늘어나면서 지역에서 자리를 확고하게 굳히고 있다는 평가를 받고 있지만 의약품판매, 패션사업까지 추진하면서 문어발 확장에 대한 우려가 제기되고 있다. 메가마트는 CJ그룹, 코오롱그룹, GS그룹, 신세계그룹, 삼양그룹 등이 진출하고 있는 드러그스토어 시장에 ‘판도라’라는 브랜드로 뛰어 들었다. 메가마트의 드러그스토어 사업도 중소기업 적합업종으로 지정될 가능성이 있다.외식업사업인 뚝배기와 더불어 중소기업 업종으로 지정될 경우 철수해야 할 것으로 판단된다. 해외에서는 드러그스토어 사업이 체인점으로 활성화되어 있지만 국내의 경우 정부의 정책 등으로 인해 소규모 동네약국과 체인약국들이 확고한 위치를 점유하고 있는 실정이다. 이제 할인점사업 외에도 패션사업까지 추진하고 있다. 2005년‘티뷰’라는 패션 브랜드를 론칭해 SPA사업을 추진하고 있다. 2015년까지 매장을 1000개로 늘리고, 1000억 원의 매출을 늘리겠다는 목표도 세우고 있다.세계적인 SPA브랜드인 유니클로와 마찬가지로 메가브랜드로 키우겠다는 야심찬 계획을 발표했지만 용두사미로 전락했다. 제일모직, LG패션, 이랜드 등의 국내 패션그룹들이 외국계 SPA업체인 유니클로, 자라, H&M 등에게 밀려 명맥조차 유지하지 못하고 있는 현실을 너무 과소평가한 것이 패인이다.국내 대기업들이 실패한 원인을 정확하게 파악하고 시장접근전략을 수립해야 했는데, 화려한 청사진을 그리는데 만 열중했다는 평가를 받는다. 티뷰라는 브랜드를 아는 소비자도 없고, 미래도 밝지 않다. 또한 2007년에는 인테리어 전문숍 하우스데코도 시작했다. 가구업체인 한샘, 리바트 등의 업체들이 포진하고 있는 인테리어산업도 진입이 쉽지 않다.인테리어 사업도 대기업이 하기보다는 중소 규모의 전문브랜드가 사업을 영위하는 산업이다. 신춘호 회장의 3남인 신동익 부회장이 메가마트를 유통, 패션, 인터리어 등의 복합기업으로 성장시키고자 하지만 정작 메가마트 자체도 할인점으로 살아남을 수 있을지 확신을 가지기 어렵다.할인점은 일정 규모 이상의 바게닝파워를 갖추지 않으면 살아남을 수 없다. GS그룹이 할인점 사업을 포기한 것도 롯데그룹, 신세계그룹, 홈플러스 등과의 경쟁을 하기 어렵다고 판단했기 때문이다.메가마트가 새로운 사업을 펼치고자 한다면 농심과 계열분리를 하고 난 후에 하는 것이 농심의 사업에 미치는 영향을 최소화할 수 있다. 그리고 농심은 비전문사업은 정리하고 식품전문기업으로 성장하는 것이 유리하다.국내 시장이 협소하다고 판단하면 해외시장으로 진출하면 되고, 기존의 라면시장이 포화되었다고 생각하면 다양한 맛의 라면을 개발하면 된다.일반적으로 식품산업이 후진적이라고 인식하지만 인류가 지구상에 존재하는 한 전망이 가장 밝은 분야가 식품산업이다. 농심의 미래는 식품산업에 있다는 것을 잊지 말고, 신사업도 식품제조와 연관된 분야로 확장해야 한다.- 계속 - 

 오리온그룹(이하 오리온)은 1934년 설립한 풍국제과에서 출발한다. 동양그룹의 창업주 이양구 회장이 1956년 풍국제과를 인수해 동양제과공업으로 법인 전환했으며, 현재의 ㈜오리온이 됐다. 창업주의 둘째 사위인 담철곤 회장이 2001년 동양제과와 엔터테인먼트 계열 16개사를 동양그룹으로부터 분리∙독립했다.오리온은 담철곤 회장의 횡령∙배임혐의에 대한 검찰의 구속 및 집행유예 판결, 동반성장위원회의 오리온 외식프랜차이즈 마켓오의 중소기업 적합업종 지정, 스포츠토토 경영진의 횡령사건으로 선정 탈락위기에 직면하는 등 총체적인 위기에 직면해 있다. 또한 최근 동양그룹의 유동성 위기를 해결하기 위해 오리온이 해결사로 나설 수 밖에 없는 상황이 발생해 진퇴양난의 처지다. ◇ 오리온그룹의 주요 계열사와 평가대상 기업오리온그룹은 국내17개, 해외22개, 총39개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1과 같이 식품제조, 건설, 오락/서비스 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 오리온의 주요 계열사와 평가대상]식품제조부문 계열사는 (주)오리온, 오리온스낵인터내셔널, 오리온음료 등이 있다. (주)오리온은 1934년 설립한 풍국제과가 모태로 동양그룹의 창업주인 이양구회장이 1956년 인수해 동양제과공업으로 변경했다.1962년 오리온제과공업, 1986년 동양제과로 변경되었다가 2003년 현재의 상호로 변경됐다. 주요사업은 비스킷, 파이, 껌, 초콜릿 등 과자류의 생산∙판매, 외식 프랜차이즈인 마켓오 레스토랑 운영 등이다.오리온스낵인터내셔널은 1987년 미국 펩시코와 합작 설립한 오리온프리토레이가 모태로 2004년 현재의 상호로 변경됐다. 주요 사업은 스낵류, 강정류 등의 제조∙판매이다. 오리온음료는 청량음료, 곡류음료, 기호음료 등 각종 음료의 제조∙판매를 위해 1992년 설립했다. 기업의 매출규모·이익 등을 고려해 ㈜오리온, 오리온스낵인터내셔널을 평가대상으로 했다.건설부문 계열사는 메가마크, 리온자산개발, 하이랜드디앤씨, 미소인 등이 있다. 메가마크는 아파트, 주택, 업무시설 등의 건축이 주요사업으로 2006년 설립했다. 리온자산개발은 부동산 개발 및 분양을 목적으로 1997년 새한텔레피아로 출발해 2007년 리버칠십이를 거쳐 2010년 현재의 상호로 변경됐다.하이랜드디앤씨는 부동산개발 및 분양이 주요 사업으로 빌라분양을 전문으로 하는 회사다. 대부분 종업원은 2~10명 내외, 매출규모는 모두 100 여 억 원미만으로 구직자가 관심을 둬야 하는 기업으로 보기 어려워 평가하지 않았다.오락/서비스부문 계열사는 오리온레포츠, 스포츠토토, 스포츠토토온라인, 크레스포, 미디어플렉스 등이 있다. 오리온레포츠는 1996년 설립한 동양레포츠가 모태로 2003년 현재의 상호로 변경됐으며 오리온 프로농구단을 운영한다.스포츠토토는 2000년 설립한 한국풀스가 모테로 2001년 한국타이거풀스를 거쳐, 2002년 현재의 상호로 변경됐으며, 2003년 오리온의 계열사로 편입됐다. 주요사업은 복권발행 및 판매업이다. 스포츠토토온라인은 복권발행 및 판매업이 주요사업으로 온라인복권을 취급하고 있으며, 2003년 설립했다. 크레스포의 주요사업은 골프장운영업이고, 미디어플렉스는 영화 투자, 수입, 배급, 제작, 상영 등을 하고 있다. 스포츠토토만을 평가했다. ◇ 스마트, 스트롱, 월드클래스를 인재상으로 제시오리온의 인재상은 SMART, STRONG, WORLD-CLASS다.  Smart한 인재란 합리적인 사람으로 핵심역량을 20%에 집중하고, 해야 할 일과 하지 말아야 할 일을 합리적으로 판단할 수 있는 사람이다. 목표를 위해 winning-spirit와 한발 앞선(one-step-ahead)정신을 가지고 있다.Strong 인재란 상호 신뢰와 존중, 자발적인(want to do)인 마음으로 일하고 좋은 조직을 만들어 갈 줄 아는 사람이다. World-class인재는 전문성을 가지고 세계 초일류 기업과 경쟁할 수 있는 사람이다.인재상에 적합한 인재를 양성하기 위해 오리온 투게더(Orion Together), 스마트 오리온(Smart Orion), 스트롱 오리온(Strong Orion)과정이 있다.오리온 투게더 과정은 신입사원 입문과정으로 회사소개, HR제도, 각종 복리후생 제도, 인터넷활용 등 기본을 학습하는 입문교육과 생산공장을 방문∙견학∙실습을 하는 생산현장 교육, 제품 판매 등의 체험을 하는 영업현장 교육 등으로 구성되어 있다.스마트 오리온 과정은 직무수행 역량 강화, 팀웍 및 비즈니스 마인드 강화를 위한 집체 연수과정이다. 스트롱 오리온은 1주일간 해외사업장 방문 및 글로벌 경쟁력 확인, World Class의 시야 확보 등을 위해 입사 2년 차에게 주어지는 과정이다.인사제도는 인사시스템, 직군/직급체계, 인재육성 등으로 구성된다. 인사시스템은 인력계획/채용배치, 인력개발과 경력개발, 성과관리, 보상/복리후생 등에 관해 규정하고 있다. 직무성과중심으로 인사가 운영되고, 개인의 성과에 따라 차별화된 보상을 함으로써 무한한 가능성을 펼칠 수 있도록 한다. 직군은 사무전문, 영업전문, 생산직, 생산기술직 등으로 5개로 구분되고, 직군의 특성에 따라 직급과 성과평가제도를 운영한다.인재육성은 회사의 핵심역량과 조직역량 강화에 기여하도록 하기 위한 목표를 갖고 있다. 직무지식과 직무수행에 필요한 역량을 체계적으로 교육시켜 분야별 최고의 전문가로 육성하고 있다. 또한 개인의 경력개발 계획을 실현할 수 있도록 지원한다.인재육성원칙에 따라 경력개발 프로그램도 5단계로 운영한다. 1단계 현 상태 파악, 2단계 경력개발 목표 및 계획수립, 3단계 직무별 후보자 POOL관리, 4단계 Job Open시 최적임자 선정, 5단계 배치 및 Follow up 등이다. ◇ ㈜오리온은 경쟁력, 브랜드 이미지 등의 영역에서 좋은 평가▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]오리온은 동양그룹에서 분리되었지만, 모기업인 동양보다 우량한 기업으로 평가 받고 있다. 무분별한 사업확장으로 위기를 초래한 동양그룹과 달리 제과 및 스낵제조업에 전념했고, 중국 등 해외사업도 좋은 성과를 내고 있기 때문이다.㈜오리온은 간판제품인 초코파이가 국내뿐만 아니라 해외에서 인기가 높고 매출도 지속적으로 늘어나고 있다. 프라이드, 수익성, 경쟁력, 브랜드 인지도 등은 높은 평가를 받았지만 급여가 매우 낮고, 자기계발 가능성은 낮은 점수를 받았다.오리온스낵인터내셜은 브랜드이미지는 ㈜오리온과 동일한 점수를 획득했지만 수익성에서는 높은 점수를 받았다. 그러나 프라이드, 급여, 자기계발, 경쟁력 등의 차원에서는 낮은 점수를 받았다. 스포츠토토는 사행성업종이라는 점과 사업진행여부가 불투명하다는 점이 부정적으로 평가되었다. 20%가 넘는 영업이익률을 보였고, 독점사업자로 경쟁력도 보유하고 있다. 로또에 비해 인지도가 떨어지지만 높은 수준의 브랜드 인지도를 갖고 있다.구직자가 관심을 갖고 있는 평균근속연수와 급여를 보면 오리온 계열사들은 전반적으로 낮은 수준이다. ㈜오리온은 평균근속연수는 6.2년, 평균급여액은 3,400만원이다. 관리직이 영업직과 생산직은 상대적으로 높은 급여를 받는다.오리온스낵인터내셔널에 근무하는 종업원은 188명이며 2010년 자료에 의하면 청주공장 생산관리 정규사무직의 연봉은 1,980만원으로 낮다. 2013년 이천 공장의 경리직 연봉은 2,100~2,400만원이다. 스포츠 토토에 근무하는 종업원은 255명이며, 2007년 기준 대졸초임은 3,200만원이다. 스포츠토토의 실적이 좋기 때문에 최근의 급여는 많이 향상되었을 것으로 추정된다. - 계속 -

 동양그룹(이하 동양)은 1955년 설립한 동양제당공업이 모태로 당시 창업주 이양구 회장, 삼성그룹 창업주 이병철회장, 풍국제과 배동환사장 등이 공동 출자해 만든 회사로 삼척시멘트 인수해 1957년 동양세멘트를 설립했다. 동양세멘트는 이후 여러 번 상호를 변경해 현재의 ㈜동양이 되었으며 그룹의 지주회사역할을 한다.1989년 창업주의 사망 이후 첫째 사위인 현재현 회장이 동양그룹을, 둘째 사위인 담철곤 회장이 동양제과를 각각 독립 경영했다. 담철곤 회장은 2001년 동양제과와 엔터테인먼트 계열 16개사를 계열 분리해 현재 오리온그룹을 경영하고 있다. ◇ 동양그룹의 주요 계열사와 평가대상 기업동양그룹은 국내32개, 해외 25, 총 57개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1와 같이 제조/유통, 금융, 부동산/건설, IT/서비스 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 동양의 주요 계열사와 평가대상]제조/유통부문 계열사는 ㈜동양, 동양시멘트, 동양티에스, 동양매직, 동양매직서비스 등 이다. ㈜동양은 1938년 설립된 일본 오노다시멘트 삼척공장에서 출발해 동양세멘트공업, 동양메이저로 상호가 변경됐다가 2011년 현재의 상호로 변경됐다. 주요사업은 건축자재 생산 및 레미콘의 건재부문, 건설부문, 섬유부문, 플랜트 부문이 있다.동양시멘트는 2002년 동양메이저에서 시멘트부문을 분리 독립해 설립했다. 동양티에스는 2007년 동양그룹의 계열사로 편입됐으며 ACC(Air Cooled Vacuum Condenser), AFC(Air Fin Cooler), Fin & Tube 등을 제조∙판매하는 회사다.동양매직은 주방 및 생활가전, 빌트인 가전, 상업용가전 등을 생산∙판매한다. 동양매직서비스는 가전∙가스∙전기제품의 A/S, 렌탈제품 판매 및 토탈케어서비스, 설치∙운송∙서비스 대행사업을 하고 있다.  기업의 매출규모∙이익 등을 고려해 ㈜동양을 평가대상으로 했다.금융부문 계열사는 동양증권, 동양생명보험, 동양인베스트먼트, 동양파이낸셜, 동양자산운용, 티와이머니대부 등이 있다. 동양증권은 1962년 설립된 일국증권이 모태로 1985년 현재의 상호로 변경됐다.주요 사업은 유가증권의 위탁매매 및 인수, 사채발행 및 모집의 위탁업무, 수익증권저축 업무, 투자자문 및 투자일임 등이다. 동양생명보험은 1989년 설립한 동양베네피트생명이 모체로 외국인 지분정리 후 현재 상호로 변경되었다. 금융부문에서는 동양생명보험을 평가했다.부동산/건설부문 계열사는 동양시멘트 이앤씨, 동양에이앤디 등이 있다. 매출규모 등이 미약해 평가할 만한 기업은 없었다. IT/서비스부문 계열사는 동양네트웍스, 동양온라인, 동양레저, 동양에너지 등이 있다.동양네트웍스는 1991년 설립한 동양정보통신이 모태로, IT서비스, 유통, 바이오헬스케어, 미디어마케팅 등이다. 동양온라인은 바둑, 게임, 교육 및 이러닝, 미디어 디지털 마케팅 등이다. 사업의 중요성, 종업원 수 등을 고려해 동양네트웍스를 평가대상으로 선정했다. ◇ 열정, 창의, 도전을 인재상으로 제시동양의 인재상은 열정적 인재, 창의적 인재, 도전적 인재이다. 열정적 인재란 명확한 비전과 일에 대한 소명의식∙자부심∙능력의 발휘, 그리고 결과에 대해 스스로 책임 질 줄 아는 사람을 말한다. 창의적 인재란 자기 분야의 전문성, 관련분야의 이해, 다양한 가치를 존중하고 새로운 것에 대한 학습과 신규 가치를 창출하는 사람을 말한다. 도전적 인재란전문가적 자질과 변화 선도가로서 과감한 목표설정, 최고의 성과달성, 주도적인 판단과 행동을 끈기 있게 하는 용기와 소신을 가진 사람이다.동양의 인재상을 갖추고, 일등정신의 최고가치를 창출하는 조직문화를 달성하는 인재를 양성하기 위해 다양한 교육프로그램을 운영하고 있다. 인재육성 교육모델에는 가치역량교육, 리더십역량교육, 직무역량교육으로 구성되어있다.가치역량 교육은 이해, 수용, 실천의 3단계 과정으로 체계적인 가치역량을 배울 수 있는 과정이다. 1단계인 이해는 전 임직원의 온라인 필수교육과 신규입사자의 그룹입문교육으로 구성된 기초교육과정이다. 2단계인 수용은 가치역량 심화교육과 계층별 리더십 교육과 병행하는 심화교육과정이고, 3단계인 실천은 조직활성화 교육 및 조직 혁신교육이 이루어지는 적용교육과정이다.리더십역량 교육은 리더십 진단 및 역량 함양을 위한 과정으로 임원의 리더십 스쿨인 Business Leader, 팀장의 리더십 스쿨인 Team Leader과정이다. 또한, 팀장후보자의 리더십 스쿨인 Emerging Leader, 비즈니스 마인드, 자기개발, 커뮤니케이션을 배우는 Self Leader의 과정 등으로 구성되어있다.직무역량 교육에는 기초직무역량, 전문가 양성 등의 과정이 있다. 기초직무역량과정에는 신입사원 기초역량과정, 직무역량 강화 과정, e-MBA과정, 신임임원 교육과정 등이 있고, 전문가 양성과정에는 부문별 전문가 양성과정, 차세대 펀드매니저 양성과정, 글로벌 디렉터 과정, 글로벌 협상 전문가 양성과정이 있다. 기타과정에는 계열사별 따로 주관해 개인별 직무역량을 향상시키고 있다. ◇ 브랜드 이미지는 ㈜동양, 급여는 동양생명보험이 높아▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]동양은 창업자 이양구 회장은 실향민으로 가장 성공한 기업인 중 하나다. 그는 삼성그룹의 창업자인 이병철 회장 등과 같이 건설업의 미래를 보고 동양세멘트를 인수해 성장의 발판을 삼았다. 다른 동업자들이 시멘트산업의 성장잠재력이 낮다는 이유로 포기를 했지만 독자적으로 운영했다.동양은 동양세면트를 기반으로 레미콘, 건설, 금융 등으로 사업으로 확장했지만 건설업의 불황으로 직격탄을 맞고 있다. 전문가들은 부채가 너무 많아 기업회생이 어려울 것으로 전망하고 있지만, 동양은 알짜 사업을 모두 파는 등 구조조정에 사활을 걸고 있다.㈜동양은 동양의 지주회사역할을 하고 있으며, 건자재유통, 건설, 섬유 등의 다양한 사업을 영위하고 있다. 하지만 부동산불황으로 인해 건자재유통, 건설 등의 사업에 어려움을 겪고 있으며, 섬유는 매각을 추진 중이다. 매출은 늘어나고 있지만, 수익성은 낮다. 건설업계에서는 브랜드인지도는 높은 편이다.동양생명보험은 보험업계의 메이저업체인 삼성생명, 한화생명, 교보생명, 외국계 보험사 등과 치열한 경쟁을 하고 있으며 수호천사라는 브랜드로 인지도를 높이고 있다. 매출이 줄어들고, 이익이 감소하고 있어 수익성도 좋지 않다.보험업 자체가 자기계발가능성도 낮은 편이다. 동양네트웍스는 ICT업계에서 알려지지 않은 기업이고 내부매출에 의존하고 있다. 성장성도 낮고, 수익성 측면에서 보면 적자가 커지고 있어 기업의 존속가능성이 우려된다.구직자들이 관심이 높은 평균근속연수와 급여를 보면 ㈜동양의 평균근속연수는 8.5년, 평균급여액은 4,500만원이다. 건자재, 건설, 섬유, 가전, 플랜트 등의 사업부별로 약간씩 급여차이가 나고 있다. 동양생명보험은 평균 근속연수는 9년이고 평균급여액은 5,200만원으로 금융업계로서 보면 높은 편은 아니다. 영업이나 관리부문보다는 자산운용의 연봉이 높다. 동양네트웍스의 경우 860명이 근무하고 있으며, 이들의 평균근속연수는 4.1년, 평균급여액은 4,900만원이다. - 계속 - 

◇ 원자재 가격의 상승 때문에 가격인상은 불가피해(?)롯데제과는 제과의 원료인 설탕, 유지, 코코아, 밀가루 등을 국내∙외 기업으로부터 구매하고 있다.세계적인 경제불황으로 수요(demand)가 감소함에도 불구하고 기상이변, 전쟁, 유가상승 등으로 인해 원료가격은 상승세이다. 불안하고 평가절하(devaluation)되고 있는 환율도 기업의 원가부담을 가중시키는 요인이다.세계시장에서 국내기업의 수요가 차지하는 비중이 극히 미미하기 때문에 원자재 가격을 예측하거나 통제하지 못하는 것도 위험(risk)요소다.가장 많이 사용하는 설탕은 호주, 과테말라 등지에서 수입한 원당을 CJ제일제당 등이 가공해 공급하고 있다. 국내 설탕가격은 원당가격 상승, 환율 등의 영향으로 2009년 1회, 2010년 1회, 2011년 2회나 인상됐다.반면 초콜릿의 원료인 코코아 원두의 국제가격은 글로벌 경기침체로 인한 소비감소로 가격이 지속적으로 하락하다가 최근 상승추세로 바뀌었다. 유럽지역은 소비가 감소하고 있지만 아시아와 북미지역에서는 초콜릿 소비가 늘어나고 있기 때문이다. 밀가루 가격도 불안하기는 마찬가지이다. 2010년 12월 튀니지에서 시작된 쟈스민 혁명(Jasmine Revolution)은 장기집권을 한 정권에 대한 불만에서 촉발되었지만 근본적인 이유는 곡물가격의 상승이다.중동 지역의 주민들의 주식은 밀가루 만든 납작한 빵인 피타빵(Pitta bread)인데 밀가루가격의 폭등으로 밀가루를 구입하기 어렵게 되자 폭동을 일으킨 것이다. 당시 아랍국가들은 주로 러시아로부터 밀가루를 수입했지만 러시아는 가뭄으로 인해 밀 수확량감소로 수출을 금지했다. 일부 증권사 애널리스트는 롯데제과의 주가를 예측하면서 가뭄과 기상이변으로 인한 곡물가격의 상승은 원가부담으로 이어지지만 가격인상은 쉽지 않다는 점이 실적악화 요인이 된다고 했다. 이런 보고서에 근거해 업체들은 가격인상을 하는 논리를 세운다.지난 몇 년 동안 국제 원자재 가격이 계속 오르는 것은 사실이지만 계절적 수요변동, 외부요인 등으로 인해 등락폭이 크다는 점도 인식해야 한다.시카고 선물거래소 정보에 따르면 국제 밀 가격은 2010년 톤당 $200~250 수준이었다. 2011년에는 최고 $300를 상회하기도 했지만 2010년과 마찬가지로 평균적으로 $250를 유지했다.그러나 2012년 8월 현재 톤당 $310 정도를 유지하고 있지만 12월경부터 하향 안정세를 유지할 것으로 보인다. 국제 밀 가격은 통상적으로 1~7월까지는 낮은 수준을 유지하지만 8월부터 12월까지 점차적으로 높아진다. 문제는 수입업체나 제과업체가 원자재 가격이 상승할 때는 재빠르게 인상분을 반영하지만, 하락할 때는 ‘모르쇠’로 일관한다는 점이다.예를 들어 2012년 1월 밀가루 가격은 2.4%로 하락했지만 밀가루로 만든 비스킷 가격은 51.2%나 상승했다. 다양한 원자재가 들어간다는 점을 들어 주원료의 가격상승폭보다 더 크게 가격을 인상하기도 한다.소비자가 판단하기 어려운 계량단위를 사용하기도 하고, 기업에 유리한 수치만 공개하기도 한다. 기업의 이익을 소비자와 나누고 고객중심이라는 첫 번째 핵심 가치는 구호에 불과한 셈이다. ◇ 윤리기준을 지키지 않는 마케팅도 논란거리롯데제과의 마케팅전략은 소비자중심의 독창적이고 차별화된 ‘신제품 및 브랜드개발’과 ‘지속적인 변화와 혁신’을 통한 고객만족에 중점을 두고 있다.롯데제과가 다양한 혁신을 통해 국내 제과업계의 발전에 기여한 것은 사실이지만 롯데의 특장점 중 하나가 사업(business)이고 이를 구성하는 것이 제품(product)과 시장(market)인데 롯데제과의 마케팅전략도 논란거리가 되고 있다. 먼저 독창적이고 차별화된 신제품을 개발하겠다는 의지는 잘 지켜지지 않고 있다.롯데는 과거 제과업계 1위였던 오리온의 제품을 많이 모방했다. 초코파이, 후라보노, 후레쉬베리 등 대표제품을 베꼈다.오리온은 1974년 초코파이를 생산하면서 상표등록을 했고, 이어 롯데제과도 1979년 상표를 취득했다. 오리온은 롯데제과에 대해 상표등록 취소소송을 했지만, 법원은 초코파이가 ‘빵과자에 머쉬멜로우를 넣고 초콜릿을 바른 과자류를 뜻하는 보통명칭’이라는 이유로 기각했다. 이에 오리온은 1989년 ‘초코파이 情’이라는 상표로 바꿨다. 롯데제과와 마찬가지로 해태제과와 크라운제과도 초코파이를 생산했지만 큰 성공을 거두지는 못했다.롯데제과가 독립국가 연합, 파키스탄, 중국, 인도, 베트남 등지에 초코파이 공장을 설립하면서 신흥개발국에 ‘초코파이 벨트’를 완성했다고 주장하지만 실적은 미미한 수준이다. 전문가들은 제과업계 1위 롯데제과의 실패작 중 하나가 초코파이라고 지적한다.일부 전문가는 롯데가 새로운 제품을 개발하기보다는 경쟁사나 중소기업의 검증된 제품을 베끼기는 데 골몰한다고 진단한다.롯데는 연구개발(R&D)에 대한 투자를 하지 않고 모방제품을 만들어 막강한 유통채널을 통해 저가로 뿌려 시장지배력을 키운다. 고난이도의 기술이 필요하지 않고 특허로 보호받기 어려운 식∙음료 분야에서 대기업의 횡포는 인내수준을 넘는다. 롯데제과도 그 논란의 중심에 서 있다.다음 제과업계의 마케팅이 상도덕을 지키지 않는다는 지적을 받는 것은 과도한 캐릭터 활용 때문이다.제과업은 합리적인 소비를 판단할 능력이 되지 않는 유아, 어린이가 주요 고객인데 이들을 유혹하기 위해 포장지에 유명한 캐릭터를 인쇄하거나 인형, 장난감 등을 경품을 제공한다.과자구매의 합리적인 선택을 위해서 내용물의 질(quality)과 맛(taste), 인체에 무해여부 등이 중요함에도 불구하고 본질적 경쟁력과 관계없는 요소가 소비를 위한 의사결정요소라면 문제가 있는 것이다. 아이들이 과자를 먹기 위해서가 아니라 과자포장 안에 들어 있는 그림카드나 미니어처를 모으기 위해 과자를 산다. 여러 종류의 카드가 들어 있을 경우 새로운 아이템을 얻기 위해 먹지도 않을 과자를 사는 셈이다. 정상적인 판단력이 부족한 어린아이들의 무분별한 소비와 경쟁을 부추기는 마케팅은 공정위가 단속해야 함에도 불구하고 손을 놓고 있다.기업이 건전하게 발전하기 위해서는 도덕적으로 비난을 받는 마케팅에 중점을 두기 보다는 본원적인 경쟁력을 확보할 수 있는 제품의 품질 향상이나 서비스 질의 개선에 역량을 집중해야 한다.◇ 해명에도 불구하고 첨가물 유해성 논란 등 위험도 끊이지 않아롯데제과는 과자를 홍보하기 위한 박물관인 ‘스위트팩토리’를 운영하고 있다. 과자의 원료에서 생산까지 전 과정을 체험하도록 하고 있으며 과자선물세트를 준다. 핵심고객을 확보하고 관리하는 아주 좋은 전략이다.하지만 롯데제과를 비롯해 제과업체가 생산/판매하는 과자는 각종 색소, 첨가물 등의 유해성 논란에서 자유롭지 않다. 과자에 들어가는 식용색소는 인공색소와 천연색소가 있다. 인공색소는 색깔을 내기 위해 인위적으로 합성해 만든 색소인데, 많이 먹으면 아토피피부염, 학습장애, 암, 뇌 질환 등을 유발할 수 있다.합성물인 인공색소는 천연색소에 비해 색깔이 선명하고 오래 유지되기 때문에 선호되는 것이다. 자연물질에서 추출한 천연색소가 인공색소보다 안전한 것은 사실이지만 부작용에 대한 연구가 미진해 100% 안심할 수는 없다. 다른 첨가물을 보면 정체불명의 표백제, 방부제, 향료, 조미료 등 다양하다. 선진국에서 엄격하게 규제되고 있는 첨가물이 한국에서는 사용되고 있는 것도 많다.정부는 식품업체가 사용하고 있는 첨가물에 대한 현황파악도 못하고 있으며 안전성에 대한 테스트는 엄두도 못 내고 있다. 업체들은 이런 허점을 파악해 원가를 절감하고 내용물의 선명성, 보존성, 독특하고 중독성 있는 맛을 낸다는 이유로 각종 첨가물을 사용하고 있다.2012년 8월 9일 한국 식품의약품안전청(KFDA, 이하 식약청)에 따르면 롯데제과가 생산해 수출한 초코파이에 문제가 있다고 한다. 초코파이에 알레르기를 유발할 수 있는 아몬드 성분이 들어 있음에도 불구하고 표기하지 않았다는 것이다.일부 언론이 캐나다정부가 리콜(recall)을, 홍콩정부가 판매금지 처분을 한 사실을 보도했지만 누구도 관심을 가지지 않았다. 식약청에 따르면 이들 국가에서는 문제가 되지만 국내는 법령위반을 하지 않아 별다른 조치를 취하지 않는다고 한다. 캐나다와 홍콩 사람들은 알레르기에 약하고 한국 사람들은 알레르기에 강하기 때문에 문제가 없다는 판단을 한 것인지 이해가 되지 않는다.국내법이 부실하고 허점이 많다면 보완을 해야 하고, 롯데제과에 대해서도 현행 법으로는 문제가 없지만 개선을 하도록 조치를 취해야 한다. 종합적으로 보면 제과업의 고민은 원자재 가격이 상승하는데 국민의 식생활과 밀접하게 연관되어 있다고 가격을 함부로 올리지 못하도록 강제하고, 윤리적인 마케팅을 하라고 하고, 원가를 절감하기 위해 고민 없이 사용하던 색소나 첨가물을 안전한 것으로 바꾸라고 하는 등 다양하다.하지만 글로벌 기업들은 소비자나 정부가 강제하기 이전에 스스로 알아서 지킨다. 롯데제과도 공장설비만 늘리려고 하지 말고 창의적인 제품을 만들고 소비자를 먼저 보호하려는 인식을 갖지 않는다면 비전 2018처럼 아시아 1위의 글로벌 기업이 되기 어렵다.- 끝 - 

현재 재계서열 5위로 급부상한 롯데는 제과, 음료, 호텔, 석유화학 등 26개 업종 78개의 계열사를 가지고 있다. 일본에서 검증된 사업 아이템인 제과와 음료를 기반으로 사업을 펼쳤지만 최근 보수적인 경영을 하는 모회사와는 달리 폭발적으로 업종과 계열사를 늘리고 있다.롯데의 사업(business)을 제품(product)구성과 시장(market) 접근 관점에서 진단해 보자. ◇ 아이들 주전부리에서 의류, 금융으로 사업확장롯데라는 이름하면 떠오르는 것은 껌, 과자, 아이스크림이다. 해태, 크라운, 오리온 등과 같은 제과 및 음료회사였지만, 다른 회사들이 외부환경의 변화와 세대교체를 이기지 못하고 망한 것에 비해 오히려 업종 다각화로 성장하고 있다.해태는 본업과 관계없는 전자사업과 2세의 경영능력 부족으로 몰락했고, 크라운과 오리온도 환경변화에 대처하지 못했다. 하지만 롯데는 1990년대 이후 급격한 성장을 거듭하고 있다. 일본 롯데의 방계사업쯤으로 여기던 한국 사업이 오히려 일본 것보다 더 커지고 있다.롯데가 지향하는 사업은 ‘소비재 유통 수직계열화’이고, 다른 기업에 비해 롯데의 장점으로 강하게 작용하고 있다. MB정부의 친기업적 정책을 통해 의류수입 및 판매, 동네 슈퍼마켓 체인, 각종 요식업 프랜차이즈 영역까지 확장하고 있다. 건설 계열사가 직접 쇼핑몰을 짓고, 수입 담당 계열사가 의류와 기타 소비재의 수입까지 전담한다. 수입/제조  도매/소매  쇼핑몰 운영  금융(카드) 등으로 사업을 확장하고 있다.문어발 사업확장은 위험한 경영전략이라는 것은 IMF외환위기 당시 입증됐지만 한국기업은 교훈을 얻지 못했다. 초우량기업조차 부실 계열사의 지급보증과 지원으로 몰락한 사례가 많았다.롯데도 ‘소비재 유통 수직계열화’라는 전략을 취하고 있는 것으로 보이지만 현재의 방식으로 업종을 늘리고 계열사를 확충하는 것은 위험하다. 사업 핵심(core)이 일치하지 않는 확장은 부실의 뇌관을 늘릴 수 있다.특히 롯데가 집착하고 있는 대규모 복합쇼핑몰의 개발은 부동산 투기에 가깝다는 의혹을 받고 있다. 그동안 롯데는 본업보다는 공장부지, 물류창고, 판매점 등 부동산투자로 막대한 이익을 봤다. 유통계열사가 보유한 토지를 건설 계열사가 인수해 오피스텔이나 아파트를 건설하고 분양하는 방식이다.또한 롯데는 그룹 오너 일가와 계열사의 부동산 거래 시 고가매입논란이 그치지 않고 있다.◇ 유행과 정치영향을 타지 않지만 유해성 논란에서 자유롭지 않다롯데 사업의 장점은 유행을 타지 않는 제품의 구성이다. 어린아이 입에 맞는 과자에서부터 아이 어른 할 것 없이 애용하는 껌, 패스트푸드, 여성들의 의류까지 상품군은 다양하다. 기호식품인 식∙음료가 생필품으로 되면서 경기변화에 크게 영향을 받지 않는 것도 롯데 사업의 장점이다.롯데백화점, 롯데호텔은 일본 롯데와 연계해 관광객을 확보하기 때문에 한국 경제영향을 적게 받는다. 롯데의 제품은 소비재라 인프라 사업과는 달리 정치적 영향에서 자유로운 편이다. 식∙음료 제조/유통사업은 위생과 일부 법규만 준수하면 광고를 통해 소비자에게 직접 다가갈 수 있다.인프라, 건설 등의 사업을 하는 현대, 삼성, LG, SK 등과 달리 정권과 밀착할 필요가 없다. 다른 대기업 총수들이 정치변혁기마다 검찰에 불려가고 구속되었던 것과 비교된다. 유행을 타지는 않지만 유해성 논란, 건강에 대한 인식제고 등은 제품의 위협요인이다.과자나 음료에 넣는 각종 화학첨가물, 탄산음료, 패스트푸드의 유해성 논란이 일고 있다. 화학첨가물은 아이들 학습집중을 방해하고, 성조숙증을 유발한다. 미국, 영국, 프랑스 등 선진국에서는 공공장소, 학교 등에서 과자나 음료의 자동판매기 설치를 금지하고 학교급식에서 탄산음료를 추방하고 있다.국내 일부 시사프로그램이 이 문제를 다루었지만 여론형성에는 실패했다. 유관 시민단체가 지속적인 조사를 하고 있지만 기업과 정부의 지원이 없는 한 명확하게 인과관계를 밝히기는 어려울 것으로 본다. 개인적으로 소화와 입 냄새 제거에 도움이 된다고 껌을 애용했지만 몇 년 전 ‘껌을 제조하는 과정’ 동영상을 본 후 더 이상 씹지 않는다. 2012년 3월 동서식품과 남양유업은 커피믹스에 포함된 합성첨가물‘카제인나트륨’때문에 신경전을 벌였다. 동서식품이 성분표시를 허위로 한 제품을 광고하면서 최고 인기 스포츠스타인 김연아를 모델로 기용해 논란을 더욱 키웠다.정부당국이 몸에는 무해하지만 유해성여부를 검증하지 못한 식품첨가물은 수백 종이 넘는다. 선진국은 사용하지 못하도록 통제하지만 후진국은 원가가 낮다고, 유해성이 입증되지 않았다고 사용한다. 국민들이 건강에 대한 관심이 높아지면서 앞으로 식품첨가물에 대한 논란은 늘어날 것이라고 본다. 동서식품과 남양유업처럼 경쟁사끼리 마케팅전쟁을 벌이면서 업체끼리만 공유하던 영업비밀이 공개될 가능성도 높다.과자의 제품포장이나 음료수의 용기에 빼곡하게 명시된 첨가물의 용도와 유해성 여부를 소비자가 알 수 있도록 법적으로 제도화해야 한다. ◇ 탁월한 마케팅과 높은 서비스정신은 롯데의 핵심경쟁력소비재기업 모두 공중파방송을 통해 광고를 잘 하지만, 롯데는 마케팅 능력에서 더욱 두드러진다. 미스코리아 선발대회를 뛰어 넘는 미스롯데 선발대회를 했고, 이를 마케팅에 적극적으로 활용했다.5대 전략과제 중 브랜드 경영, 고객 심층 이해는 마케팅에 해당된다. 특히 고객을 잘 이해하겠다는 자세는 소비재 유통기업 롯데의 특성과 핵심경쟁력을 가장 잘 파악한 것이라고 본다. 롯데의 서비스 품질(quality)은 경쟁사뿐만 아니라 국내 어떤 기업과도 비교를 불허한다. 일본에서 출발한 롯데는 일본문화를 많이 수용해 발전시켰다는 평가를 받는데 이중 가장 두드러진 것이 서비스이다. 세계에서 가장 친절한 민족이라고 불리는 일본인들의 장점을 잘 받아들인 것이 서비스정신이다.도우미로 대표되는 서비스는 인권침해, 저가 노동력 착취논란에도 불구하고 롯데의 아이콘이 되었다. 롯데의 어떤 매장을 가도 밝게 웃는 친절한 도우미가 있다. 롯데의 서비스정신은 고급제품을 판매하는 호텔이나 백화점뿐만 아니라 패스트푸드점인 롯데리아, 편의점인 세븐일레븐도 예외가 아니다. 롯데리아가 맥도날드, 버거킹 등 공룡 외산 패스트푸드 업체가 즐비한 시장에서 약진한 비결은 알바로 통칭되는 예쁜 여학생 아르바이트생 덕분이다. 개별 점포는 영업지역 주변의 중∙고 여학생 중 가장 예쁜 여학생을 알바로 고용해 학생고객을 확보한다.성(性)의 상품화 논란이 없는 것은 아니지만 여성의 미모와 서비스가 유통업체의 핵심경쟁력이라는 사실은 누구도 부인하지 못한다. 롯데는 불친절한 국내 소매유통업체나 다른 기업의 서비스수준을 상향 평준화시킨 일등공신이다.롯데의 서비스 수준은 친절 서비스로 대표되는 항공사보다 더 우월하다. 아마도 국내 경쟁사들이 단기간에 뼈 속까지 친절함이 배여 있는 롯데의 서비스마인드를 따라잡기는 어려울 것이므로 당분간 롯데의 핵심 경쟁력은 유지될 것이라 판단된다.◇ 파격적인 마케팅으로 사업파트너의 불만을 촉발시켜‘넘치는 것이 부족한 것만 못하다’는 과유불급(過猶不及)이라는 말이 있다. 롯데의 마케팅능력이 탁월하고 고속성장의 핵심비결이라고 했지만 최근 몇 가지 논란을 보면 과유불급이 자연스럽게 떠 오른다.롯데마트가 치킨을 반값에 판매하자 동네 치킨 집들이 들고 일어났다. 너무 싸게 팔아 ‘통 큰’치킨이라고 언론의 조명을 받기도 했다. 세븐일레븐이 골목상권 무차별 진입하자 동네 슈퍼마켓들이 불매운동을 시작한다.조금 더 황당한 일은 최근 롯데 등이 주도하는 ‘아이스크림 정가제’이다. 동네 슈퍼에 가면 보통 아이스크림을 50%할인된 금액에 팔아 기분 좋게 사 먹었다. 50%할인에도 꼼수가 있었다고 한다. 아이스크림 가격을 부풀려서 표시하고, 50% 할인해서 팔아도 충분한 마진이 남는 금액에 공급했다는 것이다. 이제는 50%할인해 팔던 가격을 정가로 표시하자는 것이다. 롯데가 롯데마트와 같은 자사 편의점의 경쟁력을 키우기 위해 슈퍼마켓에게 불리한 마케팅 정책을 펼친다는 의심을 받고 있다.실제 편의점은 아이스크림을 정가로만 판매하기 때문에 ‘바가지를 쓴다’는 느낌이 든 것이 사실이다. 슈퍼마켓은 아이스크림을 소위 말하는‘로스 리더(loss leader, 일명 미끼상품)’로 고객을 유치하면서 편의점과 경쟁을 하고 있다. 기업을 확장하고, 계열사를 돕기 위해 공격적인 마케팅을 하는 것은 좋은데, 문제는 그 피해가 자사의 사업파트너(business partner)의 이익을 침해하고 있는 것이다. 동네 슈퍼마켓은 롯데의 껌, 과자, 음료, 아이스크림, 술 등 대부분의 제품을 판매해주는 주요 창구역할을 한다. 동네 치킨집도 하다 못해 롯데의 음료수를 팔아준다.현재 이들의 구매력(bargaining power)이 롯데의 계열사나 자체 유통채널보다 더 크다는 점도 무시하기 어렵다. 현재 200만 자영업자의 불매운동이 확산되면서 롯데 계열사의 매출이 감소하고 있다.롯데가 명확한 전략(strategy)없이 눈 앞의 이익만을 위해 좌충우돌(左衝右突) 하고 있다고 전문가들은 지적한다. 신동빈 회장이 외형성장을 주문하면서 월급쟁이 경영진이 기업윤리에 대한 고민 없이 성과만 내려고 하는 것이다.아무리 롯데가 탄탄한 재무구조와 현금동원력을 바탕으로 유통시장을 지배한다고 자만하지만 사업 파트너들의 협조 없이는 생존이 불가능하다는 사실을 인지해야 한다.- 계속 - 

CJ의 성과(performance)는 기존의 사업보다는 새롭게 시작한 유통, 엔터테인먼트에서 두드러지게 나타난다. 홈쇼핑이 기대 이상의 성과를 내고 있으며, 유선방송채널, 게임, 영화, 극장사업 등도 지속적인 성장을 하고 있다.대부분의 내수업종이 경기불황으로 인한 소비감소, 소득 양극화, 원자재 가격의 상승 등 대내∙외적 악재 때문에 침체된 것과 대조적이다. 기업이 이익을 내지 않고 생존할 수 없고 위험을 관리하지 않고 안전(security)을 보장받을 수 없기 때문에 성과는 매운 중요한 요소에 해당된다. CJ가 성과를 지속하기 위해 건전한 이익(profit)을 어떻게 달성할 것인지, 현재 대두되고 있는 다양한 위험(risk)을 어떻게 관리해야 하는지에 대해 몇 가지 제언을 하고자 한다. ◇ 수익성 있는 성장을 추구하기 위해 가치경영, 성과주의 도입과거 고도 성장기에는 매출 위주의 양적 성장을 중시했지만 현재 저성장기에는 이익 위주의 질적 성장에 초점을 맞춰야 한다. CJ는 저부가가치 식료품의 가공, 소비재 유통 위주 사업에 집중했던 것에서 고수익 위주의 엔터테인먼트, 복합유통, 산업물류 등으로 사업을 확장하고 있다. 사업 포트폴리오 구조의 변화관리를 위해 가치경영(value management)과 선진 성과관리(performance management) 시스템을 도입하고 있다. 가치경영이란 용어는 명확한 개념정의가 어렵고, 가치를 측정∙평가하는 기준이 무엇인지에 따라 경영전략이 달라진다. 가치의 종류는 장∙단기 가치, 유∙무형의 가치, 경제∙비경제적 가치 등이 있다. 가치경영에서 기업이 제시하는 가치가 단순해야 이해관계자를 쉽게 설득할 수 있으며, 성공확률이 높아진다. CJ의 가치경영은 ‘수익성(profitability)’을 내세우며 일반적인 의미의 이익(profit)개념을 가치로 보고 있는 것으로 보인다. 장기적인 관점도 아니고 단기적 관점을 중시하고, 무형보다는 유형의 가치를, 비경제보다는 경제적으로 측정 가능한 가치를 중시한다는 점에서 단순하다. 이해는 쉽지만 지속가능성장(sustainable growth) 측면에서 본다면 부정적이다.국내 기업이 선택하는 ‘성과주의’도 단순하다. ‘신상필벌(信賞必罰)’을 외치지만 잘한 것에 대한 상은 없고 실수에 대한 벌칙은 있는 성과주의라는 비난을 받는다.성과주의가 부정적인 인식을 받는 또 다른 이유는 ‘상후하박(上厚下薄)’때문이다. 오너나 최고경영자의 경영실패에 대해서는 너그럽고, 임직원의 성과부진은 가혹한 문책인사로 귀결된다. 성과주의라는 좋은 단어가 한국 기업에서 진정한 의미로 정착되지 못하고 구성원으로부터 불신을 받는 이유다.CJ도 이런 논란에서 자유롭지 못하다. 게임, 영화, 스포츠 등의 엔터테인먼트분야에서 공격적인 경영을 하고 있지만 영화와 극장사업이 포화상태로 정체되어 있다는 평가를 받고 있다.시장환경의 제약성으로 인해 성과주의라는 카드로 임직원을 독려하지만 의도한 실적을 내기 어렵다. 성과주의를 제도적으로 정착시키기 위해서는 균형성과지표를 개발해야 한다. 최근 많은 논의가 되고 있는 BSC(Balanced Scorecard)도 한국실정에 적합한 지표만 개발한다면 기업 내부 성과주의 정착에 큰 도움이 된다. 현재 CJ 내부에서 이해하고 추진하는 성과주의 시스템으로는 구성원의 적극적인 동참을 이끌어내지 못한다. 구호로만 성과주의를 외치지 말고 내부 구성원의 합의(consensus)를 반영한 제도여야 한다. ◇ 단순 가공, 유통만으로 고수익을 내는데 한계현재의 단순한 가공/유통으로 이익을 늘리는데 한계가 있다. CJ의 매출과 영업이익을 보면 2010년 11조 매출에 영업이익 8천억, 2011년은 13조 매출에 영업이익 9천억을 시현했다.매출액의 증가에 비해 이익률은 낮아지고 있으며, 당기 순이익도 7,900억에서 7,300억으로 매출증가와는 반대로 감소했다. M&A를 위한 차입금도 급격하게 늘어나고 있으며, 이에 따라 부채비율도 점증하고 있어 재무구조에 대해 우려를 낳고 있다.엔터테인먼트와 미디어 사업의 핵심 기업인 CJ E&M의 경우만 봐도 실속은 빈약하다. CJ E&M은 ‘방송, 음악, 영화, 공연, 게임 등 다양한 미디어 콘텐츠와 플랫폼 서비스를 통해 문화 트렌드를 리드하는 아시아 No.1 콘텐츠 기업’을 지향하고 있다.매출의 50%는 수익성은 낮은 유선사업자에서 나온다. 매출비중이 낮은 유선방송에서 수익성을 높이기 위해 독과점전략을 추진하고 있다. 2010년 오리온그룹의 온미디어를 인수하면서 매출액이 전체시장의 33%의 수준에 근접하자 한도를 36%로 높이고, 단계적으로 49%까지 허용하도록 방송통신위원회(이하 방통위)가 시행령을 개정하도록 요구하고 있다.케이블 TV가입자 한도도 전체의 1/3수준인 340만에서 700만 명까지 늘리라고 한다. 중소 채널사업자 대부분은 이 요구를 반대하고 정부도 쉽게 결정을 내리지 못하고 있다.또한 2012년 7월 현재 오뚜기, 풀무원 등 대기업을 포함해 CJ도 서민 식생활과 밀접하게 연관되어 있는 계란 가격 폭리로 비난을 받고 있다. 2010년 말 조류인플루엔자(AI)로 인해 닭 살처분이 많아졌다는 이유로 2011년 4월경 가격을 인상했다.그러나 2012년 들어 닭 사육 두수가 늘어나면서 초과 공급이 되었고 계란의 도매가격이 폭락하였음에도 불구하고 CJ 등 대기업들은 가격을 고수하고 있다. 가격을 올릴 때는 시장에 변화에 재빠르게 대응하고, 내릴 때는 다른 비용요인이 있다고 핑계를 댄다. 현재 CJ가 주력으로 하고 있는 식자재 가공 & 유통 등의 영역에서 독과점강화, 원자재 수입가격 담합 등 시장을 왜곡하지 않고 높은 이익을 보장받기 어렵다. 유통을 신유통이라고 하고, 단순 발효사업을 바이오산업이라고 지칭한다고 자연스럽게 높은 마진이 나는 것은 아니다. 본질적인 처방을 해야 한다.규모의 경제를 확보하기 위해 소규모 유통기업, 유선방송사업자, 대규모 물류기업을 M&A를 하는 것도 오히려 수익성을 침해할 가능성이 높다. ◇ 일관된 기업문화 확립실패가 가장 위험하다CJ의 위험은 전방위적 무차별 영역확장과 이로 인한 일관된 기업문화 확립의 실패에 있다. 삼성의 관리문화에서 도전과 창의의 기업문화로 전이되고 있지만 완성 단계는 아니다.외형적으로 엔터테인먼트 사업영역에서 괄목할만한 성과를 내고 있지만 캐더링과 식당체인을 운영하는 푸드빌, 푸드시템즈, 물류를 하는 GLS, IT를 하는 시스템즈 등은 현재 CJ의 기업문화의 장점인 도전과 창의가 두드러지지 않고 있다. CJ가 모그룹이자 물류의 주요 고객인 삼성과 직접대결을 하는 모험을 하면서 대한통운을 인수하였지만 기업문화를 통합해 시너지(synergy)를 낼 수 있을지 의문이다. 대한통운이라는 기업이 보수적인 사업성향과 강한 노조를 갖고 있어 도전과 창의의 CJ기업문화와 상충된다.대한통운이 갖고 있는 대규모 자산은 매력적이지만 기업문화 통합에 실패한다면 대한통운을 삼켰다가 혼이 난 금호그룹의 전철을 밟을 가능성이 높다.기업문화 전문가들은 금호의 M&A전략도 미숙했지만, 80년이 넘는 역사를 가진 대한통운의 강한 기업문화를 포용하지 못한 것이 결정적인 요인으로 본다. CJ라고 이런 문제점을 쉽게 극복할 수 있다고 보기 어렵다.대한통운 외에도 오쇼핑 등 새로 인수한 기업들도 CJ의 기업문화가 성공적으로 이식되었다고 보기 어렵다. CJ와 같은 신생기업들이 일관성이 없는 사업다각화를 추진하면서 무리하게 M&A를 하기 전에 기업문화 통합가능성을 먼저 측정해야 한다. 기업문화 통합의 어려움은 일관성이 없는 문어발 사업확장을 하는 국내 대기업에서 모두 나타나는 현상으로 CJ만의 문제는 아니지만 과거의 문화를 버리고 새로운 문화를 도입하는 과정이라는 점에서 안타까움이 든다. 새로운 문화 컨셉에 맞는 사업을 추진한다면 훌륭한 실적을 보장받을 수 있다는 점에서 하나의 기업문화 창달에 관심을 기울여야 한다는 것이다. CJ가 최근 새로운 기업문화로 내실성장을 한 것은 분명하다. 그러나 현재처럼 새로운 기업문화와 조화되지 않는 기업을 M&A하고, 말로는 도전과 창조를 하지만 실질적으로는 관행의 답습과 담합을 한다면 ‘속 빈 강정’이 될 것이다.CJ의 계열사별로 이런 현상이 너무 확연하게 차이가 나는 것을 목격하면서 안타까움이 절로 든다. 광고나 구호와 현장은 천양지차(天壤之差)라는 사실을 확인하게 되면서 최고 경영진의 기업문화 창달과 실천의지가 중요함을 다시 한번 더 실감하게 된다.- 계속 -