[기업문화] 1편 대기업 10. STX 기업문화 (6) 시스템-경영도구와 운영... 소수의 인력이 의사결정을 주도하면 시스템경영은 요원
지식경영과 정보경영을 위한 시스템을 구비... 운영효율성보다는 본원적인 경쟁력을 확보하라
2013-03-25
국내대기업의 기업문화를 진단하면서 가장 취약하게 평가된 부문이 시스템(System)이다. 1위 기업인 삼성조차도 하드웨어 시스템에 대한 투자는 늘리지만 정작 중요한 시스템의 소프트웨어에 대한 투자는 소홀히 하고 있다.
관료조직의 전매특허인 전형적인 전시행정이 대기업에서도 발생하고 있는 셈이다. STX의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 5번째 DNA인 시스템을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.
◇ 지식경영과 정보경영을 위한 시스템을 구비
STX의 ‘S’가 ‘System’을 의미하고 시스템경영을 확립하기 위해 2011년 STX 미래연구원을 설립했다. 해외 법인, 지사를 글로벌 네트워크로 연결해 역량을 강화하고 계열사간 시너지를 극대화하려는 목표를 갖고 있다. STX가 다른 기업에 비해 차별화된 시스템을 보유하고 있지는 않지만 외부적으로 소개된 몇 가지 시스템을 살펴보자.
주요 계열사 중 하나인 STX팬오션의 전사 경영혁신시스템(SAIMS, STX PanOcean Advanced & Integrated Management System), SDS(Strategic Decision System) 등이 있다. SAIMS는 지식경영시스템(KMS)으로서 정보창고역할을 한다. 2007년 개발됐으며 STX팬오션이 축적한 각종 정보와 노하우를 담고 있다.
SAIMS는 전략경영, 의사결정, 영업/운항, 재무관리, 인력개발 등 5개 카테고리로 구성돼 있으나 핵심은 영업/운항부문이다. 그동안 거래한 고객정보와 운항관련 정보가 모두 포함돼 있다. 임원들이 중요한 정보를 의사결정에 활용할 수 있도록 SAIMS에 핫라인(hot line) 코너도 있다고 한다.
STX팬오션의 다른 시스템은 SDS(Strategic Decision System)이다. 전세계 법인/지사에 근무하는 직원, 본사 직원들이 업무에 관련된 각종 정보를 수집해 활용할 수 있도록 하는 시스템이다. 시황예측시스템이라고도 하는데, 주요 의사결정을 위한 정보로 활용된다.
STX팬오션이 영업을 하고 있는 벌크선용 화물의 물동량을 파악하고, 배의 운항계획을 수립하는데 도움이 된다. 그룹 차원의 월례통합 시황회의도 SDS에 올라온 정보를 바탕으로 진행된다. 국가정보전략연구소가 소개하고 있는 글로벌정보관리전략(GIMS)와 유사한 개념으로 접근하고 있는 것으로 보인다.
첩보수집과 보고과정은 동일하지만, 차이점은 분석과 보고서작성체계다. 정보에 대한 개념조차 정립되지 않은 기업에 비하면 좋은 시도를 하고 있는 것으로 보인다.
시스템은 도입의사결정보다는 활용도에 따라 가치가 달라진다. STX팬오션가 운용하고 있는 시스템인 SAIMS, SDS도 마찬가지다. SAIMS는 국내 공기업/사기업 대부분이 도입해 운용하고 있는 KMS와 차이점이 없다.
대부분의 조직에서 도입한 KMS는 실패했다. 국내에서 유일하게 성공한 것으로 평가 받는 KMS가 삼성 SDS에서 운영하고 있는 ‘아리샘’이다.
만약 SAIMS가 STX의 주장처럼 기업의 의사결정에 매우 유용하다면 시스템의 차이보다는 시스템에 담긴 정보가 가치가 있어 활용도가 높기 때문이다. SDS도 파일공유나 게시판과 차이가 없을 것으로 판단된다.
STX는 지식경영과 정보경영을 하기 위한 시스템을 구비하고 있다. 지식경영은 직원들의 자발적인 참여를 끌어내는 것이 성공여부를 결정한다. 정보경영도 가치 있는 정보가 데이터베이스 뱅크에 모여야 활용도가 높아진다.
대부분의 조직에서는 가치 있는 정보는 개인의 컴퓨터에 사장되고, 활용가치가 낮은 쓰레기정보만 데이터베이스에 저장된다. STX의 경영현황을 보면 주장처럼 지식경영과 정보경영이 그다지 활성화되었다고 판단하기는 어렵다. 직원 개개인에게 업무활용도가 높은 가치 있는 정보를 제공하겠다는 조직의 의지도 중요하다.
◇ 소수의 인력이 의사결정을 주도하면 시스템경영은 요원
소위 말하는 STX 신화에 관련된 기사나 이야기를 들어 보면 강덕수 회장의 능력과 소수 몇몇 인력의 활약상은 놀랍다. 신생기업이 조직도 제대로 없는데, 대규모 M&A를 연거푸 성공시켰다는 미담이 주류를 이룬다.
조직이 없어 강덕수 회장과 몇몇 경험 있는 직원이 TFT를 구성해 M&A를 주도했다고 한다. 관련 인원을 최소화했기 때문에 기존 조직에 새로운 업무부담을 주지 않는다는 것이다. 장점으로 소개했지만, 오히려 조직의 역량부족을 드러낸 것이라고 볼 수 있다.
소수 정예로 팀을 구성해 M&A를 진행한 것은 시스템경영의 결정체가 아니라 현장형 리더십의 발휘에 불과하다. 국내 경영자 대부분은 시스템경영에 대해서도 이해도가 낮다. 몇 명이 모여서 나름 역할(role)을 배분하면 다 되는 줄 안다.
조직이 작거나 업무가 복잡하지 않을 때는 시스템이 없어도 됐지만 재계서열 10위권의 대기업으로 성장한 STX는 시스템을 구비하지 못하면 우왕좌왕할 수 밖에 없다. 소수의 엘리트가 모여 추진한 M&A가 결과론적으로 보면 그다지 성공적이지 못했다.
STX가 또 다른 장점으로 내세우는‘속도경영’도 회장 개인이 주도하는 보고체계에 불과하다고 평가절하하는 전문가가 많다. 아침에 한 지시결과를 저녁에 보고받는 것이 속도경영이라고 여기기도 한다. 아침형 인간이 성공한다고 주장하며 회장이 아침 7시에 출근하면 임원은 6시에 출근하고 직원들은 5시에 출근해야 한다.
‘현장중심경영’도 장점으로 꼽히고 있지만, 역설적으로 조직 내에 업무체계가 정립되지 않았다는 것을 반증한다. 삼성의 이건희 회장이 7∙4제를 경영혁신활동으로 추진했지만 역효과만 내다가 사라진 사례도 있다.
속도경영이든 현장중심경영이든 모든 직원의 역할이 적절하게 배분돼야 하고, 업무를 수행하기 위해 필요한 시간이 주어져야 한다. 전략기획이나 고난이도의 R&D부문을 제외하면 대기업 업무가 창의적이거나 복잡하지 않기 때문에 일정수준의 지적 능력만 있으면 대부분 수행 가능하다. 시스템경영의 요체는 누가 해도 일정 수준이상의 성과를 낼 수 있도록 업무처리절차가 규정돼 있어야 하고, 그 결과를 평가하고 보완하는 시스템을 구비해야 한다는 것이다.
STX도 제대로 된 시스템경영을 정착시키기 위해서는 권한의 위임, 업무처리절차 정의, 시스템의 정비를 해야 한다. 회장이나 임원의 역량이 뛰어난 것은 이해하지만 권한이나 역할이 상층부에 치우치면 조직역량은 오히려 약화된다.
기업을 며칠 운영하다 팔 것이 아니라면 마음의 여유를 갖고 시스템측면을 고민해야 한다. 조직의 역량을 키우는 것도 시스템에서 출발해야 한다. 경영자는 자신의 한계를 인정하고, 조직의 힘을 믿어야 경영위기를 최소화할 수 있다.
◇ 운영효율성보다는 본원적인 경쟁력을 확보하라
최근 산업현장에서 각종 가스유출, 시설폭발, 화재 등의 사고가 끊이지 않고 일어나 불안감을 증폭시키고 있다. 왜 유독 최근에 이런 일이 다발(多發)하고 있는 것일까?
봄철이라서 사고가 많이 나는 것도 아니고, 갑자기 직원들의 근무기강이 해이해져 그런 것도 아니다. 기업들이 새로운 설비에 대한 투자는 하지 않고, 이미 투자된 설비를 활용해 이익만 추구했기 때문이다. 한국인들은 손재주도 뛰어나고 요령도 좋아 같은 설비/시스템이라도 더 높은 운영효율을 낸다.
몇 년 전부터 한국경제의 화두가 샌드위치경제, 너트크랙커(nut cracker)형국이나 하는 것이었다. MB정부 기간 동안 정부의 고환율정책으로 인해 대기업의 수출이 호조를 보였지만 원가절감이나 기술개발로 인한 경쟁력 제고와는 연관성이 낮다. 환율효과에 기대 좋은 세월을 그냥 흘러 보냈다.
환율효과로 벌어들인 이익을 기술개발이나 설비교체에 투자해야 했지만 그런 기업은 거의 없다. 오히려 쓸모 없는 계열사를 늘리고, 오너의 지분을 늘리는데 아까운 돈을 허비했다.
STX도 2000년대 초반 해운과 조선업의 호황으로 벌어들인 돈을 부실 계열사를 늘리는데 사용하지 말고, 기술개발이나 부채를 줄이는데 활용했어야 했다. 있는 설비를 운용하고, 저가의 인력만으로 단순조립을 주력으로 하던 국내 조선사들이 한결같이 어려움에 처해진 것도 비슷한 이유다. 중국의 정부가 자국의 조선산업을 발전시키기 위해 재정지원을 늘리고, 조선사들은 저가의 노동력을 기반으로 가격경쟁력을 확보해 수주를 싹쓸이 해가고 있다.
1990년대 한국의 조선사들이 일본의 조선사를 공격했던 동일한 방법이다. 일본은 저부가가치 선박은 한국에 빼앗겼지만 핵심부품이나 고부가가치 영역은 아직도 장악하고 있다.
현재 중국과의 무차별 경쟁으로 정신을 못 차리고 있는 한국과는 차이가 있다. 열심히 배를 만들어도 기술로열티나 부품가격으로 이윤의 대부분을 빼앗긴다.
해양플랜트나 LNG선 등 고부가가치 영역으로 사업의 중심을 옮기고 있지만 핵심기술은 선진국에 의존해야 한다. 국내 기업들은 대부분 환차익에 재미를 붙이고, 인건비를 깎아 이윤을 내며 기술개발에는 관심이 없다.
외부환경이 너무 어려워 STX가 위기를 극복하는데 시간이 소요될 가능성이 높다. 늦다고 생각할 때가 가장 빠른 때라는 말이 있다. 조직과 설비의 운영효율성만 주장하지 말고, 본원적인 경쟁력을 확보해야 한다. 소수의 직원이나 회장에 대한 의존도를 낮출 수 있도록 조직을 시스템화해야 한다.
직원은 기업의 비전이나 목표설정에 자신의 의견이 반영되었다고 느낄 때 최선을 다한다. 시스템경영은 모두 직원이 한 마음 한 뜻으로 일치단결해 사업의 방향을 정하고, 의사결정에 참여해야 이룰 수 있다.
- 계속 -
관료조직의 전매특허인 전형적인 전시행정이 대기업에서도 발생하고 있는 셈이다. STX의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 5번째 DNA인 시스템을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.
◇ 지식경영과 정보경영을 위한 시스템을 구비
STX의 ‘S’가 ‘System’을 의미하고 시스템경영을 확립하기 위해 2011년 STX 미래연구원을 설립했다. 해외 법인, 지사를 글로벌 네트워크로 연결해 역량을 강화하고 계열사간 시너지를 극대화하려는 목표를 갖고 있다. STX가 다른 기업에 비해 차별화된 시스템을 보유하고 있지는 않지만 외부적으로 소개된 몇 가지 시스템을 살펴보자.
주요 계열사 중 하나인 STX팬오션의 전사 경영혁신시스템(SAIMS, STX PanOcean Advanced & Integrated Management System), SDS(Strategic Decision System) 등이 있다. SAIMS는 지식경영시스템(KMS)으로서 정보창고역할을 한다. 2007년 개발됐으며 STX팬오션이 축적한 각종 정보와 노하우를 담고 있다.
SAIMS는 전략경영, 의사결정, 영업/운항, 재무관리, 인력개발 등 5개 카테고리로 구성돼 있으나 핵심은 영업/운항부문이다. 그동안 거래한 고객정보와 운항관련 정보가 모두 포함돼 있다. 임원들이 중요한 정보를 의사결정에 활용할 수 있도록 SAIMS에 핫라인(hot line) 코너도 있다고 한다.
STX팬오션의 다른 시스템은 SDS(Strategic Decision System)이다. 전세계 법인/지사에 근무하는 직원, 본사 직원들이 업무에 관련된 각종 정보를 수집해 활용할 수 있도록 하는 시스템이다. 시황예측시스템이라고도 하는데, 주요 의사결정을 위한 정보로 활용된다.
STX팬오션이 영업을 하고 있는 벌크선용 화물의 물동량을 파악하고, 배의 운항계획을 수립하는데 도움이 된다. 그룹 차원의 월례통합 시황회의도 SDS에 올라온 정보를 바탕으로 진행된다. 국가정보전략연구소가 소개하고 있는 글로벌정보관리전략(GIMS)와 유사한 개념으로 접근하고 있는 것으로 보인다.
첩보수집과 보고과정은 동일하지만, 차이점은 분석과 보고서작성체계다. 정보에 대한 개념조차 정립되지 않은 기업에 비하면 좋은 시도를 하고 있는 것으로 보인다.
시스템은 도입의사결정보다는 활용도에 따라 가치가 달라진다. STX팬오션가 운용하고 있는 시스템인 SAIMS, SDS도 마찬가지다. SAIMS는 국내 공기업/사기업 대부분이 도입해 운용하고 있는 KMS와 차이점이 없다.
대부분의 조직에서 도입한 KMS는 실패했다. 국내에서 유일하게 성공한 것으로 평가 받는 KMS가 삼성 SDS에서 운영하고 있는 ‘아리샘’이다.
만약 SAIMS가 STX의 주장처럼 기업의 의사결정에 매우 유용하다면 시스템의 차이보다는 시스템에 담긴 정보가 가치가 있어 활용도가 높기 때문이다. SDS도 파일공유나 게시판과 차이가 없을 것으로 판단된다.
STX는 지식경영과 정보경영을 하기 위한 시스템을 구비하고 있다. 지식경영은 직원들의 자발적인 참여를 끌어내는 것이 성공여부를 결정한다. 정보경영도 가치 있는 정보가 데이터베이스 뱅크에 모여야 활용도가 높아진다.
대부분의 조직에서는 가치 있는 정보는 개인의 컴퓨터에 사장되고, 활용가치가 낮은 쓰레기정보만 데이터베이스에 저장된다. STX의 경영현황을 보면 주장처럼 지식경영과 정보경영이 그다지 활성화되었다고 판단하기는 어렵다. 직원 개개인에게 업무활용도가 높은 가치 있는 정보를 제공하겠다는 조직의 의지도 중요하다.
◇ 소수의 인력이 의사결정을 주도하면 시스템경영은 요원
소위 말하는 STX 신화에 관련된 기사나 이야기를 들어 보면 강덕수 회장의 능력과 소수 몇몇 인력의 활약상은 놀랍다. 신생기업이 조직도 제대로 없는데, 대규모 M&A를 연거푸 성공시켰다는 미담이 주류를 이룬다.
조직이 없어 강덕수 회장과 몇몇 경험 있는 직원이 TFT를 구성해 M&A를 주도했다고 한다. 관련 인원을 최소화했기 때문에 기존 조직에 새로운 업무부담을 주지 않는다는 것이다. 장점으로 소개했지만, 오히려 조직의 역량부족을 드러낸 것이라고 볼 수 있다.
소수 정예로 팀을 구성해 M&A를 진행한 것은 시스템경영의 결정체가 아니라 현장형 리더십의 발휘에 불과하다. 국내 경영자 대부분은 시스템경영에 대해서도 이해도가 낮다. 몇 명이 모여서 나름 역할(role)을 배분하면 다 되는 줄 안다.
조직이 작거나 업무가 복잡하지 않을 때는 시스템이 없어도 됐지만 재계서열 10위권의 대기업으로 성장한 STX는 시스템을 구비하지 못하면 우왕좌왕할 수 밖에 없다. 소수의 엘리트가 모여 추진한 M&A가 결과론적으로 보면 그다지 성공적이지 못했다.
STX가 또 다른 장점으로 내세우는‘속도경영’도 회장 개인이 주도하는 보고체계에 불과하다고 평가절하하는 전문가가 많다. 아침에 한 지시결과를 저녁에 보고받는 것이 속도경영이라고 여기기도 한다. 아침형 인간이 성공한다고 주장하며 회장이 아침 7시에 출근하면 임원은 6시에 출근하고 직원들은 5시에 출근해야 한다.
‘현장중심경영’도 장점으로 꼽히고 있지만, 역설적으로 조직 내에 업무체계가 정립되지 않았다는 것을 반증한다. 삼성의 이건희 회장이 7∙4제를 경영혁신활동으로 추진했지만 역효과만 내다가 사라진 사례도 있다.
속도경영이든 현장중심경영이든 모든 직원의 역할이 적절하게 배분돼야 하고, 업무를 수행하기 위해 필요한 시간이 주어져야 한다. 전략기획이나 고난이도의 R&D부문을 제외하면 대기업 업무가 창의적이거나 복잡하지 않기 때문에 일정수준의 지적 능력만 있으면 대부분 수행 가능하다. 시스템경영의 요체는 누가 해도 일정 수준이상의 성과를 낼 수 있도록 업무처리절차가 규정돼 있어야 하고, 그 결과를 평가하고 보완하는 시스템을 구비해야 한다는 것이다.
STX도 제대로 된 시스템경영을 정착시키기 위해서는 권한의 위임, 업무처리절차 정의, 시스템의 정비를 해야 한다. 회장이나 임원의 역량이 뛰어난 것은 이해하지만 권한이나 역할이 상층부에 치우치면 조직역량은 오히려 약화된다.
기업을 며칠 운영하다 팔 것이 아니라면 마음의 여유를 갖고 시스템측면을 고민해야 한다. 조직의 역량을 키우는 것도 시스템에서 출발해야 한다. 경영자는 자신의 한계를 인정하고, 조직의 힘을 믿어야 경영위기를 최소화할 수 있다.
◇ 운영효율성보다는 본원적인 경쟁력을 확보하라
최근 산업현장에서 각종 가스유출, 시설폭발, 화재 등의 사고가 끊이지 않고 일어나 불안감을 증폭시키고 있다. 왜 유독 최근에 이런 일이 다발(多發)하고 있는 것일까?
봄철이라서 사고가 많이 나는 것도 아니고, 갑자기 직원들의 근무기강이 해이해져 그런 것도 아니다. 기업들이 새로운 설비에 대한 투자는 하지 않고, 이미 투자된 설비를 활용해 이익만 추구했기 때문이다. 한국인들은 손재주도 뛰어나고 요령도 좋아 같은 설비/시스템이라도 더 높은 운영효율을 낸다.
몇 년 전부터 한국경제의 화두가 샌드위치경제, 너트크랙커(nut cracker)형국이나 하는 것이었다. MB정부 기간 동안 정부의 고환율정책으로 인해 대기업의 수출이 호조를 보였지만 원가절감이나 기술개발로 인한 경쟁력 제고와는 연관성이 낮다. 환율효과에 기대 좋은 세월을 그냥 흘러 보냈다.
환율효과로 벌어들인 이익을 기술개발이나 설비교체에 투자해야 했지만 그런 기업은 거의 없다. 오히려 쓸모 없는 계열사를 늘리고, 오너의 지분을 늘리는데 아까운 돈을 허비했다.
STX도 2000년대 초반 해운과 조선업의 호황으로 벌어들인 돈을 부실 계열사를 늘리는데 사용하지 말고, 기술개발이나 부채를 줄이는데 활용했어야 했다. 있는 설비를 운용하고, 저가의 인력만으로 단순조립을 주력으로 하던 국내 조선사들이 한결같이 어려움에 처해진 것도 비슷한 이유다. 중국의 정부가 자국의 조선산업을 발전시키기 위해 재정지원을 늘리고, 조선사들은 저가의 노동력을 기반으로 가격경쟁력을 확보해 수주를 싹쓸이 해가고 있다.
1990년대 한국의 조선사들이 일본의 조선사를 공격했던 동일한 방법이다. 일본은 저부가가치 선박은 한국에 빼앗겼지만 핵심부품이나 고부가가치 영역은 아직도 장악하고 있다.
현재 중국과의 무차별 경쟁으로 정신을 못 차리고 있는 한국과는 차이가 있다. 열심히 배를 만들어도 기술로열티나 부품가격으로 이윤의 대부분을 빼앗긴다.
해양플랜트나 LNG선 등 고부가가치 영역으로 사업의 중심을 옮기고 있지만 핵심기술은 선진국에 의존해야 한다. 국내 기업들은 대부분 환차익에 재미를 붙이고, 인건비를 깎아 이윤을 내며 기술개발에는 관심이 없다.
외부환경이 너무 어려워 STX가 위기를 극복하는데 시간이 소요될 가능성이 높다. 늦다고 생각할 때가 가장 빠른 때라는 말이 있다. 조직과 설비의 운영효율성만 주장하지 말고, 본원적인 경쟁력을 확보해야 한다. 소수의 직원이나 회장에 대한 의존도를 낮출 수 있도록 조직을 시스템화해야 한다.
직원은 기업의 비전이나 목표설정에 자신의 의견이 반영되었다고 느낄 때 최선을 다한다. 시스템경영은 모두 직원이 한 마음 한 뜻으로 일치단결해 사업의 방향을 정하고, 의사결정에 참여해야 이룰 수 있다.
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